Descripción
Objetivo: Establecer parámetros de medición en los elementos que crean valor para la organización y plasman el avance de la estrategia diseñada, permitiendo monitorear el desempeño e impacto de las actividades realizadas, para una mejor toma de decisiones.
Alcance: Diseño de un tablero de control, que incluya los principales indicadores de proceso (estrategia) e impacto (creación de valor y fortalecimiento institucional) de una manera balanceada y bien estructurada.
Recursos: Formato del tablero de control para la integración de indicadores de la empresa
Catálogo de indicadores más comunes utilizados en los diferentes macro procesos de la empresa
Tabla de creación de valor y acomodo de indicadores
Diagrama conceptual creación de valor
Actividades
1. Levantamiento de información, acerca de los mecanismos de control que la empresa emplea en la actualidad.
2. Definir los indicadores que medirán el desempeño de los elementos que generan valor a la empresa, así como los indicadores que ayudarán a medir el avance de la estrategia y el fortalecimiento institucional. - Utilizar la tabla de balanceo para ir llenando cada elemento del árbol de creación de
valor y garantizar que el tablero de control quede balanceado. - Utilizar el catálogo de indicadores, que se encuentra en la herramienta de apoyo,
como referencia para identificar los indicadores más utilizados por área.
3. Diseñar el indicador para su cálculo numérico.
4. Elaborar el tablero de control, tomando como referencia el formato del tablero de control propuesto.
1
Mecanismos de Control: manejo de indicadores
En el bloque 1 se incorporan todos los indicadores que medirán el desempeño de los elementos que generan valor a la empresa. Está diseñado a partir del Árbol de Creación de Valor (ver PDF en carpeta ‘F3’) para incorporar todos los indicadores que medirán el desempeño de los elementos que generan valor a la empresa. En el Bloque 2 se incluyen dos recuadros que incorporan los indicadores de Estrategia y de Fortalecimiento Institucional adicionales a los de creación de valor.
a. En la primera columna del lado izquierdo vemos un recuadro en amarillo que dice
Áreas de la empresa; en estos renglones debemos incluir los primeros 2 niveles de la estructura organizacional previamente definida y cualquier otra área relevante para la creación de valor en la empresa.
b. Posteriormente, ir llenando, hacia la derecha, columna por columna, los indicadores analizados y propuestos. No es necesario llenar todos los recuadros pero sí que haya indicadores en todas las áreas. (Incremento de ingresos, eficiencia operativa, eficiencia en activos e intangibles)
c. Acomodar los indicadores de Estrategia (LAP’s y proyectos) y los de Fortalecimiento Institucional
*Consultar la pestaña TablaBalanceo Llevar a cabo el llenado del tablero de control donde se genera el detalle de indicadores, tabla de fórmulas y cálculos y tablero de control balanceado (Estrategia, Fortalecimiento Institucional y Creación de Valor).
d. Vaciar los indicadores en la hoja ‘Tabla de Balanceo’ al listado en la hoja ‘Detalle de Indicadores’ respetando las áreas de la empresa y los subtemas de creación de valor.
e. Copiar la columna de ‘Fórmula’ de la hoja ‘Detalle Indicadores’ en la hoja ‘FórmulasTablero’
f. Desglosar las variables numéricas para el cálculo de los indicadores en las columnas ‘D’, ‘E’, ‘F’ y ‘G’ de la hoja ‘FórmulasTablero’.
g. Aplicar la fórmula en la columna ‘H’ de la misma hoja Ejemplo: Fórmula.- (( Ventas mensuales(Columna D) –Ventas mensuales año anterior(Columna E))/Ventas mensuales año anterior)*100 Columna H: ((D#-E#)/E#)*100
h. Escribir nombre del mes correspondiente
i. A continuación el nombre de los indicadores, las áreas y los resultados por mes aparecerán en la hoja ‘Datos Tablero’, esta hoja es solo un formato que nos ayuda para ligar la información, por mes, al tablero de control.
j. Definir en la hoja ‘Tablero de Control’ el mes que se quiere presentar y acomodar los indicadores de acuerdo a las áreas de la empresa y los conceptos de creación de valor así como el resto de los indicadores
2. Pegar el tablero de control
Árbol de Valor
Una vez definidas las iniciativas estratégicas es indispensable crear un árbol de valor para determinar los impactos que tendrán dentro de la empresa. Un árbol de valor organiza los atributos de valor que se requieren para competir en el mercado y que le otorgan al consumidor el valor óptimo.
Herramienta “Árbol de Valor””
Con este fin es importante realizar las siguientes acciones:
1. Determinar el impacto que la ejecución de la iniciativa estratégica será capaz de generar en la organización.
Como se puede observar en el árbol de valor, existen cuatro ramas principales de las cuales se desprenden sub-ramas:
a. Incremento en ingresos b. Eficiencia operativa c. Eficiencia en activos d. Intangibles
Cuando corresponda, cada iniciativa estratégica deberá partir de cada una de las ramas principales e ir bajando a través de las sub-ramas.
2. Definir KPI Genéricos para evaluar la contribución de la acción estratégica.
Los Indicadores Clave de Desempeño (KPI por sus siglas en inglés) sirven para reducir la naturaleza compleja de la organización y medir su “estado de salud”.
Por ejemplo, cuando acudimos al doctor para determinar nuestro estado de salud, se nos mide la presión, los niveles de colesterol, y el peso. Los KPI’s funcionan de la misma manera al medir el desempeño de la empresa.
3. Definir Métricas Accionables para evaluar la acción estratégica iterativamente
Las métricas accionables muestran de forma clara una relación causa y efecto, por lo que nos permiten aprender de nuestras acciones.
La información derivada de la herramienta del árbol de valor se representa en el siguiente formato:
Es esencial determinar los impactos económicos para la empresa ya que una iniciativa estratégica aparentemente puede producir grandes resultados pero al final conllevar costos elevados y por consiguiente, resultados contraproducentes.
Con este fin se debe de determinar, junto con la colaboración del cliente, los impactos económicos específicos de cada iniciativa estratégica conlleva para determinar si es rentable..
Aplicación: Con base en el siguiente caso construye el tablero de control para la empresa:
Antecedentes de la Empresa
Esta es una empresa fundada en el 2001, dedicada a la renta y venta de montacargas tras la adquisición de una empresa de Guadalajara, importante distribuidora de montacargas en sus inicios comenzaron con 7 personas enfocadas en el servicio (mantenimiento).
Cabe mencionar que lo largo de la historia de la empresa existen 3 etapas que han dejado huella:
1. En el 2003 trabajando como distribuidores de maquinaria especializada a Cemex, lo cual
les dejó gran enseñanza y lograron cumplir con las exigencias logísticas y técnicas
brindando un servicio a nivel nacional, lo cual les dio entrada a otros mercados como
Holcim, Honda y GIS
2. La segunda con GIS, permitiéndole crecer con estructura y personal
3. Por último, el leasing logrando el primer lugar en participación de mercado de una marca
de renombre japonesa2004-2007 aunado al mantenimiento y trabajando con GIS y
Pemex licitaciones
Productos-Marcas:
Komatsu
TCM
Productos Chinos
Servicios:
1. Venta de equipo nuevo y usado
2. Renta / Leasing
3. Mantenimiento
4. Refacciones
5. Administración de flotas
6. Capacitación
7. Servicio Integral
8. Equipo usado
Principales competidores
Caterpillar
Mitsubishi
Distribuidores : Mavisa y Tracsa
Toyota
Priggs Equipment ( Yale y Hyste)
Krown ( línea eléctrica)
Fortalezas
Respaldo de la marca
Personal capaz
Negocio bien definido
Capaz de trabajar con clientes exigentes.
Debilidades:
Flujo de efectivo por cobranza
Personal no han alcanzado el nivel deseo – alta rotación y ambiente de promedio a malo
Oportunidades:
Retomar el nivel de servicio que los distinguió en un principio.
Adaptabilidad – actualmente no consideran flexibles pero si tienen la capacidad de
hacerlo.
Desarrollar capacidades del personal de segundo rango, reduciendo la dependencia del
Director General
La empresa comercializa sus productos en 4 sucursales: Guadalajara, Mérida, Saltillo, Cd de México.
Haciendo un diagnóstico estos fueron sus resultados:
Planeación Estratégica
La planeación estratégica alcanzó un nivel de desarrollo bajo en comparación con las mejores prácticas.
Se tienen documentados las directrices estratégicas de la empresa ( misión, visión, valores ) sin embargo no han sido actualizadas y necesitan robustecerse, sin embargo ésta área
Comercialización
El área comercial presentó un desarrollo bajo en comparación con las mejores prácticas, obteniendo una calificación del 30%. La mercadotecnia inicia con la inteligencia de negocios, si bien no está sistematizado, la empresa recaba y analiza las fuentes internas y externas con acerca de clientes actuales como sus características, preferencias, patrones de compra, competencia y rivalidad.
Por otro lado tiene definido su mercado objetivo, empresas medias y grandes, con capacidad financiera, que cuente entre 8 y 12 maquinas, Es importante destacar que la empresa ha definido de manera sencilla su posicionamiento deseado para sus productos y servicios en base a su producto Komatsu, la cual se considera una máquina para uso rudo, pero respecto a su marca no ha definido su valor de marca con base en la propuesta de valor y le cuesta dar a conocer su marca en el mercado.
Otro punto analizado es la experiencia del cliente la cual se refiere a los atributos físicos y a la capacidad para estimular los sentidos y evocar las emociones que tienen lugar en cada interacción entre el cliente y la empresa, en este aspecto la empresa ha identificado los atributos que desea formen parte de la experiencia del cliente sin embargo no ha sido esquemático. Sin dudas en este aspecto el diagnóstico externo relacionado con clientes le servirá de base para afinarlo y hacer una adecuada medición de manera periódica.
La definición de precios éstos solo se ha hecho considerando únicamente el costo y ha cedido a las presiones que impone el mercado, tratando de igualar los precios ofrecidos por la competencia,. En cuanto a canales de distribución, las sucursales han sido desaprovechadas ya que están en función del servicio y no contemplan la comercialización . La estrategia integral de comunicación ha sido dejada a un lado, es importante, pero primeramente se tendrá que robustecer el área comercial para posteriormente definir la estrategia de marketing que comunique los mensajes de la empresa y la marca al mercado meta, empleando una combinación de elementos de la mezcla de promoción (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal, marketing directo y marketing interactivo). La empresa han hecho esfuerzo por elaborar materiales de venta, pero estos no han sido revisados, ni son utilizados con frecuencia. Las promociones realizadas han sido empleadas para dar a conocer los montacargas semi nuevos. Por último, se encuentra el tema del esquema de lealtad, esquema que la empresa carece y el cual ofrecen mayores beneficios a los clientes que mantienen una relación más intensa con la empresa y reconocen su lealtad.
En cuanto a prospección y proceso de venta la empresa lleva a cabo actividades empíricas para la atracción y seguimiento a prospectos,
Si bien se cuenta con un reporte de ventas para medir el cumplimiento de objetivos de ventas individuales, en la práctica y por la carga de trabajo no se lleva a cabo.
Otro punto analizado es el proceso de contratación del producto o servicio se ha ido definiendo con la práctica, sin embargo no está estandarizado
Es importante destacar que no cuentan con un proceso formal de atención al cliente post-venta, ocasionando que con frecuencia éste no sea atendido en forma oportuna y satisfactoria,
Por último cuentan con sistemas de comunicación bilateral, los cuales se atiende de manera constante, sin embargo no cuentan con un proceso para asegurar el seguimiento puntual a las quejas y comentarios que se reciben a través de estos sistemas.
o Maquinaria y arrendamientos (refacciones y mantenimiento 1-día , actual 1-3 días) o Dependencia de un solo canal o Ciclo de venta muy largo (3 meses-6 meses) venta maquinaria (nueva) o Máquina reconstruida 1 mes o Poca generación de oportunidades (~1 -3 clientes nuevos por mes) o Tiempo de respuesta en cotizaciones muy largo ~5 días o Durante el periodo 2011-2012 10 de los clientes con mayor volumen de ventas han
disminuido su participación o 4 años de antigüedad un ejecutivo de ventas o ~ Cartera de clientes limitada
Situación actual del área comercial
o Tiempo de respuesta en cotizaciones ineficientes
o Comunicación fragmentada en las áreas (recelo con la información).
o Segmentos de mercado limitados
o Segmentos de productos limitados (no se maneja la línea eléctrica)
o Tiempo de respuesta con el proveedor en existencia de refacciones (abastecimientos)
o Proceso de cotización en refacciones ineficiente. (k-link) (equipo de cómputo limitado) tiempo de entrega y condiciones
o No se generan devoluciones a almacén
o No existe un proceso estructurado en el área basado en objetivos
o Sistema de incentivos/comisiones no está basado en objetivos de venta concretos
o Inexistencia de listado de precios estandarizado
o Estrategia de publicidad y posicionamiento de marca débil
Operaciones
Operaciones registra un nivel de desarrollo bajo, con una calificación del 45% respecto a las mejores prácticas. Calificación conformada por compras (56%), almacén (33%), logística (42%) y mantenimiento (48%)
La empresa realiza compras planeadas previamente definidos por los objetivos e indicadores del área, pero no son llevados a la práctica ni monitoreados. En cuanto a sistemas de información, el departamento de compras tiene información para productos recurrentes, para compras esporádicos que involucra conocimientos técnicos no.
El proceso del almacén de manera general minimiza los tiempos y movimientos, aunque cabe mencionar que no cuentan con un inventario consolidado debido a la limitante de espacio.
No tienen políticas documentadas de seguridad y espacio pero en el día a día se cumplen con las normas más importantes de seguridad y espacio.
No cuentan con un sistema de control de inventarios donde se cuenten con códigos o claves para la identificación de estos. Tienen definidos puntos de reorden y se revisa constantemente de manera aleatoria el inventario físico para comprobar contra el inventario de sistema. Cuentan con materiales y maquinaria de trabajo exceptuando por patín, racks y bomba extractora de aceite/ anticongelante, cuenta con todo lo necesario para trabajar
Uno de los problemas de la empresa radica en que las instrucciones no son precisas y alrededor de un 80% de las veces cambian los productos a mover. Tienen rutas trazadas sin embargo se pierde trazabilidad en las sucursales
Se tiene definido el proceso de armado de pedido pero no documentado, así como un determinado un sistema de ruteo y de control de rutas para la distribución del producto
No se cuentan con análisis de tiempos y movimientos de los procesos de armado y entrega de pedidos y presentar problemas de entrega ocasionada por la mala planeación.
La empresa general no se cuenta con estándares de calidad, solo para clientes grandes con contrato. La empresa busca analizar causas raíces, pero no se utiliza ninguna metodología establecida.
Una dimensión de análisis es la realización de algunas muestras para "asegurar" la calidad, sin embargo, no hay checklist, ni programa, lo han ido perdiendo
Administración
El área administrativa de La empresa refleja un desarrollo medio del 51% al evaluarse contra las mejores prácticas administrativas. Las sub áreas analizadas son contabilidad/fiscal (85%), tesorería (41%) y planeación de inversiones (26%)
Utilizan el Admin Paq –Contpaq como plataforma tecnológica, en los últimos meses se ha avanzado con los enlaces con tesorería y contabilidad, crédito y cobranza a contabilidad, falta enlazar a almacén
Se cuenta con una estructura de catálogo que cumple con requerimientos fiscales y de toma de decisión y se está trabajando con nuevo catálogo de cuentas, donde podrá sacar información por unidad de negocio
Por otro lado se contabiliza el activo fijo pero no está actualizado de acuerdo a su depreciación y valor de reposición de mercado. Cabe destacar que se cumple en tiempo y forma con las notificaciones, declaraciones informativas, provisionales y anuales requeridas por ley de acuerdo al régimen fiscal al que la persona moral está sujeta. Sin embargo no se presentan estados financieros en tiempo y forma.
La empresa cuenta con procesos administrativos alineados con su operación pero no están actualizados, actualmente realiza facturación electrónica.
En cuanto a planeación fiscal, se realiza algunas prácticas que les permiten tomar ventaja de las oportunidades que brinda la ley fiscal, sin embargo no se puede considerar como una planeación fiscal formal.
Respecto al uso de recursos económicos cuentan con las políticas necesarias, han sido difundidas y se aplican en algunas áreas, sin embargo no ha llegado a nivel de manual que establece los métodos, procedimientos, y las responsabilidades de las personas involucradas en las operaciones de la Tesorería.
Manejan flujo operativo diario y semanal, asegurándose contar con capital de trabajo capaz de soportar la operación en casos de contingencias.
En el manejo de días de crédito, no existen políticas claras de crédito para los clientes y por no tanto no han sido difundidas al área comercial.
Por la situación en que se encontraba la empresa, la planeación de inversiones no había sido un tema importante, sin embargo por el tamaño actual de la empresa y el crecimiento esperado a futuro es indispensable sentar las bases de esta materia.
Recursos Humanos
El área de recursos humanos es la responsable de la atracción, contratación, formación y retención el talento humano dentro de la empresa. La primera dimensión analizada de ésta área son las fuentes de reclutamiento, en esta caso, en el procedimiento no está bien definido las fuentes de reclutamiento. Respecto a los perfiles de selección de puestos se han obtenido en base a la necesidad, cabe mencionar que falta la mayoría, actualmente se tiene perfil de coordinadores de sucursal, gerente de operaciones, abastecimientos, Gerente de Finanzas y Administración. Se tienen descripciones de puestos de algunos puestos (técnicos ejecutivos de venta, asistente de dirección se tiene perfil mas no actividades)
En lo que respecta al proceso de selección, se emplean entrevistas y alguna herramienta adicional para la selección de personal, sin embargo el proceso no está documentado.
La empresa tienen definidos los roles y las responsabilidades de los puestos clave de la organización,
En cuanto a la formación interna, cabe mencionar que La empresa no cuentan con programas de capacitación orientados al desarrollo de competencias, se sabe la importancia de la capacitación, sin embargo representa mucho tiempo, por lo que contar con manuales, procesos, políticas y un video de sus principales actividades servirán de gran ayuda para el entendimiento de su área y pronta integración
El proceso de nómina no se encuentra documentando, sin embargo se realiza de manera rutinaria.
Los expedientes de empleados cuentan con la información necesaria hasta ahora, el cual tendrá que robustecerse al incluir inducción, planes de carrera y capacitación con firma de aceptación
La comunicación interna es una dimensión al que se tiene que brindar una atención adecuada , se tendrán que designar a un responsable de desarrollar un programa de comunicación interna para mantener informado al personal a través de boletines, un intranet, tablero de avisos u otro medio, así como actividades para fomentar un buen clima organizacional.
El área de RH deberá realizar checklist del estado actual de las instalaciones además de recibir los comentarios de necesidades por parte de los empleados, siendo el responsable de llevarlo a dirección y tras su aprobación canalizar con un externo la reparación y/o llenar solicitud de compra para el área correspondiente
La empresa ha tenido una disminución en sus venas y buscan tener un mayor control, con los siguientes y los que se proporcionan en el excel datos arma el tablero de control
Area Dato
Comercial Total Ventas Mensual
Comercial Total Ventas Mensual Meta
Comercial Total de Cotizaciones
Comercial Mérida Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Comercial Saltillo Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Comercial México Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Comercial Guadalajara Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Comercial Mérida Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Comercial Saltillo Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Comercial México Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Comercial Guadalajara Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Comercial Mérida Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Comercial Saltillo Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Comercial México Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Comercial Guadalajara Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Comercial Mérida Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Comercial Saltillo Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Comercial México Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Comercial Guadalajara Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Comercial Mérida Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)
Comercial Saltillo Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)
Comercial México Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)
Comercial Guadalajara Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)
Comercial Mérida Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)
Servicio contrato x Equipo (USD)
Comercial Saltillo Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)
Servicio contrato x Equipo (USD)
Comercial México Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)
Servicio contrato x Equipo (USD)
Comercial Guadalajara Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)
Servicio contrato x Equipo (USD)
Comercial Mérida Renta de Maquinaria (Cantidad)
Renta de Maquinaria (USD)
Comercial Saltillo Renta de Maquinaria (Cantidad)
Renta de Maquinaria (USD)
Comercial México Renta de Maquinaria (Cantidad)
Renta de Maquinaria (USD)
Comercial Guadalajara Renta de Maquinaria (Cantidad)
Renta de Maquinaria (USD)
Comercial Mérida Venta de Baterías y Cargadores (Cantidad)
Venta de Baterías y Cargadores (USD)
Comercial Saltillo Venta de Baterías y Cargadores (Cantidad)
Venta de Baterías y Cargadores (USD)
Comercial México Venta de Baterías y Cargadores (Cantidad)
Venta de Baterías y Cargadores (USD)
Comercial Guadalajara Venta de Baterías y Cargadores (Cantidad)
Venta de Baterías y Cargadores (USD)
Comercial Mérida Ingresos (Cantidad)
Ingresos (USD)
Comercial Saltillo Ingresos (Cantidad)
Ingresos (USD)
Comercial México Ingresos (Cantidad)
Ingresos (USD)
Comercial Guadalajara Ingresos (Cantidad)
Ingresos (USD)
Comercial Mérida Costos de Ventas (USD)
Comercial Saltillo Costos de Ventas (USD)
Comercial México Costos de Ventas (USD)
Comercial Guadalajara Costos de Ventas (USD)
Comercial Mérida Utilidad Neta (USD)
Comercial Saltillo Utilidad Neta (USD)
Comercial México Utilidad Neta (USD)
Comercial Guadalajara Utilidad Neta (USD)
Contabilidad Mérida
Fecha Real de Pago
Fecha Meta de Pago
Contabilidad Saltillo Fecha Real de Pago
Fecha Meta de Pago
Contabilidad México Fecha Real de Pago
Fecha Meta de Pago
Contabilidad Guadalajara Fecha Real de Pago
Fecha Meta de Pago
Contabilidad Utilidad Bruta
Contabilidad Utilidad Bruta Meta
Compras Costo Comprado
Compras Costo Meta de Matenimiento
Compras Número de Compras Emergencia Entregadas
Operaciones Mérida
Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Operaciones Saltillo Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Operaciones México Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Operaciones Guadalajara Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Operaciones Mérida Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Operaciones Saltillo Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Operaciones México Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Operaciones Guadalajara Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Operaciones Número de Equipos Abajo de su Condición
Operaciones Número Total de Equipos
Servicio Número de Personal en Categoría Deseable
Servicio Total de Personal
Servicio Personal Técnico Certificado
Servicio Total de Técnicos
La empresa requiere medir las siguientes áreas: Compras, contabilidad, Finanzas, comercial, y las operaciones de las sucursales. Con base en la problemática y la información presentada arma su tablero de control y define el BSC
1. Realiza el mapa estratégico de la empresa 2. Define sus objetivos, resultados esperados
3. Arma los indicadores que pudiera utilizar para minimizar o eliminar los problemas que presenta y que le ayuden a llevar un control (utiliza la matriz de detalle de indicadores)
4. Establece metas deseables (pueden ser hipotéticas) 5. Mapea las iniciativas 6. Desarrolla el BSC 7. Genera su tablero de control
ANEXOS
Listado de indicadores base
Área Indicador Objetivo Fórmula Impacto
Comercial Ventas telemarketing Alcanzar los presupuestos
determinados. Monto de ingreso. Crecimiento de la
empresa
Comercial Conversión de oportunidades a ventas
Asegurar el seguimiento durante el proceso de cierre de Ventas
Total Ventas / Total de Oportunidades
Incrementar la tasa de conversión de oportunidades a ventas
Comercial Tasa de Conversión de Prospectos a clientes
Asegurar el seguimiento durante el proceso de Prospección
Total prospectos / Total prospectos convertidos en clientes
Incrementar la tasa de conversión de prospectos a clientes
Comercial Cumplimiento al programa de capacitación
Asegurar que el personal que labora dentro de la empresa este completamente capacitado
Capacitaciones realizadas / Total Capacitaciones Planeadas
Disminuir No Conformidades debido a que la causa raíz es falta de Capacitación
Comercial
De la meta propuesta para el año, definir cuanto le corresponde a cada ejecutivo.
Definición de las metas de venta mensuales
Ventas del año / 12 = ventas mensuales / no. de ejecutivos. Venta de ejecutivo / Meta por ejecutivo
Identificar el desempeño de cada ejecutivo y de las desviaciones de las metas anuales.
Comercial
De la meta propuesta para el año, definir la meta mensual de cumplimiento
Definición de las metas de venta mensuales
Ventas del mes del año anterior * (1+Tasa de Crecimiento Anual)
Definir objetivos estratégicos de crecimiento anual
Comercial
Porcentaje de clientes con atención postventa
Garantizar una atención postventa a los clientes
Cantidad de encuestas postventa/cantidad de cierres
Permite garantizar el servicio que la empresa ofrece y obtener una retroalimentación de la calidad en los servicios.
Comercial Experiencia del Cliente *mostrador y mayoreo
Identificar la percepción del consumidor sobre el o los productos
Resultados de las Encuestas de Experiencia del Cliente
Incrementar la calidad de los productos de ETF
Comercial
Cantidad de clientes activos
Medir cartera de clientes. Tabulador con cantidad de clientes ségún su última compra.
Permite saber el desempeño del equipo de ventas en cuanto al seguimiento de los clientes.
Comercial Facturación Medir el crecimiento en
ventas mensual y anual. (Ingreso mensual-ingreso mensual
Identificar buenas prácticas que permiten
anterior )/ingreso mensual
el crecimiento anticiparse a cambios en el mercado.
Comercial
Gasto por devoluciones
Medir el gasto de envio de equipo/producto defectuoso, con falla o equivocado
Monto por devolución
Es importante identificar cuales son los productos que están teniendo mayor problema para sustituirlos por otros y evitar fallos a los clientes.
Comercial
Tiempo de respuesta para cotizar
Medir el tiempo entre la requisición de una cotización y el envío de la misma.
∑˅ orden(hora en que se envía una cotización al cliente – hora en que se recibe requisición de cotización) / No. de cotizaciones enviadas.
Generar una imagen de prontitud, ofrecer calidad en el servicio e incentivar la venta.
Comercial
Cantidad de prospectos
Medir la cantidad de prospectos que se generan mensualmente
Cantidad de prospectos
Generar los suficientes prospectos que permitan generar ventas en el corto plazo. Permite proyectar ventas.
Comercial
Número de prospectos generados
Medir la cantidad de prospectos que se generan al mes
Número de prospectos contactados / número de prospectos meta X 100
Generar suficientes prospectos para la generación de clientes.
Comercial
Efectividad prospectos a cierres
Medir la efectividad del departamento en monto de cotizaciones mensual
Cantidad cotizada $ a prospectos sobre cantidad generada total en dinero
Permite conocer que tantos cierres se obtienen dependiendo de la cantidad de prospectos que se generan.
Comercial
De todos los prospectos que se visitan cuantos cierran la venta.
Medir la tasa de conversión de prospecto a cliente por ejecutivo
No. de clientes / No. De prospectos X 100
Calificar las habilidades de cierre de venta de cada Vendedor.
Comercial
Monto facturado. Medir las ventas que genera el departamento.
Cantidad facturada por ventas del departamento
Es el indicador principal del departamento. Permite la operación de la empresa y hacer proyecciones.
Comercial Ventas Medir las ventas
generadas Ventas totales generadas durante el mes
Tener claridad de las ventas que genera cada Sucursal.
Comercial Ventas Medir las ventas
generadas Ventas totales generadas durante el mes
Identificar el desempeño y las desviaciones de las
metas anuales.
Comercial
Crecimiento en ventas
Dividir las ventas totales entre el total de ventas del año anterior.
Comercial
Número de cuentas clave (clientes institucionales)
Total de clientes institucionales activos (realizan compras mínimas de XXX pesos cada mes).
Comercial Nivel de Ventas Respecto al Año Anterior
Ventas totales actuales/Ventas totales año anterior
Comercial Cartera de clientes
Número de clientes actuales/Número de clientes año anterior
Comercial Cumplimiento del Presupuesto de Ventas
Ventas reales vs. Presupuesto de ventas
Comercial Índice de satisfacción del Cliente
Resultado de las evaluaciones de clientes
Logística Entregas a tiempo.
fecha de entrega vs. la fecha promesa de entrega
Comercial Quejas en el servicio
Número de quejas por parte del cliente
Logística
Entregas a tiempo Medir el nivel de servicio de entregas a tiempo
Total de entregas a tiempo / Total de entregas
Identificar causas raíz de entregas fuera de tiempo y reducir penalizaciones por retrasos en la entrega
Logística
Evidencias de Entrega al Cliente *Seguimiento a pedidos
Medir el nivel de servicio que se requiere para contar con la evidencia de entrega de mercancía.
Total de POD (Evidencias de Entrega) entregadas a tiempo /Total de POD
Controlar el tiempo de entregar las evidencias de entrega del pedido con el cliente.
Logística
Número de veces que no ha llegado a tiempo y en condiciones el trailer al empaque.
Medir la responsabilidad del transportista
# Número de retardos en la llegada al empaque
Garantizar el cumplimietno a la tienda
Logística
Número de veces que se ha manejado mal la temperatura de la caja en el trayecto.
Medir la honestidad del transportista
Número de veces que han apagado la cámara fría en el trayecto al cliente
Garantizar el cumplimietno a la tienda
Logística Número de retrasos en la entrega ( causado por el transportista)
Medir el cumplimiento del transportista
Número de retrasos en la entrega ( causado por el transportista)
Garantizar el cumplimietno a la tienda
Servicio Cumplimiento a Niveles de Servicio
Medir el nivel de cumplimiento del Servicio brindado
Total Servicios Brindados / Total Servicio Solicitados
Garantizar el servicio solicitado por los clientes.
Servicio
Nivel de Satisfacción del Cliente
Medir nivel de satisfacción del cliente por el servicio recibido
Según ponderación de la encuesta de satisfacción al cliente
Asegurar la satisfacción del cliente por el servicio recibido e identificar causas raíz de inconformidades, generando un plan de acción para erradicarlas.
Servicio Tiempo de Respuesta Medir Tiempo de Respuesta de Servicio solicitado por el cliente
Clientes con Contrato: Fecha y Hora que se completa el Servicio - Fecha y Hora que el cliente autoriza servicio
Servicio Tiempo de Respuesta Medir Tiempo de Respuesta de Servicio solicitado por el cliente
Clientes sin Contrato: Fecha y Hora que se completa el Servicio - Fecha y Hora que el cliente autoriza servicio
Servicio Equipo Parado Medir el Número de Equipos Parados
Total Equipo Parado / Total Equipo
Asegurar el funcionamiento y uso del Equipo de Momatt
con los clientes
Servicio Cantidad de quejas al departamento
Disminuir la cantidad de quejas de parte del cliente
Cantidad de quejas al departamento
Se deben tomar las medidas para evitar las quejas del cliente.
Operaciones
Tiempo de solución efectiva en soporte
Disminuir la prontitud de respuesta en soporte
∑(horas destinadas a soporte)/número de requisiciones de soporte atendidas
Busca ser eficientes a la hora de solucionar problemas y ofrecer un excelente servicio al cliente.
Operaciones
Productividad de tecnicos
Evaluar el desempeño y productividad del área
Cantidad deventas/número de técnicos al mes.
Identificad necesidades de capacitación. Identificar a personal clave.
Operaciones
Quejas de clientes Identificar áreas de oportunidad con supervisores o en la operación.
Cantidad de quejas distribuido por cliente asignado a que supervisor, de que plaza
Mejor servicio al cliente y mantener clientes
Operaciones
Operación efectiva Identificar áreas de oportunidad en la operación
Cantidad de servicios o productos requeridos/ cantidad de servicios brindados o productos
Propiciar un buen servicio generar confiabilidad
entregados
Operaciones
Baja de servicios o productos
Identificar áreas de oportunidad en la operación
Cantidad de servicios o productos que se dieron de baja (op. por plaza)
Crecimiento en las plazas
Operaciones
Nivel de satisfacción del cliente.
Incrementar la satisfacción del cliente
∑(calificaciones logradas en evaluaciones al dpto de soporte y monitoreo) / cantidad de evaluaciones aplicadas.
Clientes leales y presentar beneficios de la publicidad boca en boca.
Operaciones
Tiempo de instalación, evento, servicio, preparación
Medir el tiempo que toma la operación
Cantidad de horas que lleva un proyecto determinado.
Precisar el tiempo que se ofrece al cliente para surtirle producto terminado y apegarse a un estándar.
Operaciones
# de quejas al departamento
Medir la cantidad de quejas
Cantidad de quejas recibidas en la empresa.
Generar acciones o prevenir situaciones que concluyan en una queja.
Operaciones
Cantidad de servicios de soporte
Medir la cantidad de servicios de soporte
Cantidad de Reportes de Trabajo realizados.
Conocer la cantidad de servicios de soporte que está resolviendo a la semana.
Operaciones
Productividad Medir la productividad del área
Horas/Produccion Cuantificar la productividad real semanal a fin de identificar ineficiencias en el proceso que la puedan estar afectando.
Operaciones
Indice de productividad en soporte
Medir la productividad en soporte
Cantidad de servicios requeridos/Cantidad de servicios terminados en turno.
Permite conocer la eficiencia del personal e identificar áreas de oportunidad.
Operaciones $ Material desperdiciado
Medir material desperdiciado
Cantidad material * precio por unidad
Medir el desperdicio para disminuirlo y generar ahorros.
Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo
Medir el cumplimiento a los programas de Mantenimiento Preventivo
Mantenimientos realizados durante el mes / Mantenimientos programadas en el mes
Alcanzar los niveles óptimos de realización de mantenimientos preventivos
Mantenimiento
Cumplimiento Mantenimiento Preventivo
Medir el cumplimiento al programa de Mantenimiento Preventivo
Mantenimientos realizados en tiempo en el mes / Total Mantenimientos Requeridos (según calendario) durante el mes
Disminuir el paro de Equipo por incumplimiento a los calendarios de Mantenimiento.
Mantenimiento
Tiempo de Respuesta Medir tiempo de respuesta para Mantenimientos Correctivos
Fecha y Hora que se identifcó causa raíz de la falla – Fecha y Hora que se reportó la falla del equipo
Disminuir los paros en producción por tiempo de respuesta tardío al mantenimiento correctivo de los equipos
Mantenimiento
Paros de Producción Paros de prodcción por Mantenimiento Correctivo
Tiempo real parado por mantenimiento correctivo / Capacidad Total de producción
Disminuir paros en producción por falta de mantenimiento preventivo
Almacén Costo de productos en stock
Contabilizar el costo de oportunidad que trae un almacén.
Precio de producto*cantidad de productos.
Evitar comprometer la liquidez de la empresa.
Almacén
Entregas a Tiempo Entregar a tiempo el material solicitado
Total de Órdenes a Tiempo / Total de Órdenes
Garantizar la entrega a tiempo del material solicitado a través del seguimiento continuo
Almacén
Nivel de Backorder Mantener niveles de backorder óptimos
Total Material Surtido / Total Material Solicitado
Garantizar los niveles de mínimos y máximos de material en el almacén, en base a consumos (ABC)
Almacén
Exactitud de inventarios
Mantener precisión en los Inventarios de los almacénes
Ubicaciones Contadas y Correctas / Total de Ubicaciones Contadas
Disminuir las diferencias de Inventario Fiísico contra Inventario en Sistema
Almacén Reportes de clientes con pedidos incompletos vs factura.
Medir eficiencia en almacén
Cantidad de reportes de clientes.
Lograr no tener equivocaciones en el armado de pedidos.
Almacén
Variación de Inventarios
Medir el saldo en cajas de Refacciones físicamente en cada uno de los Almacénes a Consgnación en los CeDis de los Clientes que al ser comparado vs. los registros del Centro de Inventarios de Refacciones en el sistema de Momatt.
(Total de Cajas Sobrantes - Total de Cajas Faltantes) / (Numero de cajas recibidas + Numero de cajas embarcadas) / 2
Contar con un solo indicador para cada CeDis y Sucursal. . El Cliente solo será acreedor al pago del impacto económico si el resultado neto es negativo y mayor que el nivel máximo permitido
Almacén Días en stock por producto.
Medir la rotación de los productos
Cantidad de días en almacén por producto.
Buscar manejar en almacén solo los productos de mayor
rotación.
Almacén
Conteo Cíclico Realizar un conteo completo del almacén mensualmente
Ubicaciones Utilizadas en Almaén / No. De días hábiles al mes
Asegurar el conteo del 100% de las ubicaciones en el almacén
Compras % de O.C. Conseguido
Volumen entregado con calidad al empaque / Volumen demandado en O.C
Lograr la preferencia de nuestros clientes, crear una buena imagen de cumplimiento.
Compras % de cumplimiento con calidad por proveedor.
Entrega con calidad/ Pedido al proveedor.
Contar con los proveedores mas seguros en abasto.
Compras % Puntualidad por proveedor.
Número de retrasos del proveedor/ Número de pedidos
Poder garantizar las llegadas a tiempo.
Compras Número de trailers vendidos por destino.
Número de trailers vendidos por destino
Lograr obtener el mayor número de ventas por cada sucursal.
Compras Utilidad promedio por trailer.
(∑Venta trailers por destino – ∑costos de trailer por destino) / Número de trailers.
Asegurar que los envíos sean rentables.
Compras % de ocupación del transporte.
Promedio de palets por destino / 24
Optimizar el uso del transporte.
Compras Volumen desplazado de la oferta
Volumen desplazado por producto/ Capacidad de la base de proveeduría
Aprovechar La base de proveeduría existente y migrar al sistema Pull.
Compras Cantidad de faltante de producto
A través de reportes de ejecutivo de ventas.
Ofrecer mejor servicio a los clientes. No perder venta por faltantes.
Administración y Finanzas
Antigüedad en Cuentas por Cobrar
Dividir el total de cuentas por cobrar entre las ventas diarias (ventas totales entre 360 días).
Administración y Finanzas
Gastos Financieros
Gastos financieros Ventas totales
Administración y Finanzas
Gastos Financieros
Dividir la suma de los gastos financieros entre las ventas totales y multiplicando por 100.
Administración y Finanzas
Gastos Operativos
Dividir la suma de los gastos de operación entre las ventas totales y multiplicando por
X 100
100.
Administración y Finanzas
Gastos Operativos
Dividir la suma de los gastos de operación entre las ventas totales y multiplicando por 100.
Administración y Finanzas
Liquidez
Activo circulante Pasivo circulante
Administración y Finanzas
Liquidez (Prueba del ácido)
Restar el inventario al total de activo circulante y dividir el resultado entre el pasivo circulante.
Administración y Finanzas
Margen Bruto
Dividir el margen de contribución entre las ventas totales y multiplicando por 100.
Administración y
Finanzas
Margen Operativo
Utilidad de operación Ventas totales
Administración y Finanzas
Margen Operativo
Dividir la utilidad de operación entre las ventas totales y multiplicando por 100.
Administración y Finanzas
Nivel de Apalancamiento
Dividir el total del pasivo entre el total del activo y multiplicando por 100.
Administración y Finanzas
Rendimiento
Utilidad Neta Capital Contable
Administración y Finanzas
Valor Presente Neto
Administración y Finanzas
Dividir la utilidad de operación entre las ventas totales y multiplicando por 100.
Contabilidad Cartera Vencida Asegurar el cobro
oportuno de las ventas a crédito
Fecha de Pago Real – Fecha de Pago Permitida
Disminuir la cartera vencida
Contabilidad
Estado de Resultados Conocer si CARI está teniendo utilidades, cuánto está gastando para obtenerlas y cuál es
Ventas netas – Costos de ventas = Utilidad Bruta – Gastos de Operación
Incrementar el porcentaje de utilidad de CARI
X 100
X 100
el margen de utilidad = Utilidad Operativa (EBIT) – Impuestos = Utilidad Neta
Contabilidad
Flujo de Efectivo Identificar capacidad de pago para continuar con las operaciones diarias de CARI
Efectivo al inicio del mes + venta con cobro automático + cobro de venta del mes anterior + venta de activo fijo + adquisición de nuevos préstamos – Nómina – Pago a Proveedores – Gastos de Papelería – Pago de Dividendos – Pago de Hipoteca – Pago de Impuestos –Viáticos de Negocios/Operaciones
Priorizar los requerimientos operativos con base al flujo de efectivo disponible
Contabilidad
Balance General Indicar en qué activos ha invertido CARI y de qué forma han sido financiados
Activos – Pasivos = Capital
Identificar los niveles de rentabilidad de CARI
Contabilidad
Cartera Vencida Porcentaje de Cartera Vencida
Dividir el monto de cartera vencida entre el total de la cartera por 100
Contabilidad Cuentas por cobrar Días de antigüedad de
Cuentas por Cobrar Promedio de la antigüedad de las cuentas por cobrar
Contabilidad
Clientes en cartera vencida
Evaluar el desempeño y productividad de cobranza
Desglose de clientes que deben por plaza, tipo de servicio, cantidad de días de retraso en pagos, monto de deuda
Mantener una cartera sana
Contabilidad Cartera vencida Evaluar el desempeño y
productividad de cobranza
Monto total de deuda
Mantener una cartera sana
Contabilidad Errores en nómina Evaluar el desempeño de
nóminas. Cantidad de errores de nómina por plaza.
Dar un buen servicio de pago a colaboradores.
Contabilidad Orden Organización en el lugar
de trabajo. Visual Organización y orden.
Todo actualizado, todo en su lugar
Contabilidad Cartera de clientes Cartera de clientes por
cobrar limpia. Cantidad de facturas pendiente de cobro mayores a 15 días
Cartera sana y liquidez para operar
Contabilidad
Flujo de efectivo real Correcto flujo de efectivo Saldo en bancos = a lo que refleja el sistema.
Permite asignar recursos según las prioridades y realizar proyecciones para invertir.
Contabilidad
Indice de gasto y costo Medir gasto Gasto/ ingreso . Costo/ingreso. Inversión / ingreso
Se busca crear conciencia en disminuir el gasto relativo, incrementando ventas y siendo conservador en el gasto. Enfoque de todo el equipo a optimizar.
Contabilidad
Índice de desecho Medir el desecho Costo monetario de la mercancía caduca
Se busca que se implementen los mecanismos necesarios en coordinación ventas, almacén y compras para evitar el desecho.
Recursos Humanos
Índice de rotación Evaluar el desempeño de RH
Cantidad de bajas al mes / ((cantidad de empleados al final de mes-cantidad de empleados a inicio del mes)/2)
Se busca que se seleccione personal con el perfil indicado para que permanezcan por más tiempo en la empresa y evitar gastos por contratación y capacitación.
Recursos Humanos
Índice de ausentismo Evaluar el desempeño de RH
No. de turnos perdido por inasistencia/Cantidad de turnos que debieron ser trabajados.
En base a este indicador se puede determinar cual es el número indicado de comodines por plaza.
Recursos Humanos
Índice de capacitación por curso
Evaluar el desempeño de capacitación
Cantidad de guardias que han tomado un curso en particular /cantidad de guardias
Saber los objetivos del área de capacitación. Se realiza por plaza.
Índice de asistencia a cursos de capacitación
Recursos Humanos
Cantidad de despidos Mejorar la operación del departamento
Suma de los despidos
Identificar áreas de oportunidad en la selección de personal, capacitación o área de operaciones.
Recursos Humanos
Cantidad de demandas laborales
Evitar demandas laborales
Suma de las demandas laborales
Identificar áreas de oportunidad en la selección de personal, capacitación o área de operaciones.
Recursos Humanos
Días para cubrir una vacante
Evaluar desempeño y productividad de RH en plaza
Promedio de días desde que se solicitó personal hasta el contrato
Buscar la eficiencia en la coordinación, ventas, operación, rh
Recursos Humanos Cantidad de conflictos Encontrar causas raíz Cantidad de
conflictos en el mes. Disminuir conflictos para mantener un clima laboral armonioso
Recursos Humanos
Indice de puntualidad. Medir la impuntualidad Cantidad de entradas impuntuales/cantidad de entradas
Se busca que el nivel de puntualidad y disciplina del personal aumente.
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