CURSOCURSO CONTROL DE GESTIÓN y CONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
JUNAEBJUNAEBSeptiembre 2014Septiembre 2014
• Carlos EcheverríaCarlos Echeverría• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista
• MBA Y MBA Y PMPPMP
1
CLASE 3 CLASE 3 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2
Lo que de verdad distingue a unas Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país Si son de ámbito local, regional, de un solo país
o multinacionaleso multinacionales Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ...... sinosino Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que Han incorporado Han incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica Han asumido el reto de la Han asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total
PRO
CESO
DE
PLAN
IFIC
ACIÓ
N E
STRA
TÉGI
CAPR
OCE
SO D
E PL
ANIF
ICAC
IÓN
EST
RATÉ
GICA
3
con con VISIÓN VISIÓN de futurode futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?
““La estrategia La estrategia es es la la gran gran tarea de la tarea de la
organización. organización. En situaciones En situaciones
de vida o de vida o muerte es el muerte es el
Tao de la Tao de la supervivencia supervivencia
o de la o de la extinciónextinción.”.”
El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.
500 a.C.500 a.C.
““No hay nada No hay nada más difícil y más difícil y
más necesario más necesario que saber que saber
aprovechar lo aprovechar lo que tienes que tienes cerca y lo cerca y lo que tienes que tienes
lejos.”lejos.”
El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu
Organizar y hacer funcionar la Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijadosobjetivos prefijados.. Dirigir es Dirigir es POCAPOCA cosa: cosa:
PPlanificarlanificar
OOrganizarrganizar
CCoordinaroordinar
AAcompañarcompañar
PRO
CESO
DE
PLAN
IFIC
ACIÓ
N E
STRA
TÉGI
CAPR
OCE
SO D
E PL
ANIF
ICAC
IÓN
EST
RATÉ
GICA
“…“…aprovechar lo que tienes cerca aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”y lo que tienes lejos”
Consejo onsejo de Calidadde Calidad
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =PR
OCE
SO D
E PL
ANIF
ICAC
IÓN
EST
RATÉ
GICA
PRO
CESO
DE
PLAN
IFIC
ACIÓ
N E
STRA
TÉGI
CA
SISTEMA
SISTEMA
DE CALID
AD
DE CALID
AD
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
R O
C E
S O
P R
O C
E S
O
Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Qué valores respetamos? ¿Qué valores respetamos?
La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN
Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un retoClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓNLa La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓNtrabajo de elaboración de la MISIÓN
Deben participar los máximos responsables de la Deben participar los máximos responsables de la organizaciónorganizaciónTrabajo individual, en grupos y todos juntosTrabajo individual, en grupos y todos juntosAconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externoImportante, conseguir que todos participen: Es más Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debateimportante la participación que el debate
MISIÓNMISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓNtrabajo de elaboración de la MISIÓN
Lo más importante es recoger los elementos que el Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá grupo considere indispensables. La redacción vendrá despuésdespuésSe trata de encontrar una fórmula sintética con la que Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el DNIse sientan identificados. Signo de identidad: es el DNIEs mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionalescon resultados provisionales
MISIÓNMISIÓN
Algunos ejemplos para comentar Algunos ejemplos para comentar MISIÓNMISIÓN: :
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.mundial.
VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS: : Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualInnovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES: : Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivosnuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
R O
C E
S O
P R
O C
E S
O
““La mejor manera de predecir el futuro La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida
““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)
SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirando no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.
UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel (Joel Arthur Barker)Arthur Barker)
Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿Qué valores respetaremos? ¿Qué valores respetaremos?
Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida
Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasadoCoherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓNAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanAtractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusiónCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización
VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida
Es el Es el futuro futuro de la organización de la organización dentro de X años (concretos)dentro de X años (concretos)
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN
Grupo de personas implicadas: máximo 20 Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos Trabajo individual, en grupos y todos
juntosjuntos Aconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos Importante, conseguir que todos
participen: Es más importante la participen: Es más importante la participación que el debateparticipación que el debate
VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN
Es necesario no distraerse en el pasado, Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futurosino mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas, Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que indefiniciones, problemas...) hay que identificarlas, dibujar los escenarios identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.posibles y decidir.
La transformación de la La transformación de la VISIÓNVISIÓN en en realidad implica revisar la forma de hacer realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la las cosas, la estructura organizativa y la estrategiaestrategia
VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
R O
C E
S O
P R
O C
E S
O
“ “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”
FODA FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes
y más Débiles, en relación a las Oportunidades y y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas Amenazas
FODA FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA
Grupo de personas implicadas: máximo 20 Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en Trabajo individual indispensable y puesta en
común común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos
de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base… para puestos-base…
Imprescindible, un facilitador externoImprescindible, un facilitador externo
FODA FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA
Una buena herramienta los cuestionarios de los Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidadmodelos de calidad
Importante, conseguir que todos aporten su Importante, conseguir que todos aporten su perspectivaperspectiva
Entretenerse en debatir sólo las discordancias Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es posibleinteresantes, si es posible
El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comitépequeño comité
FODA FODA
MATRIZ FODAMATRIZ FODA
Cuatro Tipos de EstrategiasCuatro Tipos de Estrategias
23
FortalezasFortalezasOportunidadeOportunidade
ssDebilidadesDebilidadesAmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)EstrategiasEstrategias
DADAEstrategiasEstrategias
FAFA
EstrategiasEstrategiasDODO
EstrategiasEstrategiasFOFO
Estrategias FOEstrategias FO
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
24
EstrategiasFO
Use las fortalezas Use las fortalezas internas de la internas de la empresa para empresa para
tomar ventaja de tomar ventaja de las oportunidades las oportunidades
externasexternas
Estrategias DOEstrategias DO
25
EstrategiasDO
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventaja
de las oportunidade
s externas
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
EstrategiasEstrategias FA FA
26
EstrategiasFA
Usar las Usar las fortalezas de la fortalezas de la empresa para empresa para
evitar o reducir evitar o reducir el impacto de el impacto de las amenazas las amenazas
externas.externas.
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
27
ESTRATEGIASESTRATEGIAS DA DA
EstrategiasDA
Tácticas defensivas Tácticas defensivas con el fin de reducir con el fin de reducir
las debilidades las debilidades internas evitando internas evitando las amenazas del las amenazas del
entornoentorno
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
28
Matriz FODAMatriz FODA
Estrategias DAEstrategias DA
Minimice debilidades y Minimice debilidades y evite amenazasevite amenazas
Estrategias FA Estrategias FA
Use fortalezas para Use fortalezas para evadir amenazasevadir amenazas
Amenazas-AAmenazas-A
Liste las amenazasListe las amenazas
Estrategias DOEstrategias DO
Supere las debilidades Supere las debilidades tomando ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidadesoportunidades
Estrategias FOEstrategias FO
Use las fortalezas para Use las fortalezas para tomar ventaja de las tomar ventaja de las
oportunidadesoportunidades
Oportunidades-OOportunidades-O
Liste las Liste las oportunidadesoportunidades
Debilidades-DDebilidades-D
Liste las debilidadesListe las debilidades
Fortalezas-FFortalezas-F
Liste las fortalezasListe las fortalezas
Deje en blancoDeje en blanco
Ambiente Ambiente internointerno
Ambiente externoAmbiente externo
Lista de FortalezasLista de Fortalezas
F1. F1. F2. F2. F3. F3.
Lista de DebilidadesLista de Debilidades
D1. D1. D2. D2. D3. D3.
Lista de OportunidadesLista de OportunidadesO1. O1. O2. O2. O3. O3.
FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizarEstrategia para maximizartanto las F como las O.tanto las F como las O.1. 1.
DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizarlas D y maximizar las O.las D y maximizar las O.1. 1.
Lista de AmenazasLista de Amenazas
A1. A1. A2. A2. A3. A3.
FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer elInstituto y minimizar las Instituto y minimizar las amenazas.amenazas.1. 1.
DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizartanto las A como las D.tanto las A como las D.1. 1.
Matriz FODAMatriz FODA
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
R O
C E
S O
P R
O C
E S
O
El El PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los puede tener los siguientes elementos:siguientes elementos:
UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la , con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluaciónseguimiento y de evaluación
•La La MISIÓNMISIÓN•La La VISIÓNVISIÓN•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
•Líneas básicas de desarrollo de la Líneas básicas de desarrollo de la institucióninstitución
•Agrupan un objetivo o varios que Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito comúntienen un ámbito común
•Coherentes con la Misión, la Visión y el Coherentes con la Misión, la Visión y el FODAFODA
•No tienen por qué abarcar todos los No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizarEs necesario priorizar
•HomogéneosHomogéneos•Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)•Son como un armario con su Son como un armario con su distribucióndistribución
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
Objetivos Objetivos EstratégicosEstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO
OBJETIVOSOBJETIVOSObjetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.de futuro de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el
EJE correspondienteEJE correspondiente• HomogéneosHomogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA
Objetivos OperativosObjetivos Operativos •Actuaciones generales orientadas a conseguir cada
uno de los objetivos estratégicos•Diferenciables, distinguibles•Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)
Mejorar la calidad de la docencia, Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia. Planificación de la docencia. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ACCIONESACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a
conseguir los objetivos operativosconseguir los objetivos operativos• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, Permiten distribuir tareas y responsabilidades,
calendario, recursos, indicadores, seguimiento y calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónevaluación
• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los Pueden estar encadenadas y depender unas de los
resultados de la anterior (formar-proyectar-resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasResponsablesResponsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y Tiene que sentirse “propietario” del proceso y
participar en él desde el punto 0. Deberá rendir participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentascuentas
• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
IndicadoresIndicadores •Instrumentos de medida Instrumentos de medida
•Pocos, pero significativos (especialmente Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) pensando en los clientes)
•Pueden ser de tiempo, de coste, de Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. actividad, pero mejor, de resultados.
•Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos•Preferible un pequeño “sistema” de Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno soloindicadores que no uno solo
•Fáciles de obtener Fáciles de obtener •Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
CalendarioCalendario • Una fecha concreta (no un período). Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible
y reaccionar a tiempoy reaccionar a tiempo• ViableViable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
RecursosRecursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los Los costes totales de cada acción, o por lo menos los
costes añadidos, si los haycostes añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivosAcciones e incluso objetivos
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se Resultados deseados o previstos o nivel que se
pretende alcanzar. Lo más concreto posiblepretende alcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mandode un Cuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asamblearioun ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!PENA, pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Formar personas,Formar personas,con excelencia, con excelencia,
creando y creando y difundiendo difundiendo
conocimiento,conocimiento,comprometidos comprometidos con el desarrollo con el desarrollo de la sociedadde la sociedad
IIFormarFormar
personaspersonaspara unapara unagestióngestión
socialmentesocialmenteresponsableresponsable
IIIIAmpliar elAmpliar el
ámbito de acciónámbito de acciónpara darpara dar
respuesta arespuesta alas demandaslas demandas
de lade lasociedadsociedad
IIIIIIPromoverPromoverel cambioel cambio
en laen lasociedadsociedad
IVIVLograr unaLograr unagestión degestión deexcelenciaexcelencia
1.11.1 La calidad La calidad de los de los docentesdocentes correspondecorrespondea los a los estándaresestándares internacionaleinternacionaless
1.21.2Alumnos Alumnos proactivosproactivos
y corresponsablesy corresponsablesde su formaciónde su formación
1.31.3Estructura Estructura curricular,curricular,métodos y métodos y contenidoscontenidos
innovadores queinnovadores que corresponden alcorresponden al perfil profesionalperfil profesional
que el medioque el medio necesitanecesita
2.12.1Necesidades yNecesidades ydemandas deldemandas del
mercado atendidasmercado atendidascon nuevos con nuevos programasprogramasacadémicosacadémicos
2.22.2InternacionalizaciónInternacionalización
de las de las actividadesactividadesacadémicas académicas
de investigaciónde investigacióny consultoríay consultoría
3.13.1La universidadLa universidad
reconocida como reconocida como líder de opinión líder de opinión
y con amplia y con amplia capacidad decapacidad deconvocatoriaconvocatoria
3.23.2Intensa proyecciónIntensa proyección
social orientadasocial orientadaa los sectoresa los sectores
más necesitadosmás necesitados
3.33.3InvestigaciónInvestigacióny consultoría y consultoría
orientadas a laorientadas a lainnovación y la innovación y la
competitividad de competitividad de las organizacioneslas organizaciones
3.43.4Redes y alianzasRedes y alianzas en investigación en investigación económica y social económica y social para el desarrollopara el desarrollo sostenible sostenible del paísdel país
4.14.1Gestión Gestión
estratégicaestratégicaeficiente basada eficiente basada en el PEI y con en el PEI y con
áreas de gestión áreas de gestión alineadas con alineadas con
los ejeslos ejes
4.24.2EstructuraEstructura
orgánica pororgánica porprocesos,procesos,flexible yflexible yorientadaorientadaal clienteal cliente
4.34.3 Infraestructura,Infraestructura,
equipamientoequipamientoy tecnologíay tecnología
adecuados a losadecuados a losrequerimientos requerimientos
del PEIdel PEI
4.44.4Recursos Recursos
financierosfinancieroscaptados y captados y asignadosasignados
adecuadamenteadecuadamenteen función en función
del PEIdel PEI
4.54.5CulturaCultura
institucionalinstitucional basada enbasada en
la cohesión y la cohesión y el compromisoel compromiso
de las de las personaspersonas
PRO
CESO
DE
PLAN
IFIC
ACIÓ
N E
STRA
TÉGI
CAPR
OCE
SO D
E PL
ANIF
ICAC
IÓN
EST
RATÉ
GICA
PLANPLAN LIDERESLIDERES
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
PRO
CESO
DE
PLAN
IFIC
ACIÓ
N E
STRA
TÉGI
CAPR
OCE
SO D
E PL
ANIF
ICAC
IÓN
EST
RATÉ
GICA
1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones
2.2. Despliegue a grandes sectores y áreas Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- base para una buena DPO- base para una buena DPO- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan plan institucional y con los planes sectorialesinstitucional y con los planes sectoriales- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo- - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?¿... y después qué?
si no está
n dispuesto
s a re
corre
r todo el ca
mino…,
si no está
n dispuesto
s a re
corre
r todo el ca
mino…,
¡… déjenlo, por favor!
¡… déjenlo, por favor!
PRO
CESO
DE
PLAN
IFIC
ACIÓ
N E
STRA
TÉGI
CAPR
OCE
SO D
E PL
ANIF
ICAC
IÓN
EST
RATÉ
GICA
Top Related