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GOBIERNO
INEFICIENTE
PROBLEMTICA
Burocracia
excesiva
Gobierno
alejado de la
ciudadana
NUEVA
GERENCIA
PBLICA
DESBUROCRATIZACIN
EMPOWERMENT
(Autonoma en latoma de decisiones)
ELEMENTOS PRINCIPALES
RESTRUCTURACIN DE SISTEMAS Y
PROCESOS
ENFOQUE
ORIENTACIN A RESULTADOS
GOBIERNO DE
RESULTADOS
SITUACIN DESEABLE
GESTIN PBLICA ORIENTADA A RESULTADOS
Modelo de una Nueva estin Pblica Orientada a Resultados
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las
normas, procesos y
comportamientos que influyen en
el ejercicio de los poderes
especialmente desde el punto de
vista de la apertura, participacin,
la responsabilidad, la eficiencia y
la coherencia.
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Una buena gobernanza se basa en cinco principios acumulativos:
Apertura. Las Instituciones deberan trabajar de una forma ms
abierta. Deberan asimismo utilizar un lenguaje que resultara
accesible para el pblico en general. Este aspecto reviste una
especial importancia si se quiere fomentar la confianza en unas
instituciones de por s complejas.
Participacin. La calidad, la pertinencia y la eficacia de las polticas
implican una amplia participacin de los ciudadanos en todas y
cada una de las distintas fases del proceso, desde la concepcin
hasta la aplicacin de las polticas.
Una participacin reforzada debera generar una mayor confianza en
los resultados finales y en las Instituciones de las que emanan las
polticas.
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Responsabilidad. Es preciso clarificar el papel de cada uno en los
procesos legislativo y ejecutivo.
Eficacia. Las medidas deben ser eficaces y oportunas, y producir
los resultados buscados sobre la base de unos objetivos claros, de
una evaluacin de su futuro impacto y, en su caso, de la
experiencia acumulada.
Coherencia. Las polticas desarrolladas y las acciones emprendidas
deben ser coherentes y fcilmente comprensibles. Las tareas son
cada vez ms complejas y la ampliacin aumentar la diversidad;
desafos tales como el del cambio climtico o la evolucin
demogrfica rebasan las fronteras de las polticas sectoriales; las
autoridades regionales y locales estn cada vez ms implicadas en
las polticas nacionales. La coherencia requiere un liderazgo
poltico y un firme compromiso por parte de las Instituciones con
vistas a garantizar un enfoque coherente dentro de un sistema
complejo.
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Compatibilidadentre democracia y
gobernabilidad
La solucin de lacrisis econ. yestatal formaparte de la
construccindemocrtica
Relacin entre laeconoma y
poltica
Equilibrio entreviabilidad econmicay correlacin poltica
de fuerzas
Valoracindel inters
pblico
ESTRATEGIA DENEGOCIACIN
Institucionalizacinde la discusin del
plan global
Creacin deespacios de
negociacin ypactos
Maleabilidad delos programas de
negociacin
Equilibrio deganancias y
perdidas de losgrupos
FlexibilidadDescentralizaciny transparencia
Participacin
plural de lasociedad
Ampliacin deactores
participantes
Apertura al
control y a lafiscalizacin
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Construccin de Indicadores de Desempeo
PLANIFICACIN Y
PRESUPUESTO
POR RESULTADOS
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Una planificacin sin
lista
plan
un
de
sin
presupuesto es una
un
uenos deseos
indicadores
resultados
de desempeo
y gestin), es un
barco sin timn
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Y en los sistemas deplanificacin
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Avances en dos niveles:
1. Funcin Prospectiva. Los sistemas de
planificacin, se proponen con una mirada de
largo plazo 20 aos), Escenarios y Metas)
2. Institucionalizada la Funcin Formulacin.
Expresa en planes de nacionales de desarrollo
4
- 5 aos) asociados a presupuestos
plurianuales.
Asignacin de recursos a objetivos estratgicos
y metas)
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HAY ESTANCAMIENTO
DIVERGENCIA ENTRE INSTITUCIONES
FALTA DE INFORMACIN
RENUENCIA A MEDIR RESULTADOS E
IMPACTO
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Estancamiento:
1. Frente a los problemas sociales pobreza, salud,
educacin)
Los planes de desarrollo expresan un
sin
fin de actividades y metas sectoriales no
integradas
ni convergentes
2. La planificacin y la elaboracin de presupuesto no
estn alineados, porque
no se vincula la
informacin
sobre resultados con el proceso presupuestario y
con
la asignacin de recursos
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Estancamiento:
3.
Escasa articulacin entre el nivel macro y el nivel
sectorial-institucional:
Metas Nacionales con escasa
expresin en prioridades sectoriales; Metas
Sectoriales difcilmente articuladas con metas
institucionales; Metas Institucionales sin
conexin
con metas operacionales
4. Exceso de instrumentos de planificacin: Plan
Nacional de Desarrollo; Planes Sectoriales; Planes
Institucionales; Programas Presupuestarios.
Cada
uno con sus objetivos, indicadores, metas, etc.
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Tres lemas
Compartir objetivos estratgicos
una meta, varias instituciones)
un plan,
Definir indicadores de impacto,
resultados mediano plazo)
y de
Simplificar un solo sistema de
seguimiento?, pocos indicadores)
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COMPARTIR OBJETIVOS ESTRATGICOS
UN PLAN, UNA META,
VARIAS INSTITUCIONES)
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PENSAR LAS POLITICAS PBLICAS COMO
UNA
CADENA DE GENERACIN DE VALOR PBLICO
I m p a c t oR e s u l t a d osP r o d u c t o sP r o c e s o s
Transformacindeseada
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ALINEACIN ENTRE ENTIDADES PBLICAS
PND
GOBIERNOREGIONAL
UNIVERSIDAD
GOBIERNOPROVINCIAL
MUNICIPIO
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DEFINIR INDICADORES DEDESEMPEO
ASOCIADOS A LAS DEFINICIONESESTRATGICAS
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LAS DEFINICIONES ESTRATGICAS SON ACOMPAADAS
POR INDICADORES DE DESEMPEO
Un indicador es un instrumento que nos provee
evidencia cuantitativa acerca de si una
determinada condicin existe o si
han sido logrados o no.
ciertas metas
Un indicador de desempeo nos entrega
informacin cuantitativa respecto de la
eficacia, calidad y eficiencia en el logro de los
objetivos de un programa. Puede cubrir
aspectos cuantitativos o cualitativos.
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INDICADORES DE DESEMPEONDICADORES DE DESEMPEO
Cuando se habla de indicadores de desempeo, sealude a una gestin compuesta por una:
Secuenciatiempo:
de resultados a lo largo de una lnea de
Proceso Producto Intermedios
Tiempo
Resultados Impacto
http://www.eclac.org/ilpes/
INS
UMOS
http://www.eclac.org/ilpes/http://www.eclac.org/ilpes/http://www.eclac.org/ilpes/7/25/2019 De La Burocracia a La Gerencia;NGP
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QUE TIPO DE INDICADORES HAY?
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CLASIFICACINDE LOS INDICADORES
Segn qu miden:
dimensiones del
desempeo):
Segn etapa del
proceso
productivo:
Procesos tareas)
Productos
bienes y servicios)
Resultados
Impacto
Eficacia
Calidad
Eficiencia
Economa
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Indicador de EFICACIA
Mide el grado de cumplimiento de un objetivo.
No considera los recursos asignados para ello
Ejemplo:
Porcentaje de becas entregadas en relacin
las programadas.
Reduccin de la tasa de analfabetismo en la
poblacin atendida por el programa
a
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Indicador de EFICIENCIA
Mide la relacin entre los productos y
o
servicios
recursosenerados
utilizados.
con respecto a los insumos
Aproximaciones a este concepto:
-Costos de produccin costos medios, costos
unitarios
gastos administrativos en relacin al gasto total)
-Productividad
produccin
media de los distintos factores de
Ejemplos:
Costo promedio anual por alumno atendido
Promedio de solicitudes tramitadas por funcionario
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Indicador de CALIDAD
Mide atributos, capacidades o caractersticas que
deben tener los bienes o servicios para satisfacer
adecuadamente los objetivos del programa.
Calidad es una dimensin de la eficacia, pero por
su importancia se la distingue con nombre
Ejemplos:
Grado de satisfaccin de los usuarios
Oportunidad
propio
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Mide la capacidad del programa para generar o
movilizar adecuadamente los recursos financieros.
Economa es una dimensin de la eficiencia.
Ejemplos:
Ingresos propios generados
Presupuesto ejercido
Indicador de ECONOMA
GERENCIA PBLICA
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GERENCIA PBLICA
UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA
Hoyla gerencia consiste menos en ejercer el poder
que en manejar la dependencia; los directivos se ven
obligados a interactuar con otras personasinfluyentes en una forma ms compleja de lo que
cualquier organigrama puede sugerir.
John P. Kotter
UNA PERSPECTIVA GERENCIAL DEL VALOR
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UNA PERSPECTIVA GERENCIAL DEL VALOR
PBLICO
Los gerentes del sector pblico pueden crear valor en el
sentido de satisfacer los deseos de los ciudadanos y
clientes a travs de dos actividades diferentes dirigidas a
dos mercados diferentes:
La forma ms obvia es usar el dinero y la autoridad confiada a ellos paraproducir las cosas de valor a clientes particulares y beneficiarios.
Tambin se puede crear valor al establecer y operar una institucin quesatisface los intereses y deseos de los ciudadanos por institucionespblicas ordenadas y productivas.
UNA PERSPECTIVA GERENCIAL DEL VALOR
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UNA PERSPECTIVA GERENCIAL DEL VALOR
PBLICO
Las tres condiciones necesarias para la produccin devalor en el sector pblico son:
La estrategia debe ser valiosa sustantivamente, en el sentido
que la organizacin produce cosas de valor para los clientes,los beneficiarios y los controladores, a un bajo costo entrminos de moneda y autoridad.
La estrategia debe ser legtima y polticamente sustentable.
La estrategia debe ser factible operacional yadministrativamente.
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MARCO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
I. Competencias Centrales Transformacionales:
1. Liderazgo Visionario.
2. Sentido de Misin.
3. Agente de Cambio Efectivo.
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MARCO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
II. Competencias Polticas
1. Procesos Polticos.
2. Negociacin.
3. tica y Poder.
4. Marketing y Educacin.
MARCO DE COMPETENCIAS DE
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MARCO DE COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO
III. Competencias Transorganizacionales:
1. Comprensin de la Dinmica Organizacional.
2. Mecanismos de Colaboracin Interorganizacional.
3. Marketing y Prospectiva Social.
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MARCO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
IV. Competencias de Construccin de Equipos:
1. Desarrollo de estructuras y sistemas orientados a equipos.
2. Facilitar el desarrollo de equipos y trabajos de grupos.
3. Servir en papeles de mediacin y facilitacin.
4. Servir como un miembro del equipo efectivo.
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Simplemente, no se
puede gestionar
algo que no se
puede medir
Richard QuinnVicepresidente de calidad de Sears
merchandising Group
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Qu es laResponsabilidadSocial?
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Donde el yo se vuelve en nosotros
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Qu es Responsabilidad Social?
Es una filosofa que tiene como pilaresfundamentales, valores ticos y morales y
cuya principal incidencia se manifiestan ennuestros actos y de que manera estospueden afectar o daar a otra persona o a
un determinado entorno social.
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MEGATENDENCIAS MUNDIALES
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Mundo inestable.
Aceleramiento del ciclo de vida de los productos.
Crecimiento explosivo de las comunicaciones.
Desarrollo de sistemas con toma autnoma de decisiones.
Preocupacin ecolgica.
Redefinicin del papel de la mujer.
nfasis en la educacin.
MEGATENDENCIAS MUNDIALES
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Urbanizacin y homogenizacin de las ciudades.
Agudizacin de las diferencias norte-sur.
Glocalizacin.
Ingls como idioma mundial.
Aceleracin de la transformacin tecnolgica.
Aumento de la importancia de pases del Pacfico.
Envejecimiento de la poblacin.
MEGATENDENCIAS MUNDIALES
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Profundizacin de alianzas y megafusiones.
Mayor flexibilidad de jornadas y horarios laborales.
Matrimonios tardos y familias monoparentales. Creciente congestin urbana.
Cambios en las prcticas de trabajo (home base) y trabajo
autnomo. Niveles crecientes de estrs.
MEGATENDENCIAS MUNDIALES
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PLAN BICENTENARIO
Per hoy
Per
2021
Presentacin
Enfoque metodolgicoConcepcinestratgica
Diagnstico
Visin de Futuro
Las polticas de
Estado del AcuerdoNacional
Megatendencias
Anlisis decontingencia
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PLAN BICENTENARIO
VISION COMPARTIDA DEL FUTURO PARA EL SIGLO XXI
Somos una sociedad democrtica en la que prevalece el Estado de
derecho y en la que todos sus habitantes tienen una alta calidad devida, con iguales oportunidades para desarrollar su mximo potencialcomo seres humanos.
Tenemos un Estado moderno, descentralizado, eficiente, transparente,
participativo y tico al servicio de la ciudadana. Nuestra economa esdinmica, diversificada, de alto nivel tecnolgico y equilibradaregionalmente, con pleno empleo y alta productividad del trabajo.
El pas favorece la inversin privada y la innovacin, e invierte en
educacin y tecnologa para aprovechar competitivamente lasoportunidades de la economa mundial. La pobreza y la pobrezaextrema han sido erradicadas, existen mecanismos redistributivos parapropiciar la equidad social y los recursos naturales se aprovechan en
forma sostenible, manteniendo una buena calidad ambiental.
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DIAGNSTICO SITUACIONALEjes estratgicos: EE1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas
EE2. Oportunidades y accesos a los servicios EE3. Estado y gobernabilidad
EE4. Economa, competitividad y empleo
EE5. Desarrollo regional e infraestructura
EE6. Recursos naturales y ambiente
PER Presidenciadel Consejo de MinistrosCentro Nacional dePlaneamiento Estratgico
EJE 1: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/ddde4b22-e18b-4e7b-92f8-715c44237b8chttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/ddde4b22-e18b-4e7b-92f8-715c44237b8chttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/99901ac0-335b-4e63-bb47-865ba6c1f441http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/99901ac0-335b-4e63-bb47-865ba6c1f441http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/f769ee9a-632e-42af-af74-c4e7ad648f90http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/f769ee9a-632e-42af-af74-c4e7ad648f90http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/fb4679f0-c70d-4329-b9e4-0f69811287a7http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/fb4679f0-c70d-4329-b9e4-0f69811287a7http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/bcf10894-1518-4339-be9f-c758d2dc853ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/bcf10894-1518-4339-be9f-c758d2dc853ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/84e3d3e3-d14c-4660-8d3e-423f338cfa3ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/84e3d3e3-d14c-4660-8d3e-423f338cfa3ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/84e3d3e3-d14c-4660-8d3e-423f338cfa3ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/bcf10894-1518-4339-be9f-c758d2dc853ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/fb4679f0-c70d-4329-b9e4-0f69811287a7http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/f769ee9a-632e-42af-af74-c4e7ad648f90http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/99901ac0-335b-4e63-bb47-865ba6c1f441http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/ddde4b22-e18b-4e7b-92f8-715c44237b8c7/25/2019 De La Burocracia a La Gerencia;NGP
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EJE 1: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DELAS PERSONAS
E E 1 DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS PERSONAS
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OBJETIVO ESPECFICO 1: VIGENCIA PLENA Y EFECTIVA DE LOS DERECHOS YLIBERTADES FUNDAMENTALES
a. Ind icado res y metas
b . Acc iones es tratgicas
N Indicador Frmula del indicador Fuente deinformacinLnea de
baseTendencia al
2021 Meta 2021
1Poblacin mayor de18 aos identificada
con DNI
Total de peruanos residentes en elpas con DNI de 18 aos y ms /
Total de la poblacin de 18 aos yms residente en el Per
RENIEC, INEI, Censode Poblacin y
Vivienda98,9% s. i.9 100%
2Poblacin menor deedad identificada con
DNI
Total de peruanos residentes en elpas con DNI menores de 18 aos /Total de la poblacin menor de 18
aos residente en el Per
RENIEC, INEI, Censode Poblacin y
Vivienda40,3% s. i. 100%
Implementar y difundir el Plan Nacional de Derechos Humanos, y efectuar su seguimiento y evaluacin.
Fortalecer el sistema de identificacin y de registros civiles, incidiendo en la entrega del DNI, con certificacin biomtrica y digital.
Desarrollar la normativa, las polticas pblicas y las acciones afirmativas necesarias para garantizar la participacin en las decisiones
pblicas de los grupos ms vulnerables (no discriminacin).
Fortalecer la educacin en materia de derechos humanos con relevancia suficiente en los programas de estudio escolares.
Generalizar redes de defensoras del nio y del adolescente en las municipalidades y las escuelas.
Implementar acciones concertadas de vigilancia social del gobierno central, los gobiernos locales, la comunidad y las organizaciones deadolescentes para la erradicacin del trabajo infantil y para promover alternativas.
Poner en prctica los compromisos adquiridos en los tratados y convenios sobre derechos humanos suscritos por el Per.
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Articulacin estratgica y operativa de los planes
ObjetivosEstrategicosNacionales
Plan Nacionalde Desarrollo
2021
Dimensin Nacional
ObjetivosEstrategicosRegionales
Plan de DesarrolloRegional ConcertadoPDRC-REGION AQP.)
Dimensin Regional y Local
Objetivos
EstrategicosLocales
Planes de Desarrollo
Local ConcertadosPDLC-MUNICIPIOS)
Medi
anoyLargoPlaz
o
Plan EstrategicoInstitucional PEI-UNSA)
Plan OperativoInstitucional POI)
Presupuesto InstitucionalDe Apertura PIA-UNSA)
Dimensin
Institucion
al
CortoPlazo
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Planeamiento estratgico, es un instrumentoque las instituciones pblicas y privadasconjuntamente con la sociedad civil utilizan
para definir el rumbo a seguir para el largoplazo con la finalidad de hacer realidad suvisin. Ello supone la accin concertada yparticipativa de todos los actores sociales en unmbito territorial especfico, utilizando losrecursos productivos para generar el desarrollointegral.
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Este contexto, exige un marco estratgicoque haga posible articular y coordinar lasacciones del corto plazo con las acciones del
largo plazo. En otras palabras articular elPlaneamiento Estratgico con elPlaneamiento Operativo. Los instrumentos degestin que se utilizan para dicho propsito,
son El Plan Estratgico Institucional (PEI) y ElPlan Operativo Institucional (POI).
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El PEI constituye el instrumento de gestinpara el largo plazo, comprende la visin,misin diagnstico, lineamientos de poltica,
objetivos estratgicos generales y especficos,actividades y proyectos, indicadores y elprograma multianual de inversin pblica. Loque permite orientar los planes operativos ylos presupuestos anuales hacia la consecucinde los Objetivos Estratgicos.
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El POI constituye el instrumento degestin que orienta el desarrollo deactividades y tareas, as como el uso de
recursos, al cumplimiento de objetivos ymetas institucionales establecidas paraun determinado ao, a partir de los
objetivos y metas establecidas en el PEI.
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Desde un punto de vista de gestin presupuestaria enel Per, la Ley General del Sistema Nacional de
Presupuesto, N 28411, segn el numeral 71.3 delartculo 71, seala que los Planes OperativosInstitucionales reflejan las metas presupuestarias quese esperan alcanzar para cada ao fiscal y constituyen
instrumentos administrativos que contienen losprocesos a desarrollar en el corto plazo, precisando lastareas necesarias, para cumplir las metaspresupuestarias establecidas para dicho periodo, ascomo la oportunidad de su ejecucin a nivel de cadadependencia orgnica.
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El Organismo Nacional encargado de aplicar El PlaneamientoEstratgico en el Per es el CEPLAN, creado por ley en el ao
2003. A la fecha este organismo no ha desarrollado plenamentesus funciones, lo que ha creado un vaco tcnico-normativo queviene ocasionando que la mayora de Instituciones apliquen ElPlaneamiento Estratgico bajo diversos criterios e inclusivearrastren prcticas del siglo pasado cuando exista El Instituto
Nacional de Planificacin y El Instituto Nacional deAdministracin Pblica (INAP) que fueron desactivados duranteel gobierno del presidente Alberto Fujimori. Este vacio, hapermitido la presencia de un Planeamiento Estratgico
Institucional totalmente desarticulado a nivel nacional donde elmarco estratgico solo existe en los documentos y estos noobedecen a criterios tcnicos y metodolgicos.
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DEL PLAN DE DESARROLLO O CONCERTADO REGIONAL.
EL PDCR.- Es una herramienta de planificacin estratgica,que al ser elaborado participativamente constituye laprincipal gua para la accin en el largo plazo, por tantocontiene la visin de futuro para todos los actores de mbitoregional y es el documento marco para la formacin de laspolticas pblicas para los diversos mbitos. Esto quieredecir que la visin del PDCR, es la nica que debe existir en
el mbito regional y debe figurar en los diferentes planesestratgicos institucionales que corresponden al total deinstituciones pblicas y privadas.
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Para garantizar este carcter, el PDCR, debe serproducto de un proceso participativo y de encuentro
entre el estado y la sociedad civil organizada y noorganizada del territorio regional.
Para el caso, la visin del PDC Provincial, debe ser la
misma visin que aparece en el Plan EstratgicoInstitucional (PEI), de la Municipalidad Provincial deILO, tambin la misma que aparezca en losdiferentes planes estratgicos institucionales de los
diversos sectores e instituciones pblicas que locomponen. Situacin que actualmente no se aprecia.
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DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
Se elabora a partir de la MISION, que refleja loque la Municipalidad Provincial es, expresandolas funciones generales y especificas que le
atribuye la Ley Orgnica de Municipalidades yla Constitucin. Luego tiene que desarrollarselos valores, los ejes estratgicos y los
lineamientos de poltica.
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En lo que se relaciona a la fase programtica, es importanteresaltar el rol de los objetivos estratgicos. Como se sabe losObjetivos Estratgicos Generales, son los resultados que la
Institucin espera lograr para cumplir con su misin en elmediano y largo plazo. En cambio los Objetivos EstratgicosEspecficos debidamente formulados y programadas a nivel demetas anuales, son valiosos para la articulacin del Plan
Operativo Institucional (POI), esto quiere decir que lo objetivosestratgicos especficos se convierten en los objetivosespecficos del POI. De tal manera, que se articula elplaneamiento estratgico con el planeamiento operativo,situacin que a la fecha no ocurre. Una vez producida esta
articulacin se procede a la determinacin de las actividades yproyectos y determinacin de las metas presupuestarias, en locual articulamos el planeamiento estratgico y el planeamientooperativo con el presupuesto Institucional, concretando la
visin tri dimensional de la Gestin Municipal. Esta articulacin
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DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL POI)
El Plan Operativo Institucional, es un plan de trabajo de cortoplazo, en el que se establecen los objetivos y se programanlas metas operativas de cada una de las dependencias segnlas prioridades institucionales, teniendo como marco el plan
de desarrollo concertado regional (Visin) y el Plan EstratgicoInstitucional (Misin, Objetivos estratgicos y especficos) y elpresupuesto institucional (Cadena Funcional Programtica yMetas Presupuestarias). Tal como hemos sealadoanteriormente, los objetivos estratgicos especficos se
convierten en objetivos especficos del POI, que debenexpresarse en metas operativas y meta presupuestaria yestas deben determinarse en indicadores de desempeo.
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DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
Para la mejor cumplimiento del marco estratgico, el POI debeempezar a elaborarse a partir del mes de Abril, para tenerlolisto en el mes de Junio y sirva de base para la programacin yformulacin de presupuesto Institucional. Si se trabaja de esta
manera, se asegura que el presupuesto obedezca a lospropsitos operativos y estratgicos de la institucin,garantizando que las metas presupuestarias correspondan alas metas operativas y estas a las metas estratgicas.*
Tomando en cuenta estas consideraciones, a continuacinsealamos lo siguientes lineamientos bsicos para laformulacin del Plan Operativo Institucional (POI) de laMunicipalidad Provincial de ILO.
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