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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El capítulo que a continuación se presenta, contiene antecedentes
de investigaciones que tienen estrecha relación con la temática
emprendida y la fundamentación teórica de la cual se sustentó esta
investigación.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En relación a los antecedentes de la investigación, se tomaron
como insumos para éste estudio, los productos intelectuales generados
por investigadores que han abordado la misma temática planteada a
través de sus tesis doctorales.
Para la variable Planificación Estratégica, se toma en cuanta como
primer referente, la investigación realizada por Vilardy (2009), intitulada
“Innovación Administrativa en la Planeación Estratégica en la Gerencia
Universitaria”, para optar al grado de Dr. en Ciencias Gerenciales en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Ésta, tuvo como propósito
fundamental, determinar la importancia de la innovación administrativa y
la planeación estratégica en la gerencia del sector universitario.
Entre sus variables de estudio, se destaca en primer lugar, la
“innovación” sustentada en los supuestos teóricos de Escorza y Valls
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(2005), Francés (2005), y Pabón e Hidalgo (2003), entre otros. Como
segunda variable, aborda la “planeación estratégica”, bajo los postulados
de Peters (2006), Porter (2006), Drucker (2004), Walsh y Ungson (1991) y
Goldman (1995), entre otros.
En relación a ésta última variable, el estudio contempla como
bases teóricos, los postulados de Fredman y Gilbert (1996) y Morales
(2006), sobre la Planificación. Hace referencia a la planificación
estratégica, según los enfoques y teorías de Sallenave (2001) y Morales
(2006). En especial, detalla el análisis de fortalezas limitaciones, análisis
del entorno interno, y análisis ambiental (Maya, 2006).
Con respecto a la definición conceptual de planeación estratégica,
el estudio hace referencia a la propuesta por Sallenave (2001), como el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en
el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratégicos de la empresa. Mientras que en la
operacional, se hace referencia a las clases de análisis que comprende la
planificación estratégica, en cuanto a aspectos generales (económico,
social político, y económico), operativos (clientela, competidores, trabajo
laboral y proveedores), y ejecución de estrategia (enfoques y estructura).
Metodológicamente, la investigación fue de tipo descriptiva y
explicativa, con un diseño no experimental transeccional, tomando como
Universidades de análisis la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín en
Venezuela y la Universidad Popular del Cesar, en la República de
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Colombia. Para la recolección de la información, se utilizó un cuestionario
auto-administrado, con escala tipo Likert, conformado por 39 ítems con
alternativas de respuestas múltiples. Para la validación del mismo, se
utilizó el juicio de expertos y el cálculo estadístico de Kuder Richarsond,
obteniendo un resultado de 0,91. Igualmente para la confiabilidad, se
aplico una prueba piloto, con un coeficiente estadístico Alfa Cronbach.
Los resultados arrojaron, que los directivos académicos y
administrativos tienen la oportunidad para generar innovación
administrativa, e identificar sus oportunidades de utilización, en la
contratación de servicios de investigación y extensión universitarias. En
cuanto a la planeación estratégica, se determinó que es una herramienta
administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito, cuando
se quiere alcanzar metas u objetivos, en situaciones de incertidumbre o
conflicto. Asimismo, se verificó que la innovación administrativa y la
planeación estratégica, son de vital importancia en la gerencia
universitaria.
En el estudio se concluye, que a través de la planeación
estratégica, las universidades racionalizan la toma de decisiones y
eficacia institucional produciendo cambios profundos en la cultura interna,
a partir del análisis de la estructura organizacional, se resaltan los
aspectos positivos y negativos, además de profundizar en la división del
trabajo en los departamentos, permitiéndoles preservar sus ventajas
competitivas.
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El antecedente anteriormente citado, constituye un aporte, en virtud
de que en ella se construye un referencial teórico importante para dar
respuesta a las dimensiones del presente estudio. Entre estas, las bases
teóricos propuestas por Morales (2006) y Fredman y Gilbert (1996), sobre
la Planificación; los enfoques y teorías de planificación, presentados por
Sallenave (2001) y Morales (2006), así como también, el análisis de
fortalezas limitaciones, análisis del entorno interno, y análisis ambiental
según (Maya, 2006).
Con respecto al segundo referente, se toma en consideración la
investigación realizada por Morrell (2009), intitulada “Planificación
Estratégica como plataforma de Gestión Pública en órganos responsables
de la Infraestructura Local”, para optar al grado de Dr. en Ciencias
Gerenciales en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Dicha
investigación, tuvo como propósito principal, analizar la planificación
Estratégica como plataforma fundamental de gestión pública en órganos
responsables de la infraestructura local en el Estado Zulia.
La variable planificación estratégica en el trabajo investigativo, esta
sustentada teóricamente en los enfoques de Amat (2003), Anthony
(2004), Serna (2005) y Francés (2006), los cuales argumentan la
necesidad de realizar los diagnósticos situacionales durante un proceso
de planificación estratégica, es decir, realizar un análisis interno, donde se
detalle elementos como la misión, visión, valores objetivos y metas.
Asimismo, en el estudio se caracterizan los niveles y actividades que se
ejecutan dentro del proceso de planificación según los postulados de
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Morrisey (1999), Sallenave (2001), Koontz (2002) y Robbins (2004), entre
las que se señalan, está el análisis del entorno, filosofía de gestión,
revisión de planes y programas, formulación de estrategias.
Conceptualmente, este investigador basó su estudio en el
postulado de Sallenave (2001), en el cual se expresa que la planificación
estratégica, es una herramienta gerencial, que consiste en la búsqueda
de una o más ventajas competitivas de la organización, para la
formulación y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o
preservar sus ventajas, siempre tendiendo presente la misión, visión,
objetivos, medio ambiente y recursos disponibles, con la finalidad de
producir cambios profundos en las organizaciones.
En cuanto al marco metodológico, la investigación es de tipo
analítica-descriptiva, con un diseño de campo; calificándose el diseño
como no experimental y cuya muestra quedó constituida por 12 sujetos.
Para la recolección de datos, se aplicó un cuestionario estructurado
dirigido a la población, validándose a través del juicio de diez (10)
expertos. Igualmente, se determinó la confiabilidad del cuestionario por
medio del índice Alpha de Cronbach, arrojando el valor de 0,75. Los datos
obtenidos se interpretaron utilizando el análisis cualitativo y cuantitativo de
la información, así como, el empleo de la estadística descriptiva basadas
en frecuencias absolutas y relativas.
Los resultados, demostraron que la planificación estratégica
representa un vínculo trascendental en el desarrollo y transformación de
los entes públicos, la cual ha de adecuarse e impulsar las
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transformaciones necesarias en sus procesos, convirtiéndolos en
generadores de escenarios que fortalezcan el éxito frente a la realidad del
entorno. Ello, a través de la incorporación de factores clave en el logro de
los objetivos como son, la participación mancomunada sociedad-órganos
públicos, alianzas estratégicas y descentralización. Para esto se
realizaron una serie de recomendaciones que permitirán establecer el
proceso de planificación estratégica como base de la gestión pública.
Adicionalmente, el autor investigador plantea que asumiendo una
actitud estratégica, los organismos públicos están llamados a convertirse
en agentes preactivos, aptos en la generación de escenarios que le
permitan asumir aquellas estrategias que contribuyan a enfrentar con
éxito ante las deferentes realidades que el entorno pueda producir.
A los efectos de la presente investigación, el trabajo de Morrel
(2009), representa un antecedente, puesto que contribuye con su
fundamentación teórica a despejar las dudas en torno a la definición
conceptual y operacional de la variable planificación estratégica, entre lo
cual se destaca la argumentación teórica sobre la sub-dimensión niveles
de planificación estratégica. De igual modo, aporta una conceptualización
detallada de las diferentes tipologías, enfoques y métodos de
investigación posibles de emplear durante el quehacer científico.
El tercer referente, es la investigación realizada por Delgado
(2009), intitulada “Planificación Estratégica y Gerencia del Cambio en
Organizaciones de Seguridad Integral en la Banca Universal”, para optar
el grado de Dr. en Cs. Gerenciales en la Universidad Dr. Rafael Belloso
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Chacín. La misma, tuvo como objetivo principal, determinar la relación
entre la planificación estratégica y los esquemas de la gerencia del
cambio en las organizaciones de seguridad que integran la banca
universal en Venezuela.
La investigación, está fundamentada teóricamente según los
enfoques y teorías de planificación estratégica propuestos por Porter
(1991, citado por Norton y Kaplan, 2000), Mollins (2003), Grouard (2003)
y Corredor (2007). Se destaca, la teoría de la planificación propuesta por
Mollins (2007), el plan estratégico sugerido por Serna (2007), las etapas
de la planificación estratégica según Evoly (2005) y elementos de la
planificación de acuerdo a lo señalado por Corredor (2007). Entre sus
aportes, se pueden mencionar como valor agregado, la presentación de
un cuadro comparativo entre la planificación estratégica y normativa.
En referencia a la metodología, la investigación se contextualizó a
partir de la tendencia epistemológica positivista, cuya tipología de
investigación fue aplicada, descriptiva y correlacional. El diseño, fue de
campo, no experimental, transeccional, tomando como población objeto
de estudio, 20 veinte bancos del sistema financiero venezolano,
catalogados como Bancos Universales por la Superintendencia de
Bancos y Otras Instituciones Financieras.
Las unidades informantes del estudio, se destacan los ejecutivos
(Vicepresidentes o Gerentes) encargados de la función de seguridad en
esas instituciones. Para abordarlos, se aplicó un censo poblacional y se
diseñaron dos cuestionarios, el PE-2009-RD, conformado por 44 ítems y
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el GC -2009-RD, constituido por 30 ítems. La validez de estos
instrumentos, se determinó a través de la técnica de juicio de expertos, y
se utilizo el coeficiente de Cronbach, cuyo resultado fue de 0,81 y 0,75
respectivamente. Para la confiabilidad de ello, se utilizó el método de
estadística de las dos mitades y la corrección de Spearman-Brown,
obteniéndose coeficientes corregidos de 0,71 y 0,74.
En el estudio se concluye, que la orientación de la planificación
estratégica en las organizaciones de seguridad, responden a satisfacer al
cliente como objeto central de dicha planeación. Aspecto que resalta el
hecho de que la función de seguridad Integral es un servicio, y como tal,
debe atender y cumplir con las necesidades del cliente, tendiendo como
norte la sustentabilidad y sostenibilidad en el tiempo para la organización.
Finalmente, el investigador señala, una cohesión entre las áreas
medulares de la organización, a fin de que los objetivos estratégicos
formulados puedan atender las aristas de satisfacción del cliente,
procesos internos, necesidades del personal, y valor agregado al
accionista; empleando para ello herramientas gerenciales que permitan
una adaptación adecuada a los cambios que estas directrices puedan
causar.
Un cuarto referente lo constituye el estudio de Romero (2008),
intitulado Planificación Estratégica para la Calidad del Servicio de la
Educación Básica, como tesis para optar al grado de Doctora en Ciencias
de la Educación. El estudio tuvo como finalidad determinar la relación que
existe entre la planificación estratégica y la calidad del servicio educativo
34
de las Escuelas Nacionales de I y II Etapa de Educación Básica del
Municipio Escolar Maracaibo I, el mismo, esta sustentado en las teorías
de Genato (2000), Chiavenato (2000), David (2004), Senllé y Gutiérrez
(2007), Izquierdo (1994), Aizpurua (1991), Blanco (1999), Donnelly (1995,
Collerette (1998) Lepeley (2000), Pozner (2000), Robbins (2004), Gómez
Castañeda (2005) (1991), entre otros.
Con respecto a la metodología, la investigación es de carácter
descriptiva, con un diseño de campo, no experimental transeccional, cuya
muestra estuvo conformada por 7 supervisores, 49 directores docentes y
87 docentes, a los cuales se le aplicaron 02 instrumentos tipo
cuestionarios con escala Licker, sometidos a un proceso de validez de
criterio de expertos. Se realizó la confiabilidad de los instrumentos fue
calculada mediante la fórmula de Alfa Cronbach con un índica de PE-RR
2007, 0.96, y el CSE - RR 2007 fue de 0.91, resultando ambos confiables
para los fines de esta investigación. El análisis estadístico se realizó
mediante estadística descriptiva.
En el estudio, la autora concluye que existe una correlación positiva
de 0.01 bilateral con el coeficiente de Pearson, donde los resultados
demostraron que casi nunca los docentes estudiados escasamente
asumen la planificación, como un elemento clave que permita elevar la
calidad de servicio educativo en las instituciones escolares de educación
básica. Por lo que, se establecieron unos lineamientos teóricos para
consolidar la calidad del servicio educativo atendiendo a la planificación
35
estratégica en las Escuelas Nacionales de la I y II Etapa de Educación
Básica del Municipio Escolar Maracaibo I.
Este estudio le confiere a la presente investigación, pertinencia y
vigencia, en la medida que emplea la variable planificación estratégica,
aportando elementos significativos por cuanto sustenta las bases teóricas
para darle calidad y coherencia al estudio, reforzando la dimensión
filosofía de gestión, como un elemento dentro de la planificación
estratégica en las organizaciones. Así mismo, las conclusiones del
estudio, en cuanto a la uso frecuente de la filosofía de gestión, el análisis
externo y análisis interno, como pasos previos a la formulación de una
estrategia, validan la conjunción del análisis estratégico y la definición de
objetivos institucionales, elementos de interés y propósitos específicos de
la presente investigación.
Finalmente, la quinta referencia es la tesis presentada por Inciarte
(2008), intitulada Planificación estratégica y control de gestión en las
gerencias de servicio de la Industria Petrolera, para optar al grado de
Doctor en Ciencias Gerenciales. La investigación, estuvo direccionada a
determinar la relación entre la planificación estratégica y el control de
gestión aplicado en las gerencias de servicio de la industria petrolera . En
cuanto al basamento teórico, para la investigación se emplearon los
referentes teóricos de Serna (2005), Robbins (2005), David (2005), Hill y
Jones (2006), entre otros.
Desde la perspectiva metodológica, el estudio se tipificó como
correlacional en fase descriptiva, con un diseño no experimental,
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transeccional - descriptivo, de campo; cuya población objeto de estudio,
estuvo constituida por 6 gerentes y 6 líderes del departamento de
planificación presupuesto y gestión de la Gerencia de Servicios de
PDVSA Occidente. Porlo que se emplearon para la recolección de los
datos, dos (2) cuestionarios, los cuales se encuentran estructurados con
treinta (30) ítems, con un escalamiento tipo Likert, con cinco alternativas
de respuestas , siendo éstos validados a través de un juicio de expertos,
apoyado en el análisis discriminante y el método de Crombach, el cual
arrojó un resultado de 0.83 y 0.82.
Los resultados arrojados en la investigación, evidencian una
asociación positiva moderada, lo cual implica que para el desarrollo de un
control efectivo es necesario aplicar una planificación estratégica que
oriente los procesos organizacionales. Se recomendó la medición en los
procesos internos el nivel de innovación, flexibilidad, automatización,
frecuencia de errores y tiempo de respuesta, entre otros que se
consideren pertinentes, con la finalidad de mejorar continuamente sus
procesos y, evitando así cualquier tipo de desviaciones que pudieran
incidir directamente las actividades de la organización.
La investigación anteriormente considerada, le confiere al presente
estudio, aportes significativos, en cuanto a que sustenta los elementos de
la planificación estratégica; el esquema o guía detallada de los pasos que
conforma el proceso estratégico, así como también, permite reforzar los
niveles de planeación en una organización (gerencial, funcional y
operativa).
37
En cuanto a la variable Vinculación Universidad-Sector Productivo,
se toma en cuanta como primera referencia, los insumos de la
investigación realizada por Ríos (2008), intitulada “Gestión para la
Generación de Capital Intelectual en el contexto de la Relación
Universidad-Sector Productivo”, para optar al título de Dr. en Ciencias
Humanas otorgado en la Universidad del Zulia. Ésta, tuvo como propósito
fundamental generar el sistema teórico que sustenta el proceso de
gestión organizacional del capital intelectual y la relación Universidad-
Sector Productivo.
El basamento teórico de dicha investigación, esta soportado
primordialmente por el enfoque de enfoque de Espinoza (2005), para la
estructuración de las organizaciones académicas-empresariales, así
como también, su aporte en el contexto y naturaleza de la relación
Universidad-Sector Productivo (1999); el aporte de Guédez (2001) sobre
las teorías de cooperación, y por último, Gaynor (1992), sobre la base
tecnológica de la empresa y dinámica del cambio organizacional.
Los objetivos y la metodología de investigación empleada,
estuvieron sustentadas según el modelo holístico, en descriptiva,
explicativa y prospectiva. Por lo que se dividió el estudio en tres fases de
investigación.
La primera fase investigati va, fue descriptiva (Fernández y col.,
2000), cuyos objetivos estuvieron direccionados para determinar las
teorías que fundamentan la generación de conocimientos y su
transferencia en el contexto de la relación Universidad-Sector Productivo;
38
definir conceptual y operacionalmente, el proceso de gestión
organizacional para la creación y transferencia de conocimiento en las
instituciones de educación superior, y por último, definir los elementos
epistemológicos que sustentan las explicaciones teóricas del proceso de
gestión organizacional. Las técnicas para la recolección de la información
fue a través del análisis de documentos relacionados con la variable
objeto de estudio.
La segunda fase del estudio, fue exploratoria o conceptual (Barrera
Morales, 1999), en vista de que se tuvo como propósito específico,
diseñar una unidad técnico-operativa para la gestión del conocimiento y
su transferencia de capital intelectual como apoyo a las pasantías de pre-
grado. Para ello, se debió identificar elementos organizativos de la unidad
operativa para la gestión de capital intelectual desde las pasantías de pre-
grado; determinar su estructura organizacional y establecer los elementos
de la cultura organizacional que tendría una vez operativa.
Las técnicas para la recolección de la información en esta fase,
fueron un análisis FODA y la aplicación de una encuesta al personal que
integra la Alta Gerencia de las Escuelas y Núcleos de universidades
públicas de la región zuliana, tales como LUZ, UNERMB y UNE.
En cuanto a la tercera fase de investigación, la misma fue
normativa o prospectiva (Marín, 2003), cuyo objetivo estuvo formulado
hacia la construcción de escenarios posibles que concreten unidades
académicas para la relación Universidad-Sector Productivo en los
estudios de postgrado de las universidades. Para lograr esto, se
39
contextualizó el proceso de gestión de capital intelectual en los sectores
académicos y empresariales; se diseñó la unidad de gestión para la
relación Universidad-Sector Productivo, y se definieron estrategias de
creación y difusión del conocimiento inter-organizacional, para un
desarrollo económico sustentable, a través del empleo de leyes
probabilísticas.
Entre sus aportes, se destaca la sistematización en una matriz de
análisis, de las teorías administrativas relacionadas con el objeto de
estudio gestión y transferencia del capital intelectual en la Relación
Universidad-Sector Productivo, como variables básicas del proceso
administrativo. Entre estas teorías, se presentan el enfoque clásico,
humanista, estructuralismo, por objetivos, sistemas y desarrollo
organizacional situacional, de acuerdo a criterios en común, tales como
aspectos fundamentales, tareas, estructura, personas, tecnología y
ambiente.
Igualmente, se estructuró una unidad académica de gestión para la
relación Universidad-Sector Productivo desde los estud ios de postgrado,
definiendo lineamientos estratégicos para promoción y difusión del
conocimiento inter-organizacional que se genera desde las pasantías.
Este antecedente, constituye un aporte, en virtud de que precisa
elementos epistemológicos que sustentan las explicaciones teóricas del
proceso de la relación Universidad-Sector Productivo; así como también
define conceptual y operacionalmente, el proceso de gestión
40
organizacional para la creación y transferencia de conocimiento en las
instituciones de educación superior.
Un segundo referente, es el trabajo investigativo presentado por
Piñero (2008), intitulado “Impacto de la Vinculación Universidad - Sector
Productivo para el Desarrollo Endógeno Sustentable de las Comunidades
del Municipio Miranda”, para optar al título de Doctora en Ciencias de la
Educación en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El propósito de la
presente investigación consistió en analizar el Impacto de la vinculación
de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt con el Sector
Productivo para el Desarrollo Endógeno Sustentable de las comunidades
del municipio Miranda del estado Zulia.
Entre los aspectos teóricos estuvieron los planteados por
D´Onofrio, Parra, Llanos De la Hoz, Espinoza, Guadilla, entre otros.
Mientras que entre los aspectos metodológicos, se destaca que la
investigación es de tipo descriptiva, en la modalidad de campo.
Constituida por una población de 38 sujetos compartidos en 2 grupos. Se
diseñó instrumento denominado cuestionario U/SP DENDO contentivo de
5 alternativas de respuestas (siempre, casi siempre, a veces, pocas veces
y nunca) de carácter direccionado, el cual fue sometido a la validez de
contenido por siete expertos y a una confiabilidad a través de la formula
Alfa Cronbach de rkk: 0,74.
Llegándose a las conclusiones siguientes: los mecanismos de
enlace, así como las características sobre las cuales se origina la
vinculación-universidad-sector productivo, no están lo suficientemente
41
consolidadas para integrar la actividad científica que se genera en la UNE
"Rafael María Baralt", con la base tecnológica y producción de las
empresas que conforman el sector productivo, para así contribuir
suficientemente a definir elementos de integración sólidos e impactar
positivamente en el desarrollo endógeno sustentable de las comunidades,
ya que entre ambos sectores no existe una relación inter-organizacional
permanente que implique un proceso formalizado y coherente con la
magnitud y correspondencia de sus acciones.
La tercera referencia, la constituye la investigación elaborada por
Barreto (2007), intitulada “Modelo Académico de la Relación Universidad-
Empresa”, para optar al título de Dr. en Ciencias Humanas otorgado en la
Universidad del Zulia. Éste, tuvo como propósito fundamental configurar
un modelo académico holístico para la relación universidad-empresa.
Este antecedente de investigación, establece basamentos teóricos
para la variable relación universidad-empresa en Bueno (1999), dado que
sustenta en ella los diversos factores socio-económicos que intervienen
en la relación; autores como Espinoza (1999), quien define la naturaleza y
alcance de la relación universidad-sector productivo; Martínez (1999)
sobre los modelos de relaciones y redes de cooperación universidad-
empresa, así como, los postulados de Genatios (2004) y Díaz Barriga
(2005), para los modelos de currículos innovadores.
Los propósitos, etapas y métodos de investigación empleado,
estuvieron sustentados según el modelo holístico, en analítica, explicativa
42
y evaluativa. Por lo que se dividió el estudio en tres fases de
investigación.
En la primera fase investigativa analítica, se determina en el
contexto de la relación universidad-sector productivo, la racionalidad de
un modelo académico para los procesos de formación de recursos
humanos en el área científica y tecnológica. Para ello, se empleó un
muestreo teórico y la abducción inferencial, a fin de identificar las bases
ontológicas y epistemológicas que orientaban los procesos de formación
de recursos humanos para el desarrollo de la ciencia, tecnología e
innovación; caracterizar la naturaleza de las organizaciones universitarias
y empresariales para la formación de éstos, y precisar el alcance de la
relación universidad-empresa en el área científico-tecnológica.
La segunda fase de la investigación, fue explicativa, en vista de
que tuvo como fin en primer lugar, caracterizar la teoría de la acción
explicita de las organizaciones universitarias para la formación de
recursos humanos en el área científico-tecnológica, y en segundo lugar,
determinar si la teoría de acción propicia el desarrollo científico,
tecnológico e innovación. En ésta, se empleó como técnica la observación
participante y se realizó una entrevista semi estructurada a los entes
responsables de coordinar la formación de recursos humanos para el
desarrollo científico, tecnológico e innovación en las universidades.
En la tercera fase de investigación, de tipo evaluativa, se configuró
el modelo teórico-operativo que viabilizaría la formación del recursos
humano desde las universidades hacia la empresa, para el desarrollo de
43
la ciencia, tecnología e innovación. Para lograr ello, primero se determinó
la filosofía organizacional del modelo; luego, se caracterizo la estructura
del modelo teórico-operativo de la relación universidad-empresa, y
finalmente, se diseño el sistema operativo del modelo.
Entre las técnicas metodológicas empleadas, se realizo una
sistematización y prospectiva, a fin de que estableciera una
correspondencia entre el modelo propuesto y los posibles escenarios de
acción.
La investigación una vez finalizada, establece como conclusión que
es necesaria la existencia de una sociedad del conocimiento para el
desarrollo de las actividades productivas que incrementen la calidad de
vida y el bienestar colectivo. Para ello, en los centros de investigación y
demás unidades universitarias de I+D+I, se debe asumir una concepción
y estructura que permita los procesos de transferencia de la ciencia,
tecnología e innovación. Éstos, deben contra además, mecanismos y
dispositivos para tal fin.
Se requiere incorporar conocimientos que tengan la cualidad de ser
capitalizables, es decir, que puedan ser traducidos en bienes, productos y
servicios en las organizaciones del sistema social, a fin de contribuir con
la riqueza colectiva nacional. Por tanto, los programas de postgrado,
donde se formar el recurso humano de relevo, deberán ser también
estructuras que permitan capitalizar los conocimientos generados para su
posterior transferencia. De todo lo anteriormente señalado, se toma como
insumo para el presente estudio, el diseño teórico-conceptual del modelo
44
académico de la relación universidad-empresa que propone el
investigador.
El cuarto referente, es el estudio elaborado por Martínez (2007),
Intitulado “Estrategias para el fortalecimiento de la relación de los
institutos de educación superior y el sector productivo”, para optar al título
de Doctora en Ciencias de la Educación en la Universidad Rafael Belloso
Chacín. El estudio estuvo orientado a diseñar estrategias innovadoras
para la formulación, ejecución y evaluación en el fortalecimiento de la
relación de los Institutos de Educación Superior con el sector productivo.
En la sustentación se utilizaron los aportes de Coldstream (2000), Balza
(2001), Fernández (1999), Schavino (1998), Unesco (1998), Valdés
(1998), entre otros.
Metodológicamente, se tipificó como descriptivo, un diseño no
experimental, transeccional, de campo; la población estuvo conformada
por 118 docentes del IUTC e IUTM, y 25 gerentes, se aplicaron dos
cuestionarios contentivo de 53 y 41ítems, con una escala de cinco (5)
alternativas de respuestas. Para la validez, se utilizó el juicio de expertos,
asimismo para calcular la confiabilidad se utilizó la técnica de estadística
de las dos mitades, con lo cual se obtuvo un resultado de 0.89 y 0.87. Se
aplicó un procesamiento cuantitativo, mediante la estadística descriptiva
(promedio y desviación).
Se concluye, lo siguiente: considerando los objetivos planteado se
diseñaron un conjunto de estrategias que permitan la formulación,
ejecución y evaluación en el fortalecimiento de la relación entre ambas
45
partes, logrando de ésta manera que la misma se ejecute de acuerdo a
criterios de responsabilidad, efectividad y ética; situación que beneficiará
a la sociedad en general por contar con recursos humanos con las
competencias necesarias (conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes) para ocupar un cargo y, brindar su potencial al desarrollo de la
sociedad en general.
Se recomienda, que los docentes profundicen en las problemáticas
más sobresalientes de la comunidad y aunado a sus experiencias,
intercambios, mancomunidad y relación multidisciplinaria, generarán un
ambiente comunitario.
Como quinto referente, se toma en consideración la investigación
elaborada por Martínez (2000), intitulada “Lineamiento estratégicos de
gestión tecnológica en el proceso de vinculación Universidad-Sector
Productivo”, para optar al título de Doctora en Ciencias Gerenciales en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
El propósito de este estudio fue el proporcionar lineamientos
estratégicos de gestión tecnológica, que aplicados a las dependencias
universitarias de LUZ, permitan viabilizar el proceso de vinculación
universidad - sector productivo.
Para ello se realizó una investigación de campo de carácter
descriptivo-exploratorio, aplicada y no experimental. La población estuvo
constituida por 22 dependencias de LUZ, que desarrollan actividades de
vinculación con el sector productivo, se seleccionó una muestra con base
a criterios pre-establecidos de 5 dependencias universitarias de LUZ,
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tales como- División de Extensión de Agronomía, División de Extensión
de Ingeniería, Parque Tecnológico Universitario, Instituto de
Investigaciones Petroleras de LUZ y Empresa Rental de Agronomía. El
instrumento utilizado para recabar información, estuvo conformado por un
cuestionario, elaborado por la autora de este trabajo de investigación.
Asimismo, el instrumento fue sometido a una prueba de validación por
medio de la pertinencia y validez del contenido evaluado por el juicio de
10 expertos y la confiabilidad del instrumento de recolección de
información, fórmula de Sperman- Brown.
Los resultados recolectados fueron analizados estadísticamente
con la distribución de las puntuaciones o frecuencias, así como otros
descriptores tales como porcentaje y sumatoria. Con los datos obtenidos,
se concluyó que no existe una efectiva vinculación entre la universidad y
el sector productivo, y se elaboraron lineamientos estratégicos de gestión
tecnológica que aplicados a las dependencias universitarias de LUZ,
viabilicen el proceso de vinculación universidad - sector productivo.
De todo lo anteriormente planeado, se toma como insumo para el
presente estudio, el diseño metodológico de la investigación, puesto que
presenta caracterización de una población objeto de estudio similar a la
presente investigación. Asimismo, el instrumento para recolección de los
datos constituye una guía de referencia para la búsqueda de la
información, a partir de los indicadores de la dimensión Modalidades de
vinculación en la relación universidad-empresa que propone el
investigador.
47
2. BASES TEÓRICAS
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Antes de analizar y presentar los diferentes elementos que definen
a la planificación estratégica en el contexto de las organizaciones, es
necesario en primer lugar hacer referencia a la definición de términos
básicos como planificación y estrategia.
La planificación, según Rodríguez (2005), es aquella que precede a
las demás funciones del proceso de administración, puesto que planear
significa tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que habrá de
realizarse.
En un mismo orden de ideas, Miklos y Tello (2006), plantean que la
planeación se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro
de cosas, es decir, “la toma anticipada de decisiones”.
Sin embargo, para Francés (2004), la planifi cación puede definirse
como el proceso en el cual se precisan de manera sistemática los
lineamientos estratégicos de la organización, desarrollados en guías
detalladas para la acción, con recursos asignados y se plasman en
documentos denominados planes.
Por otra parte, Villalobos (1989:13) se refiere a la planificación en el
contexto de las universidades, como “el proceso social, técnico y político
que conduce a elaborar, ejecutar y evaluar un plan, con el propósito de
desarrollar y/o transformar un sistema, de tal modo que este pueda
funcionar con mayor eficiencia y con mayor eficacia”.
48
Con base a lo anterior, se puede señalar entonces que la
planificación es proceso necesario en las organizaciones, cuando el
hecho futuro que se desea alcanzar es incierto, e implica un conjunto de
decisiones anticipadas de la acción, para garantizar el éxito gerencial.
En relación al elemento estrategia, autores como Mintzberg (1997),
Morrell (2009) y Delgado (2009), la definen como un plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar.
Según Francés (2004), la estrategia como concepto amplio es
referida a la enunciación de propósitos, acciones y recursos que
direccionan el desarrollo de una organización, mientras que desde una
perspectiva más restringida, puede ser señalada como un plan de acción
para lograr los propósitos ante la incertidumbre. De allí, que el autor
plantea además que una estrategia bien formulada permite canalizar
esfuerzos y asignar los recursos de una organización y lleva a adoptar
situaciones viables, de acuerdo a las fortalezas y debilidades de la
organización, previendo lo que ocurrirá en el mercado y cambios del
entorno.
De manera similar, Rodríguez (2005), se refiere a la estrategia
como un plan general de la organización, para tratar con el medio
ambiente y subsistir en él. En el cual, los objetivos que integran el plan,
han de concebirse e iniciarse con el propósito de dar a la organización
una dirección unificada.
49
De allí, que una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden
y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los
recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, así como también, anticipar los posibles cambios en el entorno y
las posibles acciones de los oponentes. Tanto la planificación, como la
estrategia, son elementos definidos como una sola categoría.
Al respecto, los postulados de Rodríguez (2005), sobre
planificación estratégica, señalan que ésta “sirve como un catalizador que
impulsa alguna que otra actividad en la organización”, una manera
intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos,
intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para
afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
No obstante, para Serna (2008) la planificación estratégica, puede
ser definida como el proceso mediante el cual, quienes toman decisiones
en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
ya sea de manera interna y/o externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como también, busca medir el nivel de
competitividad, con el propósito de prever y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro. En este sentido, la
planeación estratégica a largo plazo debería enfocarse hacia las
organizaciones como un todo, e implica que el período se establezca
desde el presente hacia el futuro.
De igual forma, Garrido (2003), señala que la planificación
estratégica, permite a la organización pensar en el futuro; visualizar
50
nuevas oportunidades y amenazas; enfocar la misión de la organización,
orientando de manera efectiva el rumbo de una organización, para facilitar
entonces, la acción innovativa de dirección y liderazgo.
Sin embargo, Francés (2004) señala que la planificación
estratégica es aquel proceso que toma en cuenta la incertidumbre
mediante la detección de oportunidades y amenazas en el entorno, con la
intensión de tomar o llevar la delantera sobre lo que otros actores puedan
hacer. Estos factores del entorno, se identifican teniendo en mente los
propósitos de la organización, mientras que las fortalezas y debilidades se
identifican, cuando se decide evaluar las capacidades internas. De la
confrontación de los factores externos con las capacidades internas,
surgen las estrategias para enfrentar escenarios futuros y formular los
objetivos deseados, a corto, mediano o largo plazo .
Además de ello, el autor establece que la estrategia formulada no
en todos los casos resulta ser la ejecutada, dado que ante los imprevistos
que surgen en su desarrollo hacen que la misma sea modificada. La
misma tiene un carácter cíclico.
Partiendo de las premisas anteriores, se puede señalar que la
planificación estratégica es el modo de orientar las acciones de una
organización, partiendo de una situación inicial (resultado del diagnóstico
realizado) y desde ese punto se establece una trayectoria (marco
direccional) hacia la nueva situación objetivo deseada. El desarrollo de la
misma, se traduce en un plan, que produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos
51
humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.
Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que
determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso
realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la
planificación estratégica. El proceso de planificación estratégica debe
adaptarse a la organización. Para ello, según Francés (2004) la
planificación estratégica se enfatiza el análisis de las condiciones del
entorno en que la organización se encuentra y en el análisis de sus
características internas.
Para Garrido (2003), el proceso estratégico es el camino lógico y
secuencial que lleva a la elección de una estrategia, constituyendo una
parte fundamental del programa a desarrollar. Por tanto, según el autor, la
descripción de los principales componentes y aspectos a estudiar, la
secuencia lógica de la toma de decisiones y la manera de intervenir y
evaluar las posibilidades y/o alternativas en una organización, han
constituido el eje fundamental de los estudios en materia de planeación
estratégica, dando origen a una serie de métodos y análisis, que una vez
articulados podrían denominarse “modelo de análisis estratégico” o
“proceso estratégico”.
En un mismo orden, este proceso de análisis conllevo a estudios y
reflexiones teóricas sobre la estrategia en la organización, generando una
serie de apoyo útil en el proceso de retroalimentación para la búsqueda
de la mejor alternativa, basada en el establecimiento de guías o catálogos
52
del conjunto de pasos a seguir a la hora de abordar el establecimiento de
una estrategia corporativa.
Sobre este último aspecto, Serna (2008), plantea que el proceso de
planeación estratégica responde a una serie de etapas interconectadas,
que a su vez dan respuesta a una serie de interrogantes tales como ¿cuál
es el negocio?, ¿cuáles son las características del entorno y la
competencia?, ¿dónde están las competencias organizacionales?,
¿dónde se quiere llegar?, ¿cómo llegar?, y ¿cómo medir que se están
logrando metas y objetivos?. Tal como se muestra en el gráfico 1.
En relación a la primera etapa, Rodríguez (2005), considera que el
diagnóstico durante la planificación estratégica se basa, en un análisis
estratégico de la organización que comprende dos áreas fundamentales,
un análisis externo y un análisis entorno”.
Cuando se le da sentido al planeamiento estratégico en términos
de proceso, se hace referencia a diversos aspectos, dado a que en primer
lugar, existe un carácter dinámico de la acción y del pensamiento
estratégico, por lo que la acción estratégica se ve como un curso de
acción que discurre y atraviesa por diferentes fases (Garrido, 2003). En
segundo lugar, el proceso estratégico esta relacionado con la complejidad
de los procesos decisorios para la formulación de la estrategia, su
implementación y control, como una sucesión de hechos o etapas en la
construcción u puesta en marcha de la estrategia seleccionada.
53
Gráfica 1. Proceso de Planificación Estratégica
Fuente: Serna (2008)
El tercer aspecto lo constituye el pensamiento y la acción
estratégica a través de diagramas de flujos o procesos. Tal como se
evidencia en e l gráfico 2.
Gráfico 2. Proceso Estratégico
Fuente: Garrido (2003).
De manera similar, el esquema propuesto por Garrido (2003),
explica como las bases del pensamiento estratégico están sustentadas en
tres ejes fundamentales, a saber el análisis estratégico (análisis de la
54
situación óptica orientada a la acción en competencia, para determinar
cursos de acción que permite posicionar u obtener ventajas frente a los
competidores), la elección estratégica (evaluar la información,
confrontándola con las capacidades y recursos , para la formulación de
alternativas o cursos de acción estratégica y su elección), y la
implementación y seguimiento de la estrategia (implica la preparación de
las personas para el cambio y adecuación de los recursos). Tal como lo
muestra el gráfico 3.
Gráfico 3. Proceso Estratégico sobre Tres Ejes .
Fuente: Garrido (2003)
.
No obstante, a efectos de la presente investigación, se tomará como
sustento teórico el modelo de Garrido (2003), sobre el proceso
estratégico, como una serie de etapas interrelacionadas, donde existe una
55
retroalimentación. Según el autor, el modelo clásico de análisis interno
(fortalezas y debilidades), que unido con el análisis externo (amenazas y
oportunidades), dan a lugar a un análisis conjunto que genera información
cuantificada y que permite formular propuestas de estrategias para cada
una de las áreas de negocios de la organización. Ello, en función de
diversas características, tales como el crecimiento, rentabilidad, atractivos
e incentivos, entre otros; así como también los objetivos de la misma, y de
ésta manera proceder a la elección estratégica.
En otro orden de ideas, la opción estratégica, debe planificarse y
presupuestarse en conjunto con todos los niveles de la organización, para
posteriormente implementarse, e irse adaptando según los cambios.
Mediante funciones de monitoreo y seguimiento, estos cambios pueden
ser controlados y generar un feedback y aprendizaje continuo. Tal como
se muestra en el gráfico 4 .
Gráfico 4. El Feedback del Proceso Estratégico
Fuente: Garrido (200 3).
56
2.1.1 Análisis Estratégico
El análisis estratégico es esencialmente interno en la organización,
da lugar a la estrategia ideal para alcanzar el éxito, y según Sallenave
(1997), algunos de los indicadores y dimensiones pueden estar
incorporadas en elementos de competitividad.
Además de lo anteriormente señalado, Rodríguez (2005), plantea
que el análisis estratégico, es una forma de percibir y estructurar un
problema que afecta a una organización. El mismo, orienta la búsqueda
de información referente a aspectos importantes del problema y
proporciona una forma de relacionar partes de información, a objeto de
mejorar la comprensión de la situación que enfrenta la organización. El
análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y
las debilidades para eliminarlas o corregirlas.
Según Sallenave (1997), la clave de la estrategia empresarial es el
dominio de un sector, un segmento estratégico, apropiado a las
fortalezas , debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, para lo
cual, se requiere en primer lugar, realizar un diagnóstico sobre el estado
actual de la organización en su ambiente, y en segundo lugar, se requiere
un diagnóstico dinámico o pronóstico, relacionado a capacidad de dicha
organización para llevar a cabo tal estrategia sobre una u otra
configuración de sectores. En razón de lo anterior, es imprescindible
enlazar el análisis externo y el análisis interno para realizar un diagnóstico
estratégico.
57
Para esta etapa del proceso de planificación estratégica, que según
Serna (2008), se denomina Diagnóstico Estratégico, se deben identificar
fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas de la organización.
Dicho diagnóstico, puede dividirse de acuerdo a los postulados del autor,
en un análisis interno, cuando en el proceso se persigue identificar las
fortalezas y debilidades, y análisis externo, cuando el interés durante el
proceso de planificación estratégica busca identificar las amenazas y las
oportunidades. En razón de lo anterior, y de acuerdo a los postulados de
Rodríguez (2005), el análisis estratégico se articula de la siguiente
manera:
2.1.1.1 Análisis Externo
El análisis externo, de acuerdo con lo planteado por Sallenave
(1997) es el estudio donde se deben incluir todos los factores que afectan
la demanda actual y futura que podría satisfacer la organización en el
marco de referencia de su misión institucional, previendo la existencia de
factores tecnológicos, económicos, culturales, entre otros, que pudieran
en un futuro impactar significativamente en el crecimiento y desarrollo
institucional.
En razón de ello, el análisis externo tienen como propósito permitir
que la empresa responda a interrogantes como ¿cuáles son los sectores
sobre los cuáles opera la organización en la actualidad?, ¿cómo
evolucionarán esos sectores?, ¿a qué nuevos sectores dará origen la
58
evolución del mercado, los productos y la tecnología?, ¿qué posibilidades
tiene la empresa de posicionarse sobre los sectores más atractivos del
futuro?, y las respuestas a dichas incógnitas constituye el punto de partida
de la estrategia organizacional.
De manera similar, Rodríguez (2005), lo considera como análisis
aquel que trata de determinar las condiciones del macro sistema o
entorno, que afectan o pueden llegar a afectar el sistema (organización).
Se enfoca principalmente en dos variables, las oportunidades y
amenazas.
Al respecto Francés (2004), se refiere al análisis interno como el
estudio que se realiza en la organización para la identificación de los
factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su
desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como
negativos (amenazas). En este análisis, se pueden reconocer como áreas
de interés o relevantes: las condiciones de crecimiento y desarrollo del
país, los aspectos económicos, tratados de comercio, los cambios del
entorno (culturales, demográficos), los recursos (tecnológicos, avances
científicos), los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a
transporte, comunicaciones, información y participación), las políticas
públicas y prioridades del secto r, el riesgo de factores naturales, la
competencia, las regulaciones, condiciones diversas.
Con base a lo anteriormente planteado, se puede señalar entonces
que el análisis externo se orienta hacia la identificación de las amenazas y
59
oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operación de la organización.
De acuerdo a lo señalado por Serna (2008:74), el análisis externo
lo integra el estudio de los elementos del entorno que pudieran
representar una oportunidad y/o amenaza para la organización, entre
estos elementos se encuentran los siguientes:
a) Factores Económicos: Implica todas las amenazas y
oportunidades relativas al comportamiento de la economía, índice de
crecimiento, inflación, devaluación, Producto Interno Bruto (PIB), ingresos
per cápita, entre otros.
b) Factores Políticos: Conjunto de amenazas y oportunidades
relacionadas al uso o migración del poder, tales como Acuerdos
Internacionales, Normas, Leyes, Decretos, Órganos de Representación,
entre otros.
c) Factores Sociales: Elementos relacionados con los valores,
cultura, creencias, salud, educación, empleo, entre otros
d) Factores Tecnológicos: Aquellas amenazas y oportunidades
relacionadas con el desarrollo de las máquinas, herramientas, materiales,
es decir el hardware; así como también, lo relativo a los procesos, como el
software.
e) Factores Geográficos: Se refiere a elementos que guardan
relación con la ubicación, el espacio, la topografía, el clima, los recursos
naturales, entre otros aspectos.
60
f) Factores Competitivos: Son todos aquellos aspectos
determinados por el mercado, la calidad y el servicio, en comparación con
los competidores.
2.1.1.2 Análisis Interno
Según lo planteado por Sallenave (1997), el análisis interno es
aquel estudio que se suele realizar cuando se evalúan las capacidades
internas de una organización o empresa, en contraposición a aquellos
factores externos o ambientales de la misma, tales como la capacidad
financiera, capacidad de innovación, capacidad de producción, capacidad
de comercialización, capacidad para gestionar el recurso humano, entre
otras.
En este sentido, dicho análisis queda entendido como aquel que se
realiza a lo interno de la organización, es decir, el que trata de determinar
las condiciones del sistema o empresa que afectan o pueden afectar a
éste, enfocándose en dos variables principales, como lo son las fortalezas
y oportunidades.
El análisis interno , es por otro lado, considerado por Rodríguez,
(2005), como el estudio de los factores claves que en su momento han
condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y
la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la
organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.
Este análisis comprende aspectos tales como el recurso humano,
61
tecnología, estructura formal, redes de comunicaciones formales e
informales, capacidad financiera, entre otros.
Dentro del análisis interno, Francés (2004), determina que las
fortalezas (factores internos positivos) vienen a constituir aquellas fuerzas
impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la institución,
mientras que las debilidades (factores internos negativos) en cambio,
serán todas aquellas fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el
adecuado desempeño.
Según lo planteado por Sallenave (1997), Francés (2004) y Serna
(2008), el análisis interno lo integran:
a) Capacidad Directiva: Conjunto de fortalezas o debilidades en la
planeación, toma de decisiones, coordinación, comunicación, control,
relacionadas con el proceso administrativo.
b) Capacidad Competitiva: Son todos aquellos aspectos
relacionados con el área comercial, calidad del producto, portafolio de
productos, canales de distribución, I+D, publicidad, atención al cliente,
entre otros.
c) Capacidad Financiera : Conjunto de fortalezas o debilidades
relacionadas a la parte financiera de la organización, tales como deudas,
capital, margen financiero, rotación de inventarios, créditos, estabilidad de
costos, índices financieros, entre otros.
d) Capacidad Técnica: Incluye todos los elementos relacionados
con el proceso de producción en la organización e infraestructura,
servicios, normalización, accesibilidad a la información tecnológica,
62
patentes, nivel tecnológico, disponibilidad de software, procedimientos
administrativos y técnicos.
e) Capacidad de Talento Humano: Se refiere a las fortalezas o
debilidades relacionadas con el recurso humanos, tales como nivel de
experiencia, nivel académico, rotación, ausentismo, remuneración,
capacitación, programas de desarrollo, niveles de motivación y
recompensa, entre otros elementos.
2.1.1.3. Herramientas de Análisis Estratégico
Dada la necesidad del estratega para realizar el análisis
estratégico, según Rodríguez (2005), existen herramientas gerenciales
que permiten realizar el mismo y obtener beneficios consustanciales al
momento de su implementación, entre éstas herramientas de análisis, se
encuentra la matriz FODA, definida por él mismo como “un marco de
referencia conceptual para un análisis sistemático que facilita el ajuste
entre amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas
internas de una organización”.
Sobre este aspecto, Serna (2008), señala que cuando se desea
analizar la situación actual de una organización u empresa, existen
métodos como el complementario del perfil de capacidad (PIC), el del
perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y el análisis de
competitividad (PC), por lo que el análisis FODA o DOFA, permite
determinar si la organización objeto de estudio, está capacitada para
63
desempeñarse en su medio. Dado a que la competitividad será un factor
clave y determinante, al momento de comparar la misma con sus
competidores cercanos.
El autor plantea que este análisis puede formularse empleando una
hoja de trabajo que permita clasificar las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas, cada una de éstas en cuadrantes y por separado.
Tal como se muestra en el cuadro 1.
Cuadro 1. Hoja de Trabajo FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Enumerar fortalezas claves Enumerar debilidades claves
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar oportunidades claves Enumerar amenazas claves
Fuente: Serna (2008).
En un mismo orden, una vez llenada la hoja de trabajo, el siguiente
paso de acuerdo a lo planteado por Serna (2008), consiste en seleccionar
diversos factores que inciden en el éxito (FCE) y que sirven de sustento
para el análisis FODA, seleccionando únicamente aquellos elementos que
son imprescindibles y fundamentales para el éxito y/o fracaso de la
organización.
Por tanto, como segundo paso, puede emplearse el uso de una
matriz de impactos, en la cual se defina y categorice cada factor que
64
incide en la relación de la organización con el negocio. Los factores que
se incluyen en el FODA ponderado, serán aquellos de más alto impacto
en cada uno de los cuadrantes y su enumeración debe ser de alto a bajo
impacto en forma descendente. Tal como se indica en el cuadro No. 2.
En tercer lugar, se debe hacer el estudio con base en la selección
de los factores clave de éxito (FCE) de más alto impacto, cuyo análisis se
hará en función de la relación de oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades que existan, preguntándose al mismo tiempo, cómo sería la
conversión de una amenaza en oportunidad, cómo optimizar la fortaleza,
cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una
debilidad. Dicho análisis, permitirá por ende, la formulación de estrategias
para la organización. Tal como lo indica el cuadro 3.
Cuadro 2. Matriz de Impactos- FODA Ponderado
FORTALEZAS Impacto DEBILIDADES Impacto
Alto Medio bajo Alto Medio bajo
OPORTUNIDADES
Impacto
AMENAZAS
Impacto
Alto Medio bajo Alto Medio bajo
Fuente: Serna (2008).
65
Cuadro 3. Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Enumerar las de
mayor impacto FCE
Enumerar las de
mayor impacto FCE
OPORTUNIDADES
Estrategias Estrategias
FO DO
AMENAZAS
Estrategias Estrategias
FA D A
Fuente: Serna (2008).
Finalmente, el último paso consistirá en confrontar cada uno de los
factores clave de éxito, debiendo reflejarse estrategias FO-FA-DO-DA, las
cuales servirá n de base para la formulación de estrategias medulares en
la organización.
2.1.1.4. Lineamientos Estratégicos
Los lineamientos estratégicos, son postulados fundamentales que
reflejan los principales aspectos de la estrategia de una organización o
empresa, en función de las prácticas gerenciales generalmente
establecidas. Según Francés (2004), su definición es realizada durante el
proceso formal de planificación estratégica, no tiene un carácter inmutable
y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno, pudiendo
clasificarse de la siguiente manera:
66
a) Lineamientos Permanentes: Son aquellos que se establecen sin
que se les asigne un período de validez determinada, pudiendo cambiar al
cabo de 10-20 años, entre los cuales están los Fines, la Misión y los
Valores. Para Francés (2004), la misión indica el campo de actuación de
la organización, los fines determinan lo que sus miembros esperan
obtener de ella, los valores definen los límites éticos de su actuación para
la consecución de dichos propósitos y la visión, platea cómo espera la
organización alcanzar los fines dentro de su misión y con base a sus
valores.
Para algunas organizaciones, de acuerdo a Serna (2008) estos
elementos son un marco de referencia denominada filosofía de gestión,
aquella que busca establecer lineamientos generales con relación a cómo
deben hacerse las cosas, cómo actuar en determinadas condiciones y
qué función social tiene la organización.
b) Lineamientos Semi-permanentes: Son aquellos que se
establecen a partir de la visión y las políticas en la organización, se
cambian cada 5-10 años. Según Francés (2004), las organizaciones
deben preguntarse cómo desean llegar a ser en ese período de diez
años, y dicha expectativa es lo que se conoce como visión. Por otra parte,
las políticas son los lineamientos que se deben cumplir a partir de un
conjunto de acciones aceptadas por todos los miembros de la
organización entre la diversidad de opciones para el cumplimiento de los
fines propuestos.
67
c) Lineamientos Temporales: Se refieren a aquellos lineamientos
de corto, mediano y largo plazo, revisados anualmente , entre los cuales
se destacan los objetivos, las metas, las estrategias y tácticas. De
acuerdo a Francés (2004), los lineamientos temporales una vez
traducidos en objetivos estratégicos, son posibles de medir y evaluar,
deben representar las metas y los indicadores, y las estrategias que se
dieran a lugar para alcanzarlos. La relación en el tiempo entre los
lineamientos estratégicos queda representada en el gráfico 5.
Gráfico 5. Relación en el tiempo entre los lineamientos estratégicos
Fuente: Francés (2004), adaptación propia.
Con base a lo anterior, se puede señalar entonces que los
lineamientos estratégicos son un conjunto de medidas, normas y
objetivos, que direccionados a través de un plan de acción, rigen una
organización. Dado a que los lineamientos permanentes y
semipermanentes, constituirán el marco de referencia para la planificación
68
de las actividades en la organización, mientras que los temporales,
definirán los objetivos y estrategias a seguir para alcanzarlos. En este
sentido, debe tenerse claro cuál es la visión y misión que se persigue, y si
son fines último o instrumentales.
De acuerdo a Francés (2004), para formular una estrategia y lograr
los objetivos, dentro del horizonte de tiempo a 5 años, debe hacerse en
primera instancia un análisis externo y luego otro interno. El primero,
revelará las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización para
el logro de los objetivos temporales, mientras que el segundo análisis,
indicará las fortalezas y debilidades frente a las oportunidades y
amenazas. Tal como se indica en el gráfico 6.
Gráfico 6. Relación entre Lineamientos Permanentes y Temporales
Fuente: Francés (2004)
69
2.1.2 Filosofía de Gestión
La filosofía de la organización, de acuerdo a Francés (2004),
comprende la los valores, fines y políticas corporativas comunes,
estableciendo los lineamientos gerenciales con relación a cómo se deben
hacer las cosas . En virtud de ello, queda plasmado el papel que debe
cumplir la organización; es donde se explica el por qué y para qué fue
creada la organización, y se señala claramente su campo de acción y las
condiciones especiales que la caracterizan.
De acuerdo a lo señalado por David (1988), es una declaración
duradera de la misión y objetivos que distinguen a una organización de
otras similares.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, se puede señalar
entonces que la filosofía de gestión, está integrada por diversos
elementos, a saber los fines, misión, la visión, valores, estrategias y
tácticas institucionales.
a) Fines: los fines, son objetivos permanentes de la organización,
que representan su razón de, desde el punto de vista del interés propio de
sus accionistas y empleados.
Éstos, representan la razón de existir de la organización, desde el
punto de vista del interés propio y se establecen respondiendo a los
objetivos personales de quienes lo controlan.
Según Francés (2004), los fines de una organización son objetivos
permanentes y representan su razón de ser, es decir, que muestran la
razón de existir. Entre estos fines están la supervivencia o permanencia,
70
los beneficios (valor económico), el crecimiento, el prestigio y el bienestar
de los miembros. Además de ello, el autor señala que existen fines
instrumentales, que surgen para contribuir con la consecución de los fines
permanentes, pero cuando algunos de ésos se sacrifican para que se
puedan dar los otros, constituye un fin en sí mismo, y se denomina fin
último. Tal como lo indica el gráfico 7.
Gráfico 7. Relación de Instrumentalidad entre los Fines
Fuente: Francés (2004)
Por otra parte, Sallenave (1997) señala que los fines
instrumentales, son aquellos que se interesan por su contribuc ión a la
logro de los fines últimos. El autor, explica que para distinguir entre uno u
71
otro, debe formularse como interrogante si se puede sacrificar el logro de
otros fines para alcanzarlo, de ser la respuesta positiva, entonces se
tratará de un fin último, de lo contrario, es instrumental.
Sobre éste último aspecto Francés (2004), plantea que la
naturaleza de la organización incide en la definición de éstos,
determinando si son últimos o instrumentales, entendiendo ésta
naturaleza como la intención de una búsqueda para el beneficio,
crecimiento, prestigio, y permanencia.
b) Misión: De acuerdo a lo planteado por Sallenave (1997), la
misión es un marco disciplinario dentro del cual el personal que labora
para la organización opera . En un mismo orden, el autor expresa que la
misión debe indicar los productos (qué necesidades serán atendidas),
mercados (quién va ha ser atendido) y la cobertura geográfica (dónde va
a operar).
Es la formulación explicita de los propósitos de la organización o de
un área funcional, así como la identificación de sus tares y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la
razón de ser de la organización. Para Serna (2008), constituye la
definición del negocio en todas sus dimensiones, involucrando al cliente
como parte fundamental del deber ser del negocio.
Por su parte, Francés (2004), refiere que la misión proporciona una
definición del área de actividad dentro de la cual deben ubicarse los
negocios presentes y futuros de la organización. Dicha área, se define
además en términos de necesidades a ser satisfechas en el mercado.
72
Así mismo, la misión corporativa será aquella que especificará las
necesidades a ser atendidas y el conjunto de clientes a ser atendidos, los
cuales a su vez, pueden al ser atendidos pueden ser identificados a
través de las variables que se consideren pertinentes, generalmente por
segmento de mercado (edad, educación, nivel socioeconómico, entre
otros) y por área geográfica, nacional o internacional.
Por otro lado, el planteamiento de Francés (2004), señala que en
las organizaciones privadas, fines y misión representan conceptos
complementarios, puesto que los fines son todo aquello que la
organización le exige a la sociedad y la misión, es todo aquello que le
ofrece, y para que la organización sea exitosa, es importante que exista
un equilibrio entre estos dos elementos.
Cada organización tiene una misión única, en vista de que sus
principios, valores, visión y filosofía de los patronos, asesores y grupos
con los que interactúan en el mercado, son diferentes entre sí. Por tanto,
la misión es según Serna (2008) la formulación de los propósitos de una
organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento
de sus operaciones, productos, mercados y talento humano que soporta
el logro de estos propósitos.
En razón de todo lo anteriormente planteado, se puede señalar
establecer que la misión debe formularse claramente, ser conocida por
todos los miembros de una organización, induciendo su comportamiento y
fomentando el compromiso entre estos, debe ser consecuente con los
principios, valores y visión.
73
c) Visión
La visión de una organización, para Serna (2008), puede ser
definida como la guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le
proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en
la misión, objetivos y estrategias de la organización, pudiendo ser medida
de manera tangible a través del conjunto de proyectos y acciones que se
ejecutan, y cuyos resultados, deber ser medidas a través de un sistema
de indicadores de gestión.
La visión, es según el autor, la declaración amplia y suficiente de
dónde se desea que la empresa este en el período de 3 a 5 años. Debe
un enunciado ser comprometedor y motivante, de manera tal que estimule
y promueva la pertinencia de todos los miembros de la organización. Tal
como lo indica el gráfico 8.
Gráfica 8 . Factores determinantes de la Visión Institucional
Fuente: Serna (2008)
Por otra parte, Francés (2004), conceptualiza la visión como la
imagen-objetivo de la empresa o corporación (u organismo) a ser
74
alcanzada en un horizonte de tiempo dado. Para definirla en la empresa u
organización, la misma debe conocer cuál es el propósito fundamental a
seguir y hacia la cual deben dirigir sus esfuerzos, y luego preguntarse
cómo desea llegar a ser en cinco a diez años.
En este sentido, la visión, es el binomio imagen-fin de la
organización a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado, que estará
determinada por diversos elementos, tales como el entorno, los objetivos
personales, los valores, fines y metas institucionales, con espacial
atención en la misión institucional.
d) Valores: Dada la exigencia de la sociedad para con las
organizaciones, a objeto de garantizar que las mismas tengan una
conducta moral y socialmente responsable, que va más allá de lo
establecido en las leyes, y en vista de que muchos gerentes han iniciado
consideraciones éticas, en la mayor parte de las instituciones se han
definido códigos de conducta, basado en valores socialmente aceptables.
Los valores en la organización, según Fránces (2004), son aquellos
constructos que plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa
lleva a cabo todas sus acciones. Los valores, forman parte de la cultura
organizacional y señala que los límites dentro de los cuales debe
enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el plano organizacional
como en el plano personal.
Por otra parte, Soto y Cárdenas (2007) los valores son el grado de
utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer necesidades o proporcionar
75
bienes y deleite, así como también, según Guédez (2004) son una
conjunción de creencias motivadoras y conductas orientadoras
En cuanto a sus características, Soto y Cárdenas (2007:9) plantean
que “los valores son cambiantes en la historia, ya han surgido en
diferentes momentos y contextos, dependen de la cultura, religión, y otros
factores que inciden según la historia del hombre y la humanidad”. Estos
se clasifican de la siguiente manera:
(i) Valores éticos (morales): Contraposición entre lo bueno y lo
malo, y lo deseable para la consecución del bien.
(ii) Valores morales (éticos): cuyos polos van de lo justo a lo injusto,
con búsqueda de la equidad y la justicia.
(iii) Valores vitales: donde se contrapone la vida y la muerte.
(iv) Valores bío-éticos: Entre el bienestar-malestar humano, y lo
deseable es el fomento de la calidad de vida del hombre.
(v)Valores estéticos: Donde se contraponen lo bello y lo feo en lo
que respecta al arte.
(vi) Valores religiosos : donde se confronta lo sagrado con lo
profano en la búsqueda de la santidad.
(vii) Valores del conocimiento: entre lo verdadero y lo falso, con la
posibilidad de alcanzar la sabiduría.
(viii) Valores ambientales: referidos a los aspectos ecológicos de la
calidad de vida y a impulsos vitales biófilos, entre la convivencia del
entorno y la destrucción del mismo, lo que lleva al disvalor del
aniquilamiento del frágil equilibrio telúrico.
76
Por otra parte, Guédez (2004) y Por tanto, Soto y Cárdenas (2007),
consideran que en las organizaciones se deberían instituir por propósitos
responsables dirigidos a la consecución de valores éticos para la
comunidad y los empleados, donde existen un conjunto de valores que
inciden directamente sobre la organización y otros valores que responden
a las necesidades del entorno.
De acuerdo a los autores, los valores son elementos clave en la
organización, siendo los principios, normas o ideas fundamentales, las
que regirán el pensamiento o la conducta de la organización, en vista de
que las prácticas empresariales son un reflejo de los principios y valores
de la misma, al momento de tomar decisiones. Estos valores se definen
clasifican de la siguiente manera:
(ix) Valores permanentes : Son los valores universales, arraigados
en el hombre, para garantizar la esencia humana de la historia, tales
como la justicia, verdad, respeto, belleza. Estos valores son los que
inciden en las estrategias organizacionales para la formulación,
operacionalización, ejecución y evaluación de los procesos, y según Soto
y Cárdenas (2007), las estrategias no pueden desvirtuarlos valores de la
organización, sino que deben procurar nutrirse de ellos.
(x) Valores influyentes: Son convicciones organizacionales que
reflejan un perfil definido de la cultura institucional, lo que hace que una
organización sea diferente a las otras. Tales como: Excelencia,
productividad, calidad, servicio y preservación ambiental. Estos valores
77
responden a las necesidades del entorno, y persiguen la alianza, la
integración o la cooperación.
(xi) Valores emergentes : Son aquellos que afloran en un
determinado momento y que responden a una energía alimentada por
algunas circunstancias a las que se deben enfrentar las organizaciones.
(xii) Valores recurrentes: Son aquellos que rigieron en algún
momento, pero debido a las condiciones del entorno y a las estrategias
organizacionales, se solaparon y guardaron, para resurgir renovados.
Por tanto, entre la vinculación de la empresa u organización con el
entorno, los valores organizacionales interrelacionados contribuyen con la
prosecución de los fines, y se constituyen como atributos de las personas
y grupos de personas que guían la conducta empresarial, se consideran
deseables e sí mismo, más allá de su utilidad para alcanzar determinados
fines u objetivos. Tal como se muestra en el gráfico 9.
Gráfico 9. Interrelación Valores Organizacionales y Fines
Fuente: Soto y Cárdenas (2007) .
78
e) Políticas: La política en la organización, es según Villalobos
(1989), la que guía y establece los límites para la acción. Rige
permanentemente y da origen a un procedimiento de control o a una
directriz, basándose en supuestos y puntos de vista de la organización.
Las políticas de acuerdo a Francés (2004), son entendidas como
las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales
determinadas acciones deben ocurrir, y pueden desencadenarse a partir
de los valores, fines u objetivos de la organización
Vistas como guías, para Garrido (2003), las políticas en la
organización, definen el conjunto de acciones aceptables, entre las
diversas alternativas que se presentan, para el logro de objetivos,
permitiendo evaluar si las mismas están en concatenación con los valores
y/o fines de la organización, o si están en función con los objetivos
generales (a largo plazo).
f) Objetivos: Los objetivos, son el resultado específico a largo
plazo, que una organización busca lograr mediante su misión. Según lo
manifestado por David (1988). Estos son parte del proceso de gerencia
estratégica, permanecen estables por un período considerable de tiempo,
puesto que son imprescindibles para la organización y el direccionamiento
de las metas. Se diferencian de las metas, dado a que se enuncian de
forma cualitativa, pero a través de éstas últimas, es que pueden
especificarse en un tiempo y factibles de ser cuantificados, por lo que las
metas pudieran generalmente ser más susceptibles de modificaciones en
función de las realidades cambiantes.
79
En un mismo orden de ideas, Sallenave (1997), plantea en torno a
los objetivos, que una vez claramente definidos proporcionan coherencia
en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y
actitudes son diferentes. Además de ello, señala que al lograr un
consenso con respecto a objetivos durante las actividades de formulación
de estrategia, puede la organización disminuir los conflictos y situaciones
adversas, posteriores a su ejecución.
Gallardo (2003), refiere sobre los objetivos, que su importancia
radica en que son esenciales para el éxito de una empresa, éstos
establecen un curso a seguir, y sirven como fuente de motivación para
todos los miembros de la organización.
Los objetivos buscan enfocar los esfuerzos hacia una misma
dirección; sirven de guía para la formulación de estrategias en la
organización; asignación de recursos, y base para la realización de tareas
o actividades, permitiendo evaluar resultados, al comparar los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o
productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada
trabajador.
Asimismo, los objetivos buscan generar coordinación, organización
y control; participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, y un
grado de satisfacción, revelando prioridades, producen sinergia y
disminuyen la incertidumbre.
Por otra parte, Sallenave (1997), francés (2004) y Serna (2008),
considera que los objetivos se caracterizan de la siguiente manera:
80
(i) Medibles: Deben ser mensurables, es decir, una vez
expresados en metas, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite
de tiempo.
(ii) Claros: Deben tener una definición clara, entendible y precisa,
no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de
interpretación.
(iii) Alcanzables : Deben ser posibles de alcanzar y estar dentro de
las posibilidades de la organización, teniendo en cuenta la capacidad o
recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se
debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para
cumplirlos.
(iv) Realistas: Deben tener en cuenta las condiciones y
circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir. Los objetivos
deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los
recursos de la empresa.
(v) Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros
objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y
valores de la organización.
En relación a su horizonte temporal, Garrido (2003) establece que
la planificación estratégica, debe considerar que los objetivos pueden
variar en el tiempo, a saber, según el alcance en el tiempo existe la
siguiente clasificación:
(i) Estratégicos o a Largo Plazo: Objeti vos basados en las
especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos
81
para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de
largo plazo son llamados también los objetivos generales en una
empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres
años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
(ii) Tácticos o de Mediano plazo: Son los objetivos prácticos de la
organización y se basan en función al objetivo general de la organización,
son los objetivos formales y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr
su propósito
(iii) Operativos o de Corto plazo: Se refieren a aquellos propósitos
que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son
llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar
con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto
plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y
para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en
términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
Con base a las anteriores consideraciones, se puede señalar
entonces que los objetivos en primer lugar, sirven de guía para la toma de
decisiones, en vista de que una parte importante en la responsabilidad de
los gerentes o estrategas, será tomar decisiones que influyen en la
operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
se sabrá qué dirección tomar.
82
En segundo lugar, fijar objetivos claros y mesurables, sirve de guía
para la eficiencia de la organización, dado que la ineficiencia se convierte
en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, por o
que la eficiencia se define en términos de la calidad total y del esfuerzo
humano y de recursos que la organización invierte para alcanzar los
mismos
Como tercera consideración, se puede señalar que los objetivos
brindan coherencia a la organización y a su personal, el cual una vez
orientado con su trabajo, será agente de cambio y factor clave de la
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación
efectiva.
2.1.3 Estrategia
El término estrategia y su significado en torno al campo de la
gerencia, se refiere a un tipo de plan formulado o usado con la intención
de que se cumplan los propósitos de una organización.
Francés (2004), argumenta que la estrategia debe ser flexible y
está sujeta a cambios, a medida que se modifica la situación y se dispone
de nuevos datos.
Por otra parte, para este autor la estrategia se diferencia de la
táctica, en el sentido de que la primera busca conducir al éxito global de la
organización, mientras que la segunda es una estrategia de menor
jerarquía. La estrategia, puede ser formulada con antelación o ser
83
emergente, en los momentos donde las acciones emprendidas no hayan
tenido una definición previa.
Sobre este aspecto, Serna (2008), plantea que la estrategia en la
organización, es una acción de búsqueda de las acciones que se deben
implementar con todos los medios disponibles y recursos necesarios para
ponerla en práctica. En este sentido, una estrategia daría a lugar a
muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una
actividad racional que implica capacidad para identificar las oportunidades
y amenazas del entorno, así como evaluar las limitaciones y fortalezas
Por otra parte, Garrido (2003), explica que la estrategia es un plan
resultante de una planeación táctica, es decir, de una decisión ejecutiva
(tomado por los más altos niveles de autoridad en una organización) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y
materiales de la organización, para desarrollarla o lograr su crecimiento
total o parcial a través de los siguientes elementos:
Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.
Una ampliación de su mercado potencial.
Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.
De acuerdo a lo anterior, se puede señalar que la planeación sea
sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso
adecuado y selección acertada de la estrategia en la implantación.
La táctica por su parte, constituye entonces un esquema específico
para emplear algunos recursos en una estrategia general, cuyos medios
84
incluyen a toda la organización y para ello hay que atribuir
responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la misma.
Con respecto a los diferentes tipos de estrategias, según David
(1998), Garrido (2003) y Serna (2009), el análisis de los diferentes
enfoques y tipologías debe direccionar a una adecuada selección de las
opciones que han se servir de marco de referencia en la conducción del
proceso de planificación de una organización; entre la gama de opciones,
existen muchas presentaciones, no obstante, la presentación de ellas no
implica que todas sean empleadas en el proceso de planificación
estratégica.
Por tanto, deben utilizar una metodología que encamine hacia el
desarrollo de habilidades del pensamiento estratégico, que además de
fomentar la cultura estratégica, facilite el análisis y propenda al logro del
objetivo final.
Existen diversas clasificaciones que se agrupan en paradigmas
estratégicos, tales como las genéricas y competitivas (David, 1988,
Garrido, 2003, Serna, 2008), las cuales se describen a continuación:
2.1.3.1 Estrategias Genéricas
Son aquellas que se refieren a modalidades estables que se fijan
los negocios para competir, sin embargo no son aplicables a todas las
áreas de una organización. Estas se dividen en:
85
a) Las Estrategias Genéricas de Michael Porter: Definidas como el
conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el
desarrollo general de una empresa. Estas estrategias propuestas por
Porter (citado en Garrido, 2003), buscan obtener una ventaja competitiva
para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación
o el enfoque.
Liderazgo en Costos , consiste en vender los productos a precios
unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. Se logra
reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos
estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de
economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso
de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos,
creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores,
reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, entre
otros.
En este sentido, a través de la estrategia de liderazgo en costos, la
empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por
tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos
que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.
Diferenciación, la cual consiste en producir o vender un producto
que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que
no sea fácilmente imitable por ésta. A través de la estrategia de
diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores;
86
pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan
las características diferenciadoras del producto.
Enfoque o alta segmentación, estrategia que consiste en enfocar o
concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir,
concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan
las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.
(Serna, 2008).
Con base a lo anterior, se puede decir que este tipo de estrategia
de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo
de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al
ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias
específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.
b) Modelo de Negocios: Propuesta presentada por Treacy y
Wieserman, similar a la de Porter, en función de la satisfacción que la
organización le promete al cliente como un valor agregado. Según Garrido
(2004) y Serna (2008), éste modelo se centra en:
Liderazgo en Productos, la cual implica una lata diferenciación del
producto o servicio, dirigida a un nicho específico y donde la promesa
central es primero el mercado (busca la innovación)
Excelencia operacional, es una estrategia de productividad
centrada en la eficiencia y eficacia de los procesos que integran la cadena
de suministro.
87
A la medida del cliente, estrategia que parte de la promesa de un
conocimiento a profundidad de las necesidades e interés de los clientes, a
partir de sus interés y hábitos de compra.
c) Portafolio Competitivo: Estrategia que desarrolló el Grupo
Consultor e Boston-BCG, y que de acuerdo a lo señalado por David
(1988), Garrido (2004) y Serna (2008), la Matriz BCG o Matriz Competitiva
o de Portafolio, es un planteamiento que se conoce como matri z de
crecimiento-participación. La misma, se divide en cuatro celdas y cada
una indica un tipo distinto de negocio:
Signos de Pregunta : son negocios de empresas que operan en
mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el
mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la
cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el
que ya existe un líder. Requieren de abundante efectivo, puesto que la
compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal
para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque
además quiere superar a su líder.
Estrellas: si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se
convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran
crecimiento, pero ello no significa que la estrella produzca un flujo positivo
de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables
para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los
ataques de la competencia. Habría razón para preocuparse si no hubiera
ninguna.
88
Vacas Lecheras , se observan cuando el crecimiento anual del
mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de
efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de
efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no
tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice
de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder,
disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos.
La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a
las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de efectivo.
Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por
consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus
otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.
Perros: Describen las empresas que tienen participaciones
raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas
utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. Con
frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados.
Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-
participación, la empresa determina si su cartera de negocios es
saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o
interrogantes o muy pocas estrellas y vacas . Tal como se representa en el
gráfico 10.
89
Gráfico 10. Matriz de Portafolio de Productos
Fuente: Elaboración propia (2010), adaptación de Garrido (2004) y Serna (2008).
2.1.3.2 Estrategias Competitivas
Estas estrategias, consisten en los cursos de acción que puede
seguir la organización ante situaciones coyunturales y pueden referirse a
la corporación como un todo o a una unidad estratégica de negocios en
particular. (Serna, 2008).
a) Estrategias Competitivas de Porter: De manera similar a las
estrategias genéricas, Porter plantea un conjunto de estrategias referidas
a la capacidad de competitividad (Serna, 2008). Estas se dividen en:
De disuasión, las cuales tienen como fin evitar o atenuar la
magnitud de los conflictos con los competidores.
Ofensivas , las que estarán destinadas a eliminar o debilitar la
competencia.
90
Defensivas, aquellas que se formular para dar respuesta a ataques
de los competidores.
De cooperación o alianzas , mediante las cuales varias empresas
combinan esfuerzos para competir más eficientemente.
b) Posicionamiento Estratégico: Esta estrategia, parte del uso de
una matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA).
Según Garrido (2003) y Serna (2008), esta matriz es un marco de cuatro
cuadrantes, que muestra si en la organización se necesitan estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Los ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja
competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria
(FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos externas,
FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición
estratégica global de una organización.
De acuerdo al planteamiento de los referidos autores, existen
numerosas variables que podrían abarcar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la
organización a que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la
organización particular que estudia y basarse preferiblemente en
información real.
En este sentido, el vector direccional asociado con cada perfil
sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector
direccional de una firma en el Cuadrante I de la Matriz: Agresivo, significa
que está en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el
91
objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades
internas y eludir las amenazas externas.
Por tanto la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado,
el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración
hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado,
la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una
combinación de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las
circunstancias especificas que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el Cuadrante II:
Conservador, superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer
dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos.
Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el
mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el Cuadrante
IV, inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias
Defensivas son las más apropiadas. La firma debería tratar de mejorar las
debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias
tipo defensivo inc luyen reducción desposeimiento, liquidación y
diversificación concéntrica.
Finalmente el vecto r direccional puede señalar el Cuadrante II
inferior derecho de la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo
Competitivo que incluye integración horizontal, hacia delante y hacia
atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto y asociación. Tal como se muestra en el gráfico 11.
92
Gráfico 11. Matriz de Posicionamiento Estratégico
Fuente: Garrido (2003) y Serna (2008)
De acuerdo a lo establecido por Garrido (2003) y Serna (2008),
cuando se ubica a la organización en un cuadrante determinado, es
necesario analizar si a partir de éste se definirán las estrategias para
mantenerse en dicha posición estratégica, o si es conveniente moverse
hacia otro nuevo cuadrante, es decir, cambiar la posición estratégica.
c) Coopetencia: Esta estrategia, surge del planteamiento de Muga-
Naredo (1992), cuando se busca fundamentar en la organización la
cooperación entre los actores del mercado. En este sentido, la
cooperación se presenta en grandes negocios donde es posible
complementar competencias buscando siempre una relación ganar-ganar
y excluir las de ganar-perder, por lo que el autor señala que es vital que la
estrategia este sustentada según Serna (2008), en el concepto de
93
complementos en competencias, aprendizajes o en know- how, lo cual
genera ventajas que no tienen los competidores.
Las alianzas estratégicas, pueden ser temporales o permanentes
entre los actores componentes de la red, y son un elemento clave para la
Coopetencia. Constituyen de acuerdo a Francés (2004) y Serna (2008),
redes de valores que representan los juegos de de los diferentes actores
en cada situación de negocios, las cuales pueden darse horizontal o
verticalmente.
2.2 Vinculación Universidad-Sector Productivo
Según Espinoza (1999), la relación universidad-sector productivo,
puede definirse “como cualquier acuerdo formal o informal, entre dos o
más partes, en el cual los recursos son compartidos y utilizados por las
partes para llevar a una actividad académica, científica, técnica y de
negocios”.
En un mismo orden, Martínez y colaboradoras (2005), refieren que
la actividad de relación entre la universidad y el sector empresarial, ocurre
continuamente, cuando se produce y/o transforma a las investigaciones
científicas en bienes, productos y servicios de interés para este sector.
A diferencia de otros procesos de negociación, donde se piensa
que el beneficiario final es un sujeto con una demanda relativamente
explícita, que normalmente coincide con el solicitante y/o el agente de
financiación, durante el proceso de relación Universidad-Sector
94
productivo, la situación es diferente, pues supone la construcción del
beneficiario final.
Para ello, se debe diferenciar entre un dador del conocimiento
transferible (en este caso el investigador académico) y un agente de
negocio (en este caso el representante o ejecutivo de la empresa), cuyas
demandas se puedes caracterizar más como intermediación
representativa de las partes, que como una forma de manifestación social
concreta.
Entre las diferentes modalidades que existen de relación
Universidad-Sector Productivo, Espinoza (1999), ha clasificado tres
formas que determinan su naturaleza y alcance, a saber vinculación,
asociación y cooperación.
Con respecto a la vinculación Universidad-Sector Productivo , la
misma es definida por el autor como la relación de simple transacción,
con un alto grado de autonomía en cada una de las partes de la relación,
tendiendo una duración de corto plazo y el beneficio en gran medida es
unilateral. La naturaleza de la relación, radica en que una de las partes
tiene capacidad de respuesta inmediata para satisfacer las necesidades
de puntuales del otro, sean éstas de bienes, productos y/o servicios. Entre
las situaciones, se encuentran los contactos entre académicos y
representantes de empresas.
Por otra parte, la asociación (Espinoza, 1999), se refiere a la
relación donde existe un mayor grado de dependencia de uno de los
componentes, contempla la existencia de una estructura y recursos
95
adecuados para tal fin. La duración es de corto a mediano plazo,
tendiendo como finalidad la búsqueda de beneficios bilaterales.
Entre las formas más comunes de asociación, están el
financiamiento y apoyo del empresariado para los proyectos y actividades
de investigación de los académicos; negociación de asesoramiento
técnico de académico durante los períodos sabáticos del personal de
investigación y docencia. La presencia del investigador como consultor
para la transferencia de tecnología, entre otras.
Como tercera forma de relación, para Espinoza (1999), surge la
cooperación, la cual está dada por la relación que descansa en las
alianzas como estrategia de compromiso, donde la dimensión temporal es
a largo plazo. En este tipo, el sector académico y el sector productivo,
supone la compleja disposición de una estructura para tal fin, que permita
la búsqueda de beneficios mutuos a través del aprendizaje, promoción de
la innovación, transferencia del conocimiento y experticia.
La cooperación, según Paredes y Paredes (1997) y Martínez
(2005), puede producirse si los socios (universidad-Empresa) se
comprenden mutuamente, desarrollan objetivos comunes, emprenden un
plan de acción y asignan los recursos necesarios para llevar adelante
dicho plan. Los socios deben dejar a un lado las barreras motivacionales y
estructurales que los separan; también deben reconocer la naturaleza
contrastante pero complementaria de sus respectivos esfuerzos sobre los
derechos de la investigación conjunta y, en algunos casos, el carácter
confidencial del trabajo debe decidirse desde el principio.
96
2.2.1 Modelos de Vinculación Universidad-Sector Productivo
El desarrollo óptimo de una economía de mercado, permite
consolidar bases sólidas para establecer el sistema social, lograr un
adecuado nivel de solidaridad y constituir un marco conceptualizado que
determine la competitividad y productividad de las empresas y en el país.
Por tanto, las transformaciones económicas y los avances tecnológicos
que condicionan el contexto socioeconómico, influyen en la
fundamentación básica del proceso de vinculación y en los diferentes
mecanismos que la rigen.
Entre los agentes socioeconómicos que operan en el Sistema
Nacional de Innovación (LOCTI, 2010), están las empresas (que
transforman los recursos productivos para su explotación comercial), las
universidades (formación del capital humano y de la generación de
conocimiento científico-técnico), el Estado (ente dinamizador del proceso
en el cual se desenvuelven los sistemas científicos, técnicos y
productivos), los centros tecnológicos (entes que desarrollan la
tecnología) y las entidades financieras (ofertan recursos financieros).
Según Sábato y Botana (1986), Hidalgo-Nuguera (1995), Medellín
(1996) y Montero (2003), existen diferentes modelos organizacionales,
bajo los cuales se ha gestionado la innovación, desde hace varias
décadas; pero es a partir de los años 70, cuando se presentó por primera
vez, un modelo que vinculaba a los actores Estado-Empresa-Universidad.
97
a) Modelo de los años 70: Este modelo, estuvo caracterizado por
una escasa interrelación entre el ámbito académico y el mundo
empresarial; financiamiento público de las actividades de I+D en las
universidades y en las empresas; formación de RRHH para la
incorporación posterior al ámbito laboral y dificultad de ofertar
profesionales en el área tecnológica; desconocimiento de los elementos
que impulsan el proceso de innovación y falta de comunicación entre I+D,
producción, marketing, área financiera. Tal como se señala en el gráfico
12.
Gráfico 12. Modelo de Vinculación de los años 70
Fuente: Hidalgo-Nuguera (1995)
b) Modelo de los años 80: Desde mediados de los años ochenta,
las relaciones de las universidades con el entorno socioeconómico y su
papel en el proceso de innovación ha sido un tema recurrente.
De acuerdo a lo establecido por Fernández y Colaboradores
(2000), en general, los responsables de las universidades han sido
conscientes de la necesidad de intensificar y organizar adecuadamente
98
estas relaciones; sin embargo, bien por falta de conocimientos y de apoyo
técnico, bien por condicionamientos de la propia universidad, fueron
capaces de establecer estrategias adaptadas a las características de las
universidades y de los demás elementos del Sistema Regional de
Innovación en el que se encontraban inmersas.
La institucionalización de las relaciones de las universidades con
el entorno socioeconómico, para la década de los años 80, pretendió que
la universidades ganaran prestigio en su ámbito geográfico de influencia,
ya sea por la cualificación de los profesionales que formaban parte o por
la capacidad demostrada por los miembros de la comunidad académica
para resolver las demandas planteadas por los elementos de dicho
entorno en los ámbitos científico-técnicos.
A partir del momento, el modelo de vinculación de las
universidades respecto de la sociedad y empresa, se basa en la financia
del Estado, para la generación de conocimientos entre los miembros de
las Comunidades Universitarias que sirva para dinamizarlos hacia
actividades de I+D y de transferencia de conocimientos hacia el entorno
socioeconómico.
Según León (2004), éste modelo plantea que cada universidad
tiene unas características propias y se encuentra inmersa en un Sistema
Nacional o Regional de Innovación (SNI) singular, por tanto, las posibles
soluciones deben ser diferentes para cada caso. Sin embargo, la
interrelación entre las universidades y su entorno socioeconómico
presenta una problemática común, dado a que existe una variabilidad de
99
las situaciones que se engloban bajo el genérico nombre de interrelación
universidad-empresa.
Por otra parte, Hidalgo-Nuguera (1995) y León (2004), señalan que
dicho modelo orienta al proceso de vinculación, concentrándose en la
creación de mecanismos de coordinación entre los agentes
socioeconómicos; fomento de las actividades de I+D y promoción de la
transferencia del conocimiento; creación de estructuras de interfase:
Fundaciones Universidad-SP (FUE) y las oficinas para la transferencia de
los resultados de investigación (OTRIS); financiamiento del Estado para
I+D; apoyo económico para el intercambio de investigadores entre centros
y unidades de empresas, y toma en cuenta la necesidad de producir
innovaciones en un tiempo corto (inserción en el mercado). Tal como se
señala en el gráfico 13.
Gráfico 13. Modelo de Vinculación de los años 80
Fuente: Hidalgo-Nuguera (1995) y León (2004).
100
Por su parte, Sábato (1986), refiere que en cualquier caso de
vinculación, las relaciones Universidad-Empresa, deben enmarcarse
dentro del Sistema de Innovación (SI) que se haya constituido en el
espacio en el que desarrollen sus actividades ambos elementos, donde la
innovación es considerada como el resultado de una acción múltiple y
coordinada del gobierno, la estructura productiva y la infraestructura
científico-tecnológica y representaba el sistema de relaciones entre estos
elementos por un triángulo.
En este sentido, de acuerdo a lo expresado por el autor, las
interrelaciones entre la estructura productiva y la infraestructura científica -
interrelaciones de tipo horizontal por estar dichos elementos en los
vértices de la base del triángulo, son las más complejas de establecer,
como ya intuían los autores anteriormente citados.
No obstante, a pesar de que las crisis económicas de los países
latinoamericanos y de otros elementos como el escaso personal de I+D en
las unidades de investigación, que han influido en que muchas de sus
universidades se mantengan operando hasta la fecha bajo este modelo
(Martínez, 2005). Lo que ha caracterizado a estas universidades
vanguardistas, ha sido la estrategia empleada para vincular su producción
intelectual y de desarrollo tecnológico, a partir de un modelo de vinculación
contemporáneo.
c) Modelo Contemporáneo: Dicho modelo de vinculación, desde la
perspectiva contemporánea, se caracteriza por la creación de la red de
101
cooperación de los agentes socioeconómicos y el desarrollo de un sistema
multipolar interactivo, que implica dos aspectos.
El primer aspecto, relacionado a la Cooperación entre elementos:
Entorno científico, entorno tecnológico, entorno financiero y entorno
productivo.
Como segundo elemento, existen Relaciones , tales como
Mecanismos con las Estructuras de Interrelación y/o Interfase . Entendidas
éstas como unidades que constituyen el ámbito de influencia de un
entorno, para activar sus agentes y promover sus relaciones con los
agentes de otros entornos) y los instrumentos de fomento (creados para el
financiamiento e incentivo de la I+D). Tal como se señala en la gráfica 14.
Gráfica 14. Modelo de Vinculación Universidad-Empresa
Fuente: Hidalgo-Nuguera (1995).
102
En un mismo orden, el modelo busca una mayor difusión de los
conocimientos científico-técnicos, la integración de las áreas de
producción, marketing e innovación, y por último, tiene una perspectiva
estratégica para incrementar las capacidades de la organización en el
mercado competitivo, que a su vez permita la búsqueda de cooperación
entre los agentes internacionales.
Este modelo conceptualmente no difiere del anterior habiéndose
pasado únicamente de una representación plana a una espacial. Los
elementos que intervienen en dichos procesos, según León (2004) y
Fernández y cols. (2000:2), se agrupan en los siguientes entornos:
(i) El Entorno Científico, en el que mayoritariamente se realiza la
producción de conocimientos científicos y en el que se incluyen los grupos
que llevan a cabo actividades de I+D de las universidades y organismos
públicos (o privados) de investigación.
(ii) El Entorno Tecnológico y de Servicios Avanzados, en el que se
desarrollan tecnologías para otras empresas y una serie de servicios de
contenido tecnológico, en el que se encuentran los Institutos
Tecnológicos, las ingenierías, las empresas de bienes de equipo, las de
informática, las de ensayos, las empresas consultoras de tecnología,
entre otros.
(iii) El Entorno Productivo , en el que se integran las empresas que
constituyen el tejido productor de bienes y servicios, aportando un valor
añadido a la economía del país. Representa la principal aportación
conceptual a otros modelos existentes y su diferenciación de las demás
103
empresas se realiza con objeto de poner en evidencia la necesidad de
dedicar una atención especial a las empresas que contribuyen a la
difusión de tecnología y, en consecuencia, a la innovación de los sectores
manufactureros al proporcionarles los equipos y servicios que precisan.
(iv) El Entorno Financiero, que ofrece recursos económicos a los
elementos de los demás entornos para el desarrollo de sus actividades de
innovación y que comprende tanto entidades privadas como públicas.
Según el desarrollo del SI de cada país o región se pueden incluir otros
entornos cuyos elementos tengan una participación significativa en la
configuración de dichos sistemas, de acuerdo con los criterios emanados
de sus respectivas políticas.
En este sentido, considerando que, desde el punto de vista
socioeconómico, para una región es fundamental contar con un entorno
tecnológico y de servicios avanzados desarrollado, que se encue ntre
fuertemente interrelacionado con el entorno científico y que sea capaz de
dinamizar y dar soporte al entorno productivo.
De acuerdo con lo anteriormente planteado, la producción de
conocimientos en las universidades, actualmente podría considerarse
como un hecho organizacional; es decir, como una actividad que sólo es
rendidora en la medida en que los trabajos intelectuales parciales e
individuales se aglutinen alrededor de sistemas de objetivos, planes,
tecnologías, estructuras de procesos, controles, vías de alimentación-
suministro, entre otros; todo enmarcado en significativos análisis de las
demandas sociales.
104
Bohórquez (2008) argumenta que en el caso de las universidades
venezolanas, se distingue que las investigaciones universitarias son
auténticos procesos de producción de conocimientos en el sentido general
antes expuesto y no son un mero ejercicio curricular que sólo permite, en
el mejor de los casos, crear destrezas metodológicas y/o formar
investigadores.
Por tanto, los trabajos intelectuales, tales como proyectos de
investigación, tesinas, trabajos de ascenso, ponencias a eventos
académicos producidas por los investigadores y hasta las más cotidianas
asignaciones estudiantiles, son considerados elementos de un sistema
organizacional orientado a la investigación y generación de productos de
conocimiento destinados a algún ámbito de consumo.
En los últimos años, la tendencia para el desarrollo de capacidades
de innovación, parte en primer lugar, de identificar aquellos factores que
logren integrar funciones productivas con la creación de conocimientos,
de la existencia de organismos capaces de asumir los riesgos que la
innovación supone; y en segundo lugar, de acuerdo con el marco
establecido en Venezuela por la Reforma de Ley Orgánica de Ciencia,
Tecnología e Innovación (LOCTI, 2010), se presenta un nuevo rol para la
universidad, como un actor mucho más activo, para el desarrollo de
programas de valoración de la investigación que faciliten la transferencia e
innovación tecnológica.
En consecuencia, se propicia un cambio cultural frente a una nueva
forma de investigar para las empresas, desde las universidades. La
105
producción científico-tecnológica es vista entonces, como un fenómeno
social, en el cual la capacidad de cooperar o complementar funciones se
vuelve un factor determinante del éxito.
2.2.2. Mecanismos de Relación Universidad-Sector Externo
Desde el punto de vista de León (2004), el papel de la interfaz que
dinamiza las relaciones de los elementos de los entornos, entre los de
entornos diferentes y entre ellas se facilita mediante tres instrumentos.
Los primeros que surgen son los Instrumentos Pasivos , los cuales están
asociados al objetivo de la formalización de la oferta de la universidad,
que posibilita respuestas a la demanda de la empresa. Los señalados por
este autor son los Proyectos de I+D; licencias de sesión de derecho de
patente; informes técnicos y asesorías de alto nivel; apoyo tecnológico;
servicios de normalización, calibración y ensayos industriales; información
científica y tecnológica y formación de personal científico y técnico.
En segundo lugar, existen Instrumentos Activos, aquellos
asociados con el objetivo de impulsar la transferencia de resultados de
I+D de la universidad y favorecer la obtención de resultados aplicables.
Entre los instrumentos asignados a esta categoría, esta la difusión de las
actividades de I+D; el seguimiento de la evaluación de los resultados de
los proyectos de I+D; la difusión de la oferta tecnológica; la ayuda a la
empresa para contactarse con otros centros de investigación; el apoyo de
la empresa para la venta de tecnología en el extranjero; y propuesta de
106
acuerdo marco entre la universidad-empresa, así como también,
programas de reforzamiento de objetivos aplicados.
Por último, se crean Instrumentos en el Contexto de Política
Científica, aquellos relacionados a la organización moderna de la
universidad y una actitud participativa de la empresa, consciente de la
importancia de la innovación tecnológica para aumentar la competitividad.
Están asociados con el objetivo de facilitar las acciones tendientes a
lograr un mejor conocimiento y una mayor comunicación y colaboración
entre las partes.
Entre los instrumentos asignados a esta categoría están las
acciones de sensibilización y movilización del sector productivo; redes de
cooperación; los foros Industria-Investigación y los programas de
investigación en cooperación.
Sobre éste mismo aspecto, Fernández (1997) en el Diseño de las
Unidades de Vinculación, entre los entornos socioeconómicos presenta
diversos mecanismos de interacción, los cuales los clasifica en
mecanismos operativos de interacción pasiva; operativa de interacción
activa y mecanismos operativos de intercomunicación y cooperación. A su
vez, dichos mecanismos se clasifican teniendo en cuenta el tipo de
vinculación universidad-empresa, si es tradicional y/o reciente. Estos
mecanismos se caracterizan de la siguiente manera:
a) Mecanismos Interrelación Pasiva; tales como Contratos de I&D;
Licencias de patentes, Informes técnicos y asesorías científicas; Apoyo
tecnológico; Servicios de normalización y calibración; Ensayos
107
industriales; Información Científica y tecnológica; Formación de personal
científico y técnico.
b) Mecanismos Interrelación Activa, tales como Seguimiento,
evaluación y difusión de los resultados de los proyectos; Concentración y
difusión de la oferta tecnológica; Acuerdo marco con empresas
Intercambio de personal; Cooperación con las asociaciones de
investigación y/o Creación de empresas.
c) Mecanismos de Intercomunicación y Cooperación, entre los que
se destacan la Acciones de sensibilización y movilización de los sectores
productivos y de los investigadores; Clubes; Investigación/industrial;
Proyectos cooperativos I&D; Institutos mixtos tecnológicos; Centros
formación en empresas .
2.2.3 Estructuras de Interrelación Universidad-Sector
Productivo
Según Fernández y cols. (2000:2), la Estructura de Interrelación es
definida de la siguiente manera:
Una unidad establecida en un entorno o en su área de influencia que dinamiza, en materia de innovación tecnológica, a los elementos de dicho entorno o de otros y fomenta y cataliza las relaciones entre ellos . En la práctica, existen estructuras en el Sistema de Innovación, cuyo propósito principal es otro, pero que realizan determinadas funciones de interfaz, tales como las de información, difusión, relación y asesoramiento a los diferentes elementos del SI.
108
Para Genatios y Lafuente (2006), el poder de articulación de la
Estructura de Interrelación depende de su capacidad de dinamización, por
lo cual la misión de ésta, en términos generales, sería la de dinamizar, en
materia de innovación tecnológica, a los elementos de determinados
entornos y catalizar y fomentar las interrelaciones entre los elementos del
Sistema de Innovación.
Esta misión busca en primer lugar, sensibilizar a los elementos de
determinados entornos y a sus organizaciones sobre los aspectos
relacionados con la innovación, para que se tengan en cuenta en las
decisiones generales de los mismos. En segundo lugar, se persigue
promover y facilitar las relaciones entre los elementos de los entornos de
su área de influencia con los otros entornos, mediante el establecimiento
de contactos bilaterales o de acciones colectivas de diversos tipos.
Como tercer aspecto, intenta propiciar el establecimiento de
marcos de cooperación ordenados, transparentes y equilibrados entre los
elementos de un determinado entorno o entre los elementos de entornos
diferentes.
No obstante, Martínez (2005), señala que pudiendo hacer
extensible a la mayoría de las Estructura de Interrelación esta misión,
cada una de ellas debe definir sus estrategias particulares para el logro de
la misma y describir las actuaciones básicas a que dan lugar, en función
de la situación de partida, y el entorno en el que se encuent ra inmersa
dicha relación (estado del sistema de innovación en cuanto al tipo de
109
empresas/entidades existentes, nivel tecnológico, políticas de apoyo a la
innovación)
En un mismo orden de ideas, Montero (2009), refiere que las
Estructuras de Interrelación deben disponer de una estrategia de
cooperación con socios externos en materia de innovación, con el fin de
asentar una cultura interna y externa en materia de innovación y
tecnología. En general, se considera que dichas estructuras científico-
tecnológicas desempeñen un papel activo, en la prestación de servicios
necesarios para la innovación y también en la creación de un clima
favorable a ésta, y deben actuar para que se produzca un cambio de
actitud de los elementos del Sistema Nacional de Innovación hacia
hábitos de interacción y cooperación en los procesos de innovación
tecnológica.
2.2.3.1 Tipos de Estructuras
Sobre este aspecto, de acuerdo a Espinoza (1999) y al Centro
Interuniversitario de Desarrollo-CINDA (Martínez (2005), las estructuras
para vincular a la Universidad con el entorno productivo se denominan
estructuras de transferencia. Estas, han sido creadas para este propósito
como simples mecanismos de transferencia, y son de diferente
naturaleza, atendiendo a las particularidades de cada institución de
educación superior, teniendo como misión canalizar los requerimientos o
demandas del exterior y se clasifican en:
110
a) Oficinas de vinculación industrial o enlace: Son aquellos
espacios administrativos en la organización que se encargan
exclusivamente de planificar, organizar y gerenciar acciones para
vincularse con la industria a través de la transferencia de ciencia y
tecnología. Entre sus funciones Espinoza (1999) señala que deben
conducir los contratos de investigación y propiedad intelectual; identificar
oportunidades en el mercado de las invenciones; conducción de procesos
de transferencia en conjunto con los docentes-investigadores; divulgación
hacia la industria de la oferta académica; brindar asistencia a los
inventores para la búsqueda de fuentes de financiamiento, registro de
patentes y licencias; y servir de soporte a las empresas universitarias.
b) Empresas derivadas o mixtas: Son empresas con base en
conocimientos universitarios, que se originaron de un centro de
investigación y desarrollo, para la generación de I+D y la producción de
bienes y servicios usables. En su estructura organizacional debe contar
con el personal especializado en I+D para la generación de nuevos
conocimientos, promotor o negociador y el inversionista del capital de
riesgo.
c) Parques Universitarios (científicos y/o tecnológicos): Los PU se
constituye una organización empresarial ubicada en los espacios
geográficos determinados, mayores que las incubadoras, en donde se
alojan Empresas de Base Tecnológica (EBT) , que interactúan con
universidades y centros de investigación.
111
Para que surja un PU, según Astudillo (1991), se deben contar con
una concentración significativa de recursos humanos de alto nivel; una
infraestructura (universidades, centros de investigación), donde puedan
desarrollarse proyectos de investigación con miras a que sus resultados
se transformen en innovaciones tecnológicas, y empresarios capaces y
dispuestos a posibilitar el surgimiento y consolidación de EBT.
Por otra parte, para Espinoza (1999), el parque científico y/o
tecnológico, es una organización que tiene una relación formal y
operacional con la universidad, con centros de investigación y las
empresas. Desde la perspectiva estratégica, fomenta la creación y
crecimiento de empresas y otras organizaciones que demandan
conocimiento, localizadas en las adyacencias de la universidad. Mientras
que desde el punto de vista gerencial, debe transferir tecnología y
habilidades para los negocios de la universidad hacia las empresas
establecidas en el sitio. Entre los beneficios de un PU para el desarrollo
económico de una región, están los siguientes:
(i) Interacción y fácil comunicación entre la industria y los
académicos universitarios para la detección de problemas y necesidades
(ii) Aumenta la accesibilidad del empresario para recibir los
resultados de las investigaciones durante la transferencia del
conocimiento.
(iii) Se propicia la interrelación entre empresarios y estudiantes y
docentes asesores, y el libre acceso a espacios científicos tales como
centros de investigación, bibliotecas, centros de producción, entre otros.
112
(iv) Espacios para la creación de nuevos negocios y/o programas
de cooperación educativa.
Por su parte, Hidalgo Nuguera (1995), clasifica las estructuras de
interrelación o también denominadas de interfaz, acuerdo a los entornos.
Las cuales se pueden representar en el cuadro No. 4.
Cuadro 4. Tipo de Estructuras según el entorno
Entorno Científico
• Fundaciones Universidad-Empresa • Oficinas de Transferencia Tecnológica (OTRI)
Entorno Tecnológico
• Centros e Institutos Tecnológicos • Consultores tecnológicos • Centros de Servicio Técnico • Centros de Formación
Entorno Productivo
• Parques Tecnológicos • Centros de Servicios Empresariales • Asociaciones Empresariales
Entorno Financiero
• Agencias de Desarrollo Regional • Organism os Autónomos del Estado • Entidades de capital de Riesgo
Fuente: Hidalgo Nuguera (1995)
2.2.4 Modalidades de Vinculación Universidad-Sector
Productivo
Según Solleiro (1991), Paredes y Paredes (1997) y Martínez
(2005), las modalidades de vinculación universidad-empresa, se resumen
en:
a) Apoyo Técnico y Prestación de Servicios: Se refiere a la
modalidad en la cual la universidad puede vincularse con la industria a
113
través de la prestación de servicios científicos y tecnológicos, para lo cual
debe darse una organización, que le permita actuar como centro de
prestación de servicios, sin afectar específicamente el desarrollo de sus
funciones sustantivas. Entre los servicios que la universidad está en
condiciones de ofrecer al sector produc tivo se encuentran (Muga, 1991)
los servicios técnicos repetitivos , es decir, aquéllos que se asocian con el
uso pleno de los laboratorios y equipos que posee la universidad para
resolver solicitudes del sector productivo.
Por otra parte, el autor señala otros tipos, como los servicios para
la innovación tecnológica, aquellos que directa o indirectamente
conduzcan a la innovación tecnológica, principal aporte que ella puede
hacer al desarrollo y a la modernización del sector productivo .
Entre estos servicios para la innovación, se destacan la asesoría
tecnológica; edición de boletines especializados donde se reseñe el
material que posee y que puede dar lugar a demandas de nuevos
proyectos tecnológicos por parte del sector productivo; formulación y
evaluación de proyectos tecnológicos, tendientes a provocar innovaciones
en los procesos productivos, entre los que se encuentran la adaptación de
tecnologías universitarias validadas por la universidad para ser
empleadas en el campo nacional, adecuándolas a los requerimientos,
intereses y procedimientos que maneja el sector productivo nacional.
b) Formación y Desarrollo de RRHH en un marco de cooperación:
Se refiere al conjunto de cursos que puede proveer la universidad a partir
de la educación continua para el fortalecimiento del capital humano del
114
país, dado los cambios tecnológicos, variaciones en el contexto
económico el país y las demandas del sector productivo , hacen que cada
día el conocimiento tenga que renovarse y adaptarse a los nuevos
escenarios.
c) Apoyo institucional: Se refiere a la cooperación del sector
productivo para apoyar al establecimiento de cátedras y seminarios
especiales, así como también, en la realización conjunta de seminarios,
conferencias, coloquios, congresos, entre otros eventos científico-
tecnológicos que permitan posicionar la imagen de la empresa en el
marco de una cooperación educativa. Igualmente, existe el apoyo
institucional financiero para la realización de tesis y pasantías
profesionales, es una modalidad que permite la vinculación entre las
empresas y la academia.
d) Difusión Tecnológica: La comunicación de los resultados de las
actividades de investigación, extensión, postgrado y enlace, es importante
para mostrar a la comunidad extrauniversitaria las acciones universitarias
que contribuyen con el desarrollo de la región zuliana. Entre los diferentes
medios de divulgación León (2010), se encuentran:
(i) Correo electrónico: Mecanismo diseñado para que las personas
puedan intercambiar mensajes utilizando computadores. Así mismo, las
listas de discusión son creadas a partir de un grupo de usuarios de correo
electrónico con las mismas inquietudes o necesidades, con la finalidad de
generar una herramienta de comunicación, para distribuir la información
115
de interés para todos los participantes, permitiendo generar un
mecanismo para exposición y discusión de las ideas.
(ii) Portal: Aprovechando las ventajas que presenta Internet para la
divulgación de información y disponibilidad a toda hora, cada organización
debe contar con sitio Web. Este portal contendría toda la información de
los resultados de actividades universitarias, y adicionalmente información
sobre: foros, seminarios, simposios, talleres, entre otros, generados
dentro y fuera de la institución.
(iii) Intranet: Intranet es una red de área local, así como también
una red interna propia de la organización, en donde puede compartirse
información única y exclusivamente para el personal de la universidad. Se
recomienda en esta intranet, crear el grupo de investigadores para que,
entre otras cosas, puedan compartir las carpetas y visualizar información
valiosa.
(iv) Revista Científica Arbitrada: Es un documento que demuestra
la capacidad para generar y comunicar aportaciones al conocimiento en
un campo científico o profesional y que cubre los criterios que establecen
los organismos que editan las publicaciones periódicas especializadas de
más renombre en la disciplina respectiva, a juicio del Consejo Técnico
correspondiente.
A través de las revistas se pueden dar a conocer los
documentos de investigación generados por la universidad, a demás de
servir de insumo para ser candidato a PEII (Programa de Promoción para
el Investigador).
116
(v) Boletínes Informativos: Son los boletines emitidos por la
Coordinación de relaciones Públicas y sirven de medio informativo no solo
para el personal administrativo, sino también para los docentes y el
alumnado. A través de ellos puede informar y publicar mensualmente todo
lo referente las actividades de la universidad y de esta manera mantener
el interés de la comunidad por áreas.
(vi) Carteleras: Es un medio visual de gran importancia ya que es
accedido por todos en la universidad. Pero, en ocasiones, la información
es colocada y no es vista por la mayoría.
(vii) Revistas Técnicas: Publicaciones relacionadas a un área
específica y un público particular, pues su información es de utilidad y
validez técnica.
(viii) Publicaciones en Prensa: A través de este medio pueden ser
comunicados los eventos de investigación de la universidad, informar al
público en general la participación de sus investigadores en cursos,
diplomados, ponencias, eventos, congresos, entre otros. Puede utilizarse
a demás el espacio permanente que posee la universidad en los
periódicos de la región, como medio informativo.
(ix) Emisoras de Radio: Por medio de diferentes emisoras se
puede hacer publicidad para dar a conocer los trabajos efectuados en la
universidad (los resultados de las mismas) para que la comunidad pueda
conocer los efectos positivos de estas.
(x) Eventos Científicos-Tocológicos: Se recomienda propiciar
eventos dentro de las instalaciones de la universidad, en los que puedan
117
promocionarse las investigaciones realizadas. Pueden realizarse charlas,
foros, simposios, talleres, seminarios y otros, en los que se pueda
afianzar el nivel de investigación, no sólo en las especialidades que oferta
de la casa de estudio, sino también en los diferentes temarios que son de
importancia para nuestra sociedad.
(xi) Revista Electrónica: Es el conjunto de artículos ordenados y
formalizados, publicados bajo la responsabilidad de una institución. Su
divulgación hace uso de los computadores y de las redes de
telecomunicaciones como Internet. La importancia de la publicación
electrónica radica en su rapidez, capacidad multimedia, interacción autor-
lector, búsqueda activa de información, espacio y permanencia ilimitada
de la información.
Cada sección podría contener un espacio para: Artículos,
opiniones, noticias de interés, anuncios, números anteriores,
suscripciones, comité (científico, de revisión, editorial), novedades,
sección para publicar, opiniones, sugerencias, entrevistas, conferencias,
reseñas, e-mail, entre otras. Y además de publicar las investigaciones
relacionadas a la temática en sí, debería contener enlaces a otras revistas
electrónicas relacionadas.
(xii) Ponencias Orales: Es un medio de divulgar de un proyecto, ya
que generalmente son exposiciones orales realizadas en lugares en los
que convergen gran cantidad de instituciones. Es un medio también, para
promocionar la casa de estudios y dar a conocer todos los proyectos que
se tienen.
118
(xiii) Ponencias en Carteles: Es un medio impreso que es
generalmente expuesto en congresos. La ventaja en relación a las
ponencias orales es que con ellos se está constantemente en contacto
con el público y de esta manera se promociona más ampliamente los
trabajos aportados por la universidad.
(xiv) Outlook: El Outlook es un programa de agenda ofimática y
cliente de e-mail de Microsoft. Puede ser utilizado como aplicación
independiente para dar servicio a múltiples usuarios dentro de una
organización. Se pueden utilizar las bondades del Outlook para el área de
investigación.
e) Transferencia tecnológica: La transferencia de tecnología puede
ser definida según ALTEC (1992), como el traspaso de un paquete
tecnológico o parte de él, desde una unidad u organización hacia otra, con
el objeto de que esta última produzca y distribuya bienes y servicios.
f) Programas de Cooperación: Estos programas son aquellas
figuras que surgen de la conjunción de varios proyectos de investigación
sobre una misma área problema, pero de gran interés para ambos
agentes socioeconómicos, universidad y empresa.
Se dividen en dos formas, la primera denominada programas de
investigación cooperativa, es decir, al conjunto de grandes y
multimillonarios proyectos de investigación basados en acuerdos de largo
plazo entre una empresa o grupo de empresas con una o más
universidades, en tomo a un tema considerado estratégico. Y la segunda
figura, llamada centros de investigación cooperativos, como aquellas
119
figuras equivalentes a los programas de investigación cooperativos, pero
con una ins titucionalidad propia.
2.3 Operacionalización de las Variables
2.3.1 Variable: Planificación Estratégica
(a) Definición Conceptual
La planificación estratégica es aquel proceso que toma en cuenta
la incertidumbre mediante la detección de oportunidades y amenazas en
el entorno, con la intensión de tomar o llevar la delantera sobre lo que
otros actores puedan hacer. Estos factores del entorno, se identifican
teniendo en mente los propósitos de la organización, mientras que las
fortalezas y debilidades se identifican, cuando se decide evaluar las
capacidades internas. De la confrontación de los factores externos con las
capacidades internas, surgen las estrategias para enfrentar escenarios
futuros y formular los objetivos deseados, a corto, mediano o largo plazo.
Francés (2004).
(b) Definición Operacional
La manera como se medirá en términos de proceso esta variable es
a través del puntaje obtenido del instrumento diseñado por Montero
(2011), para medir los indicadores del conjunto de acciones gerenciales
que trasformados en políticas y fines para la organización, guía los
objetivos, metas y estrategias que de manera coordinada incrementaran
120
la eficacia y eficiencia de dicha organización, tal como se señala en el
cuadro de operacionalización de las variables (Montero, 2009).
2.3.2 Variable: Vinculación Universidad-Sector Productivo
(a) Definición Conceptual
Es la relación de simple transacción entre la universidad y el sector
productivo, con un alto grado de autonomía en cada una de las partes de
la relación, tendiendo una duración de corto plazo y el beneficio en gran
medida es unilateral. La naturaleza de la relación, radica en que una de
las partes tiene capacidad de respuesta inmediata para satisfacer las
necesidades de puntuales del otro, sean éstas de bienes, productos y/o
servicios. Entre las situaciones, se encuentran los contactos entre
académicos y representantes de empresas (Espinoza, 1999).
(b) Definición Operacional
La manera como se medirá en términos de proceso esta variable es
a través del puntaje obtenido del instrumento Montero (2011), el cual
contempla las dimensiones: de interrelación entre la universidad y el
sector productivo dentro de un espacio territorial y/o sectorial, que pueden
ser medidas a través de indicadores producción científico-tecnológica,
enmarcados significativamente en las demandas sociales del entorno , tal
como se señala en el cuadro de operacionalización de las variables
(Montero, 2009).
121
Cuadro 5. Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar la Planificaci ón Estratégica como factor clave en la Vinculación Universidad-Sector Productivo de las Instituciones de Educación Universitarias Oficiales. Objetivos Específicos Variable Dimensión Sub-
Dimensión Indicadores Autor
Elaborar un análisis estratégico en las Instituciones de
Educación Universitarias Oficiales
Planificación Estratégica
Análisis Estratégico
Análisis Externo
• Factores Económicos • Factores Políticos • Factores Sociales • Factores Tecnológicos • Factores Geográficos • Factores Competitivos
• David (1988) • Francés
(2004) • Garrido
(2003) • Guédez
(2004) • Sallenave
(1997) • Serna (2008) • Soto y
Cárdenas (2007)
• Paredes (1987)
• PNCTI (2005)
• LOCTI (2010)
Análisis Interno
• Capacidad Directiva • Capacidad Competitiva • Capacidad Financiera • Capacidad Técnica • Capacidad de RRHH
Identificar la filosofía de gestión en las
Instituciones de Educación Universitarias
Oficiales
Filosofía de Gestión
• Misión • Visión • Valores • Objetivos
Describir las Estrategias Científico Tecnológicas en las Instituciones de
Educación Universitarias Oficiales
Estrategia
Estrategias Genéricas
• Modelo de Negocios • Estrategias Genéricas • Portafolio Competitivo
Estrategias Competitivas
• Posicionamiento Estratégico
• Estrategias de Porter • Coopetencia
Caracterizar los Modelos de Vinculación
Universidad-Sector Productivo en
Instituciones de Educación Universitarias
Oficiales
Vinculación Universidad-
Sector Productivo
Modelos de
Vinculación Universidad
-Sector Productivo
Mecanismos de
Vinculación entre
Universidad-Sector
Productivo
• Mecanismos Pasivos • Mecanismos Activos • Mecanismos de
Interrelación y Cooperación
• Sábato y Botana (1986)
• Hidalgo-Nuguera (1995)
• Muga-Naredo León (2004)
Estructuras de
Interrelación para la
Vinculación Universidad-
Sector Productivo
• Tipos de Estructuras Organizacionales de Interrelación
• Muga-Naredo (1992)
• Vasconcellos (1999)
• Paredes (1997)
• Martínez (2005)
Examinar las Modalidades de
Vinculación entre Universidad-Sector
Productivo en Instituciones de
Educación Universitarias Oficiales
Modalidad de
Vinculación Universidad
-Sector Productivo
• Apoyo Técnico y Prestación de Servicios
• Cooperación en la Formación y Desarrollo de RRHH
• Organización Conjunta de seminarios, conferencias, coloquios, congresos, otros
• Apoyo financiero para tesis y pasantías profesionales
• Difusión tecnológica • Apoyo al establecimiento de
cátedras y seminarios especiales
• Apoyo institucional • Investigación Básica y
Aplicada, e Innovación y Desarrollo tecnológico
• Transferencia tecnológica • Programas de Cooperación
•Solleiro (1991) •León (2004) •Espinoza
(1999) •Paredes
(1997) •Ramos (2003)
Formular lineamientos estratégicos para una vinculación estratégica entre estructuras científico-tecnológicas de
Universidades oficiales y el Sector Productivo (Objetivo de Diseño)
Fuente: Montero (2011)
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