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N Modelo SCORSupply-Chain Operations Reference Model
JAVIER SESTELO, MANAGER DEL ÁREA DE CONSULTORÍA DE SUPPLY CHAIN EN TELVENT GLOBAL SERVICES Y CERTIFICADO EN SCOR V.8.
La crisis económica en la que nos encontramos inmersos,
ha propiciado en las organiza-ciones la pretensión de búsqueda de metodologías que nos puedan ofrecer las “recetas mágicas” que nos permitan obtener ventajas competitivas y mejoras en nues-tros procesos logísticos y, como consecuencia, en las cuentas de resultados de nuestras compañías. Nada mas lejos de la realidad, lo que debemos es buscar un modelo seguro que se adapte a nuestras ne-cesidades y no aplique soluciones preconcebidas o “las mismas aspi-rinas” a todas las enfermedades. SCOR: cumple estos requisitos. Aunque todavía en España está poco extendido, cada vez son más los profesionales de la logística que se están interesando en cono-cer y en aplicar en sus compañías las bondades del Modelo SCOR (Supply-Chain Operations Refe-rence Model).SCOR se desarrolla en 1996 por Supply Chain Council (SCC www.supply-chain.org), a partir del empuje e inquietud de 69 empresas que voluntariamente acuerdan desarrollar un estándar aplicable a los procesos operativos de negocio y les permitiera obte-ner una mejora en la eficiencia y productividad. En la actualidad SCC es una corporación indepen-diente, sin ánimo de lucro, com-puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empre-sas fabricantes, distribuidores, transportistas, desarrolladores y proveedores de soluciones de SW y HW, empresas de consultoría, escuelas de negocios y asociacio-nes gubernamentales.
diente, sin ánimo de lucro, com-diente, sin ánimo de lucro, com-puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empre-sas fabricantes, distribuidores, transportistas, desarrolladores y proveedores de soluciones de SW y HW, empresas de consultoría,
puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empre-sas fabricantes, distribuidores,
proveedores de soluciones de SW
puesta por cerca de 1000 socios puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales
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diente, sin ánimo de lucro, com-puesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empre-sas fabricantes, distribuidores,
proveedores de soluciones de SW proveedores de soluciones de SW y HW, empresas de consultoría,
Desde hace más de un año Fundación ICIL a través del ALE (Apoyo Logístico a Empresas) y Telvent Global Services hemos unido, con excelentes resultados, nuestro conocimiento y experien-cia en la aplicación de la metodo-logía SCOR como herramienta de diagnóstico y mejora de procesos de Cadena de Suministro, empre-sas como CLECE: servicios Logís-ticos, Tekniker, Radisa, S.G.D. La Granja, Cobre las Cruces, Louis Vuitton, etc, se han visto benefi-ciadas en:
Optimizar y reducir rápidamente los costes en la Cadena.
Implantar la gestión por pro-cesos, trabajando en equipo integrando distintas áreas de la empresa, así como integrando el resto de socios (proveedores y clientes).
Aumentar la competitividad. Mejorar la calidad, la efi ciencia y el nivel de servicio ofrecido.
Controlar, normalizar y estanda-rizar los procesos.
Orientación en el cliente. Implantar un modelo para la mejora continúa, que permita mejorar con acciones cortas y específi cas la ef iciencia en los procesos.
Los principales benefi cios que ofrece SCOR como Modelo de Excelencia en la mejora de los pro-cesos de la Supply Chain son:
Está demostrada su valía en el mercado por ser el modelo de referencia que emplean e impulsan las empresas líderes a nivel mundial,
Modelo SCORSupply-Chain Operations Reference Model
en cada uno de los sectores, para generar mejoras rápi-das en sus operaciones.
Es un Modelo ya defi nido que integra los proce-sos, los indicadores o KPI’s por proce-so, una herramienta para realizar ben-chmarking compa-rativo, así como la metodología para detectar oportu-nidades de mejo-ra y las mejores
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prácticas que emplear para corregirlas (Cuadro 1).
Permite realimentar, corre-gir y redefinir los objetivos estratégicos definidos para las áreas operativas, en base al análisis cuantitativo, alineando las iniciativas estratégicas con los proyectos de mejora a im-plantar en estas áreas. Ayuda a ejecutar la estrategia y a conse-guir las metas que se proponen (Cuadro 2).
Proporciona un lenguaje co-mún a adoptar por las organi-zaciones, abarcando todos los procesos clave: Planifi cación, Aprovisionamiento/Compras, Producción, Distribución y Logística Inversa, incluyendo también a Proveedores y a Clientes (Supply Chain Exten-dida) (Cuadro 3).
Permite obtener la visibilidad interna y externa sobre el comportamiento del negocio y el establecimiento de los ob-jetivos de mejora.
La toma de decisiones está basada en el análisis cuanti-tativo proporcionado por los indicadores de rendimiento (KPI’s o Cuadros de Mando) establecidos sobre los proce-sos.
Su facilidad de uso y rapidez de implementación.
Su Flexibilidad. Se adapta perfectamente a cualquier sec-tor y complejidad de la Cadena (simples o complejas).
No es necesario certifi carse ni auditarse para usarlo.
Se integra con las áreas de Di-seño de Producto y Comercial a través de otros modelos de SCC (DCOR y CCOR).
Es convergente con otras me-todologías para la mejora de los procesos: Lean y Six Sigma.
No duden en implementar solu-ciones que ayuden a vuestras em-presas: a medir, identifi car, mejorar e implantar oportunidades competi-tivas en los procesos. Estas son las empresas llamadas al éxito.
Análisis de Procesos
Análisis de KPl-s y Benchmarking
Detección de Oportunidades
Nuevo Modelo
Se parte de la situa-ción “As-Is” de los Procesos de las áreas de la Supply Chain
Analíza y cuantifi ca el comportamiento
operativo de esos pro-cesos y los compara con el de otras compañías (Benchmarking) o con SLA´s definidos o con valores objetivos, para detectar los puntos de mejora prioritarios.
En base a la detección de esas Oportunidades
de Mejora detectadas se recomienda las prác-ticas de gestión y las soluciones que ofrecen un comportamiento superior.
A partir de la si-tuación inicial se define el modelo
futuro ̀ TO-BE´ adap-tado a la realidad de cada emprersa.
Se defi nen las oportu-nidades a acometer y
las mejorares prác-ticas a aplicar.
Se establecen los ob-jetivos internos a lograr en base a los resultados del análisis operativo.
Se implantan y se com-paran los resultados
obtenidos con la situación anterior.
Cuadro 1
Cuadro 2
Planifi cación
Planifi cación Planifi cación Planifi caciónPlanifi cación
Proveedoresde sus proveedores
Clientes desus Clientes
Proveedores Su empresa Clientes
Prov
eedo
res
Clie
ntes
P-Planifi cación
P-Planifi cación
RS-Log. Inversa Aprovisionamiento RD-Leg. Inversa Distribución
M-Producción D-Distribución
P1-Planifi cación de la Cadena de Suministros
P2-Planifi cación Aprovisionamiento
P3-Planifi cación Producción
P4-Planifi cación de la distribución
P5-Planifi cación Logística Inversa
S1-Aprovisionamiento contra Stock
S2-Aprovisionamiento contra Pedido
S3-Aprovisionamiento contra Proyecto
M1-Producción contra Stock
M2-Producción contra Pedido
M3-Producción contra Proyecto
D1-Distribución contra Stock
D2-Distribución contra Pedido
D3-Distribucióncontra Proyecto
RS1-Devol. Productos Defectuosos
RS2-Devol. Productos NRO2
RS3-Devol. Excesos
RD1-Devol. Productos Defectuosos
RD2-Devol. Productos NRO2
RD3-Devol. Excesos
Cuadro 3
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