2. EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN TOYOTA Por qu su sistema es cuatro veces ms eficaz y cmo puede implementarlo en su empresa (2003) EL LIBRO 3. MICHAEL N. KENNEDY Experiencia ms de 35 aos en el rediseo de procesos empresariales. Ingeniero en jefe de proyectos de desarrollo en la empresa Texas Instruments. Desarroll la estrategia para la automatizacin del diseo de todo el sector del negocio de defensa. Consultor del Centro Nacional de Ciencias de la Fabricacin y de importantes empresas como General Motors, United Technologies, Allied Signal y Delphi. EL AUTOR 4.
ESQUEMA DE PRESENTACIN 5.
INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION (IRT) 6.
PROBLEMTICA EXISTENTE 7.
ESTRATEGIA DE LA DIRECTIVA 8.
PROBLEMTICA EXISTENTE 9.
PROBLEMTICA EXISTENTE 10.
PROBLEMTICA EXISTENTE 11.
LA TAREA 12. 13. TOYOTA Toyota,empresa multinacional japonesa, fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda.En julio de 2006, Toyota pas a Ford en ventas de automviles, en el ao 2007 pas a ser el primer fabricante mundial de automviles adelantando a General Motors, y se especula que en este ao 2008 habr una produccin y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehculos junto con ventas crecientes. Lder en la industria del automvil presentando una caja de cambios automtica de ocho velocidades, gua de trfico en tiempo real con reasignacin de ruta dinmica y un control climtico de cuatro zonas con tecnologa de infrarrojos en algunos de sus modelos. 14. ACTUALIDAD DE TOYOTA
15. LA MAGIA DE TOYOTA
16. CMO TRABAJA TOYOTA
17.
CMO TRABAJA TOYOTA 18.
SELECCIN DEL CAMBIO Basado en la Estructura Basado en el Conocimiento La base del entorno de la ingeniera es la estructura de las actividades operativas: Procedimiento, Control, Cumplimiento, Capacitacin. La base del entorno de ingeniera es el conocimiento de los trabajadores: Comprensin de las necesidades, acceso a informacin, responsabilidad e interaccin de equipos. 19. PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO IRT Definir el concepto del sistema Crear especificaciones del diseo Disear sub-sistemas Integrar y probar Diseo de Herramientas Produccin Inicial Ingeniera Concurrente 20. EL SISTEMA EMERGE DE LA INTERACCIN Comunicaciones Abiertas ARQUITECTURA DEL SISTEMA Plan y Proceso de Desarrollo Requisitos, Oportunidades y Necesidades del Mercado Investigacin Cientfica Diseo de Componentes Diseo del Proceso Diseo de las Herramientas Diseo del Producto 21. Direccin de empresa por diseo de sistemas ( Liderazgo) Ingeniera concurrente basada en conjuntos ( Proceso) Empleados expertos (Empleados) Generacin de valor de las operaciones hasta el cliente SISTEMA DE DESARROLLO BASADO EN EL CONOCIMIENTO Planificacin y control basados en la responsabilidad (Planificacin y control) 22. ELEMENTOS CLAVES DEL CAMBIO
23. ENTORNO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DP TRADICIONAL ELEMENTOS CLAVES DE DP DP BASADO EN EL CONOCIMIENTO (TOYOTA) Uno/ dos conceptos/una perspectiva Proceso Muchas alternativas Administrativo Liderazgo Tcnico/formacin Basados en tareas inflexibles Planificacin y Control Basado en resultados flexibles Diversas responsabilidades Empleados Excelencia individual/responsabilidad personal. 24. PROCESOS ASPECTO IRT TOYOTA Bsqueda de soluciones/Convergencia Utiliza Flujos de requerimientos. Lo requerimientos del cliente se definen pronto, seguido de un diseo ms detallado y de especificaciones de la interfaz a medida que el proceso avanza Crea conjuntos de soluciones para satisfacer las necesidades del cliente, y a travs de series de combinaciones y acotaciones, llega a la solucin. La especificaciones son la documentacin del resultado, no la receta del plan Gestin de la arquitecturadel proyecto El departamento de produccin, ingeniera y diseo son os responsables de los proyectos. Designa un Ingeniero Jefe, responsable de todos los aspectos del producto. Es su coche y punto. Toma decisiones tcnicas. Ensea y dirige. Revisa el estado del proyecto a travs de prototipos y anlisis Planificacin y control Sistema de planificacin basados en parmetros de tiempo, en trminos de tarea o de amplitud de proyectos Descentralizan la planificacin de maneraque el personal que hace el trabajo es el responsable Ensayos/prototipos Hacer menos posibles para verificar Hace muchos prototipos pero principalmente para ganar conocimiento en directo requerido para la toma de decisiones Rendimiento Reside en la organizacin Reside en cada persona Automatizacin Fortalecer el proceso estndar No es crucial para el desarrollo 25. ORGANIZACIN ASPECTO IRT TOYOTA Liderazgo de proyectos Proveer administracin efectiva de procedimientos Provee liderazgo tcnico Comunicacin Define y ubica equipos para forzaruna mejor comunicacin No se fuerza la comunicacin, simplemente es el resultado natural del entorno Gestin de personal Se aade estructura para forzar el comportamiento individual.Los nuevos ingenieros tienen que pasar al rea directiva lo mas pronto posible para promocionarse en su carrera Simplemente pasa. El comportamiento organizacional es importante para dar soporte a los paradigmas de sus procesos. El trabajo de los lderes es sacar el conocimiento tcnico de las personas Relacincon proveedores Se tratan desde una perspectiva administrativa. Trabajan para duras especificaciones Trabaja en completa colaboracin con proveedores, tienen menos proveedores Autonoma Laboral Insiste en imponer procesos estndar Se hace en forma ms libre. Se supone que los trabajadores saben lo que tienen que hacer 26. CULTURA ASPECTO IRT TOYOTA Orientacin a la accin (Lo que motiva al personal) Lo que importa es impresionar al Jefe. Quedar bien, porque se siente que su futuro lo decide la persona a la que impresionan Los ingenieros solo estn motivados por ser un excelente ingeniero en diseo de producto Orientacin al aprendizaje(Cmo se comparte el conocimiento tcnico) Se tienen modelos de cmo se hacen las cosas y unos expertos que son responsables de estos modelos (Ej: Proceso PDSP) Se espera que todos los individuos aprendan lo que funciona y lo que no. No tienen procedimientos para hacer las cosas. Tienen documentos de los resultados de todos los diseos, a los que todo el personal tiene acceso y se supone que har uso de ese conocimiento. 27. Logra oportunidadesy beneficios personales Creatividad y participacin de todos Amenaza y temor del ego Comportamiento defensivo del tipo ataque/huya CAMBIO ESTIMULA DESENCADENA CICLO DE RESISTENCIA CICLO DE INNOVACION Lo desconocidolleva a Refuerza la resistencia a Informa y compromete Refuerza la apertura al MODELO DEL CAMBIO PARTICIPATIVO 28. EL ENFOQUE Desarrollar Nuevas Alternativas Operacionales Utilizar el Conocimiento de los Empleados Acontecimientos Integradores Responsabilidad Compartida Hacia una Visin nica Usar una filosofa basada en el conocimiento para disear el sistema de desarrollo basado en el conocimiento 29. EL RESULTADO
30. Integracin de conceptos 31. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA CRISIS
Muerte de la Empresa Permanencia en el Mercado 32. DP Tradicional Basado en el Conocimiento Plan para el cambio. Ser los primeros en elMercado.
Cambio Anlisis estratgicodel entorno Anlisis Interno Anlisis Externo PLANIFICACIN ESTRATGICA 33. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Curva de Beneficio Aos a partir del lanzamiento Madurez Declive Crecimiento Innovacin Lanzamiento Comercial Ventas Mximas Beneficios Mximos Retirada del Mercado Curva de Ventas 34. CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGA 35. EL EMBLEMA DE TOYOTA Simboliza las caractersticas avanzadas y la fiabilidad del producto. El diseo bsico del logo Toyota consiste en tres elipses entrelazadas. En trminos geomtricos, una elipse contiene dos puntos centrales: uno de estos puntos representael corazn de nuestros clientes , y el otroel corazn de nuestro producto , la elipse une los dos corazones. La combinacin vertical y horizontal de las elipses simboliza la T de Toyota, y el espacio en el fondo representa elpermanente avance tecnolgicode Toyota y lasilimitadas oportunidades de continuar adelante . La elipse interna vertical representa anuestros clientes . La elipse interna horizontal significanuestra promesa de satisfaccin a dichos clientes , y la elipse exterior representa nuestra promesa al futuro. 36. Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible(los frutos)y una parte que est oculta(las races) . Si solamente te preocupas por los frutos, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en losFRUTOS(los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo.Leif Edvinsson ,1996 37. Gracias por su atencin!