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ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Cap. 10
INDICE
INDICE1
Mapa conceptual...2
10 ideas principales..3
Revisin de trminos5
Casos de estudio..6
Caso de localidad...11
Preguntas de verificacin y anlisis15
Preguntas para el profesor.......17
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ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Cap. 10
MAPA CONCEPTUAL PLANEACIN DE LA
CARRERA PROFESIONAL
TAREASPUESTOS
QUE DESEMPEA
CARRERA ACADMICA
PROCESO ESTRICTAMENTE RACIONAL
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
PROGRAMAS
BENEFICIOS
PERMITE COORDINAR LAS ESTRATEGIAS GENERALES DE LA COMPAA CON LAS NECESIDADES PERSONALES
PERMITE EL DESARROLLO DE EMPLEADOS CON POTENCIAL DE INFOMACIN
FACILITA LA UBICACIN PERSONAL
DISMINUYE LA TASA DE ROTACION
SATISFACE LAS NECESIDADES PSICOLOGICAS DEL EMPLEADO
TCNICAS DE INFORMACION
FORMACN PROFESIONAL
INFORMACION ACERCA DE LA PLANEACION DE LA CARRERA PROFESIONAL
ASESORIA PROFESIONAL
AUTOEVALUACIN
EVALUACIN DEL ENTORNO
PROCESO DE ASESORIA
PROFESIONAL
CARRERAS ENPUNTO MUERTO
FACTORES
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
APOYO DEL JEFE INMEDIATO
CONOCIMIENTO DE LAS
OPORTUNIDADES
INTERS DEL EMPLEADO
SATISFACCIN PROFESIONAL
DESARROLLO PROFESIONAL
DESARROLLO DE LA CARRERA
INDIVIDUAL
OBTENCION DE MEJORE NIVELES DE DESEMPEO
RELACIN MAS ESTRECHA CON QUIENES TOMAN DESCICIONES
DESARROLLO DE UN SENTIMIENTO DE LEALTAD A LA ORGANIZACIN
RENUNCIAS
RECURSOS A EXPERTOS EN EL CAMPO
RECURSOS A SUBORDINADOS CLAVE
OPORTUNIDADES DE PROGRESO
EXPERIENCIAS INTERNACIONALES
APOYO DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL AL
DESARROLLO DE LA CARRERA
PROFESIONAL
APOYO DE LA CPULA
RETROALIMENTACIN
CONFIRMAR
EXPLICAR
ORIENTAR
compuesto
es
son
tieneposee
son
pasos
con
con
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Cap. 10
LAS 10 IDEAS PRINCIPALES
La carrera profesional comprende todas las tareas y los puestos en los que el colaborador ha trabajado.
La responsabilidad de la planificacin de la carrera profesional recae sobre el colaborador, se le debe dar
libertad para ello.
Lo que los empleados quieren: Igualdad de oportunidades, Apoyo del jefe inmediato, Conocimiento
de las oportunidades, trabajo interesante.
Entre los beneficios que obtiene la organizacin de la planeacin de la carrera profesional tenemos:
Coordinacion de las estrategias generales de la empresa, Desarrollo del personal, Facil ubicacin internacional,
Disminucion de la tasa de rotacin, Satisfaccion laboral.
La asesora profesional tiene el objetivo de ayudar a los empleados a planear su carrera profesional.
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Cap. 10
La autoevaluacin es calve en la planeacin de la carrera profesional pues permite al colaborador tener en cuenta sus intimas
aspiraciones.
La evaluacin del entorno permite evitar el peligro de ignorar factores que afecten el
cumplimiento de la carrera planeada.
Se debe de tener mucho tacto para asesorar a un colaborador, pues se puede malinterpretar la
reiteracin de las funciones y tareas de un puesto.
El desarrollo profesional es el fin de la planeacin de la carrera profesional, se obtiene de la realizacin de objetivos de la organizacin
y objetivos personales.
El desarrollar un programa de asesoras para los colaboradores con respecto a su carrera
profesional, motiva y satisface las necesidades psicolgicas, lo que resulta en una mayor
productividad.
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Cap. 10
DESARROLLO PROFESIONAL.-mejoramiento profesional que se
lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.
FAMILIAS DE PUESTOS.- se da cuando diferentes puestos
requieren habilidades semejantes.
REVISIO N DE TE RMINOS
ASESORIA PROFESIONAL.- Se da con el objeto de ayudar a los
empleados a establecer sus objetivos profesionales y a identificar
su trayectoria de manera adecuada.
CARRERA.- son todos los pasos necesarios para obtener un
grado acadmico.
CARRERA PROFESIONAL.- son los puestos que desempea una
persona durante toda su vida
PROGRESION PROFESIONAL.- Es el avance en cuanto a
carrera profesional se refiere y es el fruto de la planeacin de
la carrera profesional
SUBORDINADOS CLAVE.- son subordinados que contribuyen
efectivamente al desarrollo de sus superiores, el subordinado
posee conocimientos especializados de gran valor habilidades
administrativas con gran dosis de lealtad.
TRAYECTORIA PROFESIONAL.- Es todo lo experimentado
por el trabajador durante toda la labor que ejerci durante toda
su vida ( aqu se incluye la experiencia nacional e internacional
que tuvo en las diferentes organizacin que laboro)
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Cap. 10
CASO DE ESTUDIO
1. CASO DE ESTUDIO 1
10.1.1 No es clara la forma en que ese tipo de retroalimentacin afectara
a toda la organizacin:
saber de los despidos con 6 meses de antelacin, es conveniente?, deben
enterarse del caso todos los involucrados?, sus subordinados?
POR TEORIA:
.
SOLUCION:
Se busca evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen y
los conduzcan a objetivos y campos que son ajenos a la empresa.
Quiere asegurarse bien que todo el equipo conozca bien las
oportunidades que le presenta la organizacin a cada uno de sus
integrantes
Pocas razones tendr un ejecutivo para impulsar a su personal si la
empresa no alienta de manera practica el desarrollo integral de
todo el equipo humano.
Si es conveniente, ya que el Ing. Maldonado Ha trabajado
bastante con la retroalimentacin, los trabajadores saben como
han hecho su trabajo, entonces si se divulga la noticia del despido
los trabajadores podrn dirigir su energa en laborar bien.(evitando
siempre el pnico)
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Cap. 10
10.1.2 la planeacin de la carrera profesional haba sido siempre uno de los
puntos que Maldonado preparo cuidadosamente y siempre
recomend que la progresin se hiciera dentro de una familia de
puestos. es conveniente que vari ahora su poltica anterior y
prefiera conservar a los individuos adaptables, capaces de cambiar
de una familia de puestos a otra?
POR TEORIA:
SOLUCION :
Si, si debe de enterase todo el equipo, pues todos deben de
enterarse de las oportunidades que brinda la organizacin, y
tambin deben de enterarse del porque de su decisin, para que
los trabajadores sepan en que deben de mejorar para
desarrollarse profesionalmente.
La familia de puestos es cuando diferentes puestos requieren
habilidades semejantes
La retroalimentacin sirve para realizar los esfuerzos adicionales
necesarios tendientes a aprender determinada materia nueva o a
cumplir una funcin adicional.
Tambin sirve para confirmar a los aspirantes a promociones que la
compaa aprecia sus esfuerzos.
No, no es conveniente por que si comparamos las desventajas
son mayores que las ventajas. Tenemos por ejemplo que uno de
los requisitos para cambiar de familia de puestos es que domine
cualquier puesto y no solo que pueda hacerlo y es difcil encontrar
ese tipo de personal.
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2. CASO DE ESTUDIO 2
Proyeccin de la carrera profesional en el servicio diplomtico PREMISAS:
Un pas sudamericano de 30 millones de habitantes, mejoro de modo notable sus vnculos
con los gobiernos de otros pases e ingresa a entidades de libre comercio.
El viejo cuerpo diplomtico del pas se reduca a un puado de embajadores. Por regla
general proceda de las familias ms adineradas del pas y entraban al servicio diplomtico
sin preparacin especfica para desempear sus cargos.
No obstante, la situacin cambio por entero gracias a la iniciativa del presidente de la
repblica y del ministro de relaciones exteriores del pas.
Ambos auspiciaron un ambicioso proyecto con el propsito de formar un nuevo equipo
diplomtico para el pas enviando a 27 jvenes a estudiar a una universidad suiza.
Los jvenes se graduaran en seis meses.
El Ministerio de Relaciones Exteriores desea planear la carrera de estos jvenes para que
despus de un tiempo razonable en el ejercicio de las funciones diplomticas de menor
relieve desempean cargos de primera importancia.
Adems es mas costoso dar capacitaciones de diferentes familias
de puestos a varios grupos de personas.
Es probable que tambin tengamos al resto del personal en contra
pues tenerlos dentro de una familia de puestos nos asegura que
estarn a gusto con cualquier cambio, seguridad que perderamos
si los cambiamos de familia.
Tampoco estaramos ayudando a tener personal especializado,
estar en familias ayuda a especializar al personal en un rea
determinada.
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Cap. 10
POR TEORIA:
La planeacin y desarrollo de la carrera profesional son conceptos relativamente nuevos,
pero en los aos recientes los departamentos de personal han comenzado a reconocer la
necesidad de realizar los esfuerzos ms proactivos en relacin con las carreras
profesionales en este caso la diplomacia.
La responsabilidad y el desarrollo de la planeacin profesional recae en cada persona de
manera particular, aparte del apoyo de terceros (el aprendizaje solo depende de uno).
SOLUCIN:
1. Qu sugerencia hara usted para planear la carrera profesional de esta nueva generacin
de diplomticos?
Proporcionar educacin, informacin ya asesora al personal, desde el punto de vista
de la planeacin.
Verificacin de datos y revisar su carrera profesional de los 27 jvenes propuestos para
los cargos.
Examinar las caractersticas del personal para poder explotar al mximo las
caractersticas del personal y as poder explotarlas en el puesto que ms convenga.
Realizar una asesora a cada participante para que pueda generar su carrera
profesional, determinando sus objetivos y la funcin en la que se sienta ms cmodo.
Revisar los objetivos que cada uno trazo al determinar su carrera profesional, y as
poder determinar su nivel inicial.
2. Qu nivel recomendara que se utilizara como inicial?
Se debe analizar los objetivos trazados en la asesora de la planeacin profesional
enfocado por expertos del tema porque este tipo de carrera solo se aprende con este factor
muy importante actualmente, para as poder determinar un nivel inicial para los
participantes, de acuerdo a sus caractersticas, habilidades y dems.
3. Que lapsos seria recomendable utilizar entre las distintas promociones?
Se debera dar un tiempo programado entre las distintas promociones, debido adaptacin
al nuevo puesto, y por ende una buena orientacin y ubicacin del puesto y adems de
esto un tiempo para determinar el verdadero potencial que pueden ofrecer a ese puesto,
donde se pueda evaluar al personal.
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Cap. 10
1. Prepare un Memorando completo para el Ministro de Relaciones Exteriores de la
repblica andina.
MEMORNDUM
Seor:
Ministro de Relaciones Exteriores
Presente.
Distinguido Ciudadano:
Despus de un anlisis completo de la situacin actual del pas; los referente a la planeacin de la
carrera de los jvenes enviados a Suiza, recomiendo tomar en cuenta los siguiente:
a) Los jvenes deben recibir a su llegada una completa informacin de la modalidad de
promociones, as como los retos actuales de pas y las expectativas de este. Ser
conveniente adems una Asesora profesional a fin de determinar las capacidades laborales
de los recin llegados.
b) El lapso entre nivel y nivel ser de mas o menos 2 aos con el fin de ir observando
desempeos relevantes y determinar quienes sern los promocionados.
c) Se promover en todo momento un sistema de confraternidad y ayuda entre el personal
experimentado pero sin preparacin especfica y los recin capacitados para que ambos
aprendan y logren su desarrollo personal y el del pas.
d) El proceso ser oportunamente explicado a todos los empleados involucrados.
Cualquier otra informacin se le har llegar convenientemente y en forma mas detallada cuando
este bosquejo cuente con la aprobacin del seor presidente y suya.
Esperando su respuesta por ser primordial y pronta reunin para entrar debatir sobre el tema.
Me despido.
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Cap. 10
CASO DE LA LOCALIDAD
La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria(SUNAT) es una
institucin pblica descentralizada del Sector Economa y Finanzas, dotada de
personera jurdica de Derecho Pblico ,patrimonio neto y autonoma econmica,
administrativa ,funcional ,tcnica y financiera actualmente constituida en pliego y
unidad ejecutora .Su misin es gestionar integradamente el cumplimiento de las
obligaciones tributarias y aduaneras as como la facilitacin del comercio exterior,
de forma eficiente ,transparente ,legal y respetando al contribuyente o usuario.
Esta institucin pblica lanzo un proceso de seleccin para Un profesional Junior
en Recursos Humanos.
PERFIL DEL PUESTO
Nivel Acadmico:
Estudios: mnimo, Bachiller en carreras universitarias relacionadas a
las ciencias sociales, econmicas y/o administrativas.
Experiencia General:
Mnimo 3 aos de experiencia profesional a partir de la obtencin del
grado de Bachiller.
Experiencia especfica:
Mnimo que haya sido miembro de equipos de trabajo en al menos 2
contratos que hayan exigido la elaboracin o actualizacin de
instrumentos de gestin institucional o de subsistemas de recursos
humanos.
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Cap. 10
Joaqun cumple con todo el perfil pero quisiera saber cual es la lnea de
carrera que la Superintendencia Nacional de Administraciones Tributarias le
ofrecera es por ello que realiza las siguientes preguntas:
PREMISAS:
POR TEORIA SABEMOS:
La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria(SUNAT) es una institucin pblica
Esta institucin pblica lanzo un proceso de seleccin para Un profesional Junior en Recursos Humanos.
Joaquin esta interesado y cumple con todos los requerimientos de perfil del puesto pero quiere saber cual es la carrea profesional que ofrecen.
Los departamentos de recusos humanos deben proporcionan informacion y asesoria asu personal.
La planeacion y el desarrollo profesional recae en cada empleado de manera particular.
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Cap. 10
1. Cul es la lnea de carrera que esta institucin pblica (SUNAT)
ofrece a todos sus colaboradores?
2. Cules son las funciones que deben de desempear las diferentes
categoras que tiene esta institucin?
ADMINISTRADORES TRIBUTARIO Y ADUANEROS
DIRECTOS SUPERIOR EJECUTIVOS ESPECIALISTAS
EJECUTIVO MASTER II ESPECIALISTA MASTER II
DIRECTIVO NIVEL 1 EJECUTIVO MASTER I ESPECIALISTA MASTER I
DIRECTIVO NIVEL 2
EJECUTIVO SENIOR II ESPECIALISTA SENIOR II
DIRECTIVO NIVEL 3 EJECUTIVO SENIOR I ESPECIALISTA SENIOR I
DIRECTIVO NIVEL 4
EJECUTIVO JUNIOR II ESPECIALISTA JUNIOR II
EJECUTIVO JUNIOR I ESPECIALISTA JUNIOR I
ASISTENTE EJECUTIVO II
ASISTENTE ESPECIALISTA II
ASISTENTE EJECUTIVO I
ASISTENTE ESPECIALISTA I
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Cap. 10
CATEGORIAS
MACROFUNCIONES
EJE
CU
TIV
O
MA
ST
ER
II
EJE
CU
TIV
O
MA
ST
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AS
IST
EN
TE
EJE
CU
TIV
O
AS
IST
EN
TE
EJE
CU
TIV
O I
EJECUTIVOS
AUDITOR X X X X X
AUXULIAR COACTIVO X X X X
CONTROLADOR ADUANERO
X X X X X X
DESPACHADOR EN ADUANAS
X X X X X X
EJECUTOR COACTIVO X X X X X
3. Cul es el perfil del puesto de la categora de Snior?
PERFIL DEL PUESTO
Nivel Acadmico:
Estudios mnimo: Ttulo en Derecho o Bachiller en carreras
universitarias relacionadas a las ciencias sociales, econmicas y/o
administrativas.
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Cap. 10
Adems deber contar como mnimo con estudios concluidos de
maestra o especializaciones en materias relacionadas a la gestin
de recursos humanos o derecho laboral.
Experiencia General:
Mnimo 6 aos de experiencia profesional a partir de la obtencin del
grado de Bachiller.
Experiencia especfica:
Mnimo que haya sido miembro de equipos de trabajo en al menos 2
contratos que hayan exigido la elaboracin o actualizacin de
instrumentos de gestin institucional o de subsistemas de recursos
humanos en los ltimos 5 aos.
De preferencia tener al menos 4 aos de experiencia/conocimiento
en el manejo, interpretacin y aplicacin de legislacin laboral
nacional, de preferencia vinculado al sector pblico
PREGUNTAS DE VERIFICACIO N Y ANA LISIS
1. Qu razones tiene un departamento de personal para participar en la
planeacin de la carrera profesional? Qu desventajas hay en la
participacin del departamento de personal en la carrera profesional?
Participar en la planeacin profesional ayuda al departamento de personal ya
disminuye la tasa de rotacin, facilita la ubicacin internacional, satisface las
necesidades psicolgicas del empleado.
Las desventajas de aplicar este plan seran que solo es recomendable para
empleados de nivel profesional y ejecutivo.
2.Que informacin proporcionara usted, en calidad de director de personal
de una corporacin de nivel medio, a un empleado que se queja por no haber
recibido una promocin?
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ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Cap. 10
Se debe de tomar en cuenta el reclamo del colaborador y volver a analizar los
meritos y niveles de desempeo que alcanzo. En caso se trate de un elemento
valioso, lo mejor es incentivarlo para conservar su puesto u otorgarle la promocin.
En caso se trate de un colaborador con rendimiento regular o desigual se le
instara a participar de la asesora de la carrera profesional y se le brindara
capacitacin.
3.Un empleado de grado 6 se presenta a su oficina afirmando que esta listo
para llevar a cabo las acciones que le permitiran ascender a la categora
siguiente. Qu acciones tomara usted?Como se preparara para este tipo
de peticiones?
Se debe de tener mucho tacto para evitar desmotivarlo de su aspiracin. Las
tareas y resultados requeridos deben de presentarse como un requisito y no como
desafos.
4. Su compaa decidio ofrecer la codiciada plaza de gerente al licenciado
Alvarez, candidato seleccionado en reida competencia por el puesto. El
personal de la compaa muestra cierto grado de desconcierto al respecto e
incluso llego a cuestionar la decicision. Qu convendra hacer en ese caso?
Justificar el ascenso dando a conocer los logros profesionales del licenciado
Alvarez.
De esta manera los compaeros de trabajo de Alvarez podran percibirlo como un
elemento destacado. Se debe de tener adems una entrevista con Alvarez,
exhortndole demostrar sus aptitudes a sus compaeros de trabajo.
PREGUNTAS PARA EL PROFESOR:
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Cap. 10
- Cmo seria la planeacin de la carrera de un estudiante egresado de ingeniera
industrial para lograr el xito? Qu objetivos debera tener?
- Qu personajes en el mbito local nombraras como ejemplo de una buena
planeacin de la carrera profesional?
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTI N
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Cap. 10
FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN YSERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA
INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DOCENTE: Ing. FRANZ CHURA
CAPITULO X: PLANEACIN DE LA CARRERA
PROFESIONAL
GRUPO: ASGART TIVOS
INTEGRANTES:
HUACOTO MITA ALEJANDRO 100%
LEON LAZARINOS NATHALY 100%
NUEZ CCOSCCO RUTH 100%
PINTO HERRERA YHOEL 100%
ZEGARRA AGUILAR ANTHONY 100%
AREQUIPA PER
2013 A
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