pub
lic
ació
n b
imen
su
al
de
la a
so
cia
ció
n d
e
anti
gu
os
alu
mn
os
de
esad
en
oVi
emb
Re
- dic
iem
bR
e 2008
l n
º 128 l
10
Desde ESADE Alumni Nace un nuevo canal de comunicación:ESADE Alumni TV
Desarrollo Profesional Programa Sénior, estrategias y orientación para una nueva oportunidad profesional
Clubs Funcionales y Sectoriales Club Salud y Farma e inauguración Club Innovación
Especial análisis
miradas sobre la crisis económica
Editorial 5
NetworkingESADE ALUMNI INTERNACIONAL 6
CLUBS TERRITORIALES 10
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES 12Actividades clubs y presentación delClub Innovación y Club Salud y Farma
DESDE ESADE ALUMNI 22Nace ESADE Alumni TVAsamblea General de ESADE Alumni
SON NOTICIA 72Update profesional de antiguos alumnosEncuentros de promociones
SÓLO SOCIOS 82Ventajas económicas exclusivas para el socio
Alumni Solidario 30
La participación de los Alumni en el tercer sector
Actualizacióny conocimientoMATINS Y DESAYUNOS 18Últimos Matins y Desayunos ESADE
ACTUALIZACIÓN 26 Y 66Programas de actualizaciónESADE impulsa la colección Biblioteca de GestiónExecutive EducationMBAExecutive Language Center
DEBATE 32¿La RSC superará la crisis?
CASOS EMPRESARIALES 50Business Intelligence o inteligencia de negocio
ESPACIO JURÍDICO 48La ley concursal, pros y contras
DESARROLLO PROFESIONAL 54Programa Sénior: estrategias para una nueva oportunidad profesional
ESADECONOCER EL CLAUSTRO 46Nos acercamos a…Lydia Ros y Jatinder Jit Singh
NOTICIAS ESADE 58
DossierMIRADAS SOBRE LA CRISIS 36El análisis de los especialistas: Luis de Sebastián, Miguel Ángel Fernández Ordoñez, Jesús Palau, Fernando Ballabriga, Francisco Longo y Juan Ignacio Sanz
FirmaEL RELATO 98Dos mariposas,por Fernando Trías de Bes
Y además...ESPECIAL ESPACIOS SINgULARES 85
sumarioPublicación de ESADE AlumniAv. Pedralbes, 60-6208034 BarcelonaTel. 902 420 020www.esadealumni.net
JuntA DirEctivAGermán Castejón, PresidentePedro Navarro, VicepresidentePatricia Estany, VicepresidentaJuan Ramírez, Vicepresidente y TesoreroAntonio Delgado, Secretario
vocales: Ignacio Arbués, Marcelino Armenter, Manuel Brufau, Montserrat Maresch, Cecilia Nan Yeh Chang, Marcel Planellas, Andreu Puig, Carles Torrecilla y Diego Torrres
Director ESADE Alumni: Xavier Sanchez
consejo editorial:Ferran Ramon Cortés y Marcel Planellas
Directora Ejecutiva: Patricia Sotelo
Diseño y realización BPMO EdigrupC/ Guitard, 43, 1ª planta, 08014 BarcelonaTel. +34 933 637 840www.bpmoedigrup.com
Coordinación:Anna Aumatell y Elena CabezasDirección de arte:Paula MastrángeloDiseño gráfico:Juan Carlos MorenoMaquetación:Mónica ValladaresCoordinador lingüístico:Raúl PelegrínProducción:Cristina PratsEdición fotográfica:Carlota Prats
Publicidad:Manel CarruescoTel. +34 933 637 840
Depósito legal: B-6077/ 90Difusión controlada porCastellano: 16.802Catalán: 14.047Inglés: 651
Listado Antiguos Alumnos que aparecen en la revista
4
ÍNDICE
Eloy Abascal Dir. Gest. Mk. 99 56
Carles Abelló Lic&MBA 96 74
Gabriel Allue ADE Lic&Máster 02 6
Miguel Alonso Gerentes Comerciales 89 72
Ignacio Anglada MBA 05 7
Peio Arbeloa MBA 97 74
Virginia Ariño MBA 88 72
Ramón Aspa MBA 97 70
Enrique Belenguer Dir. Gest. Mk 86 10
Marien Bellod MBA 01 75
Luca Bernaroli Lic&MBA 93 89
Eugenia Bieto CE Lic&Máster 73 67
Josep Lluís Cano CE Lic&Máster 90 50
Conrado Carnal MBA 90 73
Elena Carrera ADE Lic&MBA 97 12
Ignasi Carreras SEP 07 32
Francesc Casabella CE Lic&Máster 92 73
Joan Casaponsa CE Lic&Máster 81 81
Anna Casas GSIS 89 16
Germán Castejón Lic&MBA 81 3, 10, 23, 24, 60
Jorge Chueca EDIK 02 75
Javier Cornet Lic&MBA 93 74
Óscar Cortés MP Func. Ger. Adm. Pub. 07 14
Ricard Crespo EMBA 05 76
Andrés Cúneo MBA 00 6
Federico de Gispert Lic&MBA 99 17
Fernando de la Rosa MBA 99 15
José Mª de la Villa MP-SEP 06 58
Olga Espriu ADE Lic&Máster 05 6
Josep Maria Fábregas DAF-EDIK 84 72
Antoni Falguera MBA 03 75
Clemente Fernández Control de Gestión 91 73
Isabel Ferrer Lic&Máster 03 75
Vicky Ferriol ADE Lic&MBA 97 56
Ramón García Lic&Máster 88 67
Jordi Garcia i Serra MBA 03 75
Xavier Gimbert MDE 86 10
Laia Gimeno MDMC 07 76
Xavier Girbau MBA 05 13, 16
Ricardo Gómez DMC 05 76
Javier Granados Lic&MBA 04 75
Josep Maria Grau MBA 81 86
Jordi Hereu CE Lic&Máster 90 64
Jesús Herrera Máster DMC Madrid 07, Des. Directivo 03
13, 16
Edgar Jordà Lic&MBA 99 17
Cristian Lienas MBA 08 74
Ignacio Llauradó EDIK 91 73
Daniel Lorente DEC 06 76
Carlos Losada Lic&MBA 79 60, 64
Daniel Marín Lic&MBL 99 74
Jordi Martínez GSIS 01 16
Antonio Martínez Marroquin
Lic&MBA 97 7
Elena Medarde PMD 08, GH 98 16
Xavier Mendoza Lic&MBA 71 58, 59
Xavi Mestres MBA 00 15
Sergi Monros Lic&MBA 97 8
Carme Mur PMD 89 65
Carles Navarro MDMC 04, EDIK 95 7
Pedro Navarro MBA 67 20
Eugenia Navarro EDIK 98 26
Pedro Navarro MBA 67 62, 65
Mercè Navarro MBA 07 62
Ignacio Nicolau Lic&MBA 88 16
Jordi Nicolau Liderazgo y Compromiso Cívico 06
76
Javier Nieto Santa CE Lic&Máster 77 27
Carlos Obeso CE Lic&Máster 68 64, 65
Jonathan Parera MBA 04 76
Miquel Piqué MBA 97 15
Marcel Planellas PMD 87 10, 27, 60
José María Puzo MBA 97 55
Alberto Recolons MIM 92 16
Joan Riera Lic&MBA 99 17
Marta Roig Lic&MD 02 75
Ivy Roselló 100% Creativity 99 89
María Sala Lic&ADE 97 8
Iván Saldaña ADE Lic&MBA 98 12
Xavier Sanchez Lic&MBA 97 18, 20
Cristina Sánchez-Piqué Lic&MBA 93 89
Toni Sanglas DAF Marketing 99 74
Quim Sans AGT 02 91
Josep Santacreu PMD 89 11
Alfons Sauquet MBA 90 27, 58
Carlos Senent PAD Función General 84 72
Xavier Serra CE Lic&Máster 81 72
Joan Manuel Soler Lic&MBA 68 60
Emy Teruel MBA 02 75
Ignasi Tintoré MBA 99 16
Fernando Trías de Bes Lic&MBA 90 10, 98
Lander Unzueta MIM 91 73
Maite Usón MBA 85 55
Marcos Viladomiu CE Lic&Máster 90 73
Andrés Vilamitjana MBA 01 74
Jordi Vilanova CE Lic&Máster 81 7
Xavier Zapatero Lic&MBA 90 73
5
Editorial
Continuamos inmersos en una crisis global
que ha mostrado un alto nivel de interre-
lación entre la economía y los mercados
financieros de todo el mundo. Una crisis que nos
afecta a todos con mayor o menor intensidad y que
incrementa la incertidumbre, los riesgos y también
las oportunidades para empresas, organizaciones
y para las personas que trabajan en ellas.
A pesar del entorno de incertidumbre, hay una
cosa que sabemos: la economía saldrá de esta.
No sabemos cuándo y quizás no sabemos cómo,
pero saldremos. La cuestión está en cómo saldrá
cada uno. Y eso dependerá de la situación de
partida, pero también de las decisiones que orga-
nizaciones y personas vayamos tomando. Como
nos recordó el profesor Boyatzis en la Jornada
Anual de hace unos años, formamos parte de
una minoría privilegiada de la población mundial
que, incluso en circunstancias adversas como las
actuales, tiene la capacidad de incidir de forma
relevante sobre su futuro. Busca la oportunidad
que puede ofrecerte la crisis.
No siempre será una oportunidad evidente. Para
hacerlo es necesario incrementar la información
y la formación sobre lo que está pasando, para
comprender el origen y las causas, para enten-
der cómo puede afectar a nuestra actividad y
sobre todo para entender también cuáles son
las variables a seguir en el futuro. Una buena
comprensión de la situación actual nos ayudará
a diseñar las estrategias para abordar la crisis
y para encontrar lo que pueda tener de oportu-
nidad. Éstas variarán sector a sector, pero se
sustentarán de forma generalizada en el talento
de gestión y la innovación.
En este contexto hemos decidido dedicar el
dossier de este número a ofrecerte diversas
miradas sobre la crisis. En él encontrarás la
visión de los profesores Fernando Ballabriga, del
departamento de Economía, Francisco Longo,
del departamento de Dirección de Recursos
Humanos, Jesús Palau, del departamento de
Control y Dirección Financiera, Juan Ignacio Sanz,
del departamento de Derecho Privado, y Luis
de Sebastián, catedrático emérito, así como del
gobernador del Banco de España, Miguel Ángel
Fernández Ordóñez, extraída de su lección en la
inauguración del curso académico de ESADE.
ESADE Alumni continúa creciendo en actividad en
todos los ámbitos y te ofrece un abanico amplio
de recursos que te pueden resultar muy útiles
para gestionar la situación actual:
• Información, análisis y foros de debate sobre
el entorno, a través de una amplia oferta de
actualización y análisis del entorno macroeco-
nómico y del entorno sectorial.
• Networking enfocado, global y local, que te
permita intensificar tus relaciones profesio-
nales en el entorno de tu escuela, en tu red,
y hacerlo de forma enfocada a tu función,
tu sector o tu situación profesional, en un
contexto profesional o informal, de forma
presencial o vir tual.
• Servicios de carreras profesionales especial-
mente útiles en estos momentos, y entre
los que destacaría el servicio personalizado
de mentoring ofrecido por casi 200 antiguos
alumnos sénior y aquellos específicos dirigidos
a situaciones de cambio.
• Puesta al día de conocimientos enfocada a
través del programa de actualización que este
año incluye sesiones sobre cómo gestionar en
tiempos de crisis y de las numerosas conferen-
cias y encuentros con empresarios de todos
los sectores.
• Y el acceso en condiciones especiales a los
cursos de Executive Education en ESADE, que
recientemente han recibido el reconocimiento
como los terceros mejores de Europa según el
Financial Times.
Para facilitar el acceso a las actividades de
la asociación, ya dispones del canal on line
Esadealumni.tv , además de la revista y de la
página web. En una situación de crisis como
la actual, únete a ESADE Alumni, participa,
¡sácale partido a tu red! Como siempre,
me tienes a tu disposición y puedes
enviarme tus opiniones o sugerencias a
la crisis y tú (ii)
En una situación de crisis como la actual, únete a ESADE Alumni, participa, ¡sácale partido a tu red!
GErmán CastEjón (liC&mBa 81)PRESIDENtE DE ESADE ALUMNI
Chapter Italia
Primer encuentro de los Alumni en Milán
Chapter México
Cena con el profesor Gasalla en México DF
Chapter Alemania
‘Innovación en Servicios: Design & Play’, por Jonathan Wareham
Contacta con nosotros en [email protected]
Contacta con nosotros en [email protected]
Contacta con nosotros en [email protected]
La junta del recientemente inaugurado Chapter
ESADE Alumni Italia invitó a los antiguos alum-
nos de la zona a un encuentro después del tra-
bajo en el que estuvieron presentes el Presiden-
te del Chapter, Gabriel Allue (ADE Lic&Máster
02), y la Vicepresidenta, Olga Espriu (ADE
Lic&Máster 05).
El Chapter ESADE
Alumni México se
reunió para disfru-
tar de una cena
con el profesor del
departamento de
Dirección de Recur-
sos Humanos y Director del Programa de Dirección
Estratégica de ESADE, José María Gasalla, en la
ciudad de México. El objetivo de la reunión fue po-
tenciar el networking local y planear un programa de
continuidad liderado por el profesor Gasalla sobre
la automotivación y el autoconocimiento al principio
del próximo curso.
La sesión fue impartida por Jonathan
Wareham, Director de Investigación
de ESADE Business School y Director
Académico del Leadership Develop-
ment Programme, y el programa ha
sido diseñado en colaboración con la
Universität St. Gallen (Suiza). Acompa-
ñaron a Wareham durante la ponencia
Isabelle Muller, de Executive Educa-
tion de ESADE Business School, y
Wolfgang Amann, Director Ejecutivo
del programa MBA de la Universität St.
Gallen. El encuentro contó con la pre-
sencia de los Alumni de la zona e in-
vitados de St. Gallen, HEC, Erasmus,
London Business School y Bocconi.
Chapter Chile
Ciclo de Marketing en Santiago
Contacta con nosotros en [email protected]
El Chapter ESADE Alumni Chile re-
cibió la visita del profesor asociado
del departamento de Marketing de
ESADE Andrés Cúneo (MBA 00), y
del profesor visitante de la Univer-
sidad de Chile, Partner de Smart
Consulting Group y The Retail, Jean
Marc Ziegler, y aprovechó la ocasión
para invitar a todos los antiguos
alumnos de la zona a la conferencia
Ciclo de Marketing en Casa Piedra.
El acto también sirvió para ponerse
al día de los temas que son objeto
de análisis en ESADE.
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
Milán, Italia24 de julio de 2008
Santiago de Chile,
Chile20 de
agosto de 2008
México DF, México
13 de agosto de 2008
6
Múnich, Alemania
5 de septiembre de 2008
ESADE Alumni Turquía
Cena con el Presidente español, José Luis Rodríguez Zapatero, y el Primer Ministro turco, Recep Tayyip Erdogan
ESADE Alumni Singapur
Encuentro de networking en Singapur
Chapter Canadá
Cena relacional en Montreal
Contacta con nosotros en [email protected]
Contacta con nosotros en [email protected]
Contacta con nosotros en [email protected]
Los miembros de
la junta del Chapter
ESADE Alumni en
Turquía, Carles
Navarro (MDMC 04
y EDIK 95), Director
General de Elas-
togran Poliüretan
Ltd., Grupo BASF,
e Ignacio Anglada (MBA 05), Financial Analyst de
Novartis Turkey, asistieron invitados por los con-
sejeros económicos y comerciales de la Embajada
de España en Ankara y Estambul. El Presidente del
Gobierno español, José Luis Rodríguez Zapatero,
fue invitado por el Primer Ministro turco, Recep
Tayyip Erdogan, a este encuentro que sirvió también
para conmemorar el 225 aniversario del estableci-
miento de las relaciones diplomáticas entre España
y Turquía. Durante la cena, Carles Navarro e Ignacio
Anglada tuvieron la ocasión de charlar con otros
españoles expatriados a Turquía, con quienes
compartieron inquietudes y a los cuales informaron
sobre la actualidad más reciente en torno a ESADE.
También aprovecharon la ocasión para hacer entre-
ga a los consejeros económicos de la corbata de
ESADE Alumni, así como el ejemplar de la revista
del 50 aniversario de ESADE.
Los antiguos alumnos de la zona
se reunieron por primera vez para
celebrar la primera cena de net-
working en Canadá. El encuentro,
promovido por Jordi Vilanova
(CE Lic&Máster 81), sirvió para
intercambiar ideas y planear
futuras actividades de los Alumni
en Canadá.
Singapur, Singapur21 de septiembre de 2008
7
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
De izquierda a derecha: Francisco Alfonso, Representante de la Cámara de Comercio de España en Estambul; Ignacio Anglada, del Chapter ESADE Alumni en Turquía (Novartis Turkey); Vicente Balbín, de Banco Sabadell en Turquía; y Carles Navarro, del Chapter ESADE Alumni en Turquía (Elastogran Poliüretan Ltd., Grupo BASF)
Estambul, Turquía 15 de septiembre de 2008
Los Alumni de la zona
celebraron una cena para
reencontrarse y potenciar el
networking local. La iniciativa
estuvo impulsada por Antonio
Martínez Marroquin (ADE
Lic&MBA 97), Regional Head
Internal Audit en Novartis Asia
Pacific Regional Office.
Montreal, Canadá
16 de octubre
de 2008
88
China: país de oportunidadesPARA SERGI MONROS (ADE LIC&MBA 97), PRESIDENTE DEL CHAPTER ESADE ALUMNI EN CHINA, SU TRASLADO A SHANGHAI HACE CUATRO AñOS FUE EL PASO SIGUIENTE EN SU CARRERA INTERNACIONAL, qUE HABíA EMPEZADO CON SU LICENCIATURA y MáSTER CEMS EN ESADE (CON INTERCAMBIO EN LA UNIVERSIDAD DE COLONIA).
Como muchas empresas,
la de Sergi tenía ganas
de trabajar en el enorme
mercado chino –en este caso
suministrando la resina plástica
necesaria para la fabricación de
coches–. En 2004, GE Plastics
(ahora SABIC Innovative Plastics)
pidió a Sergi que se trasladara
desde Londres a Shanghai para
ser su China Automotive Leader
allí. Aceptando el reto, Sergi llevó
a su familia al otro lado del mun-
do. No fue fácil y tardó en acos-
tumbrarse a la barrera idiomática
y la diferencia cultural.
El Shanghai de hoy es un testa-
mento centelleante de los esfuer-
zos de China de borrar la imagen
gris de comunismo y remplazarla
con impresionantes centros de ne-
gocios de calidad mundial, fuente
de orgullo para el país. y es que
es un sitio tan dinámico que inclu-
so durante la estancia de Sergi es
asombrosa la metamorfosis que
ha experimentado. “En cuanto a
modelos de negocio, hemos visto
un cambio desde empresas sim-
plemente buscando mano de obra
barata a negocios enfocados en el
suministro de bienes y servicios a
la clase media china creciente, y
desde allí a un compromiso impor-
tante con la innovación”, resume.
INVERTIR EN ChINALa política china es tanto facilitar
la inversión extranjera como
proteger sus propias industrias. El
Gobierno ha creado muchas zonas
de inversión especiales que gozan
de incentivos fiscales, libre comer-
cio o subvenciones, pero a su vez
sigue habiendo muchas restric-
ciones. Muchas industrias están
protegidas, lo que significa que las
empresas extranjeras sólo pueden
desarrollar su negocio mediante
joint venture con socios chinos. En
algunos sectores, como el de la
automoción, incluso hay una obli-
gación de compartir innovación
con las empresas locales.
Parte del rol de Sergi como
Presidente de la delegación china
ha sido ayudar a otros antiguos
alumnos de ESADE a entender
lo que implica hacer negocios
en China, así como ayudarlos a
acostumbrarse al país. Asimismo,
ha estado trabajando con ESADE,
participando en la organización
de las semanas intensivas del
MBA y EMBA, así como trabajan-
do con el servicio de carreras
para fortalecer vínculos con em-
presas locales e internacionales
en China. La delegación que está
en fase de crecimiento también
organiza mesas redondas de best
practice en Shanghai y Pekín,
donde antiguos alumnos compar-
ten sus experiencias de trabajar y
vivir en China.
ESADE ALUMNI INTERNACIONAL
La política china es tanto facilitar la inversión extranjera como proteger sus propias industrias
China en cifras
FUENTE: MINISTERIO DE INDUSTRIA, COMERCIO y TURISMO; INTERCHINA CONSULTING
800empresas españolas en China
Inversión de las empresas españolas
PERIODO 2008-2011 2.500 MILLONES €Previsiones de inversión española
PERFIL DE LA EMPRESA INVERSORA
80% son multinacionales (más de 300 millones de
facturación) cada vez más orientadas al sector servicios.
SECTORES PRIORITARIOSDE LA INVERSIóN ESPAñOLA
Automoción, energía, infraestructuras, industrial,
venta minorista
Reunión del Chapter ESADE Alumni China
JUNTA ChAPTER ChINA
Sergi Monros
(Lic&MBA 97),
Presidente del
Chapter China
María Sala (Lic&ADE 97),
Delegada del Chapter
China en Beijing
2008 570 MILLONES €
2007 270 MILLONES €
10
CLUBS TERRITORIALES
La X Jornada Anual del Club
Comunidad Valenciana ESADE
Alumni conmemoró el 50 aniver-
sario de ESADE el pasado día 2
de octubre, reuniendo a más de
240 personas, entre antiguos
alumnos y personalidades desta-
cadas de la empresa y sociedad
valenciana.
Durante dicho evento, Fernando
Trías de Bes (Lic&MBA 90)
pronunció la conferencia Desde
la creatividad hasta la creación
de nuevos mercados. En su
intervención, analizó los mitos de
la creatividad, sus inhibidores y
aceleradores, y su potencial para
las pymes.
El acto estuvo presidido por
Germán Castejón (Lic&MBA 81),
Presidente de ESADE Alumni.
Enrique Belenguer (Dir. y Gestión
de MK 86), Presidente del Club
Comunidad Valenciana, tomó la
palabra para hacer balance de los
diez años al frente del club y pre-
sentó las nuevas iniciativas que
se llevarán a cabo desde ESADE
Alumni en la Comunidad Valencia-
na. El encuentro concluyó con una
exquisita degustación de cava y
pastel del prestigioso pastelero
valenciano Paco Torreblanca.
Contacta con nosotros en [email protected]
E50: Celebración del cincuentenario de ESADE en Valencia
Club Comunidad Valenciana
1. De derecha a izquierda, Germán Castejón (Lic&MBA 81), Presidente de ESADE Alumni, Fernando Trías de Bes (Lic&MBA 90), Marcel Planellas (PMD 87), Secretario General de ESADE, Ricardo Díaz, Director de RR.HH. de Deloitte, Xavier Gimbert (MDE 86), Director del PMD-Deloitte, y Enrique Belenguer (Dir. Gest. MK. 86), Presidente del Club Territorial / 2.- Brindis de algunos de los miembros de la junta directiva del club / 3.- Mesa de presidencia/ 4.- La sesión tuvo una gran acogida/ 5.- Un momento de la degustación, tras la ponencia
1
3 4 5
2
¡AyúDAnOS A COnSOLIDAR LA RED DE ESADE ALUMnI!¡Hazte socio y únete al Club Territorial de tu zona!Asóciate este curso y disfruta de un descuento del 50% sobre la cuota ordinariaPodrás disfrutar de ventajas especiales y servicios exclusivos para socios del clubInfórmate y únete a la red � T. 902 420 020
Contacta con nosotros en [email protected]
11
CLUBS TERRITORIALES
La Lonja de Contratación de Gi-
rona acogió el Business Networ-
king Event (BNE) que tuvo lugar
en Girona, coincidiendo con las
fiestas de la ciudad. La sesión
fue planteada como un encuentro
breve pero fructífero entre empre-
sas, empresarios y emprendedo-
res, y fue organizada por la Jove
Cambra Internacional de Girona,
con el objetivo de dar a conocer
empresas o productos a un públi-
co objetivo, estableciendo así una
red de contactos útiles.
Los antiguos alumnos de
Sevilla tuvieron la oportunidad
de reunirse con el ex ministro
Pimentel, y el escritor Luis
Felipe Campuzano. Durante la
reunión, se habló del negocio
editorial y el caso concreto de
Editorial Almuzara, pero también
hubo tiempo para intercambiar
impresiones sobre la coyuntura
empresarial y económica actual.
El pasado mes de octubre
tuvo lugar en Lleida la
cena-coloquio con Josep
Santacreu (PMD 89),
Consejero Delegado de
DKV Seguros. Durante la
sesión, Santacreu habló
de la proyección social
de las empresas y de su
experiencia en los ámbitos
de acción social, medio ambiente y buen gobierno.
Tras la interesante exposición, los antiguos
alumnos se reunieron para cenar e intercambiar
con Santacreu sus inquietudes al respecto.
Los Alumni de la zona
tuvieron la oportunidad de
asistir a esta sesión sobre
empresas éticas ante la
crisis. Aurelio Martínez,
Presidente del Instituto
de Crédito Oficial (ICO) y
catedrático de Economía Aplicada de la Universitat
de València, impartió la conferencia con la que la
fundación ETNOR inició la 18ª edición del Semina-
rio Permanente de Ética Económica y Empresarial.
Contacta con nosotros en [email protected]
Contacta con nosotros en [email protected]
Contacta con nosotros en [email protected]
Más información en www.esadealumni.net � Red Alumni � Clubs Territoriales
Business Networking Event Girona 2008
‘Un sueño convertido en un proyecto rentable:Editorial Almuzara’
‘El ámbito social de la empresa’, con Josep Santacreu
‘¿Crisis o transformación de la economía mundial?’
Club Girona
Club Lleida Club Comunidad Valenciana
Club Andalucía Occidental
Un momento de la ponencia de
Josep Santacreu
Manuel Pimentel ofreció una ponencia sobre el negocio editorial
Pac
o Ll
opis
©
12
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESACTIVIDADES
12
Club Emprendedores, Inversores y Empresarios ESADE Alumni (CEIE)
Creación de empresas y oportunidades en el sector hotelero low cost urbano
El ESpACIo ESADEFoRUM
ACogIó, En El MARCo DEl ClUb
EMpREnDEDoRES, InVERSoRES y
EMpRESARIoS ESADE AlUMnI (CEIE), UnA MESA REDonDA En lA qUE SE DEbATIó SobRE lAS nUEVAS opoRTUnIDADES En
El SECToR hoTElERo low CoST.
ORIgEN Y CARACTERíSTICAS dEL LOw COST EN EL SECTOR hOTELEROhugo bertrand, socio fundador
de la cadena hotelera low cost
Chic&basic, explicó el porqué
del nacimiento de esta cadena
hotelera en 2002: “Encontramos
un nicho de mercado en el sector,
en lo que se refería a hoteles de
diseño a precios asequibles. las
compañías aéreas low cost han
democratizado la posibilidad de
viajar y, por otro lado, empresas
como Ikea han acercado el diseño
al gran público, que en sus viajes
quieren seguir encontrándolo”.
Albert Montesinos, cofundador
de Chic&basic junto a bertrand,
explicó la línea de actuación de la
empresa: “nos hemos encargado
de coger hoteles y hostales en
pésimas condiciones de decora-
ción y dotarlos de personalidad
propia pensando en un público
que no quiere gastar demasiado
dinero en alojamiento ni renun-
ciar al confort y al diseño en sus
habitaciones”.
Àlex Serra, socio fundador de
la cadena hotelera low cost gat
Rooms, detalló sobre su filosofía
que se podría resumir en “el lujo
de dormir por poco dinero en los
lugares más céntricos de una ciu-
dad como barcelona. ya no nos
encontramos en la era low cost,
sino en la de pagar de forma
inteligente”.
FORTALEzAS Y AmENAzAS dEL SECTORIván Saldaña (AdE Lic&mBA
98), Director Financiero de gat
Rooms, presentó algunas de
las principales barreras para los
pequeños emprendedores del
sector. “lo peor para el pequeño
emprendedor es el hecho de no
tener dinero. por otro lado, el sue-
lo en España es demasiado caro
y nos estamos teniendo que plan-
tear inaugurar nuevos estableci-
mientos en otras ciudades como
berlín, parís o lisboa, ya que en
ciudades como Madrid o barce-
lona es prácticamente imposible
comprar un edificio”.
Elena Carrera (AdE Lic&mBA
97), Directora de Inversiones de
Riva y garcía y Consejera de Equi-
ty point hostels, una cadena de
albergues juveniles low cost que
no compra los edificios, sino que
sólo los gestiona para sacar una
alta rentabilidad, añadió que “las
barreras para los emprendedores
del sector de albergues juveniles
son la legislación, la financiación
inmobiliaria, el desconocimiento
del sector por parte de terceros y
la dependencia del sector inmobi-
liario. pero, por otro lado, también
existen muchas ventajas para
emprendedores como nosotros,
como el hecho de que el nuestro
es un sector desconocido, con
poca competencia profesional.
Tenemos muchas oportunidades
de crear una marca global, sobre
todo si tenemos en cuenta que el
20% del turismo mundial corres-
ponde a turismo juvenil, es decir,
nuestro público objetivo”.
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESACTIVIDADES
13
El ClUb MARkETIng ESADE AlUMnI oRgAnIzó lA ConFEREnCIA CAMpAñAS InTEgRAlES, TRAnSMEDIA o nUEVAS TEnDEnCIAS En CoMUnICACIón 2.0, DEDICADA A lAS nUEVAS TEnDEnCIAS En El MUnDo DE lA pUblICIDAD.
Club Salud y Farma ESADE Alumni
perfil actual y futuro del directivode la industria farmacéuticaEl ClUb SAlUD y FARMA ESADE AlUMnI En MADRID CElEbRó UnA SESIón En lA qUE ExpERToS DEl SECToR oFRECIERon SUS pUnToS DE VISTA ACERCA DE lAS FUnCIonES y CARACTERíSTICAS DEl DIRECTIVo En lA InDUSTRIA FARMACéUTICA Con lA MIRADA pUESTA En lAS DEMAnDAS DEl SECToR. lAS CARACTERíSTICAS DEl pRoFESIonAl AnTE El nUEVo ConTExTo pUEDEn RESUMIRSE En 10 ClAVES.
1 CONTExTO: pacientes más
preparados que hacen valer sus
derechos, profesionales más pre-
sionados por un entorno de traba-
jo saturado y con menor poder de
decisión y una administración más
reguladora que necesita controlar
el gasto público.
2 CAmBIOS: es importante que
el directivo sea capaz de plan-
tearse cambios en momentos de
bonanza. Además, en esta nueva
realidad, el directivo debe querer
vivir experiencias futuras con hu-
mildad para aprender y debe tener
capacidad autocrítica.
3 VALORES: humildad, honesti-
dad e integridad para poder pasar
de culturas muy arraigadas a
culturas más aperturistas.
4 EqUIpO: tiene que ser una
persona preparada para actuar in-
ternacionalmente con éxito, atraer
talento a España y gestionar equi-
pos. En momentos de cambios,
hay que valorar a las personas no
únicamente por su desempeño,
sino también por su potencial, lo
cual va a aportar flexibilidad a las
estructuras.
5 ESTRATEgIA: organizar con-
venientemente la estructura para
llegar a una buena ejecución y
entender a sus interlocutores y
cómo añadir valor dentro de un
equipo.
En la gestión, pasar de la dupli-
cidad a la simplicidad en la toma
de decisiones.
pONENTES:xavier girbau (mBA 05), Vicepresidente del Club Salud y Farma ESAdE Alumni;Jesús herrera (máster dmC madrid 07, desarrollo directivo 03), miembro de la junta directiva del Club Salud y Farma ESAdE Alumni;Remedios Orrantia, directora de Recursos humanos de Astra zéneca;Juan pedro herrera, director de Recursos humanos de Lilly España;e Ignacio Bello, socio-consultor de heidrick & Struggles
6 pROCESOS: agilidad de las
respuestas frente a la lentitud
y la burocracia. En el liderazgo,
se pretende avanzar “con menos
prudencia y más valentía”; en
la gestión, “marcar prioridades”
en donde el directivo tiene que
resolver y gestionar los cambios
adecuadamente; en el ámbito
de las personas “esperan
evolucionar desde la concepción
de profesionales competentes a
personas adaptables en continuo
aprendizaje”.
7 AdApTACIóN A LOS
CAmBIOS: las verdaderas
oportunidades profesionales
aparecen en las crisis, pero no
para cualquier persona, entre
otras cuestiones porque el
directivo ha de saber cambiar
a tiempo, sin aferrarse a la
estabilidad o a la seguridad,
máxime cuando el modelo
tradicional de la industria médica
se está agotando.
8 pERFIL: el currículum es
importante, pero lo que realmen-
te diferencia a un candidato de
otro es la huella que es capaz de
dejar en su trabajo y la pasión
que ponga en ello.
9 NIVEL dE AUTONOmíA: que
sepa qué es lo que quiere y el
compromiso que está dispuesto
a asumir para buscarlo a partir
de aspectos como la movilidad
tanto funcional como sectorial y
geográfica.
10 ESpíRITU EmpRENdEdOR:
el directivo debe estar dispuesto
a pasar de ser gestor a ser em-
prendedor y a disfrutar viviendo
el cambio.
14
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESACTIVIDADES
14
la elevada complejidad de
la sociedad actual, unida a
un contexto marcado por la
crisis económica, presenta un es-
cenario con elevada demanda de
liderazgo en los diferentes ámbi-
tos político, empresarial o social.
la Administración pública, como
elemento clave en la provisión de
valor público y bienestar social,
demanda igualmente líderes y
equipos políticos y profesionales
capaces de emprender procesos
de reforma.
Desde el Club Dirección públi-
ca ESADE Alumni en Madrid
invitamos a dialogar sobre
las claves de este proceso a
personalidades destacadas de
diversos ámbitos: Constantino
Méndez, Secretario de Estado de
Defensa, Juan Antonio Corba-
lán, presidente de la consultora
Make a Team, Antonio Díaz,
coautor del libro Administración
inteligente y Director de Estu-
dios, Estrategia y Formación
de la Federación Española de
Municipios y provincias (FEMp),
y Francisco longo, Director de
Instituto de Dirección y gestión
pública y profesor del departa-
mento de Recursos humanos
de ESADE. la impresión general
es que se demandan líderes
“maestros”, capaces de inculcar
y fomentar la predisposición para
que todos sepan qué aportar en
un proyecto determinado; líderes
que escuchen y generen cauces
adecuados para la gestión del
conocimiento como vía para
estimular el aprendizaje organiza-
tivo; líderes que puedan orientar,
motivar y gestionar cambios.
En lo público, además, generado-
res de ideas, con capacidad de
gestión interna y de gestión del
entorno político, ejerciendo su
liderazgo con un carácter marca-
damente democrático y adhocrá-
tico. líderes, a todos los niveles,
capaces de llevarnos hacia una
Administración pública inteligente
en la sociedad del riesgo y del
conocimiento que marca este
comienzo del siglo xxI.
Club Dirección pública ESADE Alumni
“Se necesitan líderes que puedan orientar, motivar y gestionar cambios”El ClUb DIRECCIón públICA ESADE AlUMnI CElEbRó En MADRID El 10 DE oCTUbRE UnA SESIón SobRE El lIDERAzgo. SU VICEpRESIDEnTE, óSCAR CORTéS (mp FUNC. gER. Adm. pUB. 07), ApoRTA SU VISIón DEl EnCUEnTRo.
La impresión general es que se demandan líderes “maestros”
PatrocinadoresLas actividades de los Clubs Funcionales y Sectoriales son posibles gracias a la colaboración de las siguientes empresas:
Club BITClub Operaciones Club RR.hh.
Club deporte y gestión Club Empresa Familiar Club Innovación Club CEIE
más información en www.esadealumni.net � Red Alumni � Clubs Funcionales y Sectoriales
Club Finanzas
Club Dirección pública ESADE Alumni
“Se necesitan líderes que puedan orientar, motivar y gestionar cambios”
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESACTIVIDADES
15
otros actos realizados:
CLUB FINANzAS29/10/08 - El diseño y los retos de la política fiscal en el siglo xxi, a cargo de David Taguas, presidente de la patronal de la construcción SEopAn.
CLUB BIT28/10/08 - Comunicaciones integradas: la nueva frontera de las telecomunicaciones en la empresa30/09/08 - Del Eixample a Silicon Valley, a cargo de xavi mestres (mBA 00), cofundador de xperience Consulting y Userzoom, Inc.
ESpAI VICENS VIVES09/10/08 - La innovación, motor de transformación urbana, a cargo de Josep miquel piqué (mBA 97), Consejero Delegado de 22@.
CLUB EmpRENdEdORES, INVERSORES Y EmpRESARIOS (CEIE)08/10/08 - VII Foro del Club Emprendedores, Inversores y Empresarios (CEIE), dirigido a todos los emprendedores e inversores que buscan financiación y proyectos.
CLUB SEgUROS 02/10/08 - Las perspectivas futuras del sector asegurador. Desayuno-coloquio a cargo de Ricardo lozano Aragüés, Director general de Seguros y Fondos de pensiones del Ministerio de Economía y hacienda.
CLUB EmpRESA FAmILIAR25/09/08 - La internacionalización de la empresa familiar, conferencia a cargo de Jorge Cosmen, presidente del grupo AlSA-EnATCAR, como acto inaugural del Club en Madrid.
Club Marketing ESADE Alumni
“hay que hacerse un hueco en la nueva cultura de comunicación”DAnIEl SolAnA, pRESIDEnTE DE DoUblE yoU, y FERNANdO dE LA ROSA (mBA 99), DIRECToR CoMERCIAl DE SEIS gRADoS pRoTAgonIzARon lA ConFEREnCIA CAmpAñAs integrAles, trAnsmediA o nuevAs tendenCiAs en ComuniCACión 2.0.
¿No crea la Comunicación 2.0
toda una serie de expectativas en
el cliente tras las cuales sólo hay
una marca que promocionar?
daniel Solana: Internet es un en-
torno de relación social y, desgra-
ciadamente, las marcas no tienen
cultura de relación, de sociabilidad.
Están acostumbradas a entornos
más planos, donde sólo hablan de
sí mismas, de ellas en comparación
con la competencia y, si hablan del
público, lo hacen en función de su
producto. y claro, cuando entran
en un entorno social como Internet,
queda en evidencia esta falta de
sociabilidad, les surgen problemas
de imagen. hay que educar a las
marcas, enseñarles también a
escuchar, no sólo a hablar.
parece que vivimos una época
de transición. ¿Cómo afecta a la
figura del publicista?
d.S.: hasta ahora, el publicista
actuaba como el “sicario” de las
marcas. Si una de ellas tenía un
problema de imagen, inmediata-
mente construía una campaña. hoy,
en cambio, los publicistas somos
más bien como las “alcahuetas”
de una relación entre marcas y
consumidores: esa gente que
debería establecer una relación
beneficiosa tanto para la marca y
sus objetivos como para el público y
sus objetivos.
¿La comunicación 2.0 desplazará
a la publicidad tradicional?
d.S.: Creo que no, porque siempre
necesitaremos los mensajes.
Siempre habrá una marca de moda
que un determinado día necesite
una página en prensa que diga:
“REbAJAS”. Además, el cambio en
las mentalidades siempre es lento.
pero sí asistimos a la irrupción de
una nueva cultura de comunica-
ción, que habrá de hacerse hueco.
¿En qué fase se encuentra
la llamada comunicación 2.0?
Fernando de la Rosa: Embrionaria,
está empezando. la causa sería la
falta de necesidad. pensaban: “Si
me funciona lo que tengo, ¿para
qué cambiarlo?” El problema
viene ahora, cuando de repente lo
que hacían deja de funcionar y los
resultados les obligan a cambiar y
a buscar nuevas fórmulas. pero si
no has aprendido, no sabes cuál
es la nueva fórmula. El problema
fundamental es que no saben por
dónde tirar.
¿Cómo evolucionará
este cambio?
F.R.: Creo que las marcas notarán
grandes cambios. De repente,
algunas desaparecerán del merca-
do, sufrirán transformaciones. Un
ejemplo de cambio radical es play-
Station, que ha perdido en cuatro
años la cuota de mercado que te-
nía, y ha tenido que ingeniárselas y
buscar nuevas fórmulas. En cuanto
se vean estos cambios radicales,
las cosas evolucionarán.
¿Los publicistas en general son
monolíticos?
F.R.: Sí, hasta que vayan cayen-
do. Es un proceso similar al de la
evolución de las especies: muchas
empresas van a tener que morir,
para luego resurgir con más fuerza.
habrá transformación, pero a base
de la supresión de los que no se
adapten.
16
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESAlUMnI, Al DíA
16
Club Salud y Farma y nuevo Club Innovación
Cinco preguntas para...
DAMoS lA bIEnVEnIDA y pRESEnTAMoS Al RECIEnTEMEnTE InAUgURADo ClUb InnoVACIón ESADE AlUMnI y pRoFUnDIzAMoS En lA TRAyECToRIA DEl ClUb SAlUD y FARMA.
IgNASI TINTORé (mBA 99)
presidente del
Club Salud y Farma
¿Cuándo y cómo
se creó el club?
El Club Salud y Farma se creó
hace 6 años cuando un grupo
de antiguos alumnos que nos
reuníamos periódicamente en el
Real Club náutico de barcelona
recibimos la propuesta de
constituirlo formalmente. las
personas que formábamos
aquel grupo trabajábamos en
el mismo sector y habíamos
estudiado en ESADE.
¿por qué es útil para el antiguo
alumno pertenecer al club?
Veo el club como una plataforma
abierta que te permite:
• Relacionarte (networking) con
otras personas del sector y
con profesores de ESADE,
lo que se traduce en una
potenciación de tu actividad
profesional o de tu carrera.
• Mantener actualizados los
conocimientos (formación
continuada) en temas de
interés para tu trabajo,
mediante la asistencia o la
organización de eventos.
¿A qué tipo de profesional se
dirige el club?
El club está abierto a cualquier
compañero que trabaje en el
sector de la salud: sanidad,
industria farmacéutica,
servicios sociales e industrias
proveedoras, tanto públicos
como privados.
haga un breve balance o
desglose de las actividades que
ha desarrollado el club durante
el último año.
la sección de sanidad organizó
una mesa redonda sobre la
gestión de las enfermedades
complejas servicios integrados
para el tratamiento de las
enfermedades crónicas.
presentamos la tesis del
profesor peiró Compromiso e
implicación de los profesionales
en las organizaciones sanitarias.
presentamos el libro de R.
govindarajan la excelencia en el
sector sanitario con iso9001.
la sección de industria
farmacéutica profundizó sobre los
grandes retos que implica dirigir
una compañía farmacéutica en
el acto los retos de la industria
farmacéutica, a debate.
Como actividades de networking
organizamos la primera
experiencia de business
networking en salud, una cena-
tertulia y un estudio de nuestros
socios.
En la Jornada Anual clausuramos
el curso debatiendo sobre el
futuro de la sanidad en la
sanidad en 2015.
¿qué proyectos tiene el club
para el año que viene?
nuestro objetivo es llegar a
un mayor número de antiguos
alumnos, especialmente de la
industria farmacéutica, e impulsar
nuestras actividades en Madrid.
Vamos a ampliar el estudio de
antiguos alumnos del sector.
Tenemos previstos 10 eventos.
CONTACTA CON EL CLUB SALUd Y FARmA ESAdE ALUmNIweb: www.alumni.esade.edu/clubsalud_farmapor correo electrónico: general: [email protected]: [email protected]: [email protected]: jesú[email protected]
JUNTA dIRECTIVA CLUB SALUd Y FARmA ESAdE ALUmNIpresidente: Ignasi Tintoré (mBA 99) –en la imagen–.Jesús herrera (dmC 2007), madridAlberto Recolons (mIm 92) Anna Casas (gSIS 89)Jordi martínez (gSIS 01)Javier girbau (mBA 05)Elena medarde (pmd 08 y gh 98)Ignacio Nicolau (Lic&mBA 88)
JOAN RIERA
(Lic&mBA 99)
presidente del Club Innovación
¿Cuál ha sido el proceso
de nacimiento del club?
El nacimiento del club sucede en
verano de 2008, en un momento
de reajuste económico drástico
que nos lleva a una reflexión
profunda sobre algunos principios
elementales. paralelamente,
emerge una nueva iniciativa
impulsada por ESADE que ejerce
una atracción de compañías y
talento movidos por la innova-
ción: ESADE CREApolIS. Fruto
del encuentro de varios antiguos
alumnos y la fusión de conoci-
miento y experiencias nace la
iniciativa de impulsar una nueva
plataforma que ofrezca un punto
de encuentro en el que abordar
la innovación como ejercicio
necesario, esencial y transversal
a cualquier organización.
¿Cuáles son sus proyectos
y objetivos a corto y medio
plazo?
Tras la inauguración (nov. 08)
y la puesta en marcha del plan
de captación de socios y de
actividades, el reto del club a
corto plazo es alcanzar una masa
crítica de antiguos alumnos
inquietos, curiosos, observadores
e interesados en definitiva por la
innovación, que permita la puesta
en marcha de nuestro programa
de actividades y servicios.
CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESAlUMnI, Al DíA
17
CONTACTA CON EL CLUB INNOVACIóNlas sugerencias o iniciativas de los antiguos alumnos son bienvenidas. la vía de contacto más efectiva es enviando un e-mail a [email protected]
JUNTA dIRECTIVA CLUB INNOVACIóN ESAdE ALUmNIJoan Riera (Lic&mBA 99)Edgar Jordà (Lic&mBA 99)Federico de gispert (Lic&mBA 99)
Sus objetivos son el fomento de la
innovación, inspirar el futuro, dar
visibilidad de proyectos y personas
de referencia, generar aprendizaje,
crear red internacional de polos
de innovación, favorecer/facilitar
el encuentro de innovadores/em-
presas de innovación, y el apoyo y
estrecha colaboración con ESADE
y ESADE CREApolIS para generar
sinergias y fortalecer su posi-
cionamiento en la formación del
directivo del futuro.
¿por qué es útil para el
antiguo alumno pertenecer
al club? ¿qué encontrará
en el Club Innovación?
permítame responderle con
una pregunta: ¿por qué hoy una
empresa necesita innovar? la
innovación no es una opción.
la innovación en su concepción
amplia puede darse en cualquier
ámbito de nuestras organizacio-
nes, cualquier directivo debe estar
al día y ser capaz de capturar valor
del entorno. En nuestro club podrá
compartir experiencias, conocer
tendencias, detectar oportunida-
des, divulgar y cruzar conocimien-
to, stay tuned, entre otros.
¿A qué perfil profesional
se dirige el club?
Entendemos la innovación como
un concepto amplio, no sólo ligado
a la I+D, que puede aplicarse en
cualquier ámbito e incluso reinven-
tar el propio modelo de negocio.
nuestro club es transversal a
cualquier sector y departamento
e independiente de la naturaleza
del negocio; invitamos a directivos
con visión, capaces de innovar,
orientados a negocio/mercado y
no sólo a producto (I+D).
¿qué actividades tiene
previsto organizar el club?
El club tiene previsto:
• organizar y participar en toda
clase de actos, seminarios
y cursos, directamente o
con la colaboración de otras
instituciones.
• Realizar, redactar, publicar y
difundir estudios, informes y
opiniones, a través de cualquier
medio.
• organizar, dirigir o gestionar
los servicios que considere
oportunos.
• Fomentar la colaboración
interdisciplinaria con otros clubs
ESADE Alumni.
Federico de gispert (Lic&mBA 99), Joan Riera (Lic&mBA 99) y Edgar Jordà (Lic&mBA 99)
MATINSACTIVIDADES
El Presidente de Caixa Catalunya
presentó su personal diagnóstico
sobre la actual crisis en la prime-
ra sesión de esta temporada de
Matins ESADE. Sobre ello afirmó
que en comparación con la ante-
rior crisis del 93 “las familias es-
tán ahora más endeudadas”. A la
vez, considera una “ventaja enor-
me” constatar que las empresas
españolas tienen “una situación
financiera muchísimo mejor”
que en anteriores periodos de
dificultad. Acerca de la posible
fusión de cajas, Serra descartó
esta opción como salida a la
situación actual y confió en que
si se da algún caso sea como
“estrategia de futuro, no para
solucionar la crisis presente”.
Respecto al papel de la banca en
este contexto, Serra aseguró que
el sector bancario ha sido el más
perjudicado aunque “será el líder
de la recuperación en la Bolsa”
y afirmó que “los bancos pueden
hacer mucho en estos momen-
tos, pero la situación es tal que
los Gobiernos han tenido que
ayudar a inyectar liquidez”.
El Presidente de Caixa Catalun-
ya apuntó varias medidas para
afrontar el periodo de crisis,
entre las cuales destacó la de
derivar “el exceso de recursos
que en años anteriores se han
colocado en el sector inmobi-
liario” a otros “sectores bien
elegidos“, de “producción de
servicios” y con “sentido de
competencia”. En esta línea,
Serra se mostró partidario de
coordinar esfuerzos a nivel
mundial para superar la crisis y
afirmó que ponerse de acuerdo
con los países emergentes es
una de las medidas necesarias,
ya que “la elevada liquidez que
éstos han generado hace que
dispongan de ahorro en vez de
deuda”.
La actualidad y relevancia de las personalidades
que acuden a estas sesiones han consolidado
en el calendario los Matins ESADE, que este
curso cuenta con la colaboración de Ernst &
Young, líder global en servicios profesionales de
auditoría, asesoramiento fiscal y legal, y aseso-
ramiento financiero y en transacciones, en el ca-
lendario de actividades de ESADE Alumni. Entre
los ponentes que han participado en 2008 se
encuentran Lluís Bassat, Presidente del Grupo
Bassat Ogilvy, Jorge Gallardo, Presidente y
consejero Delegado de Almirall, y Narcís Serra,
Presidente de Caixa Catalunya, entre otros.
14/10/2008 Matins ESADE con Narcís Serra, Presidente de Caixa Catalunya: Reflexiones en torno a una coyuntura de crisis simultáneas
“Para salir de esta crisis va a ser necesario generar conciencia colectiva”
Ernst & Young, nuevo patrocinador de los Matins ESADE
PONENTE: Narcís Serra ostenta la presidencia de Caixa Catalunya desde 2005. Durante su carrera política fue el
primer alcalde socialista de Barcelona (1979-1982), primer titular de la cartera de Defensa de los Gobiernos de Felipe
González (1982-1991) y vicepresidente del Gobierno hasta 1995. En 1996 pasó a ser secretario general del PSC,
cargo que dejó en 2000. Ha sido diputado en el Congreso por la circunscripción de Barcelona entre 1986 y 2004.
Ernst & Young ha suscrito un acuerdo de colaboración con ESADE Alumni para el patrocinio de los Matins ESADE durante todo el curso 2008-2009.
18
Más información e imágenes, en www.esadealumni.net � Actividades Alumni � Matins y Desayunos
cOlAbOrAdOr PrINcIPAl
cOlAbOrAdOr
llorenç lópez, Socio director de Ernst & Young, con Xavier Sanchez (lic&MbA 97) en un momento de la firma del acuerdo de colaboración
dESAYUNOS
Juan Carlos Ureta, Presidente
de Renta4, ha sido el primer
participante de este nuevo ciclo
de conferencias que sigue el
modelo de los Matins ESADE
que vienen realizándose desde
hace años en Barcelona. Según
explicó Pedro Navarro (MbA 67),
Vicepresidente ejecutivo del Pa-
tronato de la Fundación ESADE,
estos desayunos pretenden ser
un punto de encuentro en el que
personalidades relevantes de
los ámbitos político, empresarial
y académico expongan asun-
tos relativos a su experiencia
profesional y al sector en el que
la desarrollan, mientras dialogan
con los asistentes.
En su primera sesión, titulada
Crisis financiera global: líneas de
salida, Juan Carlos Ureta abordó
temas de la máxima actualidad,
como la repercusión de la situa-
ción financiera actual, así como
las perspectivas de futuro.
Durante su exposición, Ureta
hizo especial hincapié en la
necesidad de un cambio en el
sistema financiero. “Debemos
ir hacia un modelo en el que
imperen la transparencia, una
regulación bien encaminada y la
existencia de cámaras de com-
pensación centrales”. En este
sentido, todo parece indicar que
éste es el objetivo que se han
marcado los Gobiernos y los ban-
cos centrales, por lo que es de
vital importancia que la toma de
decisiones vaya encaminada ha-
cia la dirección correcta. Si esto
ocurre así, es más que probable
que la situación se empiece a
normalizar y tienda a lo positivo
a finales de 2009.
Tras la exposición de Ureta, tuvo
lugar un pequeño coloquio en el
que participaron los asistentes
al encuentro, entre los que se
encontraban destacados direc-
tivos de empresas, así como
antiguos alumnos de ESADE, y
que estuvo moderado por Juan
José Morodo, Subdirector de
Cinco Días.
30/10/2008 Desayunos ESADE con Juan Carlos Ureta, Presidente de Renta4:
‘Crisis financiera global: líneas de salida’
PONENTE: Con una extensa carrera en el sector financiero, Juan carlos
Ureta preside la sociedad de valores Renta4 y es miembro del consejo y
de la ejecutiva de la sociedad rectora de la Bolsa de Madrid y de Bolsas
y Mercados Españoles.
20
Xavier Sanchez (lic&MbA 97), Director General de
ESADE Alumni, y Francisco Reynés, Director General de
Criteria CaixaCorp, el grupo inversor con participaciones
en empresas financieras e industriales, han firmado
un acuerdo de colaboración para poner en marcha los
Desayunos ESADE, un ciclo de encuentros mensuales
en ESADE Madrid en los que, tal y como sucede con los
Matins ESADE en Barcelona, personalidades relevantes
de los ámbitos político, empresarial y académico expon-
drán asuntos relativos a su experiencia profesional y al
sector en el que la desarrollan, mientras dialogan con
el público asistente.
Criteria y ESADE Alumni ponen en marcha los Desayunos ESADEESADE exporta la marca Matins a Madrid, donde ofrecerá un encuentro mensual con personajes relevantes sobre la actualidad económica, financiera y de gestión bajo la denominación de Desayunos ESADE.
Más información e imágenes, en www.esadealumni.net � Actividades Alumni � Matin y Desayunos
cOlAbOrAdOr PrINcIPAl
cOlAbOrAdOr
Francisco reynés, director General de criteria caixacorp, y Xavier Sanchez (lic&MbA 97), director General de ESAdE Alumni, en el momento de la firma del acuerdo
DESDE ESADE ALUMNI
22
ESADE Alumni cierra 2008
con la materialización
de un nuevo proyecto de
comunicación: ESADE Alumni TV.
Así, desde noviembre, ESADE
Alumni cuenta con un medio de
comunicación más para ofrecer
a todos los antiguos alumnos la
información más destacada de
los actos realizados dentro de la
asociación. Se trata de ESADE
Alumni TV, un proyecto que nace
a partir de un acuerdo entre
ESADE Alumni y Banesto para im-
pulsar el lanzamiento de un canal
de televisión por Internet dentro
del canal de emprendedores de
la entidad.
UN MEDIo AcorDE coN UNA rED INtErNAcIoNALLa creciente e imparable
internacionalización de la red
ESADE Alumni, a través de los
Clubs Funcionales y Sectoriales,
los Chapters Internacionales y
las Clubs Territoriales de ESADE
Alumni, hace necesaria una
respuesta para ofrecer a todos
sus miembros la información
más novedosa y relevante de
las actividades que se están
desarrollando y tener acceso a
ella las 24 horas del día desde
cualquier parte del mundo.
Paralelamente a la creación de
ESADE Alumni TV, ESADE Alumni
ha renovado su presencia en la
red con la nueva imagen y conte-
nidos de www.esadealumni.net.
ESADE ALUMNI tV Este nuevo canal facilita la actua-
lización de conocimientos de los
antiguos alumnos a partir de la
emisión de reportajes y noticias
de las actividades que se llevan
a cabo. De este modo, permite
al antiguo alumno acceder a
actividades a las que antes, por
problemas de localización o tiem-
po, no podían acceder.
Nos ayudará a hacer más fuerte
nuestra red, ya que la comunica-
ción es fundamental para tener
Nace ESADE Alumni tVESADE ALumNI CrEA uN NuEVo mEDIo DE ComuNICACIóN PArA LLEgAr A ToDoS LoS ANTIguoS ALumNoS.
El día a día de ESADE Alumni, al alcance de todos
DESDE ESADE ALUMNI
23
una red bien conectada.
Acercará nuestra red a todos
los puntos, nos ayudará con la
apuesta internacional de ESADE
Alumni.
ESADE Alumni TV cuenta con 5
subcanales:
Matins ESADE y ponencias:
resumen en 3-4 minutos de
las sesiones de matins, donde
personalidades relevantes de los
ámbitos político, empresarial y
académico exponen su experien-
cia profesional. Las sesiones
completas se colgarán en nuestro
portal restringido a los socios.
conocimiento: ofrece conteni-
do formativo y de actualización
protagonizado por profesores
de ESADE. La programación se
estructura a partir del Programa
de Continuidad (3-5 minutos). Las
sesiones completas se colgarán
en nuestro portal restringido a los
socios.
Emprendedores: breves entrevis-
tas a emprendedores.
Sagas Familiares: en colabora-
ción con la Fundación Nexia, se
ofrece una serie de reportajes
de 30 minutos en los que se da
a conocer la visión empresarial
y familiar de sagas familiares
formadas por antiguos alumnos
de ESADE.
red Alumni: producción y emisión
de piezas relacionadas con las
actividades de ESADE Alumni,
como los actos más destacados
de los Clubs Funcionales y Sec-
toriales, Territoriales y Chapters
Internacionales, Alumni Solidario,
encuentros de promoción y, en
general, el día a día de la red
Alumni.
EStrUctUrA DEL cANAL
Vídeos destacados
Subcanales
te permite seleccionar el vídeo que deseas ver, si no hay selección bucle de los vídeos más destacados
cóMo AccEDErEntrada directa por � www.esadealumni.tvDesde nuestro portal � www.esadealumni.netHome � www.emprendedorestv.com
La presidente de Banesto, Ana Patricia Botín, junto con el presidente de ESADE Alumni, Germán castejón (Lic&MBA 81), durante el acto de inauguración del nuevo club de Innovación ESADE Alumni y el canal ESADE Alumni tV
DESDE ESADE ALUMNI
24
objetivos cumplidos: seguimos creciendoESADE ALumNI DESPIDE EL Año CoN LA PrESENTACIóN DE LoS rESuLTADoS DEL EjErCICIo SEPTIEmBrE 07- AgoSTo 08, rECogIDoS EN LA mEmorIA ANuAL.
Asamblea general de ESADE Alumni
La Asamblea general de
ESADE Alumni, encabezada
por su Presidente, Ger-
mán castejón (Lic&MBA 81),
presenta el 10 de diciembre los
resultados del ejercicio septiem-
bre 07 – agosto 08 recogidos en
la memoria anual.
De este modo, y tras analizar
los objetivos presentados en la
asamblea anterior, la conclusión
es que la red de ESADE Alumni
sigue creciendo cada vez a un
ritmo mayor. Durante el curso
pasado se realizaron más de
457 actos con más de 20.000
participantes. Su radio de
acción también ha aumentado,
ya que estos actos han tenido
lugar en más de 28 países.
También cabe destacar el incre-
mento del área de Promociones,
fundamental para darle profundi-
dad a la red.
El balance del último ejercicio
no puede ser más positivo para
ESADE Alumni, pues su impara-
ble evolución ha hecho de ella
una de las asociaciones con
mayor red, actividad y número
de socios de Europa. El objetivo
para este próximo curso se cen-
tra en continuar reforzando su
presencia y ampliando su oferta
de valor y servicios.
La asamblea es también el marco
escogido para la presentación de
la memoria de actividades, las
cuentas de la asociación y la ges-
tión de la junta Directiva durante
el ejercicio 2007-2008, además
de dar a conocer los presupues-
tos para el ejercicio 2008-2009.
Por último, también se procede a
la renovación de tres miembros
de la junta.
Durante el curso pasado se realizaron más de 457 actos
con más de 20.000 participantes
ACTUALIZACIÓNPROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN
Durante las sesiones de este pro-
grama de continuidad celebradas
en Madrid y Barcelona, Navarro
explicó las claves sobre las que
se fundamenta el marketing en
los despachos profesionales, en
un entorno cada vez más competi-
tivo, en el que el servicio ha de
orientarse cada vez más al cliente
y el profesional ha de buscar las
pautas de diferenciación en su
gestión.
La experta también explicó cómo
aplicar el marketing, quién puede
hacerlo y qué objetivos se persi-
guen con este tipo de marketing.
En este último aspecto, dijo
que la finalidad es “generar un
negocio sostenible a través de
los clientes satisfechos, es decir,
que las acciones satisfagan sus
expectativas de calidad en los
servicios”. Por este motivo, es
necesario, entre otras cuestio-
nes, “ser coherentes con los tan-
gibles de un despacho profesio-
nal, aunque se estén vendiendo
intangibles, porque la imagen es
muy importante”.
En el tramo final de la sesión,
Eugenia Navarro comentó las
funciones de un departamento de
marketing y profundizó en el perfil
del profesional del siglo XXI, que
ahora es diferente del que hemos
conocido hasta hace poco. “Es
cada vez más importante que el
profesional se implique a fondo,
porque distinguirse por la capa-
cidad técnica es cada vez más
difícil; es por ello que el servicio
prestado es algo diferenciador”,
afirmó. En términos de competi-
tividad, Navarro aseguró que “el
profesional que no utiliza ninguna
técnica de gestión es menos
competitivo y menos visible”, por
lo que hay que estar “atentos al
entorno”, que también es cada
vez más competitivo.
Dentro de este programa de continuidad, celebrado
en Barcelona, Madrid, Sevilla, Girona, Buenos Aires
y Chile, Enric Segarra ha explicado las diferentes
estrategias de posicionamiento y liderazgo empre-
sarial basadas en la innovación. Bajo la premisa
de que la innovación debe estar no sólo enfocada
a la mejora del producto, sino también a la de los
procesos, Segarra desplegó cinco grandes grupos
que recogen las diferentes estrategias de empresas
tan destacadas como Ikea, Apple o Ryanair para lle-
gar a ser no sólo competitivos, sino líderes en sus
segmentos. Estos seis grupos son: soluciones para
llegar a no clientes de la solución habitual (Wii,
Dell o Ryanair), soluciones para clientes sobreser-
vidos (ING o Dacia), soluciones para clientes que
participan como codesarrolladores (Lego o Linux),
soluciones para clientes que participan: co-produ-
cers (Ikea), soluciones para clientes infraservidos,
dispuestos a pagar un plus (Apple o Starbucks) y
soluciones para los que aportan soluciones (mo-
delos de servicios de manufactura para grandes
marcas).
Marketing para despachos de profesionales
Competir en un mundo en el que el ganador se lo queda todo
PONENTE: Eugenia Navarro (EDIK 98) es profesora y Directora del
curso Marketing Jurídico de la Facultad de Derecho de ESADE.
PONENTE: Enric Segarra es profesor del
departamento de Dirección de Operaciones
e Innovación de ESADE.
26
Más información e imágenes, en www.esadealumni.net � Actividades Alumni � Programa de continuidad
ACTUALIZACIÓNACTUALIZACIÓN
27
Dentro de las actividades conme-
morativas del 50 aniversario de
ESADE, el pasado 23 de octubre
se presentó esta nueva colec-
ción de libros cuyo objetivo es
publicar en lengua española el
mejor pensamiento sobre gestión,
aportando una reflexión de largo
alcance.
La presentación tuvo lugar en el
anfiteatro de ESADE y contó con
la participación de Marcel Plane-
llas (PMD 87), Secretario General
de ESADE, Alfons Sauquet (MBA
90), Decano de ESADE, Javier
Nieto Santa (CE Lic&Máster 77),
Editor de la Biblioteca de Gestión,
y Albert Carreras, Decano de la
Facultad de Ciencias Económicas
y Empresariales de la Universidad
Pompeu Fabra. Los tres primeros,
principales promotores de esta
ambiciosa iniciativa, centraron
su intervención en la presenta-
ción general de la Biblioteca de
Gestión, que definieron como un
acto declarativo de intenciones:
la voluntad de publicar libros de
fondo, clásicos o con vocación
de serlo, “huir de las modas, de
la ‘literatura de aeropuerto’, y
fomentar las bibliotecas persona-
les”, con títulos que contribuyan a
consolidar una carrera académica
de alto alcance y que acompañen
a su propietario en su vida pro-
fesional posterior. Porque, como
apuntó Javier Nieto, “ahora son
más necesarias que nunca las
buenas manos visibles”.
Por su parte, Albert Carreras
habló con entusiasmo del libro
y su autor, desvelando a los
asistentes al acto las principales
virtudes de ambos. De Alfred
Chandler destacó su inagotable
entusiasmo e inquietud intelec-
tual y su papel protagonista en la
legitimación de la historia empre-
sarial, especialmente a partir de
la publicación de La Mano Visible,
en 1977, que supuso la primera
defensa rotunda de la contribu-
ción histórica del gestor empresa-
rial a la economía. También desta-
có el enorme impacto del libro en
la historia económica y la fuente
de inspiración que ha supuesto
para los economistas más desta-
cados de las últimas décadas. La
Mano Visible es, en definitiva, “de
lectura obligada para todo aquel
que quiera educar su sensibilidad
en gestión”.
ESADE y Belloch impulsan la colección Biblioteca de GestiónESADE y EDICIONES DE BELLOCh PRESENTAN LA BIBLIOTECA DE GESTIÓN y EL PRIMER TíTULO DE LA COLECCIÓN: EL GRAN CLáSICO DE LA hISTORIA EMPRESARIAL, La Mano VisibLe, DE ALFRED D. ChANDLER.
publirreportaje
Un nUevo concepto de centro de conferenciasLa Mola Hotel and Conference Centre, el nuevo complejo de la cadena británica Principal Hayley, abrió sus puertas el pasado 31 de agosto en Terrassa, al lado del parque natural de Sant Llorenç del Munt i l’Obac y del Real Club de Golf El Prat.
Ubicado en un entorno natural privilegiado, La Mola
Hotel and Conference Centre cuenta con una superficie de 15.591 m2 y pone a su disposición un marco incomparable donde celebrar todo tipo de eventos y reuniones de empresa. Un centro empresarial donde encontrar la tranquilidad, la inspiración y la innovación para potenciar la creatividad, la comunicación y la productividad.Dispone de un centro de conferencias con más de 2.500 m2 de espacio polivalente con 26 salas, que incluyen: dos anfiteatros, una sala para videoconferencias y un Ballroom con capacidad para 200 personas. Todas las salas están equipadas con tecnología de última generación que garantizan el máximo rendimiento a sus eventos. Además, cuenta con una moderna y completa instalación wi-fi que le permite conectarse a Internet con su propio
LA MOLA HOTEL AnD COnfEREnCE CEnTRE
ordenador, donde le sea más cómodo: en la habitación, el restaurante, el bar o en cualquier sala del centro de conferencias.En el exterior, el complejo dispone de una extensa área donde llevar a cabo actividades de team building o eventos de gran envergadura sin límites para la imaginación.La Mola Hotel and Conference Centre alberga un hotel, de 4 estrellas superior, con 186 habitaciones, 20 de ellas ejecutivas y 2 Junior Suites con magníficas vistas al Golf y al Parque natural.La oferta gastronómica de La Mola incluye: un restaurante con tres comedores privados, una cafetería y un bar. El restaurante L’ Obac, a cargo del reputado chef Jean Claude Aranega, especializado en cocina mediterránea y de mercado hará las delicias de los gourmets, siempre acompañado del mejor servicio. Sòfora Cafè, el lugar donde disfrutar de una
publirreportaje
saludable ensalada, un auténtico Club Sándwich o, simplemente, saborear un buen café o una copa durante una distendida tertulia. Su magnífica terraza amplía las posibilidades de disfrutar del magnífico entorno natural.
espacio de ocioLa Mola ofrece muchas alternativas para el ocio y el relax, cuyo espacio estrella es, sin duda, Sensations, su espectacular spa de 800 metros cuadrados. Es el espacio perfecto donde dejar descansar cuerpo y mente; para recuperar fuerzas y encontrar tiempo para uno mismo, tras una dura jornada de trabajo o un reñido partido de golf.Al frente del spa está Montserrat Ullés, Spa Manager de Sensations, una reputada profesional con muchos años de experiencia en el campo de la cosmética de lujo y los centros de wellness.Este centro wellness cuenta con una piscina climatizada y tres piscinas a diferentes temperaturas: 34º, 14º y 38º, además de sauna, baño turco y gimnasio. Un oasis en el que también se encuentran cinco
cabinas de tratamiento donde disfrutar de los masajes y los tratamientos más exclusivos de la mano de las prestigiosas firmas como Carita, Decleor y Kanebo. El spa, con una entrada independiente desde la zona del parking, es para todos los que deseen aumentar su bienestar sean o no huéspedes del hotel. Además, los socios del Real Club de Golf El Prat pueden disfrutar de descuentos especiales en la compra de bonos de temporada.La Mola completa sus instalaciones con Mas Bonvilar, una masía del s. XVII que ofrece una superficie de más de 1.650 m2 distribuidos en espacios interiores y exteriores, polivalentes y combinables entre sí. Esta masía es, sin duda, un lugar de ensueño donde celebrar bodas, eventos sociales y cenas de empresa con una capacidad de hasta 350 comensales.Por todo ello, La Mola Hotel and Conference Centre está destinado a convertirse en un espacio de referencia tanto para el sector empresarial como para todos aquellos que deseen disfrutar del relax y confort en su tiempo de ocio.
contactar
La MoLa HoteL and conference centre Camí dels Plans de Can Bonvilar, s/n 08227 Terrassa, Barcelona Tel.: +34 937 367 247 • Fax: +34 937 367 248E-mail: [email protected]
ALUMNI SOLIDARIO
30
La participación de los Alumni en el tercer sector
afirma que le gustaría participar
en algún voluntariado aportando
conocimiento y el 29% indica que
desearía participar en órganos
de gobierno.
La principal conclusión es que
aquellos Alumni que colaboran
en proyectos solidarios lo hacen,
en primer lugar, a través de apor-
taciones económicas. Sin embar-
go, al ser preguntados acerca de
cómo les gustaría colaborar, la
opción más solicitada es la apor-
tación de conocimiento, cuestión
que es más difícil de canalizar.
Precisamente, la vocación de
materializar la solidaridad con ini-
ciativas tangibles que impliquen
a los Alumni directamente con la
realidad y los proyectos que se
desarrollan más allá de la mera
aportación económica es el pilar
sobre el que se sustenta Alumni
Solidario.
GRADO De INteRéS eN eL teRceR SectOR DeL GRUpO qUe NO cOLAbORA
390personas a las que sí
les interesa colaborar
78%
108personas a las que no
les interesa colaborar
22%
La encuesta fue enviada a
un total de 13.000 socios
de ESADE Alumni, de los
cuales respondieron al cuestiona-
rio un 10%, 1.298 personas. Del
total de la muestra, 800 encues-
tados aseguraron colaborar de al-
guna manera en el tercer sector,
frente a 498 que manifestaron no
hacerlo en modo alguno.
Del grupo de 800 personas que
aseguraron colaborar, 596 per-
sonas, es decir, el 74%, respon-
dieron que lo hacen aportando
dinero a una o varias entidades,
un 14% son miembros del órgano
de gobierno de alguna ONG u or-
ganización similar, y un 23% prac-
tica el voluntariado con un mayor
o menor grado de compromiso.
Hay que tener en cuenta que una
misma persona puede incluirse
en varios grupos. De hecho, un
21% colabora de diversos modos.
ApORtANDO cONOcIMIeNtODel total de personas que actual-
mente no realizan ninguna cola-
boración, el 78% manifiesta que
sí les interesaría colaborar con el
tercer sector. De éstos, el 30%
Los entrevistados realizan contribuciones económicas principalmente a las siguientes organizaciones: Intermón Oxfam (162 personas), Médicos Sin Fronteras (76), Fundación Vicente Ferrer (61), Cruz Roja (57), Ayuda en Acción (37), Greenpeace (26), Unicef (26), Aldeas Infantiles (25), Amnistía Internacional (21), ACNUR (21) y Cáritas (14).
pAtROcINADOR pRINcIpAL pAtROcINADOR
498No colaboran
38%
800colaboran
62%
GRADO De pARtIcIpAcIóN eN eL teRceR SectOR
Sobre 800 perSonaS (una misma persona puede colaborar de varias formas)
ReSULtADOS eNtRe
LOS qUe Sí cOLAbORAN
• REALIzAN APORtACIONES ECONóMICAS 596
• óRGANOS DE GObIERNO 118
• VOLUNtARIOS OCASIONALES 96
• VOLUNtARIOS HAbItUALES 88
• EMPLEADOS/DIRECtIVOS DE ONG 76
y cóMO LeS GUStARíA cOLAbORAR
• AportAndo conocimiento 30%
• ÓrgAnos de gobierno 29%
• AportAndo tiempo 17%
• trAbAjAndo con contrAto 15%
• AportAndo dinero 9%
ALUMNI SOLIDARIO
31
Alumni Solidario celebró el pasado 19
de noviembre la primera sesión de
Cine Fórum del curso. En esta oca-
sión, el encuentro se centró en nuestro siste-
ma actual de consumo a partir de la proyección
de La historia de las cosas, a la que asistieron
unas 50 personas. El debate y reflexión poste-
riores contaron con la participación de Xavier
Arruebo, consultor medioambiental y socio de
twoin (empresa especializada en optimización
energética y sostenibilidad), y Daniel Arenas,
responsable de investigación del Instituto de
Innovación Social de ESADE y experto en ética,
valores sociales, geopolítica y globalización.
Los Alumni tienen una cita el próximo 3 de fe-
brero en ESADE, para asistir a la proyección de
Who killed the electric car, documental que
trata sobre los avances llevados a cabo en la
fabricación de vehículos que funcionan con
energía eléctrica y por qué los avances son
tan lentos. tras la proyección, tendrá lugar un
debate con expertos en la materia.
Comienza la temporada de sesiones de Cine Fórum
Equ
ipos
de
Con
sultor
es S
olid
ario
s 2
00
8-2
00
9
entidades de barcelona (de izquierda a derecha): Amics de la Gent Gran, Acció Solidària contra l’Atur, Gaspar de portolà, Icaria Acció Social, Fundació Natura y Xamfrà Sant Miquel
entidades de Madrid: chandra, entreculturas y World Vision
entidades de Lleida: Lleida Solidaria
La próxima sesión tendrá lugar en 3 de febrero con la proyecciónde ‘Who killed the electric car’
DEBATE
32
Los tiempos de bonanza económica han sido terreno abonado, durante Los úLtimos años, para eL desarroLLo de La responsabiLidad sociaL corporativa y su introducción progresiva en La reaLidad empresariaL. La actuaL coyuntura es una oportunidad para comprobar si Los fundamentos de La rsc se han consoLidado Lo suficiente.
¿La RSC superará la crisis?
“La RSE avanza en las empresas cuando éstas dan pasos efectivos para incorporarla como parte esencial de sus valores y de la cultura organizativa. Y cobra todo su sentido cuando queda alineada con sus objetivos estratégicos y sus procesos de toma de decisiones a todos los niveles”ignasi carreras (sep 06)
siempre habrá quien opine que la responsabilidad social de la empresa
(rse) es una moda pasajera que se desvanecerá con el tiempo,
especialmente si la actual crisis económica, además de intensa, es
duradera. afortunadamente, esta no es la opinión generalizada. diferentes
estudios presentados en los últimos meses nos confirman que para la mayo-
ría de los líderes empresariales de muchos países la rse cotiza al alza.
otra cosa es que haya acuerdo sobre qué significa exactamente la expre-
sión responsabilidad social empresarial. Las interpretaciones van desde la
filantropía hasta la plena integración de las cuestiones sociales y medioam-
bientales en la estrategia empresarial. Lo que es indiscutible es el aumento
paulatino del número de empresas que abordan la rse con una visión a
largo plazo y la aprovechan para articular sus ventajas competitivas.
estas son las empresas que han ido más allá de una rse entendida me-
ramente como una serie de actividades de patrocinio y acción social. han
logrado superar la etapa en la que la rse se instrumentaliza para reducir los
riesgos que amenazan a su marca y reputación por el impacto medioambien-
tal de sus operaciones o el incumplimiento de los derechos fundamentales
en algún eslabón de sus ya muy deslocalizadas cadenas de producción.
La rse avanza en las empresas cuando éstas dan pasos efectivos para
incorporarla como parte esencial de sus valores y de la cultura organizativa.
y cobra todo su sentido cuando queda alineada con sus objetivos estratégi-
cos y sus procesos de toma de decisiones a todos los niveles. para estas
empresas, la rse es una catalizadora de innovación, ya sea porque hace
evolucionar su forma de actuar y su propio modelo de negocio o bien porque
impulsa el desarrollo de productos o mercados que responden a los nuevos
planteamientos sociales y medioambientales de los consumidores y de la
sociedad en general.
si cada vez más líderes apuestan por integrar la rse en la estrategia de la
empresa es debido a que ven en ello una plataforma para el crecimiento y la
diferenciación. La rse deja de ser un coste y pasa a ser una inversión que
les permite generar más valor económico de forma compatible con la gene-
ración de valor social y medioambiental. saben que esa será la empresa que
triunfará en el siglo XXi.
Ignasi Carreras Director del Instituto de Innovación Social de ESADE
diferentes estudios presentados en Los úLtimos meses nos confirman que para La mayoría de Los Líderes empresariaLes de muchos países La rse cotiza aL aLza
DEBATE
33
La gran labor de la rsc del sector empresarial se da, ante todo, en la inte-
gración social y laboral de personas con menos oportunidades.
partiendo de esta base, la crisis económica actual abre nuevas y desa-
fiantes oportunidades, entre las que destacaría sin duda una nueva definición
de la rsc. pasar de una filantropía estrechamente ligada a la reputación, a una
estrategia de negocio de la empresa responsable.
para el sector empresarial, el entender la rsc como una oportunidad de inno-
vación, de diferenciación, de captación y retención de talento y, por supuesto,
como una forma de ganar dinero, es el modelo idóneo para enfrentarse a los
tiempos por venir. es lo que los emprendedores del talante de bill gates deno-
minan como “capitalismo creativo”: obtener beneficios y mejorar vidas.
estos son tiempos de cuestionar y evolucionar, de dejar las formas teóricas y
de reporting, y pasar al fondo. por ejemplo, de trabajar y animar debates sobre
el papel de la empresa ante la inmigración, la educación, la integración laboral,
la salud, la dependencia o el envejecimiento durante las próximas décadas y su
efecto en el sistema de pensiones, el gasto sanitario o la atención a los mayores.
recuerdo que la proporción entre trabajadores en activo y jubilados se va a re-
ducir drásticamente en cuanto nos llegue el momento de abandonar el mercado
laboral a los que nacimos en pleno baby boom. o que se habla de una dismi-
nución creciente del alumnado universitario con su consecuente efecto en la
reducción del número de jóvenes cualificados que nos espera.
Las empresas pioneras ya actúan para anticiparse a esta nueva realidad,
considerando que las mejores actuaciones son aquellas que más se integran
en áreas operativas como desarrollo estratégico, nuevos mercados, i+d+i,
recursos humanos o relaciones institucionales, en tanto que crean valor para
la empresa. que a su vez, es la forma más sostenible de crearlo también para
la sociedad, entre otras cosas porque al ser parte de la estrategia, son partidas
que no se reducen cuando hay ajustes presupuestarios.
son actuaciones relacionadas a la vez con la economía y el bienestar, con la
competitividad empresarial y la cohesión social, aunque todavía no hayan adqui-
rido carta de naturaleza suficiente en la industria de la rsc; cuyos conceptos
entrarán en crisis y saldrán más fortalecidos en tanto se acerquen mejor a la
realidad empresarial y social. a ambas a la vez.
“Las empresas pioneras ya actúan para anticiparse a esta nueva realidad,
considerando que las mejores actuaciones de RSC son aquellas que
más se integran en áreas operativas como Desarrollo Estratégico, Nuevos Mercados, I+D+i, Recursos Humanos o Relaciones Institucionales, en tanto
que crean valor para la empresa”maite arango
Maite ArangoVicepresidenta del Consejo de Grupo Vips y miembro del Consejo Profesional de ESADE
para eL sector empresariaL, eL entender La rsc como una oportunidad de innovación, de captación y de retención de taLento, y como una forma de ganar dinero, es eL modeLo idóneo para enfrentarse a Los tiempos por venir
dossier
36 Mirad
as s
obre
la c
risi
sEl a
nális
is d
e lo
s es
peci
alis
tas
La incErtiduMbrE dE La situación EconóMica y financiEra actuaL hacE nEcEsario un anáLisis porMEnorizado dE Las causas, consEcuEncias y, Muy EspEciaLMEntE, futuras LínEas dE actuación. por EstE Motivo, hEMos quErido ofrEcEr un anáLisis dE Los divErsos áMbitos dE La EconoMía a través dE Los puntos dE vista dE varios EspEciaListas:
• Luis de sebastián, catedrático emérito de la universitat ramon Llull:
Las asimetrías del mercado, un argumento para su regulación*
• Miguel Ángel Fernández ordóñez, gobernador del banco de España:
Una mirada desde el sistema bancario español**
• Jesús Palau, profesor titular del departamento de control y dirección
financiera de EsadE: una mirada al sector financiero
• Fernando Ballabriga, director del departamento de Economía de
EsadE : una mirada al panorama económico
• Francisco Longo, director del instituto de dirección y Gestión pública
de EsadE: una mirada sobre el impacto social
• Juan ignacio sanz, profesor titular del departamento de derecho
privado: una mirada al ámbito empresarial
*Adaptación de la lección inaugural del curso 2008-2009 de la Universitat Ramon Llull
*Adaptación de la lección inaugural del curso 2008-2009 de ESADE
http://www.esade.edu/web/esp/news_events/news
Las asimetrías del mercado, un argumento para su regulaciónLa rEGuLación dEL MErcado sE pErfiLa coMo posibLE soLución a La situación dE incErtiduMbrE y dEsEquiLibrio EconóMico actuaL.
no creo que en estos
tiempos que vivimos nadie
se atreva a invocar a la
“mano invisible”, que mencionaba
adam smith, para arreglar el caos
financiero que una desmedida
avaricia, actuando en un contexto
de completa libertad de mercado,
ha causado en Estados unidos
con consecuencias nefastas en
el mundo entero. ni siquiera el
propio adam smith lo haría.
La mención fugaz que de ella hizo
en La riqueza de las naciones no
era una excusa para promover
la anarquía y, por lo tanto, la ley
del más fuerte en los mercados,
como hace el neoliberalismo. En
el mundo sencillo de adam smith
se daba por descontado que
la actividad económica estaba
sometida a reglas de comporta-
miento comúnmente aceptadas.
su alusión a la mano invisible
está en una oración condicional:
“como si una mano invisible”. por
el contexto se ve que la alusión
es un tributo al orden que reina
en un mercado bien organizado
y gobernado, como si una mano
invisible lo hubiera ordenado. La
proposición de que los mercados
se regulan solos, sin interven-
ción de las autoridades civiles (a
las eclesiásticas ya se las había
excluido) proviene formalmente
de la escuela de Lausanne.
Wilfredo pareto y Léon Walras
son los padres de un modelo de
equilibrio general, que recoge e
integra en un modelo matemáti-
co ideas sueltas sobre el papel
de la competencia para lograr el
equilibrio de mercados parciales.
El modelo se construye sobre la
base de unos supuestos sobre el
comportamiento de los agentes
individuales adaptados a –y en
parte exigidos por– los instru-
mentos matemáticos que se em-
plean. Los supuestos del modelo
excluyen hechos y circunstancias
que son normales en nuestros
mercados reales:
• Las empresas que constituyen
una “industria” son todas
pequeñas. venden el mismo
producto, usan la misma
tecnología, tienen la misma
información sobre calidades,
precios de los productos. En
el modelo no se dice nada,
porque se supone irrelevante
–digo yo–, de la organización
interna y el funcionamiento
de las empresas ni de sus
problemas. de ellas sólo
sabemos que la estrategia a
medio plazo del empresario es
llevar la producción al punto
en el que el costo marginal de
producción es igual al precio
vigente en la “industria”, sobre
el cual una empresa individual
no tiene ningún control. todas
son price takers (para ellas los
precios son un dato).
• todo esto implica que en la
industria no hay monopolios,
ni oligopolios, ni monopsonios
(monopolio del comprador). La
competencia actúa como una
fuerza benéfica que disciplina a
las empresas, porque las obliga
a ser eficientes y, en algún sen-
tido, justas, porque no permite
que ninguna empresa abuse de
los clientes, cargándoles un pre-
cio mayor que el de equilibrio,
porque el mercado la haría bajar
el precio.
• Los consumidores del modelo
son racionales, son réplicas del
En esta crisis ha habido una asimetría de información
anormal y gigantesca
Luis
de s
eB
as
tiÁ
n
catedrático emérito de
la universitat ramon Llull,
barcelona
EsadE business school
dossier
37
una mirada a los mercados
dossier
38
homo economicus, que tiene
unas preferencias bien estable-
cidas, constantes y transitivas
(rigurosamente ordenadas
según la intensidad del deseo).
consumen para maximizar la
función de utilidad dentro de
las limitaciones que les pone el
presupuesto de que disponen
para consumir. todos tienen
información perfecta sobre la
disponibilidad, calidad y precio
de los productos, cuya compra
consideran. sus decisiones son
libres e independientes. Lo que
excluye de la consideración del
modelo: la publicidad, la promo-
ción de ventas, las rebajas, el
“efecto demostración”, el “no
ser menos que el vecino” o los
caprichos de los hijos.
hago el recuento de estos
supuestos, omitiendo otros para
no aburrir, no para criticar el
modelo de equilibrio general de
competencia perfecta, al cual
considero un instrumento genial
para el análisis teórico de los
mercados, sino para demostrar
que la defensa de la libertad y
de la ausencia de regulación de
los mercados reales de nuestra
compleja sociedad no se puede
basar en este modelo. al contra-
rio, la comparación rigurosa del
modelo de equilibrio general con
la realidad nos lleva al conven-
cimiento de que los mercados
deben ser regulados, si se quiere
que disfruten de las cualidades
de eficiencia y equidad que, en su
abstracción, genera el modelo.
voy a resumir las diferencias en-
tre el modelo teórico de equilibrio
general y los mercados reales
en forma de tres asimetrías: la
asimetría de conocimiento e infor-
mación, la asimetría de poder y la
asimetría ética.
asiMetrías entre MerCados La primera es quizás la más ana-
lizada y más usada, por el premio
nobel Joseph stiglitz entre otros,
para justificar una intervención ex-
terna en los mercados. tomemos
el caso de las hipotecas subpri-
me (basura en español) y todo lo
que se ha dado en llamar “activos
tóxicos”. En esta crisis ha habido
una asimetría de información
anormal y gigantesca. La diferen-
cia entre los conocimientos sobre
el origen, naturaleza, calidad y
riesgo de los activos que empa-
quetaban y vendían unos pocos fi-
nancieros astutos y la idea sobre
la naturaleza, calidad y riesgo que
tuvieron quienes las compraron,
bancos e instituciones financieras
de todos los países del mundo,
compañías de seguros, fondos de
inversión, fondos de pensiones,
tanto inversores institucionales
como ocasionales, muchos de
ellos expertos en las finanzas
y en la banca. La diferencia de
información entre vendedores y
compradores de activos tóxicos
ha sido enorme.
Eso ha contribuido a la disemina-
ción mundial del riesgo financie-
ro y ha provocado la reacción
contraria de huir del riesgo a
toda costa, lo que ha llevado al
credit crunch, estrangulamiento
del crédito, que todos estamos
sufriendo. hay que añadir que los
vendedores han contado con la
complicidad de las agencias de
rating para aumentar la desinfor-
mación de los compradores.
cuando se trata de nuevos
productos (en realidad o sólo en
apariencia), tanto financieros,
como industriales o de otros
servicios, la asimetría de la infor-
mación está siempre presente.
El fabricante/vendedor sabe más
que el comprador de las carac-
terísticas del producto, y cuanto
más sofisticado sea, su venta
puede ser más abusiva para los
consumidores en mercados sin
regulación alguna.
asiMetría de PoderLa asimetría de poder, que está
asociada a la asimetría de la
información, es omnipresente en
los mercados modernos. En ellos
no reina la competencia perfecta.
Las empresas son de muy dife-
rentes tamaños, copan porciones
significativas de los mercados,
sus productos son diferenciados,
y por lo tanto todos tiene un cier-
to grado de monopolio. no son
meras price takers, porque tienen
el fabricante/vendedor sabe más que el comprador de las características del producto, y cuanto más sofisticado sea, su venta puede ser más abusiva para los consumidores en mercados sin regulación alguna
La asimetría de poder, que está asociada a la asimetría de la información, es omnipresente en los mercados modernos
dossier
39
injustas y tiránicas. pero ese no
es el caso, por lo menos, en los
países de la unión Europea.
reguLaCión de Los MerCadosMi defensa de la regulación de
los mercados se basa en que,
analizando técnica y objetiva-
mente el funcionamiento de los
mercados reales y concretos
de nuestra compleja sociedad,
se llega a la conclusión de que
aquéllos sujetos a autorregulación
son ineficientes y perjudiciales
al bienestar económico de la
sociedad. tales mercados sólo
benefician generosamente a unas
minorías, las cuales defienden esa
libertad con todos los medios a su
alcance, argumentando contra los
“fallos del Estado” y a favor de la
prioridad de la libertad individual
en todos los terrenos, incluyendo
el económico. Lo que defienden
en realidad, teniendo en cuenta
las tres asimetrías analizadas, es
la anarquía en los mercados para
dejar campo libre a la ley del más
fuerte.
poder para imponer y fijar precios
por sí mismas o conspirando con
otras (lo que es ilegal en casi
todos los países).
El monopolio es la negación de la
competencia perfecta, el opposi-
tum per diametrum del modelo de
equilibrio general. “poder” en eco-
nomía significa poder de negocia-
ción con los demás agentes de la
economía, los consumidores y las
autoridades. Este poder permite a
algunas empresas que las decisio-
nes y procesos económicos tien-
dan a favorecer sistemáticamente
a sus intereses particulares. Los
procesos de concentración de em-
presas han llevado en el mundo
real a la formación de colosos em-
presariales que pueden tener más
poder económico que la mayoría
de los países del mundo.
avariCia estruCturaLLa asimetría ética toca los condi-
cionamientos, impulsos y motivos
del comportamiento humano en
las relaciones económicas. todos
tenemos nuestro nivel de avaricia,
modulado normalmente por las
creencias, principios, modos de
ser, tradiciones familiares y cultu-
ra. aunque también está limitado
por las oportunidades de enrique-
cernos que se nos presentan.
pero hay una serie de institu-
ciones cuyo principal motor es
el aumento constante de sus
ganancias, las empresas que
compiten unas con otras. su
avaricia –su deseo inmoderado de
riquezas– no depende de la mal-
dad o vicio de los directivos, sino
que es la condición de posibilidad
de mantenerse en el mercado,
crecer, innovar, pagar dividendos a
los accionistas propietarios y, en
definitiva, sobrevivir. Es, por así
decir, una avaricia estructural o
institucional convertida en princi-
pio y fundamento de la actuación
empresarial. quizás la avaricia
institucional no tenga remedio,
aunque siempre se pueden mode-
rar los abusos y procedimientos
inmorales.
La avaricia es asimétrica, por la
simple razón de que los directivos
y ejecutivos de las empresas,
como los de los grandes bancos
de inversión que han desapare-
cido en la crisis, tienen oportu-
nidades únicas de enriquecerse,
con mucho trabajo por supuesto,
que los impulsan a aprovecharse
de ellas a costa de lo que sea.
no hay más que ver qué niveles
tienen y cómo han aumentado las
remuneraciones de los directivos
de las grandes empresas multina-
cionales, que pueden llegar, con
bonuses, stock options y otras
prestaciones, a 100 o 200 veces
la remuneración media de los
empleados de la empresa.
Estas asimetrías que a veces se
definen como “fallos del mercado”
ofrecen la justificación fundamen-
tal para que, al margen de crisis
y problemas, más bien como
una práctica habitual, de sentido
común y buena para todos, los
mercados sean regulados por
agentes (instituciones y perso-
nas) que sean responsables por
el bien más común y general de
los ciudadanos. obviamente, los
argumentos a favor de la regula-
ción del mercado pierden fuerza
en sociedades mal gobernadas,
dossier
40
una mirada desde el sector bancario español
El gobernador del banco de
España, Miguel ángel fer-
nández ordóñez, reivindicó
la necesidad de abordar “con
decisión” reformas “estructura-
les” que liberalicen los mercados
para afrontar la crisis económica
con garantías durante la confe-
rencia ofrecida con motivo de la
inauguración del curso académico
en EsadE.
fernández ordóñez propuso
algunas actuaciones dirigidas a
paliar los efectos de las crisis en
España. En primer lugar y debido
al reajuste que sufre el mercado
de la vivienda, aconsejó “liberali-
zar la regulación sobre el alquiler
y dar seguridad a los propieta-
rios” al tiempo que recordó que
en España “el sector residencial
está sometido a un especialmen-
te intenso grado de ajuste en la
presente coyuntura” y, por ello,
“es necesario adoptar medidas
que contribuyan a satisfacer
la demanda de alquiler de la
población y además reactiven la
demanda de viviendas más vincu-
ladas al motivo de inversión”.
En su discurso, el gobernador
del banco de España afirmó que
todavía hay “un buen número”
de sectores de mercado que
deberían ser liberalizados y citó
como ejemplo “las cadenas de
MiGuEL ánGEL fErnándEz ordóñEz, GobErnador dEL banco dE España anaLizó La situación EconóMica actuaL y Mostró Las posibLEs soLucionEs quE podrían paLiar Los EfEctos dE La actuaL crisis financiEra, con La Mirada puEsta En EL sistEMa bancario EspañoL En La inauGuración dEL curso acadéMico dE EsadE con La confErEncia REtoS DEL SiStEmA bAncARio ESpAñoL AntE LA cRiSiS gLobAL.
La crisis según el gobernador del banco de España
distribución de mercancías y
prestación de servicios, los puer-
tos, aeropuertos, el transporte
ferroviario o la energía”.
En el apartado de medidas para
afrontar la situación actual,
fernández ordóñez defendió la
reforma del mercado de trabajo,
la negociación colectiva y las cláu-
sulas de revisión salarial y añadió
que si “no hay pronto reformas
decididas” en este ámbito las
cifras de desempleo van a “crecer
intensamente” y tendrán “efectos
perjudiciales sobre la actividad y
nuestras entidades financieras”.
una de las premisas de fernández
ordóñez es huir del cortoplacismo.
para el gobernador, este es el
momento en el que los gobiernos
y los bancos centrales deben
tomar decisiones pensando en el
futuro. así, los Gobiernos euro-
peos acordaron hace unos meses
rescatar aquellas entidades
financieras con “problemas de
solvencia insalvables”, mientras
que para aquellas que padezcan
dificultades reforzarán su capital.
además, se otorgarán avales
gubernamentales para las emisio-
nes de deuda de las entidades.
Debido al reajuste que sufre el mercado de la vivienda, Fernández Ordóñez aconseja liberalizar la regulación sobre el alquiler y dar seguridad a los propietarios
dossier
41
esPaña y La suPervisiónpara fernández ordóñez, España
se encuentra en mejores condi-
ciones que otros países. Entre
otras cosas por la “regulación y
supervisión prudencial aplicada
en España, que ha llevado a que
las entidades no constituyeran
estructuras complejas que, como
bancos paralelos, actuaban fuera
de los balances”.
según el gobernador del banco
de España, uno de los efectos
más visibles de esta crisis será
que el “sector bancario tendrá
que convivir con una estructura
de costes financieros más eleva-
da, lo que presionará a la baja el
margen de intermediación y, por
lo tanto, la capacidad de generar
beneficios”.
respecto a las causas de la crisis,
fernández ordóñez detalló que la
primera fase, que ya ha termina-
do, tuvo su origen “en el segmen-
to de las hipotecas subprime”. a
su modo de ver, España y el resto
de economías están acabando
de pasar por la segunda fase. El
inicio de la cual “se vio marca-
da por la sucesión de una serie
de acontecimientos de carácter
sistémico y de notable magnitud
individual. prácticamente todos los
mercados financieros se bloquea-
ron”, aseguró.
declaraciones extraídas de la apertura del curso académico 2008-2009 en esade
Fase FinaLEl mal momento que ahora atravie-
sa la economía no acabará maña-
na. fernández ordóñez reconoció
que la tercera fase está cada día
más cerca. ésta se caracterizará
por una “profunda desaceleración
de las economías más desarro-
lladas que, a su vez se verán
negativamente impactadas por la
desaceleración del crédito a nivel
mundial”. La máxima autoridad
del banco de España enumeró
los factores que han causado
el “panorama tan desolador”:
las entidades que concedieron
créditos, sobre todo en Estados
unidos. también son culpables las
agencias de rating, que pasaron
tan rápidamente de asignar triple
aaa a determinados títulos como
a calificarlos de bonos basura. a la
hora de repartir responsabilidades,
fernández ordóñez también tuvo
palabras para determinados re-
guladores, supervisores y bancos
centrales por no cumplir su misión.
de todas formas, fernández
ordóñez se mostró convencido
de que “nuestras entidades, que
supieron gestionar la expan-
sión, sabrán también adoptar
las medidas de gestión y las
estrategias adecuadas que les
permitan afrontar esas dificul-
tades con éxito”. El gobernador
del banco de España se mostró
convencido de que bancos y cajas
españoles gozan de una situación
de partida mucho mejor que la
del resto de países, tanto por la
transparencia y el enfoque a largo
plazo del sistema de titulización
de cédulas hipotecarias, como
por haber seguido apostando por
la banca tradicional, capaz de
captar pasivo y de mantener unos
balances más equilibrados que
los de la competencia con activos
que calificó “en su mayor parte,
de buena calidad”.
en el apartado de medidas para
afrontar la situación actual, Fernández ordóñez defendió
la reforma del mercado de trabajo,
la negociación colectiva y las
cláusulas de revisión salarial
dossier
42
Esta crisis comparte con
otras anteriores tres
características comunes: la
primera es un exceso de ego por
parte de los agentes, la segun-
da su exceso de ambición y la
tercera, y más determinante en
cuanto a sus perniciosos efectos,
un abuso excesivo del apalanca-
miento.
¿qué la distingue de las anterio-
res? aunque hay más, me limitaré
a señalar tres de los aspectos
distintivos más importantes.
autorreguLaCión y desinterMediaCiónEn primer lugar encontramos
un componente ideológico cuya
manifestación más evidente ha
sido la sórdida idea de que los
mercados se autorregulan y que,
por lo tanto, lo mejor es dejarlos
a su libre criterio con la mínima
intervención del Estado.
un segundo aspecto diferencial
ha sido el peso importantísi-
mo de la desintermediación a
través de los mecanismos de la
titulización que ha desdibujado la
auténtica situación del apalan-
camiento bancario y su escasa
capitalización.
La titulización ha permitido
crecimientos crediticios situados
en torno al 30% anual en muchos
países desarrollados, un ritmo
claramente insostenible (no hay
tantos buenos créditos que ofre-
cer). no es de extrañar que cuan-
do ésta desaparece o disminuye
muy notoriamente se produzca un
credit crunch.
En este sentido la crisis de las hi-
potecas subprime es un desenca-
denante doble, ya que afecta a la
solvencia del sistema financiero-
bancario y afecta a la liquidez del
mismo al desencadenar el cierre
de los mercados de titulización.
La crisis actual se ve reforzada
además por un factor adicional
que es un abuso excesivo del
desajuste de plazo entre activos
a muy largo plazo y pasivos a muy
corto plazo.
buena parte de los bonos de
titulización que acababan en
conduites (empresas vehículo) se
financiaba con papel comercial
a 90 días ¿Lo pueden creer?
hipotecas de mala calidad a
treinta o más años financiadas a
90 días con un línea de crédito
stand by como garantía. cuando
estalla la crisis por las subprime
y los tenedores de este papel
comercial deciden no renovar,
la estrangulación del crédito es
inmediata y a nivel global. otra
vez el fenómeno de las savings
and Loans americanas un cuarto
de siglo más tarde. seguimos sin
aprender.
MerCados de otC por último, el tercer aspecto
diferencial de esta crisis es el
enorme volumen y desarrollo
de los mercados de derivados,
especialmente los mercados de
otc (over the counter) y de los
derivados de crédito, sobre todo
los cds (credit default swaps) y
similares.
En términos de valor de mercado
(y no es siempre fácil medirlo,
especialmente en épocas de
contagio financiero) su valor se
estima en 15 trillones america-
nos. una cifra que es mayor que
el pib americano y unas doce
veces el pib español.
todos estos derivados tienen un
riesgo de contraparte (poco eva-
luado en épocas de euforia) que
supone que, si la parte perdedora
incumple, aparece una pérdida en
la parte teóricamente ganado-
ra: usted cree estar a salvo del
riesgo de insolvencia de un cierto
tipo de bono porque una compa-
ñía de seguros le aseguraba el
principal en caso de impago pero,
si los impagos son excesivos,
la compañía quiebra y usted se
queda sin cobrar el principal. ¿Le
suena familiar?
El coste de esta crisis será enor-
me y habría que tomar algún tipo
de medidas si queremos que no
se repita en el futuro. pero ese
es otro artículo.
a Estas aLturas Es EvidEntE quE nos EnfrEntaMos a La Mayor crisis GLobaL dEsdE La dEprEsión dEL 29.
aspectos distintivos de esta crisis financiera
Jesús Palau, profesor titular del departamento de Control y dirección Financiera de esade
una mirada al sector financiero
dossier
43
La crisis económica mundial
en la que estamos inmer-
sos es el resultado de la
combinación de tres elementos
que han tomado cuerpo en el
contexto de globalización econó-
mica que caracteriza el comienzo
del siglo XXi.
El primero es el vuelco en la
orientación de la política ma-
croeconómica que se produjo en
Estados unidos como conse-
cuencia de la serie de aconteci-
mientos acaecidos en ese país
durante el periodo 2000-2001:
la explosión de la burbuja en el
mercado de valores tecnológicos,
el ataque terrorista a la torres
Gemelas de nueva york y la serie
de escándalos corporativos, con
Enron como caso más destacado.
La incertidumbre y desasosiego
del momento aumentaron la
percepción de riesgo de rece-
sión económica, lo que llevó a
la reserva federal a reducir el
tipo oficial de interés hasta el
1%, sentando la base para una
expansión de la liquidez que
trascendió fronteras, llegando a
Europa y asia. La reducción del
tipo de interés impactó de forma
muy significativa en el consumo
y la inversión de Estados unidos.
a su vez, el Gobierno federal
estadounidense declaró la guerra
contra el terror, dando un giro
a su política fiscal que llevó el
déficit público hasta niveles muy
significativos. La conjunción del
exceso de gasto privado y público
produjo escasez de ahorro y, con-
siguientemente, un aumento del
endeudamiento y de la necesidad
de financiación externa.
Países eMergentesEl segundo elemento en juego ha
sido la incorporación progresiva
a la escena económica global de
un bloque de países emergentes
con alta propensión al ahorro y
capaces, por tanto, de cubrir la
necesidad de financiación de la
economía estadounidense. asia
emergente, con china a la cabe-
za, ha jugado un papel central en
este sentido. pero también lo han
hecho países productores de ma-
terias primas energéticas, rusia
y oriente próximo especialmen-
te, que han visto incrementada
su capacidad de generación de
renta más allá de su capacidad
de absorción, encontrándose así
en disposición de proporcionar
financiación externa.
El tercer elemento básico en
juego ha sido la canalización
defectuosa del ahorro de los
países ahorradores hacia el
bloque de países desarrollados,
principalmente hacia Estados
unidos. El modelo de financia-
ción originar-para-distribuir, que
constituye en principio un buen
instrumento para la distribución
del riesgo, ha acabado provo-
cando una situación crítica en el
sistema financiero de los países
occidentales, llevándolo al borde
de la bancarrota y forzando la
intervención pública en forma
de rescates, nacionalizaciones y
provisión de garantías.
La mezcla de estos ingredientes
ha resultado tóxica. La fuerte re-
ducción inducida en la actividad
crediticia ha acelerado el avance
hacia la recesión en el bloque
de países desarrollados, que
ya llevaban meses inmersos en
un proceso de desaceleración
económica, resultado en algunos
de ellos de su excesivo endeu-
damiento, que es reflejo a su vez
del exceso de gasto de la última
década.
EL vuELco En La oriEntación dE La poLítica MacroEconóMica a partir dEL 2000, La EcLosión dE La EconoMía dE Los paísEs EMErGEntEs y La canaLización dEfEctuosa dEL ahorro dE Los paísEs ahorradorEs hacia EL bLoquE dE paísEs dEsarroLLados son Los rEsponsabLEs dE La crisis EconóMica MundiaL.
Los tres ingredientes del cóctel tóxico
Fernando Ballabriga, director del departamento de economía de esade
una mirada al panorama económico
dossier
44
En especial, la lacra del paro
(se están pronosticando
cifras próximas al 20
por ciento de la población
activa) afectará a millones de
ciudadanos. La duración del
periodo recesivo será aquí una
variable fundamental, ya que
condicionará la capacidad del
subsidio de desempleo para
proteger a las familias. aparte
de sus efectos económicos, los
parados se verán desplazados
de lo que constituye, para la
mayoría, el principal espacio
de socialización (recuérdense
Full monty o Los lunes al sol),
y su situación condensará,
simbólicamente, como en
crisis anteriores, los temores
y la ansiedad de todos.
particularmente grave será la
situación de algunos grupos
sociales, (inmigrantes, jóvenes
procedentes del fracaso escolar
o el abandono prematuro de
la escolarización, mayores de
45 años), cuya empleabilidad
será significativamente menor.
La crisis obliga, ante todo, a
activar las políticas de protección
dirigidas a estos sectores y a
prevenir, en general, del riesgo
de exclusión que amenazará a
los grupos más vulnerables.
para cada uno de nosotros, la
crisis es vista, en aquello que
nos afecta, como injusta. nada
hemos hecho –sentimos– para
merecer un empeoramiento
en nuestras condiciones de
vida y de trabajo. por eso,
las percepciones sociales
dominantes van a ser de
descontento colectivo y búsqueda
de culpables. La desafección
de la política se incrementará,
y crecerán las expresiones
colectivas de protesta. vamos
hacia una esfera pública más
ruidosa y conflictiva, aunque
moderada –cabe esperar– por
tradiciones, ya arraigadas entre
nosotros, de debate pacífico y
civilizado. Esta intensificación
de la crítica social es explicable
y, en no pocas ocasiones, justa.
ahora bien, lo peor que podría
ocurrirnos es que se instale en
la sociedad un reflejo victimista y
autocompasivo, en especial entre
los jóvenes, muchos de los cuales
no tienen memoria de recesiones
anteriores. Las peculiaridades
de la crisis en España, con sus
connotaciones de quiebra del
modelo de crecimiento que nos
ha acompañado en las últimas
dos décadas, nos convocan,
justamente, a encontrar las
soluciones en nosotros mismos.
En particular, nos exigen ser
más innovadores, más móviles
y más productivos. nada de
eso se logra sin esfuerzo. ojalá
encontremos los liderazgos
que nos ayuden a seguir ese
camino.
una crisis que afectará a los débilesuna mirada sobre el impacto social
aunquE no Es fáciL anticipar con prEcisión cuáL sErá EL iMpacto sociaL dE La crisis, aLGo sí sabEMos con absoLuta cErtEza: GoLpEará con Mayor contundEncia a Los Más débiLEs.
Francisco Longo, director del institutode dirección y gestión Pública de esade
dossier
45
y es que, como dirían
algunos, se ha juntado el
hambre con las ganas de
comer. que es lo mismo que
decir que la restricción crediticia
a las empresas iniciada en el
último trimestre del año 2007
está desencadenando, tras un
primer semestre del año 2008
donde, mal que bien, casi todas
las empresas han podido capear
el temporal, una situación de
grave recesión de crecimiento y
destrucción de empleo. hasta
el punto de que instituciones
jurídicas que hasta ahora nadie
gustaba de pronunciar, como el
expediente de regulación de em-
pleo y el procedimiento concursal,
se han convertido en temas de
conversación con preocupante
habitualidad y familiaridad.
estar PreParadospero como a toro pasado todos
somos Manolete, más que expli-
car lo ocurrido, resulta de mucho
más interés explicar lo que ocurri-
rá. y eso, en mi opinión, depen-
derá en buena medida de nuestra
capacidad para reaccionar ante
una situación tan delicada como
la actual; y agravada, por si fuera
poco, por unas pesadas mochilas
que en el caso español no hacen
sino mermar la competitividad y
productividad empresarial a nivel
internacional. Me refiero, lógi-
camente, a la elevada inflación,
a la rigidez de nuestro mercado
laboral, la excesiva dependencia
de sectores como el turismo y
la construcción y, finalmente,
un poco recomendable nivel de
formación.
y algo de todo ello ha de haber
cuando quienes se dedican a la
recomendación de inversiones y
la gestión de patrimonios dirigen
su vista en los próximos años
más allá de nuestras fronteras y
ubican la inversión en ultramar y,
especialmente, en los Estados
unidos. y se dirigen allí, no por
nada, sino por la mayor capaci-
dad y velocidad de aquel mercado
para resurgir de la crisis por
la que también atraviesa en la
actualidad. capacidad y velocidad
de recuperación que dependen,
según dicen, de su mayor flexi-
bilidad empresarial y laboral. Lo
cual, creo yo, no es consecuencia
de otra cosa que estudiar, estu-
diar y estudiar.
porque lo importante, si me lo
permiten para terminar, no es
cuán grave sea la situación, sino
cuán preparados estamos para
una pronta recuperación. hasta la
superación de una crisis depende
de una buena gestión y constituye
una gran oportunidad para un
buen gestor. y eso es cuestión,
simple y llanamente, de mucha
formación y más tesón.
priMEro fuE La crisis financiEra dE aGosto dE 2007; sEGundo fuE, y continúa siEndo En La actuaLidad, La sEquía por La quE discurrE La actividad bancaria E invErsora En GEnEraL; y, finaLMEntE y En tErcEr LuGar, tras EL vErano dE 2008 ha sido y, LaMEntabLEMEntE todo indica quE sEGuirá siEndo durantE La siGuiEntE anuaLidad, una profunda crisis EMprEsariaL o dE EconoMía rEaL.
Mucha información y más tesónuna mirada al ámbito empresarial
Juan ignacio sanz, profesor titular del departamento de derecho Privado
CONOCER EL CLAUSTRO
46
1. ¿Cómo llegaste a ESADE?
2. ¿Qué crees que hace interesantes tus asignaturas?
3. ¿Cuáles son las líneas de investigación que te interesan?
4. Dinos alguna conclusión interesante de alguno de tus últimos estudios
5. ¿Hay algo de lo que te sientas especialmente orgulloso de tu experiencia como profesor?
6. ¿Cómo crees que te definiría un alumno tuyo?
7. ¿Cuál es tu asignatura pendiente?
8. ¿Qué tres adjetivos utilizarías para describir a ESADE?
9. ¿Cómo te gusta ocupar el tiempo que no dedicas a ESADE?
10. ¿Tienes alguna anécdota de tu experiencia docente?
Con orígenes y trayeCtorias profesionales muy dispares en esade, el interés por trasladar a sus alumnos ideas y ConCeptos de forma senCilla e inteligible junto a la satisfaCCión por los resultados que éstos obtienen son el punto de enCuentro entre lydia ros y jatinder jit singh.
nos acercamos a…Lydia Ros y Jatinder Jit Singh
CONOCER EL CLAUSTRO
47
[email protected] titular del departamento de Control y dirección financiera en varios programas. ha impartido cursos en portugal y gran bretaña. su experiencia docente en empresas privadas incluye “la Caixa”, el santander Central hispano y mcKinsey. es representante de los profesores de la licenciatura en su junta académica y miembro de la Comisión metodológica. relanzó y fue directora de los professional masters en finanzas, marketing y operaciones en esade durante seis años. es consultora financiera para empresas nacionales. ha sido directora general de friZros durante diez años.
[email protected] adjunto del departamento de dirección de marketing, impartió cursos universitarios de marketing (Cb, principios del marketing y venta profesional) durante sus estudios de doctorado en la university of mississippi. paralelamente a su actividad docente, ha participado activamente en la investigación académica en el área del marketing. sus trabajos se han publicado en el journal of Business Ethics, el Journal of International Marketing y las actas de la ama educators Conference.
LYDIA ROS“Acerco a los alumnos a la realidad sin perder de vista que no hay nada más práctico que una buena teoría”
JATINDER JIT SINGH“Corresponder al cliente a un nivel emocional puede tener un impacto significativo en la lealtad de marca”
1 en un viaje en moto por
europa con mi padre conocí a
un antiguo alumno de esade.
pere riera me descubrió una
escuela en la que tener los pies
en el suelo era relevante. tenía
17 años y por aquel entonces
no había aún test de admisión,
pero en la entrevista previa con
el sr. milà, éste me aconsejó
que me asegurase. siguiendo
mi otra vocación me apunté a
biológicas. un año después me
aceptaban en esade.
Cuando cursaba el ultimo año
de la licenciatura, y mientras
sacaba adelante la empresa que
nos dejó mi padre al morir, el
profesor tornabell me pidió que
colaborase en la asignatura de
finanzas internacionales. Creí
que no me gustaba ni sabría
hacerlo, pero le hice caso y
acepté. descubrí que me conocía
mejor que yo misma y, de paso,
mi vocación.
2 Creo que consigo poner en
palabras sencillas temas que
para otros resultan complejos,
acercando a los alumnos a la
realidad sin perder de vista que
no hay nada más práctico que
una buena teoría.
3 aunque el área de
las finanzas y mercados
internacionales es mi
especialidad, los muchos años
dedicada a la enseñanza han
hecho que la pedagogía sea,
actualmente, algo que me
apasione.
4 descubrir lo muy agradecidos
que los alumnos se sienten
cuando les ayudas a aprovechar
sus competencias personales en
el ámbito profesional.
5 de haber conseguido grandes
amigos entre mis alumnos y
haber visto cómo me superaban.
6 Como una profesora cercana
y muy implicada en su desarrollo
como profesional pero también
como persona.
7 el teatro. tras 25 años dando
clase sigo con un irracional
pánico escénico. público nuevo,
independientemente de lo mucho
que domine la materia, igual a
pesadillas nocturnas. se me pasa
a los 10 minutos de empezar,
pero la única mejora en estos
años es que no se me nota.
8 no puedo resumir en tres
adjetivos lo que para mí es
en parte mi casa, en parte mi
familia, cuando, en realidad, tras
casi 30 años, yo misma soy una
parte pequeñita de esade
9 Con mi familia, especialmente
con mi hijo de 8 años, andor,
jugando y aprendiendo juntos.
10 ¡uf! ¡tantas! recuerdo
un mes de agosto, cuando era
la directora de los actuales
másters para profesionales.
encontré en esade a un alumno
con su hijo de 6 años. “¿qué
haces aquí en pleno verano?”, le
dije. orgulloso contestó: “Vengo
a enseñarle a mi hijo la esCuela
de su padre”.
1 realicé una entrevista en
una conferencia en Chicago,
que derivó en una visita al
campus y, finalmente, al
empleo.
2 utilizo casos y
simulaciones que dan un
toque práctico a los cursos.
busco y utilizo métodos
interesantes de comunicar el
mensaje a los estudiantes.
además, comparto nuevas
percepciones de mis propias
investigaciones en clase.
3 investigación de marketing
transcultural, experiencia de
marca, ética empresarial y
del consumidor, el papel que
juegan los sentimientos a la
hora de tomar decisiones.
4 Corresponder al cliente
a un nivel emocional puede
tener un impacto significativo
en la lealtad de marca
(iglesias y singh, 2008).
5 recientemente, impartí
un curso de marketing en
una universidad asociada
en Casablanca. fue una
experiencia increíble y me
enorgullecí mucho de ser
“un hindú que recibió parte
de su educación en estados
unidos, con domicilio en
Cataluña, representando a
esade barcelona en un país
norteafricano”.
6 Como alguien culto,
interesante, honesto,
enérgico, diver tido y
exigente (por informaciones
anteriores).
7 aprender a tocar un
instrumento y paracaidismo.
8 de actitud abier ta,
progresista, apasionante.
9 hablo con la familia que
tengo en el extranjero, leo,
estudio español.
10 una vez, impartí un
curso de marketing para unos
20 estudiantes universitarios.
era un curso semiintensivo
de dos semanas. al final
del curso, se me acercaron
al menos diez o doce
estudiantes, que hasta ese
momento todavía no se
habían decidido por ninguna
especialidad, diciéndome que
habían escogido marketing
como especialidad para
sus últimos años en la
universidad.
Puedes consultar el equipo de profesores y colaboradores de ESADE en www.esade.edu (ver profesorado e investigación)
espacio jurídico
48
En el primer año de vigencia
de la Ley Concursal se
presentaron 763 concursos
de acreedores en España y sólo
durante el primer semestre del
año 2008 ya se han presentado
1.065 concursos. De éstos, 252
se presentaron en los juzgados
mercantiles de Cataluña, la
comunidad autónoma con mayor
volumen.
Entre las características más
destacadas de esta ley, está la
de otorgar amplias facultades
al juez del concurso, a la vista
de las circunstancias concretas
de cada deudor y atendiendo al
interés del concurso y al criterio
de conservación de la masa ac-
tiva para la toma de decisiones.
Además, con el fin de otorgar al
concurso de mayor simplicidad,
se han creado los juzgados de lo
mercantil, con el objetivo de que
los magistrados que conozcan
los procedimientos concursales
sean especialistas en la materia.
Además, se atribuye al juez del
La Ley Concursal, pros y contrasLA LEy ConCursAL unifiCA En un úniCo proCEDimiEnto Los AntEriorEs proCEDimiEntos DE quiEbrA, ConCurso DE ACrEEDorEs, suspEnsión DE pAgos y EL proCEDimiEnto DE quitA y EspErA pArA ConoCEr toDAs LAs situACionEs DE insoLvEnCiA, DE ComErCiAntEs y DE no ComErCiAntEs.
concurso jurisdicción y competen-
cia (exclusiva y excluyente) para
el conocimiento de cualquier pro-
cedimiento que pudiera afectar al
patrimonio del deudor.
también con el objetivo de simpli-
ficar el procedimiento concursal
se introduce una regulación de
la administración concursal que
será nombrada por el juez del
concurso, otorgando carácter pro-
fesional al órgano que controla al
deudor.
Al igual que la anterior normativa,
podrán solicitar el concurso el
deudor y sus acreedores. ¿por
qué molestarse en presentar el
concurso necesario de un deu-
dor? La ley concede al acreedor
solicitante un trato preferente
consistente en concederle un pri-
vilegio general al 25% de su crédi-
to. Además, las costas derivadas
de la solicitud del concurso serán
un crédito contra la masa.
una ley no exenta de problemasEntonces, ¿por qué durante los
6 primeros meses del año 2008
únicamente se han declarado 87
concursos necesarios frente a los
978 concursos voluntarios? Lo
cierto es que los presupuestos
que debe demostrar el acreedor
solicitante son excesivamente
gravosos y la contraprestación
que el acreedor percibe, normal-
mente, no compensa el esfuerzo
(y los gastos) derivados de solici-
tar el concurso.
Debe tenerse en cuenta que, al fi-
nalizar la fase común, la tesorería
e incluso los activos del deudor
ya se han visto reducidos respec-
to a la situación al iniciarse el
concurso. Además, en la mayoría
de los casos, tras atender los
gastos contra la masa, dichos
activos no son suficientes para
atender, ni tan siquiera, a los
acreedores con privilegio general.
espacio jurídico
49
malvendiendo los bienes del deu-
dor para poder hacer frente a los
gastos derivados del concurso.
En la mayoría de las ocasiones,
los bienes no alcanzan para
satisfacer, ni tan siquiera, los
créditos con privilegio especial
del concursado.
La Ley Concursal introduce,
además, un nuevo régimen de
responsabilidad de los adminis-
tradores sociales en los supues-
tos en los que se declare el con-
curso como culpable. El concurso
se declarará culpable cuando
se haya generado o agravado la
insolvencia por dolo o culpa grave
de la concursada o, en su caso,
de los administradores sociales,
de hecho o de derecho o los
liquidadores.
una de las cuestiones más
debatidas desde la entrada en
vigor de la ley es la naturaleza
jurídica de la acción de respon-
sabilidad de los administradores
por cuanto la ley no deja claro
si la acción establecida en el
apartado tercero del artículo 172
tiene carácter indemnizatorio o
sancionador, encontrándose la
Audiencia provincial de barcelo-
na y la Audiencia provincial de
madrid en posturas totalmente
contrarias a este respecto. La ley
se limita a establecer que el juez
podrá condenar a los adminis-
tradores de hecho o de derecho
(así como a los liquidadores) al
pago total o parcial de las deudas
concursales que los acreedores
no vean satisfechas mediante
la liquidación de la concursada,
por lo que será preciso esperar
a las resoluciones del tribunal
supremo para obtener una mayor
seguridad jurídica.
Club Derecho ESADE Alumni
frente a ello existe el riesgo de
que el deudor acredite que no
se encontraba en una situación
de insolvencia en el momento
de presentación de la solicitud,
lo que conlleva la obligación del
acreedor solicitante de pagar las
costas judiciales ocasionadas al
deudor además de los daños y
perjuicios derivados de la solici-
tud del concurso.
otro de los fracasos de la ley
es su objetivo principal: la
continuidad de las empresas.
La ley manifiesta que el objetivo
del procedimiento concursal es
alcanzar un convenio de acree-
dores que permita la continuidad
de las empresas. sin embargo,
la gran mayoría de los concursos
finaliza sin alcanzar un convenio,
iniciándose la fase de liquidación
y, en la mayoría de los casos,
Otro de los fracasos de la ley es su objetivo principal: la
continuidad de las empresas
CASOS EMPRESARIALES
50
Las empresas españolas
compiten gestionando
inteligentemente la infor-
mación? Para poder responder
a la pregunta he estudiado en
profundidad1 ocho casos de
empresas de sectores diversos,
desde el sector farmacéutico
hasta la distribución pasando por
las bebidas o el automóvil, y que
han puesto en marcha proyectos
de Business Intelligence, como
un cuadro de mando comercial o
una solución para la mejora del
servicio a los clientes, utilizando
diferentes productos implantados
por empresas especializadas (ver
tabla de casos analizados).
Cuando se realiza el análisis del
conjunto, es interesante resaltar
algunos aspectos comunes entre
los casos analizados que puede
ayudarnos a pulsar la situación
de los proyectos de BI en nuestro
país. Evidentemente la muestra
es limitada y seguro que hay otros
proyectos, pero este análisis nos
puede arrojar alguna luz sobre
el comportamiento actual de las
empresas españolas. En este
sentido, un proyecto tipo de BI,
según los datos recopilados, sería
un proyecto que está alineado con
la estrategia de la empresa, del
cual normalmente no se elabora
un business case, ni se calcula
el retorno de la inversión (ROI) al
decidir llevarlo a cabo.
El sponsor es el director general
o un directivo de primer nivel
(normalmente el financiero), y la
decisión más normal es adquirir
un producto existente en el mer-
cado. El proceso de adquisición
consiste en evaluar distintas he-
rramientas y optar por una de las
que se han mostrado, sin hacer
más búsquedas.
Normalmente tiene un enfoque
de uno o dos departamentos, no
un enfoque global de toda la em-
presa, y requiere de la formación
específica de los usurarios.
En cuanto a la implementación,
tiene una desviación en plazo leve
o moderada, pero no en coste.
De los datos recopilados vemos
cómo existe una pauta de compor-
tamiento, a pesar de la gran varie-
dad de empresas y proyectos, que
JOS
EP
LLu
íS C
An
O
[email protected] (CE Lic&Master 90)Profesor del departamento
de Dirección de Sistemas
de Información
Business Intelligence o inteligencia de negocioEN EL PRESENtE aRtíCuLO muEStRO LOS RaSgOS COmuNES y aquELLOS aSPECtOS quE CREO quE SE DEBEN mEjORaR DE LOS PROyECtOS DE BuSINESS INtELLIgENCE a PaRtIR DEL EStuDIO y aNáLISIS DE CaSOS DE EmPRESaS ESPañOLaS quE haN ImPLEmENtaDO EN SuS ORgaNIzaCIONES PROyECtOS DE EStE tIPO.
1 Cano giner, josep Lluís, Business Intelligence: Competir con información, Fundación Cultural Banesto, madrid, 2007.
den conseguir en la reducción de
costes de la gestión de stocks,
financieros y de reducción de
obsoletos. una vez implementada
la solución, podemos calcular de
nuevo los indicadores y anali-
zar cuál ha sido el verdadero
impacto, y en qué medida se ha
conseguido ser más competitivo.
En segundo lugar, otro de los
aspectos a resaltar es que
normalmente los proyectos de BI
se centran en uno o dos departa-
mentos pero no tienen una visión
global del conjunto de la empre-
sa. Cuando, en la mayoría de los
casos, se trata de procesos de
creación de valor que afectan a
varios departamentos, en los cua-
les podemos conseguir mayores
resultados: mejorando la cadena
de suministros, seleccionando los
clientes de mayor potencial, au-
mentando la fidelidad de los clien-
tes, seleccionando los mejores
empleados, optimizando precios,
mejorando resultados, etc.
CASOS EMPRESARIALES
51
influye en la calidad de la gestión
de la información en España.
CREAR vALOREn primer lugar, considero impor-
tante resaltar el hecho de que no
es habitual la elaboración de un
business case, lo que puede com-
portar que no se evalúen todos
las implicaciones o mejoras que
puede aportar la solución de BI.
Elaborar un business case signifi-
ca analizar cuáles son los valores
de distintos indicadores y cuáles
son los objetivos para estos
valores. Por ejemplo, si la organi-
zación tiene una problemática con
la rotación de stocks, calcular el
promedio de días actual y el que
se quiere conseguir nos permite
evaluar los ahorros que se pue-
Normalmente, los proyectos de BI se centran en uno o dos
departamentos pero no tienen una visión global del conjunto
un proyecto tipo de BI sería aquel que está alineado con la estrategia de la empresa, del cual normalmente no se elabora un business case, ni se
calcula el retorno de la inversión (ROI) al decidir llevarlo a cabo
CASOS EMPRESARIALES
52
toda inversión en sistemas de in-
formación implica la adquisición
de las licencias, la infraestruc-
tura de hardware, los costes de
implantación del proyecto (inter-
nos o externos) y los costes de
mantenimiento, que perdurarán
a lo largo del tiempo. Cuando en
las organizaciones se plantean
nuevos proyectos o la adquisi-
ción de nuevas licencias deben
tener en cuenta el conjunto de la
organización y poder mostrar los
resultados obtenidos.
Por último, cabe destacar que
aún queda un camino por reco-
rrer en las empresas españolas
para que apliquen de manera
inteligente la información para la
gestión.
De las experiencias de implanta-
ción se desprenden distintos fac-
tores críticos de éxito: definición
clara del proyecto, seguimiento,
participación de los usuarios del
nuevo sistema, liderazgo y parti-
cipación de la dirección general,
asignación de recursos, dedica-
ción al proyecto y conocimiento
de la tecnología. Por otro lado, si
preguntamos a las empresas por
el aprendizaje organizativo que se
había producido por la implemen-
tación, éstas hablan de visión
global de los procesos de negocio
de la empresa, crecimiento profe-
sional de los participantes en el
proyecto, necesidad de gestionar
Los ocho casos abarcan desde el
sector farmacéutico hasta la distribución,
pasando por las bebidas o el automóvil,
y que han puesto en marcha proyectos de Business Intelligence
La inversión en sistemas de información implica la adquisición de las licencias, la infraestructura de hardware, los costes de implantación del proyecto y los de mantenimiento
Casos analizadosCASOS PROyECtO PROduCtO IMPLAntAdOR SECtOR OBJEtIvO
Cavas Castillo de Perelada
Cuadro de mando área comercial
Business Objects
abast Solutions Bebidas Crecer en margen
EmbegaSeguimiento de ventas y calidad deservicio a clientes
qlikview hound LineComponentes sector automoción y electrodomésticos
mejorar el servicio a clientes
Sage SPIntegración e información de clientes
microstrategy Power Data Softwareaumentar la competitividad
de Blas y Cíaanálisis de la cuenta de pérdidas y ganancias
Cognos Lantarestransporte personas
mejorar la gestión interna
Grupo CortefielDatawarehouse corporativo y solución CRm
teradata teradata Distribución Fidelizar clientes
FarmarosaCuadro de mando comercial
microsoft Syntax Farmacia análisis de ventas
Loterías y Apuestas del Estado
análisis de la actividad microsoft Sogeti Loteríasadaptación a la nueva normativa
Grupo Codorníu análisis del negocio apeSoft apeSoft Bebidas Visión consolidada
los cambios y que no se puede
desarrollar sin la participación
de los futuros usuarios. En los
próximos años, la mejora de las
tecnologías de BI y los cambios
en el mercado, después de las úl-
timas adquisiciones (SaP compró
Business Objects e IBm compró
Cognos) y de las que vendrán,
además de la situación econó-
mica actual, son elementos que
facilitarán que más empresas se
planteen proyectos para mejorar
la calidad de la información para
la gestión.
Aún queda un camino por recorrer en la aplicación inteligente de la información para la gestión
Top Related