R. Biasca 1Change Management – El Replanteo en el Vértigo Competitvo”
Fase 2. Caso Chrysler
La transformación realizada
Cap. XIV, XV, XVI, XIX, XXI, XXIV
TEMATEMA ACCIÓN TOMADAACCIÓN TOMADAENFOQUE REIMPLANTAR RÁPIDAMENTE EL ORDEN Y LA DISCIPLINA
TOMA DE DECISIONES “QUIRÚRGICAS” CON RAPIDEZ (COMO UN CIRUJANO DE FUERZAS ARMADAS)
FORMACIÓN DE UN VERDADERO EQUIPO GERENCIAL (SE COMENZÓ INCORPORANDO UNO DE LOS MEJORES TALENTOS EN FINANZAS)
SE FOMENTÓ LA INTERACCIÓN HORIZONTAL Y SE DESTRUYERON LOS “DUCADOS” (“QUINTAS”, “TRENZAS”)
FUERTE REDUCCIÓN DE PERSONAL (MÁS DE 15000 PERSONAS DESPEDIDAS EN 1980), REDUCIENDO LA CANTIDAD DE NIVELES EN LA ORGANIZACIÓN Y LOS GRUPOS STAFF
GENTE REDUCCIÓN DE SALARIOS EN NIVELES GERENCIALES, SUSPENSIÓN DE AUMENTOS POR MÉRITO, REDUCCIÓN DE BENEFICIOS AL PERSONAL, FUERTE NEGOCIACIÓN CON SINDICATO PARA REDUCIR COSTOS LABORALES
MEJORA EN LA COMUNICACIÓN VERTICAL, CON DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN Y CHARLAS A TODO NIVEL
CREACIÓN DE UNA ATMÓSFERA DE “EQUIDAD EN EL SACRIFICIO” (EL ESFUERZO ERA COMPARTIDO POR TODOS)
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TEMATEMA ACCIÓN TOMADAACCIÓN TOMADAADMINISTRACIÓN CREACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROLES FINANCIEROS
REDUCCIÓN DE COSTOS Y GASTOS, BAJANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE 2,3 A 1,1 MILLONES DE UNIDADES. CIERRE DE PLANTAS ANTIECONÓMICAS
NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES, CONCESIONARIOS Y BANCOS.
PRODUCTO CONCENTRACIÓN DE ESFUERZOS EN AUTOMÓVILES
LANZAMIENTO DEL AUTO “K”, EL MINIVAN Y EL CONVERTIBLE “LE BARON” (TODOS EXITOS COMERCIALES)
ESTRATEGIA REDUCCIÓN DE DIVERSIFICACIÓN (VENTA DEL NEGOCIO DE LOS TANQUES Y DE SUBSIDIARIAS EXTRANJERAS)
FUERTE CAMPAÑA DE PUBLICIDAD (CON INTERVENCIÓN PERSONAL DE IACOCCA Y “CELEBRIDADES” QUE DONABAN SU ESFUERZO)
VENTA DE ACTIVOS NO NECESARIOS (ESPECIALMENTE EDIFICIOS Y TERRENOS)
BÚSQUEDA DE AYUDA FINANCIERA EN EL GOBIERNO Y BANCOS, PARA FINANCIAR EL PERIODO DE REESTRUCTURACION.
Caso Chrysler
(continuación)
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http://bprc.warwick.ac.uk
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Fase2. Estrategia
ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
A nivel de Corporación o Conjunto de Negocios
• Estrategia General
• Asignación de recursos a cada unidad de negocio y efecto
sinérgico entre ellas.
• “Timing”
A nivel de Negocio
• Nivel de inversión
• Mercado a competir
• Armas competitvas
• Diferenciación de segmentos
REPLANTEO ESTRATÉGICOREPLANTEO ESTRATÉGICOTemas a cuestionarTemas a cuestionar
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www.strategy-business.com
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ORIENTACIÓN
Orientación hacia el clienteInternacionalizaciónFomento a la innovaciónAnticipación a los cambios(Flexibilidad y velocidad)
OBJETIVOS
Maximizar el valor agregado15% de retorno de inversión, como mínimoRenovación de la mitad de los productos/ servicios en los próximos tres años
ESTRATEGIAProductos/ServiciosDepuración de productos actuales.Desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios con énfasis en aquellos de ingresos estables.Fomentar el “leasing” y el “rental”. Ofrecer soluciones integrales.Ofrecer productos para refinerías, petroquímicas y
empresas de procesos químicos
ClientesLocales Vender con énfasis a las empresas más importantes Buscar alianzas en proyectos donde se comparte la rentabilidad. No vender a clientes que no sean rentablesInternacionalesSi se logra rentabilidad, incrementar las ventas en Brasil
Armas competitivasInnovación y liderazgo tecnológico Contacto con el cliente, búsqueda de su satisfacción, calidad, precio adecuado, cumplimiento de lo pactado, respuesta rápida. Conocimiento técnico y del negocio. Sistema de manufactura que responda a necesidades comerciales
InversionesDestinar recursos a:Actualización de productos. Desarrollo de nuevos productos y negocios. Mejores recursos humanos y sistemas de gestión. Nuevos equipos, informática y comunicaciones. Financiar el proceso de cambio.
ESTRUCTURA
Aspectos FísicosBajar el punto de equilibrio Plantas de alta productividad Sucursales y talleres de reparación en zonas de mayor actividad petrolera Menos instalaciones, menos oficinas.
Aspectos AdministrativosLLL administrada en forma conjunta con MM Organigrama diferente Organización chata Procedimientos simples, avanzado sistema de información y comunicaciones
Aspectos HumanosEstilo de liderazgo más participativo. Delegación. Proceso de toma de decisiones rápido y descentralizado. Obsesión por el mejoramiento continuo. Énfasis en la capacitación y el desarrollo del personal.
ESTRUCTURA
Tendencias en el Contexto InternacionalRecesión en países industrializadosPrecio de petróleo bajoContinúa la internacionalización de la economía, aunque con tropiezosLos problemas ecológicos son cada vez más importantesIncertidumbre sobre el futuro de la ex-URSS y países del este europeoIncertidumbre sobre el futuro del NAFTA y MERCOSUR
Tendencias en el Contexto NacionalAspectos MacroeconómicosConvertibilidad (cambio fijo, “atraso cambiario”, baja inflación, modificación de precios relativos, ingreso de capitales, balanza comercial deficitaria, costos laborales en dólares en aumento)Política económica sin cambios hasta 1995. Creciente apertura económica.Reconversión industrialMayor presión impositiva
Aspectos PolíticosIncertidumbre jurídicaGobierno fuerte hasta 1995
Tendencias en la Industria del petroleoDesregulación del Mercado en enero de 1991 y una transformación de YPF que continuará. Atomización de clientes. Producción de petróleo. Los privados comercializan a “export-parity”. Perforación. YPF reactiva la perforación. Buenas perspectivas para 1994. Crece la importancia del gas.Integración regional.Continúa el avance tecnológico (ejemplo: perforación)La actividad petrolera cambia de zona geográfica.Los clientes y sus necesidades han cambiado
CONTEXTO – ESTRATEGIA - ESTRUCTURAUna empresa argentina en 1993
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LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTASLAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS
Fase 2. Propuestas
Del libro “Hidden Champions”. H. Simon, Harvard Business School, 1996)
¿QUIÉNES SON?
Hauni, Tetra, Baader, Hillerbrand, Webasto, Brita, Gerriets, Stilil, Barth, SAT and Wirtgen, Haribo, Märklin, etc.
¿CÓMO SON?
Pequeñas o Medianas
Ventas: $130 millones
Empleados: 735
Domina Mercados
Más de 50% de participación del mercado mundial
Crecimiento 1989-94: 6,5% por año
Productos 28% en crecimiento
67% maduros
Son empresas “globalizadas”
Exportan el 51% de sus ventas
Venden productos “invisibles” o de bajo “perfil”
Existen desde hace tiempo
Promedio: 67 años
Son empresas familiares
76% pertenece a una famillia
Son exitosas, pero no son un milagro
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LECCIONESLECCIONES
De las Empresas Campeonas Ocultas.
(Del libro “Hiden Champions”, H. Simon, Harvard Business School, 1996
1. Objetivos claros y ambiciosos: Idealmente: ser el primero en el mercado.
2. Concentración: Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología) ne forma estrecha. No distraerse.
3. Globalización: Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.
4. Cercanía al Cliente: Interaccione directamente con el cliente y preste atención a los clientes más exigentes.
5. Innovación Continua: En productos y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico)
6. Ventajas competitivas: Crear claras ventajas competitvas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.
7. Outsourcing limitado: Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última y no la primera alternativa.
8. Empleados selectos y motivados: Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.
9. Fuerte Liderazgo: Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia.
Fase 2. Propuestas
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