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CoachingCoaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar ) es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.[cita requerida] Hay muchos métodos, aplicaciones y tipos de coaching. El Coach decidira que utilizar según la característica y necesidades del coachee. Entre sus técnicas puede incluir el uso de la Mayeútica, Dialéctica,Ironía, PNL y aplicarlas individualmente o a grupos a través de charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
El proceso del coaching
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (es quien
recibe el coaching) es la persona que cuenta con los recursos para cambiar las
situaciones o su manera de ver el mundo y así lograr ser quien quiere ser. En vez
de enseñar, el Coach ayuda al Coachee a que aprenda de sí mismo. En este
sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:
1. Observar - La observación será fundamental para que el Coachee
encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de
vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se
practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen
a construir los resultados que busca.
2. Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia,
básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará
al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean,
brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y
elegir conscientemente.
3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el
contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la
obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y
acciones.
4. Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso
superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.
5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o
nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones
correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.
6. Acción comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una acción
comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente
entre el entrenador y el cliente.
7. Motivar máximo a tus oyentes.
[editar]Sesiones de coaching
Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de
competencias y de habilidades de comunicación que se adapten a cada persona.
Estas habilidades se suman a su propia formación. Además es necesario un
manejo de las técnicas de resolución de conflictos, de negociación, de planificación
estratégica, de habilidades de liderazgo y auto-liderazgo por otro lado, el
profesional aplica la escucha profunda y el arte de la mayéutica, es decir hacer al
cliente preguntas poderosas y retadoras. Saber la técnica y conocer la
metodología es necesario para ejercer el coaching, pero la clave de un buen
entrenador no está en los conocimientos de la técnica sino en sus habilidades
personales, de escucha activa, compromiso, orientación al logro, etc. De esta
manera resulta imprescindible el desarrollo del dominio humano.
[editar]Modalidades del coaching
Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente el
desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de
ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de
procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a la
persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en
los que participa y los roles con los que se comunica.
Encontramos también el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y
cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador
ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado
verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos
del entrenador.
Co-Active Coaching es, según la escuela americana The Coaches Training
Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la
actualidad. Desde 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, líderes,
emprendedores y coaches de todo el universo. Se basa en el principio de la co-
actividad, que pone un especial énfasis en el diseño de la relación entre el
coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus
objetivos.
Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y que
apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la Variedad busca
desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno
mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de
la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la
aplicación de un compromiso para mejorar.
Coaching de la variedad , es un motor taxonómico completo e integrado que
facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta
por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de
forma jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los
factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total
de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación
informática personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de
religiones, culturas, edades, profesiones, etc.
Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que
mejoren las áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental,
relacional, su estado físico y la obtención de metas personales.
Coaching ejecutivo , o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el
desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito
corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de
liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales
que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una
metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
Coaching Estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías,
psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que
el Coaching es y significa en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el
Coaching se alimenta tanto de la sabiduría de culturas milenarias (oriental,
egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes
psicológicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más
recientes e innovadores avances científicos (neurociencias, Física Cuántica,
etc.). El Coaching Estructural también adopta diversos métodos (socrático,
GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientación a
resultados, etc.), y en él conviven diferentes trabajos de prestigiosos maestros
y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K.
Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural
es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido) En él
encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito
lingüístico y social-antropológico de la mano de Ferdinand de Saussure y de
Claude Lévi-Strauss, respectivamente.1
Coaching Integrativo representa una forma de hacer coaching en donde se
integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente
por Platón y George Gurdjieff, y más recientemente por Claudio Naranjo para
trabajar de forma integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo
del cliente para que éste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma
más influencia en su sistema. El Coaching Integrativo tiene influencias del
Constructivismo de George Kelly, de la Terapia Gestalt de Fritz Perls, de la
Psicología Integrativa de Claudio Naranjo, de la PNL, de la Terapia Centrada
en el Cliente de Carl Rogers, de la Terapia Centrada en Soluciones de Steve
de Shazer y Insoo Kim Berg y de las Constelaciones Organizacionales de Bert
Hellinger..2
Coaching Integral se le puede confundir con lo "Integral" o la psicología
Integral de Ken Wilber. Sin embargo es el primer modelo de Coaching que
surge con fuerza en España, en el 2001, y el segundo en Latinoamérica,
después del coaching ontológico. Este modelo de Coaching Integral, aunque
mantiene cierto espíritu de lo Integral de Ken Wilber lo que lo destaca sobre
otros, es la integración de diferentes filosofías, disciplinas y herramientas tanto
de las empresas como del deporte. Si buscamos en los records encontraremos
que el Coaching Integral fue sin duda alguna el segundo modelo de Coaching
más desarrollado, del cual nombres como el Coaching Estructural se
alimentaron años después. En el libro "Abre el melón" de Jose Luis Menéndez -
Editorial Santillana, Mayo 2002 es el primer libro español que habla del
Coaching, y en el ya se menciona el Coaching Integral.
Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la
fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching,
formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un
sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.
Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a través de las
cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen
ser privadas, ya que la profesión aún no está regulada del todo pero tienen su
peso y dan prestigio a sus asociados.
Es preciso subrayar que el coaching está avalado como parte de la modificación
de conducta, ya que sus métodos, desde la observación a dinámicas de grupo,
han sido desarrolladas desde la psicología y otras disciplicas como la pedagogía.
En este sentido, puede enterderse como una forma de intervención psicológica.
Así, por ejemplo, la modificación de conducta tiene en alta estima la observación
directa por parte del terapeuta en el contexto natural de la conducta, tal y como
hacen los coaching, sin embargo no suele disponerse de medios para ello en una
consulta clínica, colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo
teórico y práctica sobre cómo realizar este tipo de estrategias metodológicas,
optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del método.
[editar]El entorno del coaching en los deportes
Significado del coaching: Tomando como base la forma de liderar de los equipos
deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cómo se hace
en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos deportivos en competencias
mundialistas.
En el funcionamiento de los equipos deportivos de categoría mundial que se
posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se
encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologías de
trabajo, y herramientas específicas que explican el éxito de los equipos
campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal,
también se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la
universalidad del sistema. También es un sistema pedagógico de aprendizaje y
desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en estas actividades.
[editar]Coaching en el deporte
El entrenador como líder deportivo desarrolla una manera particular de
conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes
aspectos:
Visión inspiradora, ganadora y transparente. La visión de llegar a ser
campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al entrenador a trabajar
en la mejora de su equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo.
Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar creando una cultura
ganadora en sus jugadores.
Sentido de planeación continua y semanal. Aunque el entrenador siempre
tiene su visión a largo plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose
para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el
de la siguiente semana y así hasta el final.
Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de éxito, el entrenador en
su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la
camiseta, una cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito
de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.
Selección y desarrollo de talentos. Un entrenador en grandes torneos quiere
tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben
ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una
estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos.
Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el
entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se
desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades,
nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse,
tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar
estrategias y tácticas en equipo.
Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un entrenador se
encuentra en el campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando
instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento
del equipo, comunicándose cada minuto con él.
Motivación individualizada y desarrollo personal. El entrenador dirige a su
grupo con un sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a
entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su
automotivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y
construya la senda de su desarrollo personal.
Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo
especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores
día a día, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del
equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por
el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo.
Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campeón cuando se
sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de
equipo está por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la convicción
de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta
en común.
[editar]La problemática del mundo empresarial
El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el coaching es
especialmente necesario. Debido a que existe una cierta presión sobre los
empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para
conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc., y sobre
todo en esta era donde el liderazgo ha venido a reemplazar a la administración y el
aprendizaje a la instrucción, el coaching surge como el rostro accesible de la
estrategia; esto se debe a que el coaching tiene el poder para que la estrategia
adquiera vida y, por lo tanto funcione en la práctica. "Tenemos la obligación de
transmitir lo que hemos aprendido"3
En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones
para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de
trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la
comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente
externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching
empresarial, coaching ejecutivo, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la
realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a
todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su
nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más
eficazmente.
Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es
una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener
profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos
reales comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que
está mal organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella
no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que
se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con
ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar
indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una
metodología integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los
procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la
realidad y recomendaciones).
[editar]Coaching empresarial
El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches
deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar
altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y
ejecutivos.
Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico, que
tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger.
El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el entrenador
y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión
y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las
situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a
formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así
como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera
etapa del coaching.
La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos
mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una determinada
manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del
entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución
innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el
desarrollo de una capacidad reflexiva importante.
La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe diseñar
nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para
que la nueva propuesta ocurra.
[editar]Coaching empresarial para empresarios
Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus
deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y
como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar
el partido, quedar primero, mejorar su marca.... El coach de negocios hace lo
mismo, pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos
empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más
tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia,
etc. ¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los
propietarios de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de
sus conocimientos, de su apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a
los directivos de las pequeñas y medianas empresas en el área
comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-financiera y mucho
más.
[editar]Principio básico del coaching estratégico para ejecutivos
"Un modelo de coaching efectivo para ejecutivos requiere basarse en una
plataforma de independencia, no de dependencia, respecto del coach. El objetivo
primordial de éste debe ser ayudar a que cada ejecutivo aprenda a instruirse; una
consecuencia buscada del coachig para ejecutivos es transaferir las herramientas
del mismo al ejecutivo y ayudarlo a que aprenda cómo instruirse. Una reaación en
cadena de este aprendizaje debe ser transferir el poder del coaching del exterior al
interior de la organización. El objetivo primordial debe ser la transferencia de
las habilidades de aprendizaje. Un modelo de coaching para ejecutivos bien
elaborado garantiza que se preste atención a factores estratégicos y a los
componentes más evidentes del proceso con que se proporciona tal coaching"4
El coaching estratégico para ejecutivos ha sido aplicado en diversos contextos y,
generalmente, se han repetido los principales beneficios. Algunos ejemplos de
estos beneficios son:
* Mayor lealtad de los clientes
Desarrollo de futuros líderes
Retención de personal de alto impacto
Exitosa administación del cambio
[editar]Coaching y liderazgo
Sin duda el liderazgo se ha vuelto decisivo en la creación de valor y el logro de
ventajas competitivas en la organización laboral moderna. Un líder trata a las
personas (no empleados) como adultos responsables pero sobretodo las alienta
para actuar en el interés del éxito mutuo. Se pudiera pensar que un administrador
es sinónimo de líder, sin embargo el administrador motiva mientras que los líderes
inspiran. Las empresas necesitan menos administradores y más líderes, y el
coaching es una manera directa y práctica de inspirar esta nueva cultura en la vida
corporativa. El coaching constituye una ruta para el liderazgo debido a que es
capaz de liberar el potencial del liderazgo latente en los administradores y
reforzarlo donde ya existe. "La cultura y el estilo de liderazgo de una organización
no son consecuencia de trabajar de cierta manera; son un contexto sano en el cual
se realiza un trabajo excelente."5
[editar]Fundamentos filosóficos del coaching empresarial
Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching
ejecutivo como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los
negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son
las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores como Ken
Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría y John Whitmore han
contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial,
aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El
filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos
a través de un sistema de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del
biólogo Francisco Varela se han incorporado en algunas líneas de coaching
empresarial.
Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:
Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización
ganadora que incluya:
Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.
Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores
internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de
propietarios
Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
Creación de autoestima de los empleados y grupos.
Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a
mejorar su compromiso y lograr resultados.
Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su
gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios
básicos:
Ser orientado por convicciones.
Sobreaprendizaje.
Estar dispuesto a escuchar.
Ser consistente.
Ser honesto.
[editar]Críticas realizadas al coaching
En la última década se ha observado el floreciente crecimiento de esta técnica,
apareciendo múltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas
otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su aplicación. A
continuación, algunas de las críticas más popularizadas acerca del coaching:
No utiliza una metodología claramente definida. El gran y rápido crecimiento de
la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de individuos que
ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la
apropiada formación para ello. La inexistencia de regulaciones académicas y
certificaciones apropiadas, dificultan el control de la práctica y la calidad de la
misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominación del coaching,
haciendo que la oferta sea muy heterogénea y en ocasiones poco seria.
El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir éxitos
es otra gran crítica a la metodología. Quienes apuntan a esta debilidad,
resaltan la superficialidad del método, que tiende a exacerbar los sentimientos
de superación y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados
estériles en el largo plazo.
El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y
emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las
consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La ética,
responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre están salvaguardadas
cuando no existen marcos regulatorios.
Posiblemente por una falta de regulación oficial, hay mucha gente que ofrece
coaching sin una formación especifica.
1. ↑ Miguel, Cortés (2010). PNL & Coaching. Una visión integradora (Primera
edición). Rigden-Institutgestalt. ISBN 978-84-937808-0-7.
2. ↑ Antonio, Diaz-Deus (2011). El coach como chamán (Primera edición). Infova
Ediciones. ISBN 978-84-614-6337-4.
3. ↑ Richard Beckhard
4. ↑ GOLDSMITH Marshall, COACHING La última palabra en desarrollo de liderazgo,
Person Educación, 2001
5. ↑ GOLDSMITH Marshall, COACHING La última palabra en desarrollo de liderazgo,
Person Educación, 2001
6. ↑ Launer, Viviane (2007). Coaching, un camino hacia nuestros éxitos. Pirámide.
EAN-ISBN13: 9788483560808.
7. ↑ Viviane Launer, Sylviane Cannio (2008). Prácticas de coaching. Lid
empresarial. ISBN 978-84-368-2437-7.
CoachingIndice1. Introducción2. Definición De Coaching cynth
4. ¿Qué es el coach?5. Características del coaching6. Coaching y el arte del management7. Conclusiones
1. Introducción
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres.Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su
campo.El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosion y aprovechamiento de matices de talento personal seran la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, seran los protagonistas.A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición,función, características, roles, conducta, etc.En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.
Antecedentes Del CoachingDesde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacion de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comun: el liderazgo.
2. Definición De Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías degestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
¿Cuándo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
¿Cómo funciona el coaching?El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.
3. Coaching en las organizacionesEl coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismosproblemas en forma recurrente.En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
4. ¿Qué es el coach?
Definición:El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Su rol:ValoresLos coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.2. El desempeño superior.3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:
Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.
Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:
o Las personas comprenden que están haciendo y por que es importante.o Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y
tareas que se esperan de ellos.o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los
individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar.En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.
Características del coach:Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relación de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.
Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro
de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursosnecesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito.
Funciones el coach:Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.2. Seleccionador de talentos.3. Entrenados de equipos.4. Acompañamiento de vendedores en el campo.5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.7. Gestor del trabajo en equipo.8. Estratega innovador.
¿Por qué un coach?:Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación.Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió.Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás.Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente?El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la
generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a conseguir".Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado. "Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
Conducta Del CoachPara que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades:
1. ATENCIÓN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching.
5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por
el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación.La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la informaciónEn la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo.La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.
5. Características del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos Del CoachingSon los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
Coaching... El nuevo liderazgoSe tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.Para todo esto existen tres lecciones que son:
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores.Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
LIDERAZGO TRDICIONAL LIDERAZGO COACHING
VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.
PLANEACION Anual / Trimestral / Mensual. Anual / Semanal / Diaria.
EJECUCIÓN – VALORACIÓN Diaria / Mensual / Trimestral. Diaria.
AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.
METAS Cumplir las metas impuestas por la empresa.
El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar todos los partidos".
ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal.
ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno – Cliente
SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas.
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.
Día – día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO
AL TERRENO
Ocasional, para controlar, supervisar y dar ordenes.
Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción.
SISTEMAS MOTIVACIONALES Económicos. Económicos, sistemas de motivación individualizados y desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.
6. Coaching y el arte del management
El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching.Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de control.Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos.El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variablesson las principales barreras para lograr mejores resultados.El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el
management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero conocimiento.Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acciónLos managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas dememoria, recetas fijas y modelos racionales.El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el manager y su gente.La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados.Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados.Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management.Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en lainseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar cuales son las habilidades que constituyen elelusivo "arte" del management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociación entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional.El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relación entre el manager y sus empleados.
Diferencias Entre Gerentes Y CoachesEl coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales yactitudes sociales.Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional.Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:
Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a sí misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan
para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches
aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.
7. Conclusiones
El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica
involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados.Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados.La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos.La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerzalaboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches".Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
Mentoring, nuevas estrategias para la consolidación de la cultura emprendedora
Entender lo que es y lo que se consigue con el MENTORING me obliga a trasladarme a la posición del filósofo Sócrates. Me imagino así al ser humano, a su mente en el medio de un montón de “maleza” y debajo de ella, bien escondida, “LA VERDAD”, la justa valoración de los comportamientos, el sentido de las cosas. ¿ Cómo llegar a esa verdad? ¿Cómo efectuar la operación de limpieza.? La alternativa utilizada por Sócrates es la IRONIA, presentarse ante el otro en el mismo plano, queriendo aprender de él, fingiendo no saber y utilizando el juego de las preguntas, las continuas precisiones, llevando al otro ante sus propias contradicciones, hasta que la MALEZA, que no son otra cosa que prejuicios, predisposiciones, ignorancia, falsos ideales, miedos que ocupan nuestra mente vayan dejando paso a la luz, la verdad, el conocimiento.
Una vez realizada la limpieza entra en juego LA MAYEUTICA para liberar ese potencial, esa capacidad, ese talento y ese saber que todos llevamos dentro pero que a veces ni sabemos. Porque con la Mayéutica Sócrates no actúa como portador de una verdad “suya o universal” si no que ayuda a otro a buscarla en sí mismo, y eso lo consigue con el diálogo, la dialéctica, improvisando un discurso según los estímulos que le ofrece su interlocutor.
Esta retrospección encierra toda la definición y explicación de lo que es el MENTORING, una herramienta para el desarrollo personal que engendra toda una filosofía y que se basa en una relación entre dos personas ( mentor/mentorizado) en la que la primera invierte su tiempo y energía en ofrecer sus conocimientos, experiencias y sabiduría a otra ( el mentorizado) para el que resultan valiosos en la medida en que le permiten descubrir sus verdaderas capacidades ponerlas en valor y desarrollarlas en su ámbito personal y profesional, le estimula a seguir creciendo y aprendiendo y le guían en entornos nuevos, desconocidos u hostiles.
La filosofía que encierra el MENTORING parte de la idea de que todo individuo posee un potencial con capacidad de desarrollarse y aplicarse para lograr objetivos, y que ese potencial a veces no se conoce por su propietario, no sabe como desarrollarlo, no sabe cómo aplicarlo o desconoce donde su aplicación obtiene mejores resultados. Ese desconocimiento tiene mucho que ver con la maleza : miedos, prejuicios, falsos tópicos.
El Mentor adquiere el papel de guía, estimulador de retos, canalizador de contactos, apoya el desarrollo de su mentorizado, y estimula su aprendizaje a través del intercambio de experiencias.
El MENTORING es una práctica utilizable en múltiples ámbitos y con distintos objetivos. Mi experiencia se ha centrado desde el año 2002 en desarrollar programas de mentoring para la consolidación de empresas noveles, especialmente las creadas por mujeres. La consolidación es una asignatura pendiente para los estados y las instituciones europeas, los esfuerzos se han centrado demasiado en apoyar la creación de empresas, y parece que nadie repara en que existe un 80% de mortandad de esas empresas en los 3 primeros años de actividad, en España. Esta mortalidad debe hacernos reflexionar y preguntarnos si son indicativos de una verdadera cultura emprendedora, por que si es así esta cultura no puede desarrollarse pues muere demasiado pronto. No creo que exista una cultura emprendedoraconsolidada, porque el espíritu empresarial que parece manifestarse en esta fiebre creativa de empresas, es más una respuesta a unas oportunidades limitadas en el mercado laboral y no lo que realmente es, UNA OPCION de desarrollo personal y profesional a través de la elección de una forma de vida en la que priman deseos como la autonomía, los retos, la independencia y la libertad. OPCION para la que hay que estar preparados y que requiere el desarrollo de habilidades tales como : liderazgo, comunicación, organización, planificación, además de conocimiento sobre los pros y los contras, capacidad de asumir riesgos; opción que solo es viable si se combina con una buena gestión diaria, porque en definitiva ser empresario es gestionar una serie de recursos humanos, financieros y materiales con el fin de producir bienes y servicios que respondan a una necesidad del mercado.
Hay colectivos que por sus mayores dificultades para acceder al
mercado laboral están siendo destinatarios prioritarios de este estímulo de la cultura emprendedora como herramienta para acabar con la exclusión social, y aquí debemos insistir de nuevo en que LA EMPRESA es simplemente una OPCION a valorar.
El Comité Económico y Social Europeo señala, en varias ocasiones, en su dictamen sobre el Libro Verde del Espíritu empresarial en Europa, que los Planes de Acción en este sentido debe concentrarse en identificar, alentar y respaldar a quienes muestren voluntad para tener éxito en el mundo empresarial, en vez de intentar convencer a la gente de que se hagan empresarios cuando en realidad no es lo que desean. Establece también que el dinamismo empresarial pasa más por centrarse en la calidad de los empresarios más que en su cantidad, pues alentar a más personas a que se hagan empresarios no produce necesariamente un incremento de la actividad empresarial próspera y sostenible y que debe estudiarse la posibilidad de desplazar una política de creación de empresas excesivamente enérgica a una política de consolidación y crecimiento de las existentes.
No obstante no debemos de dejar de construir esa cultura emprendedora, pero siempre teniendo presente que es una OPCION que elige libremente el individuo y que para ello debemos respetar la posición de ese individuo, conocer sus verdaderos deseos y necesidades y en función de ello interactuar. Bien es verdad que para que esa OPCION sea viable la primera labor es darla a conocer, acercarla a todas las personas para que la valoren .Las personas con mejor posición para acercar a otros a la empresa son los propios empresarios, por eso en nuestros programas de MENTORING quienes introducen a los emprendedores y empresarios noveles en el mundo empresarial son otros empresarios/as más experimentados/as.
Cuando en un país o región no hay una fuerte, arraigada y consolidada cultura emprendedora, firmemente asentada en la sociedad, es necesario intervenir en ese tránsito que va desde el sistema educativo, el desempleo, la exclusión social, el ámbito doméstico o el trabajo por cuenta ajena hasta la empresa, porque el futuro empresario se enfrenta a un entorno nuevo, que desconoce y que tiene unas reglas de funcionamiento no escritas, porque nadie nos ha formado para dirigir una empresa, porque no sabemos que habilidades se requieren y con qué nos vamos a enfrentar.En ese tránsito necesitamos un guía, EL MENTOR, que es quien nos facilita el camino, quien nos muestra lo que es la empresa, quien nos ayuda a desarrollar las habilidades necesarias para poder tener éxito en el mercado: analizar situaciones, planificar, manejar informacion, tomar decisiones, resolver problemas.
Un programa de mentoring requiere contar con una buena base de empresarios/as consolidados y que reúnan la doble condición de propietarios y directores de su empresa y que tenga asalariados a su
cargo, a partir de aquí comienza el proceso de selección de mentores puesto que no todo buen empresario tiene por que ser un buen mentor. Los/as mentores/as se caracterizan por su interés por desarrollar a otras personas, por ser personas que están al día de conocimientos e información y la comparten saberlos compartir. Se trata de personas que tienen una credibilidad y por ello saben y generan confianza. Saben escuchar y hacer las preguntas adecuadas. Hay muchos/as empresarios/as que reúnen estas cualidades, pero un programa formal de mentoring requiere que sean formados específicamente para ejercer su rol de ment@r.
Todo proceso de mentoring se basa en la relación one to one que se desarrolla entre ment@r y mentee. Los comienzos de esa relación son los más difíciles pues hay que dedicar tiempo a conocerse y a construir una confianza. El objetivo inicial nos devuelve a Sócrates y a su máxima “ Conócete a ti mismo” pues para poder ayudar al mentorizado el mentor tiene que conseguir que primero se conozca a sí mismo para poder conocerle realmente él y poder atender a sus necesidades que es la función que en definitiva desarrolla el mentor. Para que una persona pueda desarrollarse profesionalmente y a otros niveles lo primero debe conocerse, saber sus deseos, anhelos, límites, máxime si pretende ser empresario ya que como cita el Doctor en Medicina Lair Ribeiro en su libro Inteligencia Aplicada, dentro de las inteligencias múltiples de GADNER, LA INTRAPERSONAL es la que tienen más desarrollada los empresarios y la define como la capacidad para conocerse a sí mismo, así como las propias fuerzas, motivaciones, metas y sentimientos. Para lograr el autoconocimiento el mentor ejerce un rol de interrogador al estilo Sócrates, buscando la verdad de los intereses, necesidades y deseos de su mentee, que serán la guía de todo el proceso.
El proceso de mentoring debe concluir cuando el mentorizado haya logrado sus objetivos y debe pretender que este se desarrolle autónomamente, pasando a ser el mentor un facilitador o un guía puntual.
Extrapolando al ámbito empresarial algunas de las conclusiones del estudio realizado por Carlos Marcelo García (Catedrático de Didáctica y Organización Escolar de la Universidad de Sevilla) sobre estrategias de inserción profesional en Europa, el mentoring atiende a tres tipos de necesidades:a) Emocionales : AUTOESTIMA, SEGURIDAD, CONFIANZA EN SI MISMO, ACEPTACIÓN,RESISTENCIA
b) Sociales : AMISTAD, RELACIONES, COMPAÑERISMO, INTERACCIONES
c) Intelectuales : ESTIMULACIÓN INTELECTUAL, NUEVOS CONOCIMIENTOS/IDEAS, DESAFIOS, EXPERIENCIAS ESTÉTICAS, TÉCNICAS DE INNOVACION
La experiencia de más de 7 años de diseño, ejecución y coordinación de programas de mentoring, me permite concluir que los principales logros de estos programas son:
Capacitar al mentorizado para gestionar la empresa Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el
mercado, reduciendo el riesgo de mortandad en los primeros años.
Promover el bienestar personal y profesional Transmitir la cultura empresarial, las reglas del juego del
mundo empresarial Canalizar relaciones.
Las ACCIONES DE MENTORING se incardinan dentro de lo que Norman Longworth define como la nueva ERA DEL APRENDIZAJE en sus libros Sobre el Aprendizaje Continuo ( Lifelong Learning) y en su trabajo al frente de la Iniciativa Europea del Aprendizaje Continuo que no es otra cosa que el desarrollo del potencial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, destrezas, valores y comprensión que necesitarán a lo largo de su vida para que las apliquen con seguridad, creatividad y disfruten en todas las funciones, circunstancias y entornos. Sus trabajos nos sirven para concluir cuales son las claves que definen el MENTORING:
se centra en las necesidades del beneficiario/aprendiz/mentorizado
enseña a como pensar y no a que pensar y a discernir lo bueno de lo malo
pretende hacer a las personas más independientes ayuda a descubrirse a uno mismo. Proceso de dentro a fuera Proactividad Efectos a largo plazo ligados a la empleabilidad como capacidad
para poder ser empleados en todo momento dentro de una organización o fuera de ella.
Basado en la experiencia, en la vida Prepara para el futuro
http://www.degerencia.com/articulo/mentoring_estrategias_para_consolidacion_de_cultura_emprendedora
AUTOR(A): Maria Luisa De Miguel CorralesPUBLICADO: 17/04/2009
¿Qué es el mentoring?
Postgrados La definición del Mentoring
En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con
Doctorado
capacidades para crear una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entorno, y que, además, estén motivados y motiven a sus equipos.
Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades más acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la empresa.
El mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su desarrollo personal- para ayudarle a convertirse en un líder efectivo y fidelizado para la empresa en que presta sus servicios.
La relación sirve de vehículo para el análisis, la reflexión y la acción en áreas seleccionadas entre mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un acuerdo específico entre mentor y mentorizado que puede modificarse en función de la evolución de la relación.
Un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona una aproximación flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata de una vía diferente.
¿Por qué es diferente?Qué no es el MentoringAplicaciones para la Empresa
El mentoring debe su nombre a la
mitología griega. Méntor era el
amigo íntimo de Ulises, el
protagonista de la Odisea de
Homero. Antes de partir para Troya,
Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su
joven hijo Telémaco para sucederle como
rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo,
consejero asequible y fiable,
inspirador y estimulador de retos de modo
que Telémaco se convirtiera en un
rey sabio, bueno y prudente.
La definición del Mentoring
El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su
propio desarrollo personal y profesional.
Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado a través de la cual el mentor invierte su
tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas
perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.
Con el mentoring, el profesional se desarrolla por sí
mismo.
El mentor ejerce de inspirador, de estimulador.
Se pasa de la formación en el conocimiento al aprendizaje por los comportamientos.
¿Por qué el mentoring es diferente?
Es una relación personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresión.
Está dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolución de sus necesidades.En la enseñanza tradicional, el guión está definido y los contenidos se orientan al “por si acaso se necesitan". No es así en el mentoring. Por un lado, lo gestiona el mentorizado, no hay guión establecido, el itinerario es abierto, y por otro, se apoya en las situaciones reales del “aquí y ahora” y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo.
El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el profesional se desarrolle más allá de lo que dice el contrato.
El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y desarrolla todo su potencial como persona y como profesional. Para ello el mentor:
o escucha atentamente para tratar de entender las preocupaciones y los problemas actuales o inquietudes de futuro del mentorizado, y;
o con su experiencia acumulada, estimula el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de preguntas y diálogo, sin presión, para que el profesional descubra por sí mismo que:
Percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y desde diferentes perspectivas.
Considera todas las alternativas y las facetas de la situación, incluidos los conflictos de valores entre los suyos personales, los de sus colegas y los de la empresa.
Se siente responsable de la situación,
que es más que ser responsable de la situación.
Toma las acciones pertinentes y autoevalúa sus resultados.
Qué no es el Mentoring
No es enseñar, sino ayudar a aprender. No se trata de instruir.
No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo. No es sustituir al mentorizado por el mentor. No es solucionar los problemas del mentorizado. No es traspasar la responsabilidad de los problemas
del mentorizado. Los problemas son los asuntos sobre los que mentor y mentorizado dialogan y se retroalimentan. El mentorizado mantiene la propiedad del problema.
No es un invento, sino una práctica muy antigua adaptada a las circunstancias de hoy.
Aplicaciones para la Empresa
El mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:
Disponer de sustitutos para determinados puestos. Promover a una posición vertical jerárquica superior,
directiva, de dirección general, de consejero, etc. Promover a una posición lateral de mayor amplitud o
como fórmula de rotación. Servir de contraste a profesionales situados en
posiciones de máxima responsabilidad en la empresa. Acrecentar el capital intelectual de la empresa.
http://wwwnew.unicomer.deusto.es/estudios/Mentoring/Qu%C3%A9eselMentoring/Default.asp
Capital intelectualDentro de una organización o empresa, el capital intelectual es
el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es
visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede
producir valor.
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas
definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha
trasladado a diferentes ámbitos: al social, a la empresa, e incluso al académico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de
tres grandes bloques:
1. Capital humano . Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir,
forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de
propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)
2. Capital organizacional . Se incluyen todos aquellos elementos de tipo
organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus
funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las
bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la
propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que
pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas
aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.
(Roman, 2005)
3. Capital relacional . Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido
el producto de una empresa, a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes,
listas establecidas, etc.), y a la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas,
etc.); y también a los procesos de organización, producción y comercialización
del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la fórmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta
estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa.
En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado
numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes líneas de
investigación pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque
de desarrollo e innovación, enfoque de proceso, enfoque económico o financiero, entre
otros.
http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_intelectualEsta página fue modificada por última vez el 20 abr 2011, a las 10:03.
CAPITAL INTELECTUAL
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio ( Brooking , 1997 ).
Según Brooking (1997) , el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por
descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.
Para Brooking (1997) , “con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.
Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Steward (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.
En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum , 1998 ).
Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.
Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización.
Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.
Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:
Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado).
Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).
Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).
Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
Capital Humano Capital Estructural
o Capital Clientela. o Capital Organizacional.
Capital Innovación. Capital Proceso
Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente.
Para Euroforum (1998) , el Capital Intelectual se compone de:
Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional.
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medición de los activos intangibles (es un concepto contable) que
generan capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo.
Nota: Información facilitada por Juan Carrión Maroto
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm
El capital intelectual1. Herramientas de medición del capital intelectual 2. Sitios Relacionados.
Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos de Aprendizaje Organizativo, Gestión del Conocimiento, y Medición del CapitalIntelectual, se han convertido en el centro de interés. Sin duda, constituye un campo de investigación novedoso, y complejo, cuya gestación se inició aprincipios de los años noventa en países como Suecia y Estados Unidos.
Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado
una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. Lapropiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.
Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar lasorganizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años.
La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello son los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la formación, etc.
Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.
Todos estos enfoques pasan por:
a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento.
b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
c) Valorar la aportación de las personas.
El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en eldesarrollo del potencial de las personas.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo valioso, para llegar hasta la persona.
En casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a
resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente.
En esta era post industrial, de conocimiento intensivo, hipercompetitiva, en la que se explotan mercados globales, una compañía debe saber cuidar y desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja frente a sus competidores.
Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las empresas. Sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea ha dado paso a la consideración de la categoría de activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para competir en entornos dinámicos. El conocimiento organizativo (Ordóñez, 1999) se ha convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool, 1993) para ser considerado estratégico: 1) no comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2) fuerte carácter tácito y complejidad social, 3) surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmóvil y esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades de desarrollo previas. El conocimiento organizativo se mide a través del capital intelectual de la organización.
El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).
Otra definición de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en lacomunidad.
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
Capital Humano Capital Estructural Capital Clientela. Capital Organizacional. Capital Innovación.
Capital Proceso
Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente.
Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional.
Según William Miller, autor de un libro titulado Cómo inspirar creatividad donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes –capital humano, capital de renovación, capital estructural y capital relacional– que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en líder del ramo.
Basándose en esos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia, fomentar la innovación y ejercer integridad: tres competencias centrales del capital intelectual.
El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una síntesis de la información, mientras inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento. Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias.
Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo conocimiento, o sea la "materia prima" que permite a las personas innovar creando nuevos productos, servicios, procesos y métodos gerenciales.
El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratégica porque la creación de conocimiento, la innovación y la colaboración del cliente dependen de ella.
Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa, quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar conocimiento deben ser personas íntegras y colaboradoras, dos condiciones
esenciales para crear y transferir nuevo conocimiento y crear e implementar innovación.
Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles:
a) consigo mismo, para actuar a la vez según su corazón, su mente y su objetivo;
b) con otros, para comunicar con autenticidad e interés; y
c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los valores humanos fundamentales.
El conocimiento se crea y se transfiere a través de la conversación, y los líderes deben dominar el arte de fomentar el diálogo entre los miembros del equipo.
Diseñar el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la organización hay trabajadores de 1ª. Lo importante es identificar y seleccionar los componentes básicos para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichosgrupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos.
Herramientas de medición del capital intelectual
El modelo de Skandia
En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Edvinsson desarrolló una teoría del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del «Balanced Score Card» (Kaplan y Norton, 1992, 1993).
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el capital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2) capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital
organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de información, bases de datos,software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).
El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa
Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de información. Está basado en el «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además permite realizar simulaciones; 2) IC-Index ™, son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formar una medida que pueda describir dinámicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. También permite realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma.
El Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado
Como señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de medición y gestión en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell.
Cada organización tienen múltiples «stakeholders» o grupos de individuos con los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como señala Kaplan y Norton (1993) en los últimos años los modelos de «stakeholders» (grupos de personas que tiene interés en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como señala Kaplan y
Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se construye elCuadro de Mando Integral es que para tener una organización con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organización. Añade, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el más difícil de medir, a través la productividad, las personas, y los procesos.
El Monitor de Activos Intangibles
Esta herramienta constituye una teoría de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida. Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes.
Una empresa que utiliza esta herramienta en la medición de sus activos intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus activos intangibles están generando valor y si se utilizan eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes títulos: 1) "nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputación e imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2) "nuestra organización", es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informáticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los clientes, la empresa calcula la proporción de ventasprocedentes de tres categorías de clientes: 1) aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2) aquellos que aumentan la organización,
mejorando por tanto la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de ellos.
Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas estaTango™, la primera simulación empresarial de la organización del conocimiento, desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como señala Barchan (1997), es una herramienta de simulación que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1) crecimiento y renovación, 2)eficiencia, y 3) estabilidad de diferentes parámetros de la empresa.
Modelo de Dirección estratégica por Competencias: El Capital Intelectual
El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998) está integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección Estratégica por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia básica distintiva.
Technology Broker
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes razones: 1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y desarrollo, 3) proveen información básica para programas de reingeniería, 4) proveen un foco para educaciónorganizacional y programas de formación, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplían la memoria organizativa.
El Capital Intelectual esta formado por cuatro categorías de activos (Brooking, 1996): activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidosdistribución, capacidad de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación
profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición del Capital Intelectual.
La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de medición del capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa- obtienen una valoración más completa de la empresa).
Sitios Relacionados.
http://www.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%20Humanos/Gestion%20del%20Conocimiento/
http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/070802negocios.html
http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm
QUÉ ES EL CAPITAL INTELECTUALMuchos se preguntan qué es el capital intelectual que no figura en los registros de la empresa. Desde el punto de vista de la empresa el nuevo recurso económico que superó a los tradicionales es el saber. Se trata de entender cómo funciona y de aprender a administrarlo. ¿Qué es el capital intelectual? Es un bien complejo que si bien pertenece a la organización incluye al capital humano - que no es su propiedad pero si el nutriente -, al estructural - compuesto por bienes, patentes, marcas y sistemas de la empresa - y al capital cliente que es el valor de sus relaciones comerciales. El uso de este activo en la era de internet debe generar un funcionamiento on-line en tiempo real implicando la creación del sistema nervioso digital de la empresa.Desde el punto de vista humano el capitalismo inspira temor porque la globalización ha llevado a la desvalorización del hombre y de su autoestima. Además el sistema educativo formal con su orientación enciclopedística no se adecua a las exigencias de la época. El saber por el saber mismo es relativo a un pasado que lo admiraba como a un adorno. Hoy se privilegia el aprender a transformar el conocimiento en resultados en el marco de una estrategia. El trabajador intelectual y la organización se necesitan mutuamente para satisfacer al cliente el personaje central de la economía moderna
QUÉ ES EL CAPITAL INTELECTUAL HUMANO CONVERTIDO EN CAPITAL DE LA EMPRESA Con el fin del empleo a la japonesa de por vida se quebró el contrato de fidelidad entre la empresa y sus empleados. Con la tercerización y la aparición del trabajador del conocimiento, éste le dio prioridad a su propia carrera, y surgió una dificultad: ¿ cómo incorporar el conocimiento tácito y práctico que posee y capitalizarlo, antes que él se aleje de la organización?. No se trata de afirmar que el vínculo entre la empresa y el trabajador esté roto sino que ha cambiado el formato, ambos se necesitan. El problema actual consiste en no hacer más de lo mismo que no está dando resultados ya que de esta manera se profundiza el conflicto. Lo que sugerimos es relacionar el capital humano con la política de incentivos de la empresa. Lo que se pretende es que el trabajador esté motivado a transferir su saber y se acostumbre a transmitir sus observaciones productivas para que luego se incorporen en el marco de una relación sistémica gana-gana. Como los círculos virtuosos producen contagio, cuando los exploradores del cambio se decidan a contar lo que saben y desarrollen una mirada creativa, generarán un crecimiento de la energía individual la que transportada hacia el objetivo, tornarán irreversible el proceso positivo de la transformación. Una verdadera fábrica de ideas con un tanque que las recibe, un filtro que las procesa, un proyecto que las sincroniza y un equipo que las convierte, pondrá en marcha en un ciclo continuo de afirmación de la creatividad en el marco de una alianza estratégica de la empresa con su gente. Este proceso debe incluir a los agentes externos: clientes, proveedores, estado, aliados estratégicos, público en general, etc. La diferencia entre la metodología propuesta y el sistema de sugerencias tradicional es que se trata de un proceso de formulación continua de proyectos que enlazan la estrategia del individuo con el propósito de la organización. Como ya no puede asegurar empleo de por vida, el deber de las empresas es ofrecer un entrenamiento superior que permita lograr la empleabilidad orientada hacia el autoemprendimiento capacitándolo para encarnar sus propias ideas y para llevarlas a la práctica. La implementación se ejecuta con una estrategia educativa y de comunicación a través de cursos, revistas, carteleras, reuniones, concursos, etc., reservando un espacio para la capacitación, la consultoría y control de gestión. Antes se diferenciaba al intelectual que trabaja con palabras y con ideas del hombre de acción que lo hace con personas y cosas. Hoy por hoy esa separación no es aconsejable. Un sentido holístico de la actividad humana implica desarrollar en conjunto estas destrezas. La consecuencia no deseada de la tercerización es tener que vivir temporalmente sin dinero, lo que puede generar la desmonetización de los hogares ya que sin empleo no hay efectivo. Para disminuir el impacto el sistema propuesto incluye la creación de estrategias de inteligencia social que puede despertar a líderes sociales, jugando a ser socios en lugar de patrones y obreros, participando lejos del asistencialismo, como un paso más en la afirmación de los derechos del ciudadano, que implican la redacción de un nuevo contrato social. Estamos hablando del recurso fundamental hoy olvidado: la construcción del capital social. No nos extenderemos en esta respuesta sobre estos mecanismos que simplemente enumeramos como franquicias, franquicias sociales, canjes, nuevas monedas, alianzas estratégicas múltiples, fábricas de ideas, fábricas de relaciones productivas, etc. ¿Qué es el capital intelectual? Es la suma del capital humano y el capital cliente considerados como conocimientos internalizados y no como activos físicos. Sin embargo el poder del conocimiento es que le permite transformarse a sí mismo en materia.
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