Estrategias administrativas y financieras que permitan la sostenibilidad y el crecimiento de la
empresa HP TECNOLOGÍA Y COMUNICACIONES SAS
Jessica Alexandra Álvarez Beltrán
Lady Johana Murcia Herrera
Martha Gisela Pacheco Méndez
Código Estudiante: 1815000
Código Estudiante: 0321187
Código Estudiante: 1815021
Universidad Piloto de Colombia
Programa de Ingeniería Financiera
Bogotá
2021
II
Estrategias administrativas y financieras que permitan la sostenibilidad y el crecimiento de la
empresa HP TECNOLOGÍA Y COMUNICACIONES SAS
Monografía presentada para obtener el título de
Especialista en Gerencia Administración Financiera
Jessica Alexandra Álvarez Beltrán
Lady Johana Murcia Herrera
Martha Gisela Pacheco Méndez
Código Estudiante: 1815000
Código Estudiante: 0321187
Código Estudiante: 1815021
Tutores
Cesar González González
Universidad Piloto de Colombia
Programa De Ingeniería Financiera
Bogotá
2021
III
Dedicatoria
Dedicamos este proyecto de grado a Dios por ser el consejero de nuestro camino y
protector, por concedernos salud, dedicación y fortaleza para sacar adelante la especialización
en Gerencia y Administración Financiera.
A nuestras familias, por brindarnos su apoyo incondicional durante el tiempo que duro
este proceso universitario para poder avanzar en este segundo escalón de nuestra vida
profesional.
IV
Agradecimientos
Queremos agradecer principalmente a Dios por permitirnos vivir y habernos regalado
la oportunidad de tener cerca a personas que han sido soporte y compañía durante todo el
proceso que contiene la especialización.
A nuestras familias por ser ese motor que nos impulsan a diario para lograr todas y
cada una de las metas que nos proponemos.
A todo el personal de la empresa HP TECNOLOGIA Y COMUNICACIONES SAS,
en especial al gerente por brindarnos la oportunidad de conocer y disponer de la información
de la empresa para el desarrollo de nuestro trabajo de grado.
A la Universidad Piloto de Colombia y al docente que nos acompañó en el proceso de
formación y nuestro directos de trabajo de grado Cesar Gonzáles, por su disponibilidad, apoyo
y aporte de conocimiento continúo para el desarrollo del proyecto.
A nuestros amigos por su compañía y consejos durante nuestro proceso de aprendizaje.
V
Nota Aceptación
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Firmas de Jurados
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
VI
Tabla de Contenido
Resumen ........................................................................................................................................ 11
Introducción .................................................................................................................................. 12
Descripción de la empresa .................................................................................................... 15
1.1 Objetivos estratégicos .................................................................................................... 16
1.2 Ventajas competitivas .................................................................................................... 16
Delimitación del Ejercicio de Investigación ......................................................................... 17
2.1 Problema......................................................................................................................... 17
2.2 Hipótesis o pregunta del problema ................................................................................. 18
2.3 Pregunta de Investigación .............................................................................................. 18
Justificación .......................................................................................................................... 19
Objetivos ............................................................................................................................... 20
4.1 Objetivo General ............................................................................................................ 20
4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 20
Marco de Referencia ............................................................................................................. 21
5.1 Marco Conceptual .......................................................................................................... 21
5.1.1 Misión ..................................................................................................................... 21
5.1.2 Visión ...................................................................................................................... 21
5.1.3 Sostenibilidad .......................................................................................................... 21
5.1.4 Estrategia Administrativa ........................................................................................ 21
5.1.5 Estrategia financiera................................................................................................ 22
5.1.6 Proceso .................................................................................................................... 22
5.1.7 Precio Unitario ........................................................................................................ 22
5.1.8 APU (Análisis de Precios Unitarios) ...................................................................... 23
5.2 Marco Teórico ................................................................................................................ 23
5.2.1 Teoría del proceso administrativo: Henry Fayol. ................................................... 23
5.2.2 Cinco fuerzas de Porter ........................................................................................... 24
5.2.3 Matriz FODA (en inglés SWOT) ............................................................................ 26
5.2.4 Planeación estratégica ............................................................................................. 27
Diagnóstico administrativo y financiero ............................................................................... 29
6.1 Diagnóstico financiero ................................................................................................... 29
VII
6.1.1 Análisis de indicadores e inductores de valor ......................................................... 29
6.1.2 Matriz FODA .......................................................................................................... 43
6.2 Diagnóstico Administrativo ........................................................................................... 46
6.2.1 Causas ..................................................................................................................... 47
6.2.2 Problemas ................................................................................................................ 47
6.2.3 Consecuencias ......................................................................................................... 49
Estrategias administrativas y financieras para el crecimiento y sostenibilidad de la empresa .
.............................................................................................................................................. 51
7.1 Priorización de las problemáticas ................................................................................... 51
7.2 Estrategias financieras .................................................................................................... 53
7.2.1 Construcción del A.P.U. ......................................................................................... 53
7.2.2 Control de cuentas por cobrar por gastos personales del gerente ........................... 60
7.3 Estrategias administrativas ............................................................................................. 62
7.3.1 Descripción de la estrategia .................................................................................... 62
7.3.2 Definición de la política estratégica de pago a proveedores ................................... 62
7.3.3 Alcance de la estrategia .......................................................................................... 67
7.3.4 Resultado esperado ................................................................................................. 67
7.4 Resumen de los impactos de las estrategias diseñadas .................................................. 68
7.4.1 Estados financieros ................................................................................................. 68
7.4.2 Indicadores e inductores de valor ........................................................................... 70
Simulación de la aplicación de las estrategias propuestas .................................................... 72
8.1 Automatización de cotizaciones de nuevos proyectos ................................................... 72
8.2 Simulación de indicadores e inductores de valor ........................................................... 74
Conclusiones ......................................................................................................................... 80
Recomendaciones ................................................................................................................. 81
Bibliografía ........................................................................................................................... 82
Anexos .................................................................................................................................. 84
VIII
Lista de gráficas
Gráfica 1. Razón Corriente ........................................................................................................... 30
Gráfica 2. Capital de Trabajo ........................................................................................................ 31
Gráfica 3. Prueba Acida ................................................................................................................ 32
Gráfica 4. Razón de Solidez.......................................................................................................... 32
Gráfica 5. Endeudamiento Total ................................................................................................... 33
Gráfica 6. Endeudamiento a Corto Plazo ...................................................................................... 34
Gráfica 7. Endeudamiento a Largo Plazo ..................................................................................... 34
Gráfica 8. Cobertura de Intereses ................................................................................................. 35
Gráfica 9. Margen Bruto ............................................................................................................... 36
Gráfica 10. Margen Neto .............................................................................................................. 37
Gráfica 11. Rotación de Cartera .................................................................................................... 37
Gráfica 12. Rotación del Activo ................................................................................................... 38
Gráfica 13. ROA ........................................................................................................................... 39
Gráfica 14. ROE............................................................................................................................ 39
Gráfica 15. EBITDA ..................................................................................................................... 40
Gráfica 16. Margen EBITDA ....................................................................................................... 41
Gráfica 17. KTNO ........................................................................................................................ 42
Gráfica 18. PKT ............................................................................................................................ 42
Gráfica 19. Margen Bruto proyectado y con estrategias ............................................................... 75
Gráfica 20. Margen Neto proyectado y con estrategias ................................................................ 75
Gráfica 21. Margen EBITDA proyectado y con estrategias ......................................................... 76
Gráfica 22. Capital de Trabajo proyectado y con estrategias ....................................................... 77
Gráfica 23. PKT proyectado y con estrategias.............................................................................. 77
Gráfica 25. Endeudamiento Total proyectado y con estrategias................................................... 78
Gráfica 26. Endeudamiento a Corto Plazo proyectado y con estrategias ..................................... 79
Gráfica 27. Endeudamiento a Largo Plazo proyectado y con estrategias ..................................... 79
IX
Lista de figuras
Figura 1. Etapas de la planeación estratégica ............................................................................... 28
Figura 2. Procesos para ejecutar proyectos en HP Tecnología y Comunicaciones ...................... 54
Figura 3. Etapas de la definición de la política de pago a proveedores ........................................ 63
Figura 4. Pilares estratégicos de la política ................................................................................... 64
Figura 5. Menú de navegación ...................................................................................................... 72
Figura 6. Detalle de los A.P.U. ..................................................................................................... 73
Figura 7. Cálculo de los costos totales del proyecto ..................................................................... 73
X
Lista de tablas
Tabla 1. Análisis FODA .............................................................................................................. 43
Tabla 2. Priorización de las problemáticas ................................................................................... 52
Tabla 3. Actividades y unidades para el cálculo de P.U. .............................................................. 55
Tabla 4. Formato para el cálculo de valor unitario por actividad ................................................. 56
Tabla 5. A.P.U. para sistemas de detección de incendios ............................................................. 57
Tabla 6. Monto de los gastos personales ...................................................................................... 60
Tabla 7.Análisis de las necesidades de las áreas interesadas ........................................................ 63
Tabla 8. Políticas de pago a proveedores ...................................................................................... 65
Tabla 9. Políticas de negociación.................................................................................................. 66
Tabla 10. Políticas de seguimiento a proveedores ........................................................................ 67
Tabla 11. Balance proyectado ....................................................................................................... 68
Tabla 12. Estado de resultados proyectado ................................................................................... 70
Tabla 13. Proyección de ingresos operacionales .......................................................................... 71
Tabla 14. Proyección efectivo y caja ............................................................................................ 71
Tabla 15. Proyección proveedores ................................................................................................ 71
Tabla 16. Resultados simulación cotizaciones.............................................................................. 74
11
Resumen
HP Tecnología y Comunicaciones SAS es una empresa que lleva 10 años en el mercado,
su actividad principal se desarrolla en cuanto a la consultoría e ingeniería técnica; tecnología en
telecomunicaciones e informática y en general en sistemas de la información, comunicación y
redes. Adicionalmente presta servicios de asesoría, comercialización e implementación de equipos
de sistemas para detección de incendio y su mantenimiento, así como adecuaciones e instalaciones
de redes en todas sus variedades.
El desarrollo de este proyecto se presenta en dos partes y cuenta con el compromiso y
colaboración del personal y la Gerencia de la empresa, la primera, evalúa el estado actual general
de los procesos involucrados en la monografía por medio de un diagnóstico para identificar
aspectos claves a mejorar, enfocado en la situación financiera y administrativa de la empresa.
La segunda parte de esta investigación presenta el diseño de diferentes estrategias o
herramientas que identificarán una forma más adecuada para realizar la gestión administrativa y
financiera ayudando con esto a la sostenibilidad y crecimiento de la empresa HP Tecnología y
Comunicaciones SAS, así mismo se espera mejorar el funcionamiento desde la parte operativa y
administrativa de forma más organizada y satisfactoria para las partes involucradas.
Palabras claves: Precio unitario, APU (Análisis de Precio Unitario), Sostenibilidad,
Crecimiento, Estrategia Administrativa, Estrategia Financiera.
12
Introducción
Teniendo en cuenta la Ley 400 de 1997 que obliga al sector de la construcción a
implementar sistemas de detección y control de incendios, se han generado impactos importantes
en la seguridad electrónica, lo que conlleva a que las empresas constructoras sean el principal
modelo de cliente para HP Tecnología y Comunicaciones SAS.
De acuerdo con la información reportada para el sector de la construcción en los últimos 4
años ha tenido un crecimiento importante y se refleja en las siguientes cifras. Para el año 2016
cerró con 1,8%, para el 2017 hubo una disminución y terminó con un 1,6% (El Tiempo, 2017), en
cuanto a los años 2018 y 2019, se presenta un crecimiento de 2,5% y 3,2% respectivamente
(Portafolio, 2020), lo que demuestra que es un sector que está creciendo y respondiendo a la
economía.
Por su parte, la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS, la cual lleva 10 años en
el mercado, desde el 25 de agosto de 2010, conforme a la información del sector también tuvo un
comportamiento de crecimiento favorable y notorio en los últimos años de acuerdo con su
actividad principal, la cual es consultoría e ingeniería técnica y tecnología en telecomunicaciones
e informática, comercialización e implementación de equipos de sistemas de detección de incendio
y su mantenimiento, así como adecuaciones e instalaciones de redes en todas sus variedades. Se
involucra en el diseño, comercialización y suministro de todos los equipos relacionados con
seguridad electrónica, de detección e instrucción de audio y video, circuito cerrado de televisión,
equipo de control de acceso, equipos de sistema de control de tiempo y asistencia, equipos de
control de acceso peatonal y vehicular, sistemas basado en radio frecuencia, rayo infrarrojo,
13
biometría, y redes neuronales. Igualmente, realiza mantenimiento de redes de cableado, diseño e
instalación de voz y datos, cableado etc. e integradores de redes.
HP Tecnología y Comunicaciones SAS ha ido creciendo notoriamente durante los últimos
años, esto ha generado que la manera en que manejaba sus procesos administrativos y financieros,
ya no sea prudente ni adecuada, por lo tanto, ha comprendido que actualmente es de vital
importancia tener un correcto funcionamiento en todos los procesos presentes en la empresa para
así, generar beneficios propios y principalmente para los clientes involucrados en la razón de ser
de la empresa la cual es diseñar y ejecutar soluciones integrales en cuanto a sistemas de seguridad
electrónica y sistemas de voz y datos que se adecuen a las expectativas del cliente, usando el
conocimiento y experiencia de 10 años en el mercado.
Para el año 2019 decidieron empezar a generar algunos cambios importantes dentro de su
organigrama y procedimientos, debido a que la empresa no tenía el personal idóneo y capacitado
para manejar áreas administrativas ni contables. Es por esta razón que la gerencia de la empresa
decide plantear estrategias para mejorar la gestión administrativa y financiera de la misma, lo cual,
a su vez, promueve una cultura focalizada en optimizar todos y cada uno de los procesos
involucrados y por ende busca conseguir resultados satisfactorios para todas las partes
relacionadas.
Teniendo en cuenta el desarrollo del objetivo principal de la monografía “Diseñar y
estructurar estrategias administrativas y financieras que permitan la sostenibilidad y crecimiento
de la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS”, se realizó un diagnóstico de la empresa
tanto en el ámbito financiero como administrativo, de manera que se identificaron los principales
problemas de la empresa. En segundo lugar, se platearon estrategias administrativas y financieras
para mejorar los procesos de la organización, enfocados en la solución a las problemáticas
14
identificadas con el diagnóstico realizado. En tercer lugar, se realizó una simulación de las
estrategias para verificar su funcionamiento y aplicabilidad en la empresa y en la mejora de sus
procesos. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones haciendo especial énfasis
en los aportes hacia el crecimiento y sostenibilidad de la empresa.
15
Descripción de la empresa
La empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS fue creada el 25 de agosto de 2010 por
el señor Hernando Pacheco y Adriana Jimena Cely, con un capital de cinco millones de pesos
$5.000.000. Para este mismo año se contó con la ayuda de un director de proyectos para la
consecución de nuevos contratos de obra, en el 2017 se contrató personal administrativo, creando
así el área de contabilidad, ya que en los años anteriores esta funcionalidad era tercerizada
mediante un outsourcing.
En el año 2016 se pudo concretar el proyecto Auto Germana e hizo que la empresa creciera
en un 20%, ya después en el año 2017 estos proyectos crecieron en un 60% lo que llevó a la
empresa a tener un crecimiento en ventas del 36,4%. Para el año 2017 y de acuerdo con las
necesidades del negocio se incrementa el capital a cien millones de pesos $100.000.000. Durante
el año 2018 se crea un organigrama estructurado por la parte de recursos humanos, administrativa
y financiera para completar un equipo de trabajo de 20 personas.
En el año 2019 se obtiene el RUP ante la Cámara de Comercio de Bogotá y se incrementa
el capital a cuatrocientos millones $400.000.000. Con esto se obtiene la primera licitación ante la
Cárcel Distrital, siendo uno de los clientes más apremiantes en su momento. Para este mismo año
se estructura el área comercial documentando sus procesos. Finalmente, en el año 2020 se
contratan 20 empleados que ayudan a la parte administrativa y operativa del negocio. La visión y
misión de la empresa actualmente son:
Visión: En el año 2025 seremos reconocidos como una de las mejores empresas a nivel
nacional en el servicio de soluciones integrales de sistemas de seguridad electrónica, voz y datos,
logrando de esta forma ser exitosos y líder en el mercado.
16
Misión: Diseñar y ejecutar soluciones integrales en cuanto a sistemas de seguridad
electrónica, voz y datos con tecnología de punta que se adecuen a las expectativas de nuestros
clientes, utilizando el conocimiento y la experiencia en la trayectoria de los proyectos realizados.
1.1 Objetivos estratégicos
Posicionar la empresa y expandirla como la más importante y reconocida del sector.
Crear estrategias de fidelización de los clientes.
Continuar ofreciendo servicios de calidad e innovar continuamente en los mismos.
1.2 Ventajas competitivas
Más de 20 años de experiencia del fundador de la empresa en el mercado.
Calidad de insumos y servicios.
Uso de tecnología de punta en los equipos para los servicios ofrecidos.
Capacitación constante a los empleados para prestar el mejor servicio a los clientes.
17
Delimitación del Ejercicio de Investigación
2.1 Problema
El grupo asesor financiero de HP Tecnología y Comunicaciones SAS ha evidenciado que
a partir de la trasformación y cambios que ha tenido la empresa durante los últimos 5 años hay
aspectos negativos que afectan sus procedimientos regulares, debido a una inadecuada gestión en
sus procesos, siendo los problemas identificados:
Falta de información técnica para la elaboración de los Análisis de Precios Unitarios
(A.P.U). El personal del área comercial está sujeto a las órdenes dadas por el gerente, debido a que
la empresa no cuenta con precios estándares que faciliten la cotización de los proyectos y algunos
causan sobrecostos en los mismos.
Errores en el inventario reflejado por el sistema contable de la empresa versus el inventario
real. Esto debido a que no se hace un conteo mensual.
Deficiencia en la estructuración de los perfiles de cargos ya que el personal contratado no
cumple a cabalidad con las funciones asignadas dentro del manual.
El enfoque comercial que tiene el gerente no le ha permitido tomar conciencia que la
empresa es independiente a los socios o accionistas, es por esto que, gran parte de los ingresos de
la empresa son utilizados como propios.
El buscar información detallada de obras y proyectos se vuelve tedioso ya que el sistema
no arroja la información deseada, si no que la búsqueda de esto es manual, revisando una a una
todas las facturas emitidas por el proveedor, por lo tanto, se puede decir que no están las
herramientas necesarias para facilitar y agilizar el trabajo.
18
A causa de la pandemia (COVID-19) la empresa ha tenido que “reinventarse” en sus
procesos y procedimientos, ya que ahora todo es virtual y el 80% del personal trabaja desde casa.
El área de compras, administrativo y contable se dividen en las dos oficinas de la empresa
cumpliendo con el aislamiento social, y eso ha afectado un poco a los contratistas ya que la entrega
de materiales solo es 2 veces a la semana, cuando anteriormente eran 4 días. Por otro lado, están
los nuevos proyectos, donde por causa de la pandemia el ingeniero decidió pedir mayor anticipo
por el mismo para su ejecución.
Finalmente, los gastos en que debe incurrir la empresa para evitar el contagio como
tapabocas, overoles, máscaras, guantes, alcohol, antibacterial y pago de sueldos para personal
contagiado o en cuarentena.
2.2 Hipótesis o pregunta del problema
Teniendo en cuenta la primera información suministrada por el área administrativa y
comercial donde indican los problemas, limitaciones e inconvenientes de la compañía, se puede
evidenciar que son originados de la falta de organización y planeación, los cuales deben ser
reorganizados y dirigidos con planeación de forma estratégica que permitan que HP Tecnología y
Comunicaciones SAS genere un crecimiento sostenible.
2.3 Pregunta de Investigación
¿Qué mecanismos o estrategias se consideran adecuados para permitir la sostenibilidad y
crecimiento de la empresa HP Tecnología Y Comunicaciones SAS?
19
Justificación
El crecimiento de la empresa en los últimos 5 años ha generado cambios en sus procesos y
personal, igualmente, esta situación ha evidenciado la necesidad de aplicación de herramientas de
planeación estratégica en sus procesos, de manera que, además de crecer, la empresa logre ser
sostenible. Es en este sentido que, el presente proyecto cobra importancia dado que, plantea
estrategias administrativas y financieras para mejorar las problemáticas actuales de la empresa, así
como la construcción de herramientas informáticas que disminuyan el tiempo de proceso y por
ende los costos de realización de cotizaciones en el área comercial.
Para las autoras de este proyecto, se convierte en una oportunidad para aplicar y afianzar
los conocimientos adquiridos durante su formación en la Especialización en Gerencia
Administración Financiera, al enfocarlos en el diseño de estrategias administrativas y financieras
que permitan el crecimiento y sostenibilidad de la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS.
Para la Universidad Piloto de Colombia este proyecto es importante, dado que, permite
mostrar la aplicabilidad de los conocimientos impartidos en la carrera enfocados en la mejora de
las empresas y organizaciones en los aspectos administrativos y financieros.
20
Objetivos
4.1 Objetivo General
Diseñar estrategias administrativas y financieras que permitan la sostenibilidad y
crecimiento de la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS.
4.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico administrativo y financiero para determinar las fortalezas o
deficiencias de la empresa.
Proponer estrategias administrativas y financieras que aporten al crecimiento y
sostenibilidad de la empresa.
Simular la aplicación de las estrategias propuestas.
21
Marco de Referencia
5.1 Marco Conceptual
5.1.1 Misión
Teniendo en cuenta a Serna (1999), define la misión como: “la formulación de propósitos
de una organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos” (p.21).
5.1.2 Visión
Serna (1999), define la visión como: “conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”
(p.22).
5.1.3 Sostenibilidad
Se refiere a la satisfacción de las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras de satisfacer las suyas, garantizando el equilibrio entre crecimiento
económico, cuidado del medio ambiente y bienestar social. De aquí nace la idea del desarrollo
sostenible, como aquel modo de progreso que mantiene ese delicado equilibrio hoy, sin poner en
peligro los recursos del mañana (Zarta, 2018).
5.1.4 Estrategia Administrativa
Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la
vez establece las acciones coherentes a realizar. Según esta definición, una estrategia debe ser
racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada
de recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo anterior (Serna, 1999).
22
5.1.5 Estrategia financiera
Es un proceso de planificación que la empresa debe seguir para obtener los recursos
necesarios que financien todas aquellas actividades a realizar para lograr los objetivos definidos.
Para que exista una estrategia a ejecutar, primero se necesita tener un objetivo al cual dirigirse
(Serna, 1999).
5.1.6 Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades coordinadas que transforman o modifican un
recurso o ingreso en un resultado determinado, el cual utiliza recursos para convertir los insumos
en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto
terminado de otro sistema (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009). En general, un proceso se
caracteriza por estar compuesto por elementos tales como: entradas, recursos, control y salidas.
Pérez (2011) define un proceso como una “secuencia ordenada de actividades repetitivas
cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente” (pág. 51) incluso el mismo autor,
define de una manera más sencilla el concepto como “secuencia de actividades que tiene un
producto con valor”. Por su parte, Carrasco (2011) define proceso como “conjunto de actividades,
interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas que agreguen
valor a los clientes”. Donde el proceso es realizado por personas organizadas, y las entradas y
salidas se refieren a la circulación de información y de productos o servicios. Según Angel (1999,
pág. 46) los procesos son el eje de la realización empresarial.
5.1.7 Precio Unitario
Es la remuneración o el pago que el cliente eroga a favor de la empresa constructora por
las operaciones que realiza, los materiales, el equipo y maquinaria que emplea en la ejecución de
los conceptos de obra de su proyecto de construcción (Martínez, 2017). Un conjunto de precios
23
unitarios son lo que conforman un presupuesto, que comprende un listado completo de todas las
partidas de la obra valoradas, que incluyan todas las actividades de ésta, desde su inicio hasta su
fin (Martínez, 2017).
5.1.8 APU (Análisis de Precios Unitarios)
Es conocido también como descompuestos, en palabras simples es analizar, desglosar y
detallar los rendimientos de cada precio unitario de cada partida de un presupuesto (por la unidad
de Obra); se debe descomponer y analizar este precio unitario en cuatro partes principales que son:
Materiales + Mano de Obra + Medios Auxiliares + Imprevistos (Martínez, 2017).
5.2 Marco Teórico
5.2.1 Teoría del proceso administrativo: Henry Fayol.
Según Henry Fayol (1841-1925), padre del proceso administrativo, quien determinó la
administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de estas e identificó cinco reglas
o deberes de la administración:
Planificación: Diseñar un plan de acción para el mañana.
Organización: Brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el
mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
información y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de
las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Fayol, propuso además varios principios para orientar el quehacer administrativo:
División del trabajo.
24
Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de dirección.
Interés general sobre el individual.
Justa remuneración al personal.
Delegación Vs. Centralización.
Jerarquías.
Orden.
Equidad.
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Espíritu de equipo.
Fayol aclaró que “estos principios no son rígidos, ya que, en diversas situaciones, se
requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías
universales que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización humana” (Henry Fayol, 1916).
5.2.2 Cinco fuerzas de Porter
Según Cristerna, Berumen, Castillo y Mendoza (2013), este análisis se realiza con el
objetivo de entender una industria y la influencia de las cinco fuerzas sobre esta, además, para
poder anticipar la competencia y su rentabilidad en el tiempo. Se requiere del estudio de cada una
por separado y su interacción, para desarrollar una estrategia favorable para una compañía o
institución. Las cinco fuerzas del modelo son (Cristerna, Berumen, Castillo, & Mendoza, 2013):
25
Amenaza de nuevos participantes: se refiere a aquellos “que generan capacidad y deseo
de aumentar la participación del mercado al poner presión en los precios, costos y en la tasa de
inversión necesaria para competir” (pág. 74). Se analizan las barreras de entrada al mercado que
son: economías de escala; cambio en los costos de comprador; requerimientos de capital; ventajas
de los participantes independientes del tamaño y acceso desequilibrado a los canales de
distribución.
Poder de los proveedores: son “quienes capturan más valor al aumentar los precios,
limitando la calidad y los servicios, además de cambiar los costos entre los participantes de la
industria” (pág. 74). Estos pueden exprimir la rentabilidad de una industria que es incapaz de
transmitir el aumento de los costos a sus propios precios.
Poder de los compradores: se consideran poderosos porque “obtienen más valor a precio
más bajo con mejor calidad al poner a los competidores de la industria uno contra otro, con el
objetivo de obtener el mayor beneficio de esto” (pág. 75).
Amenaza de los productos sustitutos: “se desempeñan de la misma forma o con funciones
similares a los productos existentes en la industria, pero por medios diferentes. Siempre están
presentes, pero es muy fácil pasarlos por alto” (pág. 75), ya que la forma en la que aparecen es
inesperada y limitan los precios y posibilidades de una industria.
Rivalidad entre los competidores existentes: “toma diferentes formas, desde la
disminución de precios, la introducción de nuevos productos, campañas de publicidad, y mejoras
en el servicio” (pág. 75). De acuerdo con Cristerna, Berumen, Castillo y Mendoza (2013) la alta
rivalidad limita la rentabilidad de una industria, lo que depende primero de la intensidad con la
que estos compiten y segundo, sobre las bases en las que la competencia se da.
26
5.2.3 Matriz FODA (en inglés SWOT)
Es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar un análisis interno
(Fortalezas y debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa o mercado, o
sencillamente a una persona, esta herramienta es aplicada a cualquier situación, en la cual, se
necesite un análisis o estudio.
Este análisis se compone de información sobre la empresa como: Fortalezas (atributos o
destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar los objetivos), Oportunidades (las
condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y competitividad que tenga
la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo), Debilidades (lo que es perjudicial o
factores desfavorables para la ejecución del objetivo) y Amenazas (lo perjudicial, lo que amenaza
la supervivencia de la industria o empresa que se encuentra externamente, las cuales, pudieran
convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo).
Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro, además,
el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de empresa o industria debe ejecutar y
tomarla en consideración. Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA
puede hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que tienen
mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es el caso, a partir de allí se
tomarán eficientes decisiones y las acciones pertinentes.
Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los nichos
de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo mayores oportunidades en el
mercado que se maneje creando estrategias para una eficaz competencia.
27
5.2.4 Planeación estratégica
Es el proceso y definición de actividades para el desarrollo de planes en busca de conseguir
objetivos y metas (Prieto, 2013), permitiendo la participación de todos los miembros de la
organización, para determinar los objetivos deseados para el futuro a mediano y largo plazo de la
compañía, preparándola para los cambios y modificaciones que se presenten, estableciendo planes
de contingencia que ayuden a no salir de los parámetros para llevar a cabo las metas deseadas,
incrementando las posibilidades de éxito.
La planeación debe tener equilibrio entre su formulación y la ejecución, basadas en las
etapas de la misma (Véase figura 1), que debe ser adoptada por todo el personal, contando con la
orientación de los directivos y realizando verificaciones continuas del desarrollo de los procesos y
de las dificultades de su implementación, que conlleve a un mejoramiento continuo y
retroalimentación de los problemas, para dar solución y seguir avanzando como organización. Es
muy importante tener en cuenta las ideas de todos los trabajadores, pues ellos son los que, con su
labor diaria, conocen en detalle los procedimientos y generan soluciones acordes con cada
situación (Maldonado 2013). Por lo tanto, se recomienda que se realice de forma participativa con
todos los miembros de la organización o por lo menos la representación de cada una de las áreas
que la conforman.
La figura 1 muestra las etapas que se deben seguir para una planeación estratégica efectiva
dentro de las organizaciones que constan de 5 fases.
28
Figura 1. Etapas de la planeación estratégica
Fuente. Maldonado, 2013
En general, y de acuerdo con Serna (1999), la planeación estratégica es un proceso
mediante el cual una organización define su visión de largo plazo (3 años) y las estratégicas para
alcanzarla a partir de análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
1. Análisis2. Plan de
Comunicación
3. Desarrollo y generación de
contenidos
4.Capacitación y entrenamiento
5. Ejecución -Seguimiento
29
Diagnóstico administrativo y financiero
En este capítulo se presenta el diagnóstico realizado a la empresa HP Tecnología y
Comunicaciones que se realizó en dos partes, la primera un diagnóstico financiero en donde se
analizó la información financiera de la empresa por medio de indicadores e inductores de valor,
seguido de un diagnóstico administrativo, en el cual se muestran las principales problemáticas en
relación con los procesos de la empresa.
6.1 Diagnóstico financiero
Se realiza el diagnóstico de HP Tecnología y Comunicaciones con el fin de identificar,
determinar y evaluar mediante los indicadores e inductores de valor con mayor relevancia, el
comportamiento de la compañía durante las vigencias 2015 – 2016 – 2017 - 2018 – 2019, de
acuerdo con los estados financieros que se pueden observar en el Anexo 1, de tal manera que
permita al equipo de trabajo identificar falencias en algunas áreas de la compañía, fortalezas y
posteriormente establecer un plan de mejora en caso de requerirse.
Igualmente, con base en los resultados, se presenta la matriz FODA en la cual se resumen
las debilidades y fortalezas de la empresa, en relación con los indicadores e inductores de valor
analizados, de manera que se puedan determinar estrategias administrativas y financieras
adecuadas que permitan a la organización la disminución de las debilidades y la consolidación de
sus fortalezas para lograr la sostenibilidad de su crecimiento.
6.1.1 Análisis de indicadores e inductores de valor
Esta información será de vital importancia para la toma de decisiones tanto a nivel
académico como para la empresa, ya que las sugerencias a realizar podrán ser aplicadas y presentar
un mayor rendimiento y crecimiento de la misma.
30
Razón Corriente: Durante las cinco vigencias este indicador fue favorable ya que la
empresa siempre tuvo una medición por encima de 1 lo cual significa que en caso de tener que
asumir sus obligaciones a corto plazo tiene la liquidez suficiente para responder ante los terceros.
En la vigencia 2015 el indicador cierra con 8.14 el cual muestra que la empresa tiene una
responsabilidad con terceros bastante moderada, para el 2016 este cae 5.34 quedando en 2.80, para
el 2017 se recupera en 1.89 y quedando en 4.70, para el 2018 tiene una pequeña disminución de
0.76 quedando 3.94 y en la vigencia 2019 cierra con 1.57 cayendo 2.37, dado lo anterior existe
una fluctuación anual sobre la obligaciones que tiene la empresa con terceros, para esta última
vigencia se evidencia que es la única en la que el indicador ha estado por debajo de 2, aunque no
es negativo, se requiere mantener este índice para no tener ninguna clase de riesgo y en caso de
requerir algún tipo de crédito no sea rechazado.
Gráfica 1. Razón Corriente
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Capital de Trabajo: En este indicador se evaluará la capacidad que tiene la empresa para
cubrir las obligaciones con terceros y validar el saldo de los activos con el que contaría en caso de
pagar sus obligaciones a corto plazo. Se validan las cinco vigencias y todos los resultados son
positivos estando por encima de los trescientos millones de pesos; sin embargo, para el año 2018
el disponible es igual a $1.246 millones de pesos el cual refleja un endeudamiento mínimo a corto
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 8,14 2,80 4,70 3,94 1,57
8,14
2,80
4,703,94
1,57
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
31
plazo y para el año 2019 se evidencia una disminución de $476 millones frente al año
inmediatamente anterior, esto producto de un aumento en las obligaciones a corto plazo en $939
millones, dejando un disponible de $770 millones de pesos a pesar de su disminución sigue siendo
una cifra positiva para la compañía.
Gráfica 2. Capital de Trabajo
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Prueba Ácida: Para este indicador se mostrará la capacidad que tiene la empresa de
responder por todas sus obligaciones corrientes sin involucrar los inventarios, para la vigencia
2015 los inventarios representaban el 38% de los activos corrientes para la vigencia 2016 aunque
los inventarios aumentaron, el indicador disminuyó 4% terminando en 22%, para 2017 terminó en
17% y en 2018 y 2019 cerraron en 9% y 10% respectivamente de participación.
En la vigencia 2015 el pasivo corriente representó el 12% de los activos corrientes y tuvo
un indicador de 5.06 generando esta cantidad de veces el pasivo corriente, siendo un excedente de
dinero en caso de cubrir estas obligaciones, para el 2016 – 2017 – 2018 se evidencia una
disminución del indicador quedando en 2.19, 3.92 y 3.58 respectivamente las cuales siguen siendo
cifras favorable para la compañía, en 2019 se presenta una disminución de 2.17 quedando en 1.41
el cual es un indicador positivo que debe ser controlado para que no siga decreciendo.
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 397.508.746 796.314.245 990.516.813 1.246.627.5 770.564.448
397.508.746
796.314.245
990.516.813
1.246.627.583
770.564.448
-
200.000.000
400.000.000
600.000.000
800.000.000
1.000.000.000
1.200.000.000
1.400.000.000
32
Gráfica 3. Prueba Acida
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Razón de Solidez: Para la vigencia 2015 la razón de solidez fue de 1.43 el cual se encuentra
dentro del margen adecuado el cual representa un pago de 1 en sus obligaciones y aun así le queda
0.43 de margen a la compañía, para el 2016 tiene una disminución quedando en 1.11 el cual sigue
siendo una cifra optimista, en 2017 – 2018 se presentó un crecimiento de 0.21 y 0.53 frente a la
vigencia inmediatamente anterior, en 2019 cierra con una disminución de 0.07 frente a 2018
quedando en 1.58. Para este indicador el índice debe estar entre el 1 y 2 por lo cual la empresa ha
estado dentro de los rangos sobresalientes.
Gráfica 4. Razón de Solidez
Fuente: Grupo de trabajo- propia
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 5,06 2,19 3,92 3,58 1,41
5,06
2,19
3,923,58
1,41
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 1,43 1,11 1,32 1,64 1,58
1,43
1,11
1,32
1,64 1,58
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
33
Endeudamiento Total: En este indicador se apreciarán las obligaciones que tiene la
empresa con terceros, en la vigencia 2016 se evidencia un endeudamiento del 90% donde la
compañía estaba en manos de terceros lo cual debe ser controlado puesto que este rubro no debe
sobrepasar el 50% - 60%, para las vigencias 2017 – 2018 se evidencia una disminución favorable
con 76% y 61% respectivamente, para el 2019 se aumenta 2.56% cerrando con 63%, a pesar de
haber aumentado frente a las últimas dos vigencias este índice es aceptable en comparación con
2019, es necesario mantener un sistema de control para no sobrepasar los índices máximos
establecidos, los cuales pueden ser acordados por los accionistas o junta directiva.
Gráfica 5. Endeudamiento Total
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Endeudamiento a Corto Plazo: En las vigencias 2016 – 2017 – 2018 las obligaciones a
corto plazo en promedio equivalen al 31%, para el año 2019 se genera un incremento de 33 puntos
porcentuales y $939 millones de pesos de más, terminando la vigencia con un 63.48% de
participación sobre el total de los pasivos y con un equivalente en pesos de $1.363 millones de los
cuales se atribuyen $725 millones correspondientes a un leasing.
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 70% 90% 76% 61% 63%
70%
90%
76%
61% 63%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
34
Gráfica 6. Endeudamiento a Corto Plazo
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Endeudamiento a Largo Plazo: En el periodo 2015 se evidenció un endeudamiento del
83% a largo plazo; sin embargo, para las vigencias 2016 – 2017 – 2018 se generó una disminución
de 14% en promedio terminando en 2018 con un indicador del 69%, para el 2019 a pesar de que
el pasivo total aumenta en $769 millones el pasivo corriente disminuye en 33 puntos porcentuales
quedando en 36.10%.
Gráfica 7. Endeudamiento a Largo Plazo
Fuente: Grupo de trabajo- propia
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 17% 39% 24% 31% 64%
17%
39%
24%
31%
64%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 83% 61% 76% 69% 36%
83%
61%
76%
69%
36%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
35
Cobertura de Intereses: Para el año 2015 este indicador dio como resultado 5.10 lo cual
fue bastante bueno puesto que la empresa tenía con que respaldar las deudas financieras, en las
vigencias 2016 – 2017 – 2018 hubo una disminución a 3.62, 3.59 y 3.44 respectivamente estando
en promedio 1.55 por debajo del año 2015; sin embargo para el 2019 se evidencia una recuperación
en la utilidad operacional por lo cual este indicador mejora a 8.27 demostrando que la compañía
tiene el suficiente flujo de caja para cumplir con los gastos financieros.
Gráfica 8. Cobertura de Intereses
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Margen Bruto: En la vigencia 2015 el margen obtenido fue de 45% siendo un indicador
optimista ya que se encuentra dentro de un rango sobresaliente; sin embargo en 2016 a pesar de
aumentar en 127% los ingresos de ventas, se generó una disminución del margen al 15.88% lo cual
es bastante bajo, en las vigencias 2017 y 2018 se aumenta en 22% y 37% respectivamente lo cual
indica que hubo un aumento en ventas del 56% en el 2017 y una disminución de los costos del
20% en el año 2018 lo cual permitió que el indicador mejorara y para el 2019 el crecimiento en
ventas fue del 58% y en costos tan solo del 9% por lo cual el cierre del margen bruto fue de 55%
lo cual es un buen indicador para llegar al margen neto con cifras cercanas a los dígitos.
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 5,10 3,62 3,59 3,44 8,27
5,10
3,62 3,59 3,44
8,27
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
36
Es necesario tener control sobre los costos de la compañía para que no existan fluctuaciones
que afecten la utilidad bruta de la compañía y en consecuencia la utilidad neta.
Gráfica 9. Margen Bruto
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Margen Neto: En consecuencia de lo sucedido en el margen bruto se darán los resultados
para el margen neto, en 2015 a pesar de ser un año con buenos indicadores su margen neto fue de
4.6% aunque no es malo es una cifra bastante baja, para 2016 donde se generó un elevado
incremento en los costos y su margen bruto fue de 15.88% se logró mantener positivo el indicador
cerrando la vigencia con 2.12%, en las últimas tres vigencias los márgenes tuvieron crecimiento
terminando en 4.21%, 9.27% y 8.44%, siendo los años 2018 y 2019 los mejores durante las últimas
cinco vigencias logrando llegar casi a una cifra de dos dígitos. Periódicamente se deben realizar
controles de los costos y gastos de la compañía para no desfasarse y tener como resultado cifras
más elevadas.
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 45% 16% 22% 37% 55%
45%
16%
22%
37%
55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
37
Gráfica 10. Margen Neto
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Rotación de Cartera: Para las vigencias 2015 – 2016 se evidenció una rotación de cartera
de 15.4 y 16.5 lo cual es bastante bueno puesto que los pagos de los deudores se están recibiendo
antes de los 30 días, para los años 2017 – 2018 hay una disminución a 5.3 y 9.1 lo cual genera un
impacto negativo en el flujo de caja ya que aumentaron a 67 días las fechas de pago para 2017 y
40 días para 2018 este último mostrando un poco de mejoría. Para el cierre de la vigencia 2019 se
aumenta nuevamente la rotación quedando en 14.3 mejorando a 25 días los pagos, la compañía
debe establecer políticas de cartera donde fije los días de vencimiento de las facturas y de esta
manera poder planear el ciclo de caja y que el flujo no se vea afectado.
Gráfica 11. Rotación de Cartera
Fuente: Grupo de trabajo- propia
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 5% 2% 4% 9% 8%
5%
2%
4%
9%
8%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 15,42 16,51 5,31 9,17 14,38
15,42 16,51
5,31
9,17
14,38
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
38
Rotación del Activo: Durante las cinco vigencias se evidenció un indicador superior a 1 y
no mayor de 1.64, en el año 2015 – 2016 – 2017 la rotación del activo fue de 1.46, 1.24 y 1.64
respectivamente, siendo mayores los ingresos por ventas de la compañía, para el año 2018 hubo
una disminución a 1.06 y en el 2019 aumentó a 1.11 logrando estar por encima y permitiendo una
rotación del activo de 324 días al año.
Gráfica 12. Rotación del Activo
Fuente: Grupo de trabajo- propia
ROA: En la vigencia 2015 el indicador fue de 6.76% siendo un inductor positivo ya que
los activos están generando rendimientos, para 2016 se observa una disminución a 2.62% y esto
tiene que ver directamente con los altos costos generados y la baja utilidad neta durante esa
vigencia, en 2017 mejora pasando a 6.90% y en 2018 y 2019 aumenta 3 puntos porcentuales
quedando en 9.80% y 9.39% respectivamente siendo cifras bastantes buenas ya que en promedio
se busca estar por encima del 5% y la compañía durante las últimas tres vigencias superó este valor
porcentual evidenciando rentabilidad sobre los activos.
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 1,46 1,24 1,64 1,06 1,11
1,46
1,24
1,64
1,06 1,11
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
39
Gráfica 13. ROA
Fuente: Grupo de trabajo- propia
ROE: Se evidencia que durante las cinco vigencias este inductor superó el 20% en la
rentabilidad financiera con montos de 22.58% para 2015, 26.49% en 2016, 28.37% en 2017, 25.07
en 2018 y 25.72% en 2019, a pesar de que las cifras anteriores son bastante buenas para los
accionistas de la compañía, cabe resaltar que esto se debe a que los últimos cinco años la empresa
ha estado en manos de terceros con un nivel de endeudamiento total en promedio del 72% y para
la vigencia 2019 cerró con 63.48% por lo cual el pasivo al aumentar disminuye el patrimonio y de
esta manera el ROE aumentará por lo cual es necesario tener claridad sobre estas cifrar porque se
puede caer en el error de creer que están siendo rentables los fondos propios.
Gráfica 14. ROE
Fuente: Grupo de trabajo- propia
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 6,8% 2,6% 6,9% 9,8% 9,4%
6,8%
2,6%
6,9%
9,8% 9,4%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 22,6% 26,5% 28,4% 25,1% 25,7%
22,6%
26,5%
28,4%
25,1% 25,7%
15,0%
17,0%
19,0%
21,0%
23,0%
25,0%
27,0%
29,0%
31,0%
40
EBITDA: Este indicador lo que muestra es la eficiencia operativa de la empresa donde se
puede observar la rentabilidad antes de impuestos, intereses, depreciaciones y amortizaciones, para
las cinco vigencias este ratio ha generado un crecimiento año tras año lo cual es favorable para
compañía pasando de $53.307.465 en 2015 a $72.302.459 en 2016 con un crecimiento del 36%,
para la vigencia 2017 hubo un aumento de 189% terminando el periodo con $208.892.031 y en
2018 aumento 126% llegando a $472.816.200 y finalmente en 2019 cierra con $609.361.867
creciendo 29% sobre la vigencia anterior, a pesar de que cada año se evidencia un considerable
crecimiento es necesario aclarar que no se tiene en cuenta el endeudamiento de la empresa y parte
de este elevado crecimiento puede ser por un alto apalancamiento financiero, por esta razón se
validará el margen EBITDA para identificar cómo se comporta frente a las ventas.
Gráfica 15. EBITDA
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Margen EBITDA: Validando el margen EBITDA se evidencia que a diferencia del
EBITDA aquí no existe la tendencia creciente y que por el contrario para la vigencia 2016 baja 3
puntos porcentuales pasando de 8% en 2015 a 5% lo cual demuestra que disminuyó la eficacia
operativa, para 2017 crece al 9%, en 2018 se genera un aumento de 11% llegando al 20% siendo
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 $53.307.465 $72.302.459 $208.892.031 $472.816.200 $609.361.867
$53.307.465 $72.302.459
$208.892.031
$472.816.200
$609.361.867
$-
$100.000.000
$200.000.000
$300.000.000
$400.000.000
$500.000.000
$600.000.000
$700.000.000
41
la vigencia con el pico máximo de eficacia operativa y nuevamente disminuye en la vigencia 2019
a 16%, al incrementar el EBITDA en 29% y las ventas en un 58% para esta vigencia se ve afectado
el margen ya que el crecimiento no fue proporcional, sin embargo, son cifras buenas para la
compañía que su margen sea positivo.
Gráfica 16. Margen EBITDA
Fuente: Grupo de trabajo- propia
KTNO: El capital de trabajo neto operativo para la compañía tuvo un crecimiento para las
primeras tres vigencias ya que en 2015 fue de $185.795.536, para la vigencia 2016 tuvo una
disminución del 1.5% cerrando con $182.955.617 y en 2017 terminó con $585.828.366, en este
último año los recursos que requería la empresa para poder operar tuvieron un crecimiento
exponencial de 220%, en 2018 disminuyó un 61% cerrando con $228.612.969 y en 2019 aumentó
40% terminando la vigencia con $319.745.067, teniendo como principal factor el aumento de las
ventas en esta vigencia, por lo cual se requería tener mayor inventario, el comportamiento de este
inductor está asociado a la generación de las ventas puesto que entre mayor inventario se requiere
o mayores ventas a crédito se generen se va a requerir de más recursos para poder operar.
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 8% 5% 9% 20% 16%
8%
5%
9%
20%
16%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
42
Gráfica 17. KTNO
Fuente: Grupo de trabajo- propia
PKT: Este indicador busca medir la productividad del capital de trabajo por lo cual los
mejores índices son los más pequeños puesto que de estos depende la proporción que se debe
destinar de los ingresos para la producción de la compañía, en este caso las vigencias 2015 y 2016
muestran un PKT de 27% y 12% respectivamente siendo un inductor bastante elevado, para 2017
se genera un incremento de 105% teniendo como resultado un PKT de 24% su crecimiento se
debe al incremento en las cuentas por cobrar en más de $360.000.000 por ende es necesario dar un
manejo adecuado a la rotación de cartera, inventarios y pago de proveedores. Para las vigencias
2018 y 2019 se evidencia una mejoría en el inductor pasando al 10% y 9% respectivamente,
mantener estos márgenes lo más bajo posible permite tener un mayor flujo de caja.
Gráfica 18. PKT
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 185.795.536 182.955.617 585.828.366 228.612.969 319.745.067
185.795.536
182.955.617
585.828.366
228.612.969319.745.067
0
100.000.000
200.000.000
300.000.000
400.000.000
500.000.000
600.000.000
700.000.000
43
Fuente: Grupo de trabajo- propia
En cuanto a los indicadores e inductores de valor, la empresa presenta un buen
comportamiento en las 5 vigencias analizadas, sin embargo, en cuanto al manejo administrativo
relacionado con el área financiera, se presentan problemáticas, las cuales se describen a
continuación.
6.1.2 Matriz FODA
Teniendo en cuenta el análisis que se ha planteado en cuanto a los indicadores e inductores
de valor de la compañía, a continuación, se presenta en análisis FODA.
Tabla 1. Análisis FODA
ANÁLISIS FODA
DEBILIDADES FORTALEZAS
Endeudamiento total: se
encuentra por encima de los
rangos requeridos
Razón corriente: se cuenta con la
liquidez suficiente para responder
ante los terceros
Margen bruto: es necesario tener
control sobre los costos de la
compañía.
Razón de solidez: se encuentran
en los rangos esperados
Margen neto: es necesario tener
control sobre los costos de la
compañía.
Cobertura de intereses: la
empresa tiene el suficiente flujo
de caja para cumplir con los
gastos financieros
Margen EBITDA: la eficacia
operativa no tiene una tendencia
definida
Rotación de cartera: los pagos de
los deudores se realizan
adecuadamente
2015 2016 2017 2018 2019
Series1 27% 12% 24% 10% 9%
27%
12%
24%
10%9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
44
PKT: se requiere mantener los
niveles bajos de este indicador.
ROA: se evidencia rentabilidad
sobre los activos
OPORTUNIDADES DO FO
Endeudamiento a largo plazo:
tuvo una disminución de 33%
Mantener los niveles de capital
de trabajo neto operativo,
disminuyendo el endeudamiento.
Disminuir el endeudamiento
con el fin de aumentar las
utilidades
Mantener los niveles de
liquidez y solidez actuales para
sostener el crecimiento de la
empresa
Rotación del activo: indicador
superior a 1.
KTNO: este indicador ha venido
aumentando.
AMENAZAS DA FA
Capital de trabajo: ha venido
disminuyendo
Se requiere la diminución de
los indicadores de endeudamiento
Se requiere mayor control
sobre los costos y gastos de la
empresa
Políticas de endeudamiento
para mejorar las utilidades de la
compañía
Mejorar los niveles de capital
de trabajo controlando los gastos
de la compañía
Prueba ácida: ha venido
disminuyendo
Endeudamiento a corto plazo:
aumentó 33% en 2019
ROE: resultados positivos pero
un alto endeudamiento
EBITDA: resultados positivos
pero un alto endeudamiento
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Con base en la matriz FODA presentada se evidencia que la empresa cuenta con
debilidades y amenazas relacionadas con los altos niveles de endeudamiento, lo cual requiere de
estrategias y acciones que permitan mejorar estos indicadores. Además, posee fortalezas en cuanto
a sus razones de liquidez y solidez, que de igual manera le permiten responder por sus obligaciones,
sin embargo, esto no permite que la empresa cuente con los niveles adecuados de utilidad que se
evidencian en los indicadores de margen bruto y margen neto, evidenciados como debilidades de
la compañía.
Con base en estas estrategias, se indagó por las causas y problemáticas que estos elementos
han generado dentro de la empresa, los cuales se describen a continuación:
Causas:
a) Por desconocimiento administrativo se da mal manejo de los recursos de la empresa,
siendo estos utilizados para beneficio propio.
45
b) Falta de información Técnica, Hp Tecnología y Comunicaciones no cuenta con un Análisis
de Precios Unitarios (A.P.U) lo que afecta la determinación del costo real del servicio que
se presta. Este actualmente depende del Gerente Comercial (dueño de la compañía). El
comercial asistente no tiene claro cuánto se debe cobrar por el servicio y debe acudir al
gerente para esta información
Problemas
Durante el proceso de operación y ejecución de HP Tecnología y Comunicaciones SAS, en
el informe suministrado de los estados financieros se puede observar que esta empresa tiene un
crecimiento para el año 2019 con base en los 2 últimos años del 45%, crecimiento satisfactorio
pese a sus problemas y procesos a mejorar establecidas en las causas anteriormente mencionadas.
a) El enfoque comercial que tiene el gerente no le ha permitido tomar conciencia que la
empresa es independiente a los socios o accionistas, es por esto que gran parte de los
recursos de la compañía son utilizado como recursos propios. Se pasan cuentas de cobro
mensual por $3.800.000 para el pago de la universidad del hijo, y algunos egresos no tienen
soporte como la cuota inicial de la casa que tiene una cuenta por cobrar al tercero de
$95.000.000 éste no desea legalizar el anticipo y acordó con la dirección no hacerlo,
finalmente, cuentas por cobrar a socios por $305.000.000 los cuales el 50% son dineros
amarrados a proyectos y no tienen soporte, el otro 50% son dineros que el socio se ha
tomado arbitrariamente en años anteriores. Cabe aclarar que en los últimos 3 años ha tenido
mayor control.
b) La empresa no cuenta con el Análisis de los Precios Unitarios (A.P.U) lo que afecta
determinar el costo real del servicio que se presta. Actualmente, la empresa determina el
costo de venta por el valor de la compra del equipo, pero no se incluye en el costo el valor
46
del servicio, es decir, si lo que se pretende facturar es la venta y la instalación de un sistema
de citofonía, en el costo de venta se debe incluir el valor del citófono, más la mano de obra,
más los materiales utilizados como por ejemplo el cable; éste se debe calcular de acuerdo
con su deterioro, finalmente se le debe sumar el transporte. De todo lo anterior se saca el
precio unitario del servicio.
Consecuencias
Dentro de las consecuencias asociadas a los problemas presentados en el numeral anterior,
se pueden mencionar:
a) Esto puede llevar a que la empresa refleje pérdida en su utilidad o cuentas por cobrar a
largo plazo. Finalmente, en el caso que estos dineros no sean devueltos a la compañía se
tendrían que tomar de las utilidades del socio. Por otro lado, los negocios amarrados no
son buen negocio para la misma ya que este tipo de negocios trae consigo el pago de
impuestos por los ingresos declarados y este costo lo asume la empresa, adicional este gasto
no es soportado ni aceptado por la DIAN para la deducción en la declaración de renta.
b) Los APU son muy importantes para una empresa como esta, ya que de éste depende sus
utilidades, si se desfasa en los precios puede generar pérdidas para la compañía.
6.2 Diagnóstico Administrativo
De acuerdo con el estudio realizado a la empresa HP Tecnología y Comunicaciones SAS,
se identificaron varios problemas en el desarrollo de sus actividades y además se encontró la falta
de parámetros claves en su estructura organizacional como: una misión y visión establecidas
claramente, unos objetivos organizacionales y ventajas competitivas y por último y, no menos
importante, un organigrama que establezca los cargos y dependencias con las que cuenta la
empresa o necesita para mejorar su funcionamiento.
47
Los problemas identificados se relacionan a continuación:
6.2.1 Causas
a) Hp Tecnología y Comunicaciones al inicio de su operación no tuvo una planeación,
parámetros o directrices claras al momento de contratar personal, esto, afectó directamente
al área contable y financiera que, a su vez, de este personal no capacitado ni apto se
desprenden errores en la contabilidad.
b) El personal contratado para el área de logística abarca una serie de habilidades como son:
Negociación
Comunicativas
Administrativas
Ágil y proactivo.
Buena memoria.
Y como se indica anteriormente, este personal contratado al inicio de sus actividades no es
la persona adecuada ni capacitada para este cargo, lo que genera una variación en la realidad de
los inventarios y errores en los despachos.
c) Ineficiencia del programa contable por falta de parametrización o adquirir uno nuevo que
sirva para la operación.
d) La rotación promedio de cartera ésta por debajo de los créditos con proveedores. Estos son
de 30 días excepto el más recurrente que es SAC que se tiene crédito de 60 días.
6.2.2 Problemas
Durante el proceso de operación y ejecución de HP Tecnología y Comunicaciones SAS, ha
contado con un crecimiento satisfactorio pese a sus problemas y procesos a mejorar establecidas
en las causas anteriormente mencionadas.
48
a) Se ha evidenciado que la persona que manipula el sistema contable no es apta y aunque, ya
tiene una persona que supervisa las causaciones en el sistema, siguen existiendo errores del
pasado que aún no se han corregido, tales como: a la fecha no presenta estados de cuenta
reales por los módulos de contabilidad, es decir, la cartera de algunos clientes, así como
las cuentas por pagar de algunos proveedores y contratistas no están acordes al auxiliar del
programa contable, esto distorsiona la realidad de sus estados financieros.
b) Error en los inventarios por mala digitación en el sistema contable. Allí, no hay realidad en
el saldo, debido a que hay equipos que se crearon con códigos diferentes en el programa
contable y a medida que cambiaban de empleados, ellos creaban nuevos códigos y hacían
las salidas en el sistema con los códigos nuevos, por tanto, los códigos anteriores quedaban
obsoletos, sin uso. A dic 2019 esto se solucionó, dejando equipos reales en el inventario,
pero aún no se ha hecho un nuevo conteo para el año 2020. Este conteo debe ser todos los
meses igual que el cierre contable.
En este punto también está el error en los despachos, o persona encargada del área de
logística, (jefe de compras), siendo esta una persona sin experiencia en el cargo se han
presentado errores tales como despachos dobles a los contratistas, compras dobles de
materiales, (por fortuna estas compras se utilizan para otros proyectos), contabilizaciones
dobles de facturas de proveedores donde en algunas ocasiones son facturas que vienen para
anulación y esto no se tiene en cuenta si no que se pasa como una cuenta por pagar (doble).
Todos los procesos y procedimientos se encuentran documentados a través del manual de
funciones del cargo, pero esta persona no capta a cabalidad las órdenes de sus superiores y
es muy distraída.
49
c) En muchas ocasiones los directores de obra requieren información detallada por cada
proyecto y desean saber cuánto se compró para un proyecto específico y el sistema no da
la información deseada, por lo que se puede decir que no se cuenta con las herramientas
necesarias para facilitar el trabajo. Esta búsqueda es muy manual por auxiliar revisando
una a una todas las facturas emitidas por el proveedor.
d) La cartera de la empresa en general es sana, gracias a las políticas que tiene la compañía,
donde especifica que el cliente debe cancelar un 30%, 40%, 50% o hasta 70% del total del
proyecto. Este ingreso se utiliza para cubrir las deudas con proveedores, pero el 80% de
los proveedores cobran a 30 días. Solo SAC que es el cliente con mayor recurrencia dio
crédito a 60 días. La rotación de cartera por esta actividad el 70% es a 60 días y el 30%
restante es a 30 días.
6.2.3 Consecuencias
Dentro de las consecuencias asociadas a los problemas presentados en el numeral anterior,
se pueden mencionar:
a) Este problema trae como consecuencia el reproceso en las operaciones, ya que se tiene que
hacer la trazabilidad de las cuentas contables nuevamente en el sistema, e identificar así,
los errores cometidos; posteriormente se debe validar la información suministrada por el
tercero y corregirla en el programa contable. Finalmente se debe contratar a una persona
con el previo conocimiento y suficiente análisis de las cuentas.
b) Una de las principales consecuencias es que este tipo de errores en los despachos trae
perdidas a la empresa. No todas las personas son honestas y devuelven el material sobrante.
Para los contratistas es de gran ventaja tener material de sobra pues éste es utilizado en
obras ajenas a las de la compañía.
50
En cuanto al inventario se deben establecer códigos estándar que permitan el adecuado
control del mismo y se debe llevar un conteo mensual coordinado con contabilidad para
evitar fraudes y desfaces en la realidad.
c) Se debe invertir en una herramienta que sea confiable para identificar los ingresos, costos
y gastos de cada proyecto, de lo contrario no se podría conocer la realidad de la utilidad,
esto podría genera a futuro perdida para la empresa.
d) Lo ideal para cubrir este problema es que la rotación con proveedores sea a 60 días debido
a que la cartera de la empresa es a 60 días. Si esto no se logra la empresa tendría que
apalancarse con los bancos y estaría incurriendo en intereses adicionales.
51
Estrategias administrativas y financieras para el crecimiento y sostenibilidad de la
empresa
Con base en las problemáticas evidenciadas y descritas en el capítulo anterior, se realizó
una priorización de las problemáticas, con el fin de enfocar los esfuerzos hacia las estrategias que
mayor aporte le representen a la empresa. Luego, se describen en detalle las estrategias financieras
priorizadas, seguido de las estrategias administrativas priorizadas, de manera que, se pueda
determinar el aporte de cada una de ellas al crecimiento y sostenibilidad de la compañía.
7.1 Priorización de las problemáticas
Se utilizó una matriz de priorización con el fin de determinar el impacto de cada una de las
problemáticas evidenciadas en cuanto a los aspectos administrativos y financieros de la empresa.
Para ello, se definieron criterios de análisis (definidos entre las autoras y confirmados con el
personal de la empresa), a los cuales se les asignó un peso de acuerdo con el impacto en la empresa
y su crecimiento. Luego, se calificaron y se obtuvo un resultado para cada una de las problemáticas,
de manera que se seleccionan las que obtiene los puntajes más altos.
En este sentido se definen los criterios a evaluar tal como se describe a continuación:
Impactos económicos: este factor tiene en cuenta el impacto de la problemática en los
resultados económicos de la empresa, si aportará en el aumento de los ingresos, recibe una
calificación alta si al resolver la problemática evaluada los impactos serán positivos () o un valor
bajo si son negativos.
Impacto en indicadores financieros: este factor tiene en cuenta el impacto de la
problemática en los indicadores financieros de la empresa, si aportará en la mejora de uno o varios
indicadores financieros, por tanto, recibe una calificación alta si al resolver la problemática
evaluada los impactos serán positivos o un valor bajo si son negativos.
52
Impacto en mejora de procesos: este factor tiene en cuenta el aporte de la problemática
en la mejora de los procesos de la empresa, de acuerdo con esto, recibe una calificación alta si al
resolver la problemática evaluada los impactos serán positivos o un valor bajo si son negativos.
Relevancia para la organización: este factor tiene en cuenta la relevancia de resolver la
problemática evaluada, de acuerdo con la opinión del personal administrativo de la compañía, de
manera tal que, si es relevante recibe una calificación alta.
Una vez definidos los factores a analizar se toman las problemáticas a analizar, que son las
mencionadas en el numeral 6.2.2 y se califican con un valor de 1 a 5, siendo 5 el más alto y 1 el
más bajo, de acuerdo con lo descrito anteriormente. Teniendo en cuenta lo anterior, se aplica la
matriz de priorización, tal como se observa en la Tabla 2.
Tabla 2. Priorización de las problemáticas
Problema Impactos
económicos
Impactos en
indicadores
financieros
Impactos en
procesos
Relevancia
para la
organización
TOTAL
(P) 30% 25% 30% 15% 100%
Personal contable no
apto
V 3 2 3 4
V*P 0,9 0,6 0,9 1,2 3,6
Errores en
inventarios
V 4 4 2 3
V*P 1,2 1,2 0,6 0,9 3,9
Ausencia de A.P.U. V 5 4 5 4
V*P 1,5 1,2 1,5 1,2 5,4
Control de cxc por
gtos personales gte.
V 5 5 3 3
V*P 1,5 1,5 0,9 0,9 4,8
Manejo de cartera
inadecuado
V 5 4 5 4
V*P 1,5 1,2 1,5 1,2 5,4
Falta información de
proyectos
V 2 3 4 3
V*P 0,6 0,9 1,2 0,9 3,6
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Se observa que las problemáticas con mayor impacto para la compañía son las relacionadas
con la ausencia del A.P.U, el control de cxc por gastos personales del gerente de la empresa y de
cartera inadecuado, dado que, son las que mayormente influyen en mejorar los procesos y el
53
crecimiento de la organización. Es por eso que, serán las que se detallen a continuación, para poder
aportar en la mejora de la sostenibilidad de la empresa.
7.2 Estrategias financieras
En las estrategias financieras de mejora de los procesos de la organización, se describe en
detalle la construcción del Análisis de Precios Unitarios A.P.U. para los principales proyectos que
realiza la empresa, que de acuerdo con su actividad principal, consultoría e ingeniería técnica y
tecnología en telecomunicaciones e informática, los cuales se refieren al diseño, comercialización
y suministro de todos los equipos relacionados con sistemas de detección de incendios, equipo de
control de acceso, circuito cerrado de televisión y dispositivos de intrusión.
Igualmente, se describe la estrategia definida para el control por cxc al gerente por gastos
personales actual de la empresa, de manera que se aumenten las utilidades de la misma.
7.2.1 Construcción del A.P.U.
Se realiza la descripción del modelo utilizado para el cálculo del A.P.U. y luego se presenta
un ejemplo del cálculo del A.P.U. para el sistema de detección de incendios. Esta estrategia aporta
al gobierno corporativo y en particular a la descentralización en la toma de decisiones, proceso
importante cuando una empresa está en crecimiento y requiere que las funciones operativas sean
trasladadas al personal operativo, de manera que, el Gerente pueda dedicarse a labores estratégicas
para la compañía.
7.2.1.1 Modelo para el cálculo del A.P.U.
Para la determinación de los precios unitarios en cada tipo de proyecto de la empresa, es
necesario en primer lugar definir las partidas en las cuales se basa el cálculo unitario, así como las
unidades a medir en cada partida. Para el caso de la empresa HP Tecnología y Comunicaciones
SAS, las partidas estarán relacionadas con las actividades que se requieren para llevar a cabo cada
54
proyecto, dado que, los costos actuales de cada proyecto incluyen un rubro denominado
“instalación” en el cual se calcula manual y empíricamente el valor de la mano de obra y materiales
necesarios. De manera general, la empresa realiza tres procesos para llevar a cabo un proyecto, los
cuales se pueden observar en la figura 2.
Figura 2. Procesos para ejecutar proyectos en HP Tecnología y Comunicaciones
Fuente: Grupo de trabajo- propia
De acuerdo con lo presentado en la figura 2, se describen cada uno de estos procesos:
Cálculo de necesidades: en esta primera etapa el personal encargado (ingenieros), realiza
un diseño preliminar del proyecto con el fin de determinar las cantidades necesarias de cada uno
de los equipos que son necesarios, de acuerdo con las especificaciones de los clientes.
Instalación de equipos: en esta segunda etapa se realiza la puesta en marcha de los
proyectos, en la cual inicialmente se instalan los equipos necesarios. Además, se debe tener en
cuenta que pueden ser necesarias adecuaciones al lugar, ya sea en pisos, paredes o redes eléctricas,
para garantizar el adecuado funcionamiento de los equipos a instalar. Para esta etapa es necesario
personal técnico, así como contemplar el transporte del personal diariamente.
Terminaciones finales: en esta tercera etapa se realizan diferentes operaciones y
actividades dependiendo del tipo de proyecto que se esté realizando. Estas actividades incluyen
cableado, pruebas, programación de tarjetas etc.
Con base en estas tres etapas de ejecución de los proyectos, se definieron las actividades
necesarias para poder cotizar y calcular los precios unitarios de la empresa. Luego, fue necesario
determinar la unidad de producción con base en la cual se medirán los precios unitarios, la cual se
1. Cálculo de necesidades
2. Instalación de equipos
3. Terminaciones finales
55
toma como un día, y finalmente es necesario determinar las unidades en las cuales se van a medir
cada una de las actividades (partidas) que se necesitan para el cálculo del precio unitario. De
acuerdo con lo anterior, la siguiente tabla resume las principales actividades y sus unidades de
medida, que se calculan para un día de trabajo.
Tabla 3. Actividades y unidades para el cálculo de P.U.
Código Descripción Unidades
1.1 Diseño y cálculo de necesidades m2
1.2 Instalación y adecuación de equipos m2
1.3 Cableado y terminaciones m2
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Se puede observar que, de manera general las unidades para el cálculo de los precios
unitarios son metros cuadrados, sin embargo, es importante mencionar que, al desglosar cada
partida las unidades por cada ítem pueden variar, siempre considerando como base de cálculo la
unidad de producción de 1 día. De otro lado, para el cálculo del valor por día del personal, fue
necesario contar con la información de los salarios actuales tanto de los ingenieros como de los
distintos técnicos que se requieren para la ejecución de los proyectos. Esta información se detalla
en el Anexo 2 del presente documento.
Ahora bien, para la determinación del valor total del precio unitario de cada partida, se
desglosaron en tres elementos a saber: materiales, personal y equipos. En cuanto a los materiales
se incluyen elementos como: tuberías, toma aérea, chazos, tornillos, brocas etc.; el personal incluye
el valor del día del personal requerido para la actividad, así como el transporte de este personal al
lugar de la obra. Los equipos incluyen herramienta menor y otros equipos requeridos para la
instalación tales como taladros, teclados entre otros. De acuerdo con lo descrito anteriormente, el
formato a utilizar para el cálculo del valor unitario de cada actividad se muestra en la siguiente
tabla.
56
Tabla 4. Formato para el cálculo de valor unitario por actividad
Código Descripción Und Precio Cantid. V_parcial V_unitario
1.1 Diseño y cálculo de
necesidades m2 $ 0
Materiales und
Personal día
Equipo und
Fuente: Grupo de trabajo- propia
También es importante mencionar que, para la determinación de las cantidades a utilizar
de cada ítem dentro de la actividad, se debe tener en cuenta el rendimiento de los recursos
(materiales, personal. equipo), por ejemplo, la vida útil de cada equipo o los metros cuadrados que
pueden instalar por día los técnicos, de acuerdo con la actividad analizada.
Teniendo en cuenta lo anterior, se presenta a continuación el cálculo del A.P.U. para los
principales proyectos de la empresa: sistemas de detección de incendios, equipo de control de
acceso, circuito cerrado de televisión y dispositivos de intrusión.
7.2.1.2 Cálculo de A.P.U. para sistemas de detección de incendios
Con base en el modelo descrito, se realizó el cálculo de los precios unitarios, los cuales se
muestran a continuación.
Sistemas de detección de incendios: para la ejecución de estos proyectos se requieren de
cuatro actividades: diseño y cálculo de necesidades, instalación y adecuación casa de máquinas,
instalación y adecuación edificio y cableado del sistema de detección. Esto en relación con los tres
procesos generales para la ejecución de proyectos. Tal como se indicó, para cada actividad se
desglosan los materiales, personal y equipo necesarios para la unidad de producción de un día. De
acuerdo con esto, el A.P.U. para el sistema de detección de incendios se muestra en la siguiente
tabla.
57
Tabla 5. A.P.U. para sistemas de detección de incendios
CODIGO DESCRIPCIÓN UND PRECIO CANTID. V_PARCIAL V_UNITARIO OBSERVACIONES
1.1 Diseño y cálculo de necesidades m2 $ 239.707
Materiales Software 2d y 3d und $ 75.000 0,006 $ 421 La licencia es por 6
meses
Personal Ingeniero Coordinador día $ 146.933 1 $ 146.933
Ingeniero civil día $ 76.000 1 $ 76.000
Equipo Computador und $ 1.900.000 0,00 $ 5.205
Herramienta menor % 5% $ 11.147
1.2 Instalación y adecuación casa de
máquinas m2 $ 197.416
Materiales Tubería m2 $ 5.000 1 $ 5.000
Lazos de direccionamiento und $ 350.000 0,04 $ 14.000
Fuente Nac und $ 119.000 1 $ 119.000
Terminales de coraza y coraza
americana und $ 4.200 2 $ 8.400
Toma aérea und $ 15.000 1 $ 15.000
Personal Técnico 1 día $ 44.475 0,20 $ 8.895 En un día se pueden
instalar 5 m2
Técnico 3 gama alta día $ 45.600 0,20 $ 9.120 En un día se pueden
instalar 5 m2
Transporte día $ 50.000 0,20 $ 10.000
Equipo Taladro und $ 250.000 0,02 $ 5.000
Teclado und $ 105.000 0,02 $ 2.100
Herramienta menor % 5% $ 901
1.3 Instalación y adecuación edificio und $ 100.117 Cada unidad es un
dispositivo
Materiales Chazos de 1" o 1 1/2" und $ 154 5 $ 771 La caja de 2.400 und
cuesta 370.000
Tornillos und $ 100 6 $ 600 La caja de 2.400 und
cuesta 240.000
58
CODIGO DESCRIPCIÓN UND PRECIO CANTID. V_PARCIAL V_UNITARIO OBSERVACIONES
Chazos de 2" und $ 12.900 1 $ 12.900
Personal Técnico normal día $ 44.475 0,10 $ 4.448 En un día se pueden
instalar 10 m2
Técnico 2 gama media día $ 45.600 0,10 $ 4.560 En un día se pueden
instalar 10 m2
Técnico 4 si es en alturas día $ 45.600 0,10 $ 4.560 En un día se pueden
instalar 10 m2
Transporte día $ 50.000 0,10 $ 5.000
Equipo Taladro und $ 250.000 0,02 $ 5.000
Teclado und $ 105.000 0,02 $ 2.100
Escaleras und $ 150.000 0,10 $ 15.000
Arnés und $ 195.000 0,10 $ 19.500
Andamio und $ 250.000 0,10 $ 25.000
Herramienta menor % 5% $ 678
1.4 Cableado del sistema de detección m2 $ 60.715
Materiales Cable sistema de detección de
incendios m2 $ 2.100 1,000 $ 2.100
Cable sistema de detección de
incendios sirenas m2 $ 2.100 1,00 $ 2.100
Cable 2X16 de Incendio apantallado
para uso exterior m2 $ 3.400 1,00 $ 3.400
Personal Técnico normal día $ 44.475 0,25 $ 11.119 En un día se pueden
instalar 4 m2
Técnico 2 gama media día $ 45.600 0,25 $ 11.400 En un día se pueden
instalar 4 m2
Técnico 4 si es en alturas día $ 45.600 0,25 $ 11.400 En un día se pueden
instalar 4 m2
Transporte día $ 50.000 0,25 $ 12.500
Equipo Taladro und $ 250.000 0,02 $ 5.000
Herramienta menor % 5% $ 1.696
Fuente: Grupo de trabajo- propia
59
La tabla presentada permite evidenciar el valor de cada una de las actividades (partidas)
necesarias para la instalación de un sistema de detección de incendio. Ahora bien, para el cálculo
o cotización del proyecto completo, es necesario determinar la cantidad de unidades que se
requieren de cada actividad y sumarle a este valor el costo de los equipos, de acuerdo con las
cantidades necesarias definidas en el cálculo de necesidades. Para finalmente incluir los valores
asociados a la administración, imprevistos, utilidad e impuestos, de esta manera, se obtiene el valor
total del proyecto.
7.2.1.3 Alcance de la estrategia
Esta estrategia es base para la empresa, puesto que, en la actualidad el cálculo de los costos
del proyecto se realiza manualmente y con base en la experiencia del Gerente, lo cual, por un lado,
incurre en errores que pueden no ser considerados dentro de los costos y equivaler en pérdidas
para la empresa. Por otro lado, el tiempo de realización de la cotización disminuye dado que, al
depender del Gerente, una cotización puede demorar entre 2 a 3 días, mientras que, con la
herramienta diseñada, este tiempo puede ser de máximo 4 horas.
Igualmente, aporta al crecimiento y sostenibilidad de la organización en tanto que,
descentraliza los procesos y permite que, el gerente pueda dedicar mayor tiempo a labores
estratégicas para la compañía, mientras que, agiliza los procesos operativos de la compañía y
permite una respuesta más adecuada a los requerimientos de los clientes.
7.2.1.4 Resultado esperado
El resultado esperado de la implementación de esta estrategia se debe ver reflejado en el
incremento sostenido de las ventas, en tanto que, las cotizaciones se hacen en un tiempo de 1 día
y se ajustan a los costos unitarios donde está incluido el personal, materiales y equipos necesarios,
de manera que, los sobrecostos de los proyectos serán disminuidos.
60
De acuerdo con lo anterior, los resultados van a verse reflejados en los indicadores de
margen bruto y margen neto, así como en el margen EBITDA, influyendo en mejorar las
debilidades encontradas mediante el análisis FODA realizado a la empresa. Estos resultados serán
cuantificados más adelante.
7.2.2 Control de cuentas por cobrar por gastos personales del gerente.
Esta estrategia está relacionada con la problemática evidenciada en cuanto al inadecuado
manejo de los gastos personales del gerente de la compañía, el cual parte en que los recursos de la
empresa son utilizados como recursos propios, afectando las utilidades de los socios y aumentando
las cuentas por cobrar, lo que a su vez influye en la liquidez de la empresa.
7.2.2.1 Descripción de la estrategia
Dado que, el Gerente de la compañía utiliza en la actualidad recursos de la empresa como
recursos propios y que esta situación afecta los estados financieros de la empresa, se plantea que,
se aumente el salario de este socio y que, además, un porcentaje de las utilidades que le
corresponden se destinen anualmente para cubrir los gastos realizados anteriormente, de manera
que se logre el equilibrio financiero de la compañía.
7.2.2.2 Cálculo del valor de la estrategia
Con base en los gastos con recursos propios realizados por el Gerente en vigencias
anteriores, se realiza el cálculo de los gastos promedio al mes, de manera que se pueda determinar
el valor del salario que permita cubrir en lo posible las consecuencias de esta situación.
La siguiente tabla muestra los valores anuales que se han registrado en estos gastos, se
dividen en 12, para obtener un aproximado mensual del monto de esta problemática.
Tabla 6. Monto de los gastos personales
61
Monto en gastos con recursos
propios 2015 2016 2017 2018 2019
Pago de la universidad 24.000.000 25.600.000 27.200.000 28.800.000 30.400.000
Otros gastos 85.000.000 60.000.000 45.000.000 35.000.000 20.000.000
TOTAL ANUAL 109.000.000 85.600.000 72.200.000 63.800.000 50.400.000
PROMEDIO MENSUAL 9.083.333 7.133.333 6.016.667 5.316.667 4.200.000
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Teniendo en cuenta los datos presentados y el salario actual del Gerente que asciende a
$6.000.000, se plantea que reciba mensualmente un salario de $10.000.000 de manera que, pueda
cubrir en mayor medida los gastos personales, además que este sea un salario integral. Por otro
lado, para cubrir los gastos anteriores, se plantea que un porcentaje del 10% de las utilidades al
año, sean destinadas a recuperar estos rubros y lograr el equilibrio financiero de la empresa.
7.2.2.3 Alcance de la estrategia
Esta estrategia está enfocada en controlar los gastos actuales de la compañía, de forma que,
se puedan cubrir los gastos personales del Gerente y tomando en cuenta que la empresa ha tenido
un crecimiento sostenido en sus ventas en los últimos años, lo cual permite aumentar el salario y,
además, destinar una parte de las utilidades para lograr el equilibrio financiero de la compañía. De
esta manera, esta estrategia aporta en la mejora de la gestión administrativa y financiera de la
compañía al darle un manejo separado a los gastos personales de los socios y los gastos que
requiere la empresa como son sus costos de producción, pago de deudas, pago a sus acreedores,
gastos financieros entre otros, de manera que se aporte a su sostenibilidad y crecimiento.
7.2.2.4 Resultado esperado
El resultado esperado de la implementación de esta estrategia se debe ver reflejado en la
disminución de cuentas por cobrar relacionadas con gastos personales con recursos de la compañía,
en tanto que, los rubros destinados a estos gastos se incluyen dentro de las cuentas por cobrar de
los estados financieros.
62
De acuerdo con lo anterior, los resultados van a verse reflejados en los indicadores de
capital de trabajo y PKT, influyendo en mejorar las debilidades encontradas mediante el análisis
FODA realizado a la empresa. Estos resultados serán cuantificados más adelante.
7.3 Estrategias administrativas
En las estrategias administrativas de mejora de los procesos de la organización, se describe
en detalle la definición de la política de pago a proveedores, que permite mejorar el manejo de
cartera actual de la empresa.
7.3.1 Descripción de la estrategia
La problemática evidenció que, la rotación promedio de cartera ésta por debajo de los
créditos con proveedores, dado que, estos son de 30 días, mientras que los clientes pagan cada 60
días, lo cual está influyendo negativamente en el manejo adecuado de la cartera de la empresa.
7.3.2 Definición de la política estratégica de pago a proveedores
Se realizó la definición de la política estratégica para el pago a proveedores en donde, se
requiere que puedan ser pagados cada 60 días y no cada 30 días como funciona en la actualidad,
en la cual se definen los objetivos del área, los cuales son la guía para la mejora de los procesos.
Con esta estrategia se espera impactar el flujo de efectivo y el capital de trabajo de la empresa,
dado que, los clientes manejan un pago a 60 días, mientras que las cuentas por cobrar tienen un
plazo de 30 días, lo cual implica para la compañía, aumento de sus obligaciones financieras, pago
de impuestos adicionales e indicadores de endeudamiento por encima de los adecuados, por tanto,
la política de pago a proveedores está enfocada en la disminución del nivel de endeudamiento de
la empresa y el aumento en flujo de efectivo para cubrir sus gastos y costos.
Las etapas se presentan en la figura 3, en la cual se puede observar que consta de 3
elementos para su desarrollo.
63
Figura 3. Etapas de la definición de la política de pago a proveedores
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Debido a que la empresa no tiene una planeación estratégica predeterminada, esta propuesta
espera tener un alto impacto en la mejora de las problemáticas actuales.
7.3.2.1 Planeación estratégica del área
Para realizar la planeación estratégica se identificaron las áreas donde se realiza el pago a
proveedores y las necesidades de cada área de tal modo que se logren satisfacer y puedan funcionar
adecuadamente agregando valor a los procesos.
Tabla 7.Análisis de las necesidades de las áreas interesadas
Análisis de Necesidades
Áreas interesadas Necesidades Oportunidades de Mejora
Compras Comprar material de la mejor calidad, al
mejor precio y en el tiempo indicado
Tener acuerdos comerciales a largo plazo, realizar
negociaciones favorables con proveedores.
Proyectos
Disponer de equipos y suministros en el
momento adecuado para realizar un
proceso productivo rentable
Tener disponibilidad de material para desarrollar el
proceso, suministro oportuno de material.
Contabilidad Tener un flujo de caja estable para poder
realizar las compras requeridas
Comprar a bajos precios, tener proveedores
confiables
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Con base en las oportunidades de mejora definidas en la tabla se realiza la propuesta de la
misión del área de compras dando respuesta al porqué de estas necesidades.
7.3.2.2 Misión del Área de Compras
Somos un grupo que contribuye a aumentar el valor de la compañía para los dueños,
colaboradores, proveedores y clientes, realizando acuerdos comerciales y negociaciones
consolidadas con nuestros proveedores a los mejores precios y en los tiempos definidos, realizando
los planes de compras que permita disponer de los insumos al momento adecuado, y que le
1. Planeación estratégica del area
2. Politicas especificas sobre la
creación de los procesos
5. Indicadores y controles de los procesos
64
permitan a la compañía contar con los recursos propios necesarios para cubrir sus obligaciones,
tomando decisiones y acciones que permitan la consecución de objetivos estratégicos de la
compañía.
7.3.2.3 Pilares estratégicos de las compras
La estrategia de la política de pago a proveedores debe estar alineada con la estrategia de
la organización, para que esto suceda es imprescindible definir los pilares estratégicos mostrados
a continuación, en donde la planificación es la encargada de asegurar los recursos propios
necesarios de tal modo que se pueda disminuir el endeudamiento actual. Para que el plan tenga
éxito es necesario tener una gestión de la información trasversal dentro de la compañía. La
organización se lleva a cabo mediante un ente que es el encargado llevar a cabo el plan, la gestión
se encarga de obtener los mejores resultados, es de suma importancia definir niveles de acuerdos
de servicio con proveedores, por último, se debe tener un seguimiento y control para poder vigilar
las actividades planeadas de tal manera que se lleven a cabo apropiadamente.
Figura 4. Pilares estratégicos de la política
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Planificación:
Alinear los pagos de proveedores con la
rotación de cartera de la empresa
Gestión:
Seleccionar a los proveedores adecuados para contar con recursos
propios
Control:
Hacer seguimiento adecuado a los
proveedores, para que sus pagos se realicen en el
tiempo definido
65
7.3.2.4 Políticas específicas sobre la creación de los procesos
Dentro de la fase de planeación del proceso de compras, identificado como el proceso a
mejorar, es necesario definir las políticas del pago y selección de proveedores, las mismas se han
identificado con el fin de resolver las problemáticas identificadas.
De acuerdo con lo anterior, se definen las políticas generales del proceso, las políticas de
negociación con los proveedores y las políticas de seguimiento a proveedores, tal como se describe
a continuación.
Políticas de pago a proveedores
Políticas generales del proceso enfocadas a disminuir los errores y aumentar la consecución
de recursos propios dentro del proceso.
Tabla 8. Políticas de pago a proveedores
POLITICAS DE PAGO A PROVEEDORES
El pago a los proveedores de la compañía se debe realizar con un tiempo de 60 días.
Los proveedores seleccionados deben aceptar las condiciones de la empresa.
Se debe tener claridad entre el proveedor y la empresa para el período de pago, antes de
realizar cualquier negociación.
Todo proveedor que se seleccione debe ser validado por el gerente comercial.
Los proveedores deben entregar materiales, productos o servicios con calidad constante.
Comprar los artículos y/o productos que se necesiten al costo más oportuno.
Fortalecer y promover la transparencia y eficiencia en los procesos de compras.
Los procesos de compra deben asegurar la calidad.
La selección del proveedor se realizará de manera profesional, transparente, critica y
objetiva.
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Políticas de negociación
Las políticas de negociación con proveedores tienen como objetivo efectuar la selección
del proveedor más adecuado, con calidad y confiabilidad, efectuando de manera segura, tiempos
de entrega efectivos, alineadas con las políticas generales de la empresa.
66
Tabla 9. Políticas de negociación
POLÍTICAS DE NEGOCIACIÓN
Las relaciones entre proveedores y colaboradores siempre deben ser de manera honesta,
confiable, con integridad y netamente profesional.
La negociación se hará efectiva una vez se haya realizado todos los criterios de selección de
proveedor.
Toda negociación se debe realizar de manera verbal y escrita, en el cual se debe firmar como
signo de validación del mismo.
Las negociaciones se deben redactar en un documento con todos los aspectos pactados por ambas
partes, de igual manera se debe realizar contrataciones y firma de tal documento.
Establecer tiempos oportunos de entrega con calidad adecuada y a un costo exequible.
Revisar periódicamente los acuerdos para validación, negociación y actualización de los mismos
dependiendo de los mercados existentes, realizar visitas y reuniones con los proveedores.
Utilizar un lenguaje adecuado y respetuoso a la hora de realizar la negociación, de igual manera
ser flexible para llegar a un acuerdo mutuo.
Separar las relaciones entre las partes, del objetivo de la negociación.
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Debe quedar de forma clara las siguientes características (August, 2011):
Especificaciones técnicas del producto
Documentación
Comercial
Técnica
Costo
Tarifas
Definición de stock y cantidad inicial.
Políticas de seguimiento a proveedores
Las políticas de seguimiento a proveedores tienen como objetivo seleccionar a los
proveedores más calificados para realizar el abastecimiento de las materias primas, realizar control
y evaluación periódico sobre los proveedores.
67
Tabla 10. Políticas de seguimiento a proveedores
POLÍTICAS DE SEGUIMIENTO A PROVEEDORES
Realizar proceso de selección de proveedores continuamente con el fin de buscar el
mejoramiento en los procesos de gestión.
Establecer selección de proveedores a largo plazo con buen desempeño para un mejoramiento
continuo.
Cada proveedor debe cumplir satisfactoriamente los procesos de selección, negociación y
evaluación periódicamente según la empresa.
Realizar la retroalimentación de las evaluaciones a cada uno de los proveedores
Documentar y firmar las evaluaciones periódicas de cada proveedor.
Fuente: Grupo de trabajo- propia
7.3.3 Alcance de la estrategia
Esta estrategia está enfocada en mejorar el manejo de cuentas por pagar a proveedores
actual de la compañía, de forma que, se pueda contar con los recursos propios de la cartera de la
empresa para no tener que incurrir en préstamos que aumentan el nivel de endeudamiento de la
empresa, y afecta sus indicadores, tal como se observó mediante el diagnóstico financiero y el
análisis FODA de la compañía.
7.3.4 Resultado esperado
El resultado esperado de la implementación de esta estrategia se debe ver reflejado en la
disminución de recursos para pago a proveedores provenientes de préstamos a terceros que
implican también, gastos financieros para la compañía.
De acuerdo con lo anterior, los resultados van a verse reflejados en los indicadores de
endeudamiento de la empresa, dado que, cuenta con una mayor cantidad de recursos propios para
cubrir sus obligaciones, influyendo en mejorar las debilidades encontradas mediante el análisis
FODA realizado a la empresa. Estos resultados serán cuantificados más adelante.
68
7.4 Resumen de los impactos de las estrategias diseñadas
La implementación de las estrategias descritas anteriormente en la empresa HP Tecnología
y Comunicaciones SAS, tendrá implicaciones positivas en sus indicadores e inductores de valor,
por tanto, en sus estados financieros. A continuación, se determinan y cuantifican los resultados
esperados.
7.4.1 Estados financieros
Los impactos de las estrategias en los estados financieros se verán relacionados con el
incremento sostenido en las ventas y la disminución de costos de ventas, además, en la disminución
de las cuentas por cobrar (por el control de gastos personales del gerente), así como en el capital
propio relacionado con la disminución del endeudamiento a largo y corto plazo.
7.4.1.1 Estado de situación financiera
Se realizó la proyección del estado de situación financiera de la empresa para los siguientes
5 años, teniendo en cuenta los cambios relacionados con el pago a proveedores que afectará los
pasivos de la empresa, cambio en las utilidades y en las cuentas por pagar, así como en los niveles
de endeudamiento con terceros.
Con las utilidades generadas y los beneficios en cartera y pagos de proveedores se puede
proyectar la situación financiera, que será ampliada con la proyección de los inductores financieros
que se presenta más adelante:
Tabla 11. Balance proyectado
ACTIVO 2020 2021 2022 2023 2024
Activo Corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo 195.051.119 197.001.630 198.971.646 200.961.363 202.970.977
Activos no financieros 1.423.716.522 1.437.953.687 1.452.333.224 1.466.856.556 1.481.525.122
Deudores comerciales y otros 260.261.136 262.863.747 265.492.385 268.147.309 270.828.782
Activos por impuestos corrientes 127.075.189 128.345.941 129.629.400 130.925.694 132.234.951
Inventarios 214.814.774 216.962.922 219.132.551 221.323.876 223.537.115
69
ACTIVO 2020 2021 2022 2023 2024
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.220.918.740 2.243.127.927 2.265.559.207 2.288.214.799 2.311.096.947
Activo No Corriente
Activos no financieros - - - - -
Deudores - - - - -
Propiedades, planta y equipo 1.225.765.126 1.238.022.777 1.250.403.005 1.262.907.035 1.275.536.105
Activos intangibles - - - - -
Activos por impuestos diferidos 1.852.846 1.871.374 1.890.088 1.908.989 1.928.079
TOTAL ACTIVO NO
CORRIENTE 1.227.617.972 1.239.894.152 1.252.293.093 1.264.816.024 1.277.464.184
0 TOTAL ACTIVO 3.448.536.712 3.483.022.079 3.517.852.300 3.553.030.823 3.588.561.131
Pasivo Corriente
Otros pasivos financieros 226.014.751 228.274.899 230.557.647 232.863.224 235.191.856
Proveedores 139.797.759 141.195.736 142.607.694 144.033.771 145.474.108
Cuentas por pagar Varios 73.563.444 74.299.078 75.042.069 75.792.490 76.550.415
Impuestos corrientes por pagar 183.203.030 185.035.060 186.885.411 188.754.265 190.641.808
Otros pasivos No financieros 725.385.117 732.638.968 739.965.358 747.365.011 754.838.662
0 TOTAL PASIVO CORRIENTE 1.347.964.101 1.361.443.742 1.375.058.179 1.388.808.761 1.402.696.849
Pasivo No Corriente
Obligaciones financieras - - - - -
Otros Pasivos 768.734.296 776.421.639 784.185.855 792.027.714 799.947.991
Pasivos por impuestos diferidos 1.716.040 1.733.200 1.750.532 1.768.038 1.785.718
0 TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE 770.450.336 778.154.839 785.936.388 793.795.752 801.733.709
0 TOTAL PASIVO 2.118.414.437 2.139.598.581 2.160.994.567 2.182.604.513 2.204.430.558
Patrimonio
Capital suscrito y pagado 400.000.000 404.000.000 408.040.000 412.120.400 416.241.604
Ganancias / Pérdidas acumuladas 614.341.148 620.484.560 626.689.405 632.956.300 639.285.863
Reservas - - - - -
Resultados del Ejercicio 315.781.127 318.938.938 322.128.328 325.349.611 328.603.107
0 TOTAL PATRIMONIO 1.330.122.275 1.343.423.498 1.356.857.733 1.370.426.310 1.384.130.574
0 TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO 3.448.536.712 3.483.022.079 3.517.852.300 3.553.030.823 3.588.561.131
Fuente: Grupo de trabajo- propia
70
7.4.1.2 Estado de resultados
Se realizó la proyección del estado de resultados de la empresa para los siguientes 5 años,
teniendo en cuenta los cambios relacionados con las ventas y los costos de ventas, así como las
utilidades de la empresa.
Tabla 12. Estado de resultados proyectado
CUENTAS DE RESULTADO 2020 2021 2022 2023 2024
Operacional
Ventas, Ingresos de actividades ordinarias 3.780.118.333 3.817.919.517 3.856.098.712 3.894.659.699 3.933.606.296
Costo de Ventas 2.380.190.091 2.403.991.992 2.428.031.912 2.452.312.231 2.476.835.354
UTILIDAD BRUTA 1.399.928.242 1.413.927.524 1.428.066.799 1.442.347.467 1.456.770.942
Gastos de administración - - - - -
Gastos de ventas y distribución - - - - -
UTILIDAD OPERACIONAL 1.399.928.242 1.413.927.524 1.428.066.799 1.442.347.467 1.456.770.942
No Operacional
Otros ingresos 24.393.229 24.637.161 24.883.533 25.132.368 25.383.692
Gasto no operacional 385.036.682 388.887.049 392.775.919 396.703.679 400.670.715
Gasto Financiero 114.388.455 115.532.340 116.687.663 117.854.540 119.033.085
Resultados Netos
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 924.896.334 934.145.297 943.486.750 952.921.618 962.450.834
Gasto por impuesto 155.486.719 157.041.586 158.612.002 160.198.122 161.800.103
UTILIDAD NETA 769.409.615 777.103.711 784.874.748 792.723.496 800.650.730
Fuente: Grupo de trabajo- propia
7.4.2 Indicadores e inductores de valor
De acuerdo con los resultados esperados de cada una de las estrategias financieras y
administrativas diseñadas para la empresa, y tomando en cuenta que, estas influyen en los
resultados de los indicadores e inductores de valor, tal como se describe a continuación.
7.4.2.1 Mejoras de la estrategia de construcción del A.P.U.
La construcción del A.P.U. y de la herramienta para su uso dentro de la empresa, permite
disminuir los costos de ventas, así como aumentar los ingresos operacionales en razón, de una
respuesta rápida y asertiva a los clientes potenciales, en cuanto a los precios de sus proyectos. De
acuerdo con esto, se muestra la proyección de estos valores.
71
Tabla 13. Proyección de ingresos operacionales
2020 2021 2022 2023 2024
Ventas, Ingresos de actividades
ordinarias 3.780.118.333 3.817.919.517 3.856.098.712 3.894.659.699 3.933.606.296
Fuente: Grupo de trabajo- propia
7.4.2.2 Mejoras de la estrategia de control de cxc por gastos personales del gerente.
La estrategia para mejorar el control de cuentas por cobrar al gerente, en cuanto a los gastos
personales con recursos de la compañía, permite disminuir las cuentas por cobrar relacionadas con
gastos personales con recursos de la compañía, en tanto que, los rubros destinados a estos gastos
se incluyen dentro de las cuentas por cobrar de los estados financieros. De acuerdo con esto, se
muestra la proyección de estos valores.
Tabla 14. Proyección efectivo y caja
2020 2021 2022 2023 2024
Efectivo y equivalentes de efectivo 251.999.780 254.519.778 257.064.976 259.635.625 262.231.982
Fuente: Grupo de trabajo- propia
7.4.2.3 Mejoras de la estrategia de política de pago a proveedores
La estrategia para contar con una política de pago a proveedores que permita su pago con
un tiempo de 60 días permite disminuir recursos para pago a proveedores provenientes de
préstamos a terceros que implican también, gastos financieros para la compañía. De acuerdo con
esto, se muestra la proyección de estos valores.
Tabla 15. Proyección proveedores
2020 2021 2022 2023 2024
Proveedores 147.564.301 149.039.944 150.530.343 152.035.647 153.556.003
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Con base en estos valores se realiza el cálculo de los indicadores e inductores de valor
proyectados para la empresa, como se muestra más adelante.
72
Simulación de la aplicación de las estrategias propuestas
A partir de las estrategias diseñadas y descritas en el capítulo anterior, se realizó una
simulación de las estrategias, en la cual se muestran las herramientas que la empresa podrá
implementar para realizar las actividades de forma automatizada, y no de forma manual como se
realiza en la actualidad.
8.1 Automatización de cotizaciones de nuevos proyectos
De acuerdo con la estrategia de construcción del A.P.U. se diseñó una herramienta
informática para uso de la empresa, la cual se muestra y describe a continuación.
En la primera página o página principal de la herramienta se observa el menú de navegación
(Ver Figura 5), en el cual se encuentran los cuatro principales tipos de proyectos que desarrolla la
empresa, en cada uno de ellos, la herramienta permite navegar para ver los A.P.U. de cada uno,
para ver el detalle de los costos unitarios y calcular proyecto.
Figura 5. Menú de navegación
Fuente: Grupo de trabajo- propia
73
En las hojas de los A.P.U. de la herramienta se observa el detalle de los costos unitarios
(Ver Figura 6), en el cual se encuentran los costos de acuerdo con el modelo de la estrategia
descritos en el capítulo anterior.
Figura 6. Detalle de los A.P.U.
Fuente: Grupo de trabajo- propia
En las páginas de cada uno de los proyectos de la herramienta se observa el espacio para
incluir las cantidades, y el resultado del costo total del proyecto (Ver Figura 7), en el cual se pueden
ver los costos detallados y el valor a entregar al cliente.
Figura 7. Cálculo de los costos totales del proyecto
Fuente: Grupo de trabajo- propia
74
De acuerdo con la herramienta diseñada, se realizó la simulación de las cotizaciones
realizadas por la empresa en cada uno de los proyectos de la herramienta y se compararon los
resultados para determinar si la herramienta funciona de acuerdo con las necesidades de la
organización, los resultados se resumen en la siguiente tabla.
Tabla 16. Resultados simulación cotizaciones
Proyecto Cotización empresa Cotización herramienta Diferencia
Detección de incendio $ 39.466.640 $ 41.943.947 -$ 2.477.307
Control de Acceso $ 39.560.675 $ 42.298.121 -$ 2.737.446
Circuito cerrado $ 17.614.023 $ 20.118.720 -$ 2.504.697
Dispositivos de intrusión $ 5.651.890 $ 5.797.257 -$ 145.367
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Se observa mediante la tabla presentada que, la herramienta cotiza valores un poco más
altos que las cotizaciones de la empresa, sin embargo, dado que, como se mencionó en el capítulo
de diagnóstico, las cotizaciones actuales están sub dimensionadas, se considera que con los A.P.U.
diseñados, los calores obtenidos para los proyectos son más acertados.
8.2 Simulación de indicadores e inductores de valor
De acuerdo con los resultados esperados de cada una de las estrategias financieras y
administrativas diseñadas para la empresa, y tomando en cuenta que, estas influyen en los
resultados de los indicadores e inductores de valor, se realizó la simulación de los resultados
comparativos entre los indicadores proyectados sin las estrategias y con la implementación de las
estrategias diseñadas, tal como se describe a continuación.
8.2.1.1 Simulación de las mejoras de la estrategia de construcción del A.P.U.
La construcción del A.P.U. y de la herramienta para su uso dentro de la empresa, permite
disminuir los costos de ventas, así como aumentar los ingresos operacionales en razón, de una
respuesta rápida y asertiva a los clientes potenciales, en cuanto a los precios de sus proyectos. De
acuerdo con esto, se muestra el margen bruto, neto y margen EBITDA.
75
Margen Bruto: En la vigencia 2015-2019 el mayor valor del margen bruto fue de 55%,
con esta estrategia el promedio de margen bruto será de 63%, dado que, los costos disminuyen y
las ventas aumentan, en comparación con la proyección donde la utilidad sería menor.
Gráfica 19. Margen Bruto proyectado y con estrategias
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Margen Neto: En la vigencia 2015-2019 el mayor valor del margen bruto fue de 9%, con
esta estrategia el promedio de margen neto será de 17%, dado que, las ventas aumentan y, por
tanto, la utilidad también, en comparación con la proyección donde la utilidad sería menor.
Gráfica 20. Margen Neto proyectado y con estrategias
Fuente: Grupo de trabajo- propia
2020 2021 2022 2023 2024
Margen Bruto 35,0% 33,0% 36,4% 39,2% 39,7%
Margen Bruto Estrategias 63% 65% 60% 62% 63%
35,0% 33,0%36,4%
39,2% 39,7%
63%65%
60% 62% 63%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
2020 2021 2022 2023 2024
Margen Neto 5,7% 6,0% 6,7% 7,2% 6,8%
Margen Neto Estrategias 15% 17% 20% 14% 20%
5,7% 6,0%6,7% 7,2%
6,8%
15%
17%
20%
14%
20%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
76
Margen EBITDA: En la vigencia 2015-2019 el mayor valor del margen bruto fue de 20%,
con esta estrategia el promedio de margen neto será de 23%, dado que, las ventas aumentan y, por
tanto, la utilidad también, mientras que en la proyección la utilidad EBITDA sería menor.
Gráfica 21. Margen EBITDA proyectado y con estrategias
Fuente: Grupo de trabajo- propia
8.2.1.2 Simulación de las mejoras de la estrategia de control de cxc al gerente.
La estrategia para mejorar el control de cuentas por cobrar al gerente, en cuanto a los gastos
personales con recursos de la compañía, permite disminuir las cuentas por cobrar relacionadas con
gastos personales con recursos de la compañía, en tanto que, los rubros destinados a estos gastos
se incluyen dentro de las cuentas por cobrar de los estados financieros. De acuerdo con esto, se
muestra el capital de trabajo y PKT.
Capital de Trabajo: En este indicador se evalúa la capacidad que tiene la empresa para
cubrir las obligaciones con terceros y validar el saldo de los activos con el que contaría en caso de
pagar sus obligaciones a corto plazo. En la vigencia 2015-2019 este valor se encontraba en un
mínimo de 327 millones y el máximo de 1.246 millones, con esta estrategia se observa un
crecimiento sostenido del capital de trabajo de la empresa.
2020 2021 2022 2023 2024
EBITDA 11,5% 12,2% 13,7% 14,7% 13,7%
EBITDA Estrategias 24% 22% 20% 24% 23%
11,5% 12,2%13,7%
14,7%13,7%
24%22%
20%
24%23%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
77
Gráfica 22. Capital de Trabajo proyectado y con estrategias
Fuente: Grupo de trabajo- propia
PKT: Este indicador busca medir la productividad del capital de trabajo por lo cual los
mejores índices son los más pequeños puesto que de estos depende la proporción que se debe
destinar de los ingresos para la producción de la compañía. En la vigencia 2015-2019 este valor
tuvo el valor máximo en 27% y mínimo en 9%, con esta estrategia se observa un PKT menor de
10% el cual se considera adecuado para la empresa.
Gráfica 23. PKT proyectado y con estrategias
Fuente: Grupo de trabajo- propia
2020 2021 2022 2023 2024
Capital de Trabajo $ 840.306.367 $ 743.092.713 $ 734.577.268 $ 693.626.941 $ 605.146.838
Capital de Trabajo Estrategias 865.188.097,27 873.839.978,24 882.578.378,03 891.404.161,81 900.318.203,42
$ 840.306.367
$ 743.092.713 $ 734.577.268
$ 693.626.941
$ 605.146.838
865.188.097,27873.839.978,24 882.578.378,03
891.404.161,81900.318.203,42
$ 500.000.000
$ 550.000.000
$ 600.000.000
$ 650.000.000
$ 700.000.000
$ 750.000.000
$ 800.000.000
$ 850.000.000
$ 900.000.000
$ 950.000.000
2020 2021 2022 2023 2024
PKT 16% 14% 15% 13% 13%
PKT Estrategias 8% 7% 6% 9% 10%
16%
14% 15%
13%13%
8%7%
6%
9%10%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
78
8.2.1.3 Simulación de las mejoras de la estrategia de política de pago a proveedores
La estrategia para contar con una política de pago a proveedores que permita su pago con
un tiempo de 60 días permite disminuir recursos para pago a proveedores provenientes de
préstamos a terceros que implican también, gastos financieros para la compañía. De acuerdo con
esto, se muestra el endeudamiento total, a corto y a largo plazo.
Endeudamiento Total: En este indicador apreciarán las obligaciones que tiene la empresa
con terceros. En la vigencia 2015-2019 este valor tuvo el valor máximo de 90% en el año 2017 y
mínimo en 61% el cual aún se considera alto para la compañía puesto que este rubro no debe
sobrepasar el 50% - 60%, con esta estrategia se observa un endeudamiento total entre 45% y 61%
que se encuentra dentro del rango establecido por la empresa.
Gráfica 24. Endeudamiento Total proyectado y con estrategias
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Endeudamiento a Corto Plazo: En la vigencia 2015-2019 este valor tuvo el valor máximo
de 64% en el año 2019 y mínimo en 17% el cual aún se considera alto para la compañía, con esta
estrategia se observa un endeudamiento a corto plazo constante entre 28% y 35% que se encuentra
dentro del rango establecido por la empresa.
2020 2021 2022 2023 2024
Endeudamiento Total 72,0% 72,4% 68,9% 67,6% 68,9%
Endeudamiento Total Estrategias 45,0% 55,0% 61,0% 50,0% 55,0%
72,0% 72,4%68,9% 67,6% 68,9%
45,0%
55,0%
61,0%
50,0%55,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
79
Gráfica 25. Endeudamiento a Corto Plazo proyectado y con estrategias
Fuente: Grupo de trabajo- propia
Endeudamiento a Largo Plazo: En la vigencia 2015-2019 este valor tuvo el valor máximo
de 83% en el año 2015 y mínimo en 36% el cual aún se considera alto para la compañía, con esta
estrategia se observa un endeudamiento a corto plazo constante entre 35% y 45% que se encuentra
dentro del rango establecido por la empresa.
Gráfica 26. Endeudamiento a Largo Plazo proyectado y con estrategias
Fuente: Grupo de trabajo- propia
2020 2021 2022 2023 2024
Endeudamiento a Corto
Plazo35% 39% 39% 41% 44%
Endeudamiento a Corto
Plazo Estrategias28% 33% 35% 30% 32%
35%
39% 39%
41%44%
28%
33%
35%
30%32%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2020 2021 2022 2023 2024
Endeudamiento a Largo Plazo 65,0% 61,4% 61,5% 58,6% 56,5%
Endeudamiento a Largo Plazo
Estrategias36,00% 37,00% 39,00% 42,00% 44,00%
65,0%61,4% 61,5%
58,6%56,5%
36,00% 37,00% 39,00%42,00%
44,00%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80
Conclusiones
La mejora de las utilidades y aumento de las ventas en la empresa HP Tecnología y
Comunicaciones dependerá de la implementación efectiva de la herramienta para calcular
automáticamente las cotizaciones a los clientes, además de mejorar en el control de gastos de la
organización.
La planeación estratégica del área de compras en cuanto al pago de los proveedores, su
selección y control será un aporte importante para la empresa, en tanto que, enfoca sus objetivos
hacia un manejo administrativo y financiero que aportan al cumplimiento de la misión y visión de
la empresa, así como de sus objetivos estratégicos.
La mejora de los procesos administrativos y financieros de la empresa, están directamente
asociados con la implementación de las estrategias diseñadas en este trabajo de grado, lo cual será
definitivo para lograr las utilidades y niveles de ventas esperados por los socios y accionistas de la
organización.
La simulación de los resultados reflejados en los indicadores e inductores de valor
proyectados, evidencia que, las estrategias aportan en la mejora del margen bruto y neto y en la
disminución de los niveles de endeudamiento de la organización, contando con recursos propios
para su correcto funcionamiento.
81
Recomendaciones
Se recomienda a la empresa, en primer lugar, tomar en cuenta los resultados del diagnóstico
financiero y administrativo realizado, en cuanto que, aporta al conocimiento de las fortalezas y
debilidades de la organización para obtener mejores resultados.
Se recomienda contar con capacitaciones al personal en todos lo cargos y niveles, en cuanto
al manejo e implementación de las estrategias diseñadas, con el fin de generar una cultura de
empoderamiento con la organización y lograr los niveles de conocimiento y formación que se
requieren.
82
Bibliografía
Angel, H. S. (1999). Control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública. .
Santiago de Chile: Cepal Eclac.
August, C. (2011). Estrategias avanzadas de compras y aprovisionamientos. Profit.
Carrasco, J. B. (2011). Gestión de procesos. . Santiago de Chile: Evolución S.A.
Casanovas (a), A. (2011). Estrategias avanzadas de compras y aprovisionamientos. Profit.
Chase, R., Jacobs, F., & Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones: producción y
cadena de suministros. Duodécima Edición. . México: McGraw Hill / Interamericana de
México.
Collignon Joffrey, V. J. (Febrero de 2012). https://www.lokad.com/es/definicion-analisis-abc-
(inventario).
Cristerna, D., Berumen, M., Castillo, I., & Mendoza, J. (2013). El escenario de competencia de la
Industria Gastronómica de Cancún basado en las cinco fuerzas de Porter. El Periplo
Sustentable. Número: 24, 67-97.
El Tiempo. (2017). La construcción, un sector con más bajas que altas durante 2016.
https://www.eltiempo.com/economia/sectores/sector-de-la-construccion-y-su-balance-
del-2016-49411.
Martínez, M. (2017). Análisis De Precios Unitarios.
https://www.academia.edu/18106278/Analisis_de_Precios_Unitarios.
Niebel, B., & Freivalds, A. (2014). Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del
Trabajo. 12ª Edición. México: McGraw Hill.
Ochoa, I. F. (2011). https://www.asonatura.com/files/LasTiendasNaturistas.pdf.
83
Pérez, J. (2011). Gestión por procesos. Madrid: 4ª. Ed. Madrid: ESIC Editorial. Obtenido de
Publicaciones de ingeniería de sistemas: .
http://www.simposio.palmira.unal.edu.co/documentos/Dinamica_Aracil.pdf.
Portafolio. (2020). El sector edificador rompería tendencia y crecería 2% en 2020.
https://www.portafolio.co/economia/el-sector-edificador-romperia-tendencia-y-creceria-
en-2020-538159.
Prieto, P. (2013). Modelo de gestión del talento humano como estrategia para retención del
personal. Colombia: Universidad de Medellín.
Rodrigo, G. G. (2012). https://www.pdcahome.com/analisis-abc.
Serna, H. (1999). Gerencia Estratégica. Bogotá, Colombia: 3R editores. Sexta edición.
Zarta, P. (2018). La sustentabilidad o sostenibilidad: un concepto poderoso para la humanidad.
Tabula Rasa. Bogotá - Colombia, No.28: 409-423, enero-junio 2018.
84
Anexos
Anexo 1. Estados financieros de la empresa 2015-2019
ACTIVO 2015 2016 2017 2018 2019
Activo Corriente
Efectivo y
equivalentes de
efectivo 39.236.409
165.902.341
56.282.895 154.874.829 108.194.012
Activos no financieros 172.791.583 575.612.278 445.575.441 1.017.619.762 1.423.716.522
Deudores comerciales
y otros 44.160.999
93.510.538
454.789.452 259.249.984 260.261.136
Activos por impuestos
corrientes 25.357.960
132.105.573
93.116.507 84.642.097 127.075.189
Inventarios 171.602.514
270.443.397
208.721.356 154.251.283 214.814.774
TOTAL ACTIVO
CORRIENTE
453.149.465
1.237.574.127
1.258.485.651
1.670.637.955
2.134.061.633
Activo No Corriente
Activos no financieros - - - - -
Deudores - - - - -
Propiedades, planta y
equipo 12.899.326
10.331.979
212.114.550 574.972.657 1.225.765.126
Activos intangibles - -
Activos por impuestos
diferidos -
1.852.846
1.852.846 1.852.846 1.852.846
TOTAL ACTIVO
NO CORRIENTE
12.899.326
12.184.825
213.967.396
576.825.503
1.227.617.972
0 TOTAL ACTIVO
466.048.791
1.249.758.952
1.472.453.047
2.247.463.458
3.361.679.605
Pasivo Corriente
Otros pasivos
financieros 13.786.735 -
103.226.598 52.190.333 226.014.751
Proveedores 29.967.977
180.998.318
77.682.442 184.888.298 155.330.843
Cuentas por pagar
Varios 4.732.007
241.373.678
48.743.113 42.535.644 73.563.444
Impuestos corrientes
por pagar 7.154.000
18.887.886
38.316.685 144.396.097 183.203.030
Otros pasivos No
financieros - - - - 725.385.117
0 TOTAL PASIVO
CORRIENTE
55.640.719
441.259.882
267.968.838
424.010.372
1.363.497.185
Pasivo No Corriente
Obligaciones
financieras - - - - -
85
Otros Pasivos 270.851.805
684.785.524
845.707.582 943.251.562 768.734.296
Pasivos por impuestos
diferidos - -
674.556 1.716.040 1.716.040
0 TOTAL PASIVO
NO CORRIENTE
270.851.805
684.785.524
846.382.138
944.967.602
770.450.336
0 TOTAL PASIVO
326.492.524
1.126.045.406
1.114.350.976
1.368.977.974
2.133.947.521
Patrimonio
Capital suscrito y
pagado 5.000.000
5.000.000
100.000.000 400.000.000 400.000.000
Ganancias / Pérdidas
acumuladas 103.046.090
85.943.965
156.501.886 258.233.680 511.950.957
Reservas - - -
Resultados del
Ejercicio 31.510.177
32.769.581
101.600.185 220.251.804 315.781.127
0 TOTAL
PATRIMONIO
139.556.267
123.713.546
358.102.071
878.485.484
1.227.732.084
0 TOTAL PASIVO
Y PATRIMONIO
466.048.791
1.249.758.952
1.472.453.047
2.247.463.458
3.361.679.605
CUENTAS DE RESULTADO 2015 2016 2017 2018 2019
Operacional
Ventas, Ingresos de actividades
ordinarias
680.813.558
1.543.670.672
2.413.512.610
2.376.193.707
3.742.691.419
Costo de Ventas 629.836.308 1.462.405.168 .212.619.943 1.944.449.092 2.163.809.174
UTILIDAD BRUTA 50.977.250 81.265.504 200.892.667 431.744.615 1.578.882.245
Gastos de administración - - - 632.582.491
Gastos de ventas y distribución - - - - -
UTILIDAD OPERACIONAL 50.977.250 81.265.504 200.892.667 431.744.615 946.299.754
No Operacional
Otros ingresos 1.037.617 2.521.712 12.915.285 7.819.805 24.393.229
Gasto no operacional - 17.670.402 22.470.958 385.036.682
Gasto Financiero 10.001.288 22.424.040 55.995.512 125.629.035 114.388.455
Resultados Netos
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS 42.013.579 43.692.774 135.341.482 313.935.385 471.267.846
Gasto por impuesto 10.503.402 10.923.194 33.741.297 93.683.581 155.486.719
UTILIDAD NETA 31.510.177 32.769.581 101.600.185 220.251.804 315.781.127
86
Anexo 2. Salarios de los empleados de la empresa
Ítem Cargo Tipo de
salario Sueldos Prestaciones Total
1 Ingeniero/Coordinador Nominal $ 2.900.000 $ 1.508.000 $ 4.408.000
2 Ingeniero Nominal $ 1.500.000 $ 780.000 $ 2.280.000
3 Técnico normal Nominal $ 877.803 $ 456.458 $ 1.334.261
4 Técnico 2 gama media Nominal $ 900.000 $ 468.000 $ 1.368.000
5 Técnico 3 gama alta Nominal $ 900.000 $ 468.000 $ 1.368.000
6 Técnico 4 si es en alturas Nominal $ 900.000 $ 468.000 $ 1.368.000
7 Carpintero Nominal $ 800.000 $ 0 $ 800.000
Top Related