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por -ivera y -ivera, sf, p. /+0.
1a necesidad de competir en niveles nacionales e internacionales ha
llevado a crear todo un marco terico 2 cient&co para validar el
quehacer de las organizaciones y brindarle elementos para me#orar la
calidad de sus procesos y resultados, esto ha desembocado en
numerosos escritos sobre organizacin desde diferentes enfoques y
perspectivas, ahora se mira, analiza y evala el papel del director, de
sus formas de dirigir y coordinar, el uso de los recursos y los tiempos, la
forma de insertarse en los mercados laborales, el rol que desempe3an
los miembros que la integran y como ellos in'uyen en los resultados.
El lder es el que gua a la institucin por el camino de las me#oras y el
cambio o por el sendero de la pr!ctica rutinaria, comn y el
conformismo4 es "l el que hace converger a todos los factores que
intervienen en la gestin (su#etos, procesos, intereses personales,
necesidades, ideologas, formas de organizacin0 a &n de dar los
resultados esperados por los est!ndares internacionales y por el sistema
educativo nacional y por qu" no, integrando tambi"n los ob#etivos,
propsitos y metas de los integrantes de la propia institucin.
5n lder debe tener la fuerza de hacer que las cosas sucedan pero
tambi"n la sensibilidad para lograr que se hagan, convenciendo,
motivando y comprometiendo al personal a su cargo en ese hacer. El
liderazgo es concebido como la capacidad de infuir en las personas
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para que se esuercen voluntaria y entusiastamente en el logro de las
metas del grupo. (Elizondo y 6orres, 7889, p. 0. ;i se est! hablando de
voluntad, esfuerzo, compromiso, entonces hablamos de un lder que le
d" importancia a su gente, los motive para participar y actuar
desarrollando sus habilidades, conocimientos y talentos, los aliente a
asumir responsabilidades, los ayude a crecer y tambi"n les d" la
oportunidad de aprender asumiendo el liderazgo.
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constructiva, combinando talentos y generando sinergias.
%sumir el liderazgo implica infuir en las personas para que se esuercen
voluntaria y entusiastamente en el logro de las metas del grupo
(Elizondo y 6orres, 7889, p. 0, saber usar el poder, comprender a su
personal y sus diferentes necesidades y motivaciones, inspirarlos segn
las circunstancias y las situaciones en las que se encuentre cada uno de
ellos estableciendo di!logos que favorezcan el an!lisis y propicien la
discusin crtica de los problemas.
El director debe ser el primero y el m!s comprometido con el propsito de
me#orar la calidad. Esto signi&ca que el director debe sentirse responsable de la
calidad educativa de esa escuela.
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cauce que constrie la creatividad (;antos ?uerra, 788, p. 0.
5n buen lder necesita autonoma para proponer cambios, debe
integrarse en un ambiente de colaboracin y de traba#o con sus colegaspara motivarlos a hacerlos. Los proesores deben desear cambiar, ms
que otros deseen cambiarlos (;tenhouse citado por @oreno, sf, p. *90
pero si se instala la rigidez en las instituciones, la innovacin est!
muerta antes de nacer. 1a organizacin entonces se convierte as en un
obst!culo para el cambio, en lugar de ser un elemento de dinamizacin
y de me#ora. (;antos ?uerra, 788, p. >0.
Cada escuela tiene Avida propiaB por lo tanto es necesario tratarlas de
formas diferentes, entenderlas desde sus peculiaridades, verlas como un
todo comple#o pero a su vez interrelacionado. 1o que sucede en su
interior afecta todos sus procesos y por consiguiente, esto repercute en
su "$ito o fracaso. La organizacin puede convertirse en un obstculo
para el cambio, pero tambin puede ser ella misma un elemento
dinamizador de la innovacin y la mejora.((;antos ?uerra, 788, p. >+0.
Para hacer de una escuela una organizacin creativa, din!mica,
democr!tica, innovadora, pensante, se le debe de#ar actuar4 s ba#o
lineamientos, pero "stos deben ser sentidos y valorados por los
miembros de la institucin. %dem!s, tambi"n es importante darle la
oportunidad de ser autnoma e independiente4 el sentir la
responsabilidad que implica asumir las consecuencias de las acciones
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realizadas ayuda a la adquisicin del compromiso, tanto para el traba#o
individual como del colectivo.
Es necesario cambiar la concepcin de la organizacin como un centrocerrado y burocratizado. ay que darle la oportunidad a todo aquel
involucrado en los procesos administrativos y de gestin de participar,
opinar. ;e requiere escuchar las opiniones de otros, saber sus
necesidades en el momento para, a partir de all, me#orar los procesos.
Las organizaciones no cambian solas, las cambian las personas que
viven en ellas (Dullan, *++ citado por -ivera y -ivera sf, p. *8/0, por lo
tanto se requiere un lder que mueva al grupo y personas
comprometidas con el traba#o colaborativo en un clima de libertad,
seguridad, apertura, apoyo, corresponsabilidad e igualdad.
El director debe ser una persona con las capacidades su&cientes para
lidiar con las e$igencias del entorno y a su vez, sepa mane#ar a su gente,
adoptando un rol segn las caractersticas de sus integrantes. %ctuar de
acuerdo a la situacin y la tarea. -econociendo a su personal, buscando
traba#ar con ellos y para ellos, fortaleciendo la cohesin entre el
colectivo.
Es apremiante empezar a hacer una teora propia de cmo hacer gestin
y administracin dentro de los centros educativos. ;on los profesionales
de la educacin quienes tienen el poder en sus manos para cambiar y
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transformar pero se requiere estudio, conocimiento, valor y por
supuesto, registrar las e$periencias e$itosas, empezando a construir
preceptos de cmo se obtienen resultados satisfactorios a partir de la
iniciativa y creatividad del docente.
-EDE-EFCG%;
Elizondo, . %. y 6orres E. @. (78890. La nueva escuela, !!.
"ireccin, liderazgo y gestin escolar. @"$ico: Paids.
@oreno, H. @. (sf0. #rganizacin y direccin de centros educativos
innovadores.
-ivera, %. y -ivera, 1. (sf0. #rganizacin, gestin y direccin de
instituciones educativas.@"$ico: 5PF;EP.
;antos ?uerra, @. I. (7880. La luz del prisma para comprender
las organizaciones educativas.)arcelona: %l#ibe.