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Estudio de situación actual y propuestas de mejora para la exactitud de inventarios en el
almacén en TC Impresores
Presentado por:
Julián Augusto Quintero Gómez
Proyecto de grado
Asesor: José Fidel Torres Delgado
Ingeniería Industrial
Universidad de los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Bogotá, Colombia
2015
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Título:
Estudio de situación actual y propuestas de mejora para la exactitud de inventarios en el
almacén en TC Impresores.
Resumen
Este trabajo de grado presenta propuestas de mejoramiento en la exactitud de inventario
que se mide en la empresa TC Impresores, en la ciudad de Bogotá, Colombia. Lo más
importante que se busca conseguir con este proyecto es contribuir a un buen manejo del
inventario dentro de la empresa. Además, se plantean posibles mejoras en el proceso de
compra de material para el almacén de la compañía. Para llegar a estas propuestas se tuvo
en cuenta los 3 primeros pasos del DMAIC: definir, medir y analizar. Así mismo, se van a
aplicar varias herramientas de la ingeniería industrial, como lo son el diagrama de Pareto,
diagrama de Causa efecto, etc.
Abstract
The following graduation project will present proposals in order to improve the
inventories reliability in TC Impresores, company located in Bogotá, Colombia. The
principal purpose of this project is to contribute to the inventory management for the
company, besides, this project will propose some possible improvements in the
purchasing process inside the store department, this proposals will be achieved thanks to
the 3 firsts steps in the methodology DMAIC which are: Define, Measure and Analysis.
Plus, some tools learned in the industrial engineering career will be used, such as: Pareto’s
Diagram, Cause and Effect Diagram, etc.
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Agradecimientos
Primero que todo agradecer a Dios y a mis padres, quienes me brindaron la posibilidad de
estudiar esta carrera. Al Sr. Miguel Cifuentes por abrirme las puertas de su empresa, a mi
asesor Fidel Torres por su guía y enseñanzas y a todos aquellos que de una u otra manera
estuvieron presentes.
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Tabla de Contenidos 1. Índice de gráficas e imágenes……….………….……………….............…………………………… 5
2. Introducción...….………………………………………………………………………………………………… 6
3. Objetivos……………………………………………………………………………………………………………..7
3.1. Objetivo general……………….……………………………………………………………………..7
3.2. Objetivos específicos……………………………………………………………………………….7
4. Marco teórico……………………………………………………………………………………………………..8
4.1. Exactitud de inventario……….………………………………………………………………….. 8
4.2. La empresa…………………………………………………………………..………………………..10
5. Desarrollo………………………………………………………………………………………………………..13
5.1. Definir…………………………………………………………………………..……………………….14
5.1.1. Investigación histórica y estudio de la empresa……………………..…14
5.1.2. Identificación de posibles problemas…………………………………….….15
5.1.3. Evaluación y priorización……………………………………………………….….18
5.1.4. Definición del proyecto………………………………………………………….….19
5.1.5. Descripción del problema.……………………………………………………...…20
5.2. Medición…………………………………………………………………………...................21
5.2.1. Colectar información…………………………………………………………….….22
5.2.2. Almacenar información…………….……………………………………………...24
5.2.3. Presentación de datos……………….………………………………………….….26
5.3. Análisis………………………………………………………………………………...…………….27
5.3.1. Variables críticas……………….………………………………………..…………….28
5.3.2. Identificación de amenazas y oportunidades………………………..…..30
5.3.3. Planteamiento de posibles soluciones……………………………..……….31
5.3.4. Prueba de posibles soluciones……….………………………………….………32
6. Propuestas………………………………………………………………………………………………….…33
6.1. Conteo cíclico………………………..……………………………………………………………33
6.2. Propuesta comprador…………………………………………………..…………………….38
7. Conclusiones………………………………………………………………………….……………………..39
8. Bibliografía……………………………………………………………………………..…………………….40
9. Anexos…………………………………………………………………………..……..……………………..42
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1. Tabla de contenido de Gráficas, imágenes y tablas.
Gráfica 1. Indicador de rupturas en Almacén……………………………………..17
Gráfica 2. Materia prima no ingresada al sistema………………………………17
Gráfica 3. Exactitud de inventario………………………………………………………18
Gráfica 4. Exactitud de inventario último año…………………………………….21
Gráfica 5. Esquema de almacén de inventarios en TC Impresores……...23
Gráfica 6. Flujograma de proceso para el área de almacén…………………24
Gráfica 7. Diagrama de Pareto para el análisis del Causa Efecto……......29
Gráfica 8. Análisis de Pareto para el inventario de Octubre………………..35
Imagen 1. Fachada TC impresores………………………………………………………10
Imagen 2. Planta de producción TC Impresores………………………………….12
Imagen 3. Ejemplos de productos de TC Impresores…………………………..13
Imagen 4. Almacén de inventarios en TC Impresores………………………….15
Imagen 5. Principales clientes de TC Impresores…………………………………20
Imagen 6. Diagrama de espina de pescado…………………………………………26
Imagen 7. Representación gráfica de la clasificación ABC…………..………34
Imagen 8. Prueba realizada de conteo cíclico en TC Impresores..……….36
Tabla 1. Indicadores de exactitud de inventario………………………….………..8
Tabla 2. Esquema de la metodología………………………………………….……….14
Tabla 3. Agenda de visitas a TC Impresores……………………………….………..22
Tabla 4. Inventario actual (Octubre 31) por unidades de negocio...…....26
Tabla 5. Diagrama de diagnóstico para el almacén de inventarios…..…..27
Tabla 6. Análisis del diagrama de espina de pescado…………………….…….29
Tabla 7. Diagrama de amenazas y oportunidades…………………………..……30
Tabla 8. Artículos con los cuales se realizó la 1ª prueba..…………………….32
Tabla 9. Primera prueba realizada en el almacén………….…………………….33
Tabla 10. Resultados finales de las pruebas realizadas…...…………………..33
Tabla 11. División del inventario en grupos según Pareto……………………35
Tabla 12. Estructura del conteo cíclico para TC Impresores………………...36
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2. Introducción
Hoy en día las empresas son parte cada vez más importante en nuestras vidas, directa o
indirectamente influyen en nuestras decisiones y hasta en nuestros movimientos, ya que
gracias a estas satisfacemos nuestras necesidades básicas. Bien sea que se trate de una
empresa de servicios o de producción, estas necesitan manejar un inventario de materia
prima y/o de producto terminado. Entre más inventario se tenga en las bodegas es peor,
Incluso podemos relacionar nuestras neveras como el inventario de nuestra propia
empresa llamada hogar.
Para cualquier empresa el servicio a sus clientes es una de las políticas más importantes, y
este servicio depende en gran parte de un buen manejo de los inventarios (Gutierrez,
2013). Es por esto que se debe tener cuentas claras acerca de que es lo que tienen en sus
bodegas, para esto se recurre normalmente a softwares especializados en inventarios y/o
softwares que se encarguen de todos los procesos que se dan dentro de la empresa. Aun
así existen ocasiones donde el inventario que se tiene en el sistema no concuerda en un
100% con lo que se tiene en físico en las bodegas.
En el siguiente proyecto de grado (inspirados en el libro “Seis sigma: un cuento de
negocios” de Barbara Wheat) se explicará el procedimiento y como se llegó a obtener
unas propuestas para el mejoramiento de la confiabilidad de los inventarios en la empresa
utilizando como metodología el DMAIC (Six Sigma) y algunas herramientas de la ingeniería
industrial como lo son: Diagrama de Pareto, Diagramas Causa y Efecto, AMEF etc. Esto
primordialmente con el fin de contribuir al rendimiento en el manejo de inventarios de la
empresa TC Impresores.
En este informe encontraremos inicialmente los objetivos que se desean alcanzar
(Sección 3). Luego se muestra brevemente la empresa en la cual se va a realizar (TC
Impresores) y una descripción de lo qué es y representa la exactitud de inventarios y así se
completa el marco teórico (sección 4). Ya entrando en el desarrollo del proyecto (sección
5), inicialmente se muestra la metodología a seguir, la cual corresponde a las 3 primeras
fases del DMAIC (Definir, Medir y Analizar), cada uno de estos es desarrollado paso a paso,
incluyendo: identificación de los posibles problemas (sección 5.1.2), planteamiento
definitivo del problema (sección 5.1.5), recolección de información (sección 5.2.1),
identificación de las variables críticas (sección 5.3.1), entre otros que se mencionan
completamente en la metodología. Todos estos de gran importancia para lograr presentar
finalmente unas propuestas (sección 6) que sean viables y no afecten el desempeño
normal de la compañía.
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3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Presentar una propuesta que permita a TC Impresores alcanzar la exactitud del inventario
deseada (>99,5%) dentro de su almacén de inventarios. Esto se conseguirá desarrollando
los 3 primeros pasos del DMAIC, de forma que los procesos de planeación y producción se
puedan ejecutar con la agilidad deseada por la empresa.
3.2 Objetivos Específicos.
- Recolectar la información que permita hacer un análisis de los procesos que se
desarrollan actualmente dentro del almacén de inventarios de TC Impresores.
- Hacer una revisión de los indicadores actuales de la compañía con respecto al
funcionamiento del almacén de inventarios.
- Realizar un estudio detallado sobre la historia y funcionamiento de la empresa.
- Hacer un diagnóstico de la situación actual del almacén de inventarios en la
compañía.
- Identificar cuáles son los factores determinantes a la hora de calcular la exactitud
de inventarios y el aporte de cada factor a dicho indicador.
- Plantear posibles planes de acción que permitan mejorar los procesos
desarrollados dentro del almacén de inventarios y aumentar del indicador de
exactitud de inventarios.
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4. MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo de este proyecto es importante, en primer lugar, explicar el concepto de
exactitud de inventarios y, en segundo lugar, dar a conocer las principales características
de la empresa en la que se realizará el trabajo. Gracias a esto podremos tener una mayor
claridad acerca del problema, la metodología usada y los resultados obtenidos.
4.1 Exactitud de Inventario
También denominado Confiabilidad de Inventarios, es uno de los indicadores más
importantes para establecer qué tan bien se están manejando los inventarios en las
bodegas de las empresas (D'Angelo, 2015). Este indicador se puede calcular de varias
maneras, entre las más comunes encontramos las siguientes (Tabla 1):
Tabla 1. Indicadores de exactitud de inventario más comunes (González, 2009).
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Como se puede apreciar en la tabla anterior, cada empresa es libre de aplicar cualquiera
de estos indicadores según se acomode a sus necesidades. El uso de estos puede
mostrarle a la compañía qué tan exacto es su inventario físico con relación al inventario
que muestra su sistema de información.
Ahora bien, cuando en una empresa diverge el inventario en físico del inventario en el
sistema, es de vital importancia entender cuáles son los posibles errores para determinar
los pasos a seguir y, así, evitar que se presente de nuevo la misma problemática. De
acuerdo a lo anterior, se reconocen formalmente dos tipo de errores: los que se dan por
falta de conocimiento y los que ocurren por falta de atención (Piasecki, 2003). Como
ejemplo de los primeros encontramos que un operario no conoce el funcionamiento de la
báscula, también se puede dar que las conversiones de unidades no se dan de forma
correcta, entre otros. Por otro lado, entre los segundos están: tomar el artículo errado,
olvidar realizar un movimiento en el sistema, realizar más de una vez el mismo
procedimiento, etc. Generalmente, los errores más fáciles de prevenir son los cometidos
por falta de conocimiento ya que se pueden utilizar múltiples herramientas para
reducirlos significativamente. Por su parte, los errores cometidos por falta de atención, en
tanto el operador conoce correctamente los procedimientos, son más difíciles de resolver.
Una vez se identifica en una empresa que la exactitud de inventario no es la deseada, es
importante plantear acciones para mitigar esta situación. Estas dependen de la
información que me da el indicador en términos de carencia o excedencia. Por ende, si el
indicador dice que hay faltantes, se debe ajustar el inventario en cada oportunidad, ya
que esto puede llevar a que se creen órdenes de producción que dependan de material
que no existe. Esto trabaría la producción, creando demoras en las entregas del producto
al cliente e incluso puede llevar a perderlo (González, 2009).
Si en vez de faltantes, lo que se tiene es sobrantes, es decir, hay más producto en físico
que en el sistema, se debe buscar el causal de este descuadre y realizar el ajuste contable
al igual que en el caso anterior. Si no se puede realizar el ajuste, en el peor de los casos se
debe proceder a destruir el material (caso extremo). Bien sea por sobrantes o por
faltantes, el tiempo requerido para ubicar el material perdido o el movimiento que generó
la inexactitud en el inventario debe tenerse en consideración, y generar demoras
indeseadas (González, 2009).
Para terminar, se puede decir que el fin último de toda empresa que maneje inventarios,
es garantizar la fiabilidad y la exactitud de sus inventarios, evitando incidencias y
reduciendo los tiempos de entrega.
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4.2 La empresa.
TC IMPRESORES Ltda. es una compañía
encargada de diseñar y producir impresos en
offset, digital y gran formato. La visión de esta
empresa es ser parte del top 30 de empresas
líderes en el sector colombiano de las artes
gráficas para el año 2020, teniendo como base el servicio y la comunicación transparente
con sus clientes y demás grupos de interés (Calidad, 2014).
TC Impresores tiene en la actualidad aproximadamente 200 empleados, ofreciendo un
servicio 24 horas, 7 días a la semana. Las instalaciones principales de la empresa se ubican
en la carrera 26 con calle 9 en el barrio Ricaurte (Imagen 1). En este lugar se encuentra
tanto el área administrativa como la planta de producción, la cual consta de: tres
máquinas de impresión plana, entre dos y cinco unidades de impresión, una máquina de
impresión digital, una máquina de impresión digital de gran formato, una máquina para
filmación de planchas y una planta de acabados en la que se realizan los procesos de
encuadernación y terminados (Calidad, 2014).
Imagen 1. Fachada TC impresores
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Respecto a su historia, TC Impresores fue fundado por Tomas Cifuentes en 1996. Su única
línea de negocio en ese momento era la impresión offset1 . Para el año 2002, abrió la línea
de negocio de impresión digital y en el 2006 fue certificada por el ICONTEC con la norma
ISO 9001 VR 2001. En el 2008 se inaugura la nueva sede con certificación, por parte de
Heidelberg, para la planta de producción (Imagen 2). En el 2009 abrió una nueva línea de
negocio de impresión a gran formato, con la que se completa el portafolio de la empresa.
Finalmente, en los últimos cuatro años TC Impresores se ha encargado de renovar los
equipos de sus líneas de negocio con maquinaría de última tecnología. Gracias a su
constante desarrollo, para el último año tuvo ventas por $10.200 millones
aproximadamente (Calidad, 2014).
La organización tiene cuatro líneas de negocios:
Impresión offset, la cual incluye los siguientes productos: Material P.O.P, imanes,
tarjetas raspe y gane, tend cards, volantes, glorificadores, habladores, cenefas,
chispas, cuadernos, empaques, cajas, estuches, revistas, catálogos, brochure y
libros (Impresores, 2015).
Impresión a gran formato como: Material P.O.P, señalización, grafismo para pisos,
decoración para paredes, promocionales, muebles de exhibición, decoración de
vehículos y gráficas para ventanas (Impresores, 2015).
Impresión digital, entre las cuales se encuentran: tintas de seguridad, tintas
especiales, más de 200 sustratos, informes de gestión, photobooks, cajas - carnets,
catálogos – revistas y ayuda para ventas (Impresores, 2015).
Publicidad: encargada de branding, imagen corporativa, publicidad, campañas
medios masivos, videos institucionales, producción, diseño de espacios
comerciales, fotografía, soluciones digitales, desarrollo web, e-mail marketing,
visualización arquitectónica, modelado y animación 3D (Impresores, 2015).
1 Impresión Offset se le denomina al método de impresión de imágenes sobre planchas, bien sea en papel o
materiales similares, consiste en aplicar la tinta sobre la plancha (generalmente metálica), transfiriendo por presión a una manta de caucho que a su vez transfiere al papel (WordPress, 2009).
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Imagen 2. Planta de producción TC Impresores.
El mercado que ataca la compañía es el de las artes gráficas en Colombia, donde
actualmente están presentes más de 9000 empresas (Vargas, 2010) que ofrecen
diferentes servicios en 4 grandes sectores (empaques y etiquetas, comercial y publicidad,
editorial, periódicos y revistas). A pesar del número tan grande de empresas, no todas
desarrollan productos y servicios para el mismo sector. Actualmente su principal
competidor se llama Arte Litográfico Ltda.
La empresa maneja una política de tecnología que implica estar siempre a la vanguardia,
donde las máquinas de producción no pueden tener más de 5 años de antigüedad. Esto
garantiza una producción de alta calidad, así como el hecho de mantenerse como una
empresa competitiva en un mercado altamente cambiante.
En la parte administrativa, TC Impresores maneja un software especializado llamado
Kardex, el cual es la plataforma tecnológica utilizada en todos los procesos que desarrolla
la empresa, como lo son: procesamiento de órdenes, control de inventarios, costos,
calidad, pedidos, etc.
Actualmente la empresa cuenta con la certificación ISO 9001:2008, está certificada por el
IQNet en sistemas de gestión y pertenece a la corporación “Transparencia por Colombia”,
lo que garantiza la legalidad y la limpieza en sus procesos y productos (Imagen 3). Gracias
a esto han sido merecedores de varios reconocimientos entre sus clientes; como por
ejemplo: en 2 ocasiones ha recibido el Premio a la Excelencia en la Calidad otorgado por
Seguros Bolívar y el Premio a la Excelente Calidad por parte del Grupo Bavaria, entre
otros.
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Imagen 3. Ejemplos de productos que realiza TC Impresores (Calidad, 2014).
TC Impresores hace uso del software Kardex, el cual ayuda a desarrollar todos los
procesos que realizan los departamentos de la empresa. Entre ellos se encuentra el
departamento de calidad, quienes con ayuda de este software pueden obtener toda la
información necesaria para diagnosticar cualquier inconveniente que se presente durante
la producción de la compañía.
5. DESARROLLO
Para el desarrollo de este proyecto es importante mencionar que se tuvo en cuenta los
pasos de un estudio Lean Six Sigma, (definir, medir, analizar, implementar, controlar). De
esta forma, a partir de los 3 primeros pasos del DMAIC se pretende mostrar propuestas
viables para mejorar la situación actual de la exactitud de inventarios para el área de
almacén en TC Impresores. A continuación se pueden apreciar los pasos que se
desarrollaron para este proyecto:
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Tabla 2. Esquema de la metodología seguida (Piqueras, 2001)
Este estudio descriptivo busca a través de su desarrollo identificar elementos y
características del problema, y de esta manera, realizar propuestas que posiblemente
permitan conseguir mejoras que lleven a la empresa a tener resultados satisfactorios en el
manejo de los inventarios.
5.1 DEFINIR
5.1.1 Investigación histórica y estudio de la empresa.
En el marco teórico se puede apreciar el estudio que se realizó para conocer
detalladamente la empresa y su funcionamiento.
Es importante resaltar que para el desarrollo de este proyecto fue determinante el poder
contar con el apoyo del gerente de la empresa. Desde un principio, en la reunión realizada
el 30 de Julio (Tabla 3), mostró interés por realizar este trabajo en varias áreas de la
compañía, como lo son: despachos, planeación, compras, almacén de inventarios, etc.
A principios del 2014 la compañía empezó a implementar un ERP (Enterprise Resource
Planning). Este es un sistema de información que permite planificar y ejecutar de forma
integrada muchos de los negocios asociados a la operación de TC Impresores. El sistema
que decidió adquirir la empresa se denomina KARDEX (maneja: producción, Logística,
distribución, inventarios, contabilidad, facturación, calidad y administración) combatiendo
la complejidad de la cadena de suministros de la empresa (Infor, 2015). Es importante
mencionar que este sistema de información no está relacionado con las tarjetas usadas
Proceso Actividad
Investigación histórica y
estudio de la empresa
Selección de proyecto
(Identificación de posibles
usos)
Selección de proyecto
(Evaluación y priorización)
Definición del proyecto
Colectar información
Almacenar información
Presentación de datos
Variables críticas
Identificación de amenazas y
oportunidades
Planteamiento de posibles
soluciones
Prueba de posibles
soluciones
PROPUESTAS Presentación de Propuestas
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
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para mantener un control de las entradas y salidas de la mercancía que llevan el mismo
nombre (Vázques, 2011).
Inicialmente, el 30 de Julio (Tabla 3) se le solicitó al Gerente de la compañía la autorización
para realizar este proyecto dentro de TC Impresores, muy amablemente aceptó y al
mismo tiempo mostró preocupación por lo que ha sucedido durante el último año en la
empresa ( como se menciona anteriormente en el 2014 se inició la operación del sistema
de información de forma total), y basándose en los resultados de esta implementación
hay unas áreas que son de bastante interés para el gerente debido a que los resultados
del uso del sistema no han sido completamente satisfactorios; estas áreas son
principalmente: planeación, compras, distribución y almacén de inventarios.
En la reunión del 8 de Agosto (Tabla 3), después de recibir un tour por la empresa, una
explicación sobre cómo funcionaban cada departamento y qué tan importante son para el
gerente cada una de las posibles áreas para actuar, se encontró un problema recurrente
durante todo el tiempo que llevaban usando el KARDEX: los inventarios a final de mes no
estaban cuadrados en su totalidad, es decir, el inventario en físico no era el mismo que se
tenía en el sistema. Para poder garantizar el trabajo continuo de la planta es muy
importante tener claro qué inventarios se tienen. Por lo que se decidió que el área a
atacar durante el proyecto es la del almacén de inventarios (Wheat, 2003).
Para la siguiente reunión, el 13 de Agosto (Tabla 3), se acordó hacer una visita al almacén.
5.1.2 Selección del Proyecto: Identificación de posibles problemas.
En el almacén, fue posible conocer cómo funciona el sistema y los que serían los
compañeros de trabajo durante el proyecto; El almacén de inventarios es una estructura
rectangular de alrededor de 400 m2 (Imagen 4).
Imagen 4. Almacén de inventarios en TC Impresores.
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Actualmente el almacén de Inventarios cuenta con 2 trabajadores (Un jefe de almacén y
un auxiliar de almacén), quienes luego de comentarles lo que se deseaba desarrollar con
el proyecto en esta área (en la reunión del 13 de Agosto (Tabla 3)), se mostraron bastante
animados por la posibilidad de solucionar los problemas que tenían y por ende fueron
bastante colaborativos. El encargado del almacén es el “jefe de almacén”, llamado Andrés
Martínez, es la persona que desarrolla las actividades más importantes para el área. Está
acompañado del “auxiliar de almacén” llamado Jonathan Dimate, quien fue escogido
directamente por Andrés para ayudarlo en su labor diaria. Durante esta reunión los dos
expresaron sus mayores preocupaciones numeradas a continuación:
- Una de las máquinas de la compañía es llamada “Indigo”, usada para pedidos especiales
y se cuenta con un empleado tercerizado que realiza las compras del material que
necesite esta máquina. Este empleado es poco constante y cambiado con frecuencia, por
lo que en varias ocasiones han tenido que disponer del auxiliar de almacén para hacer las
compras urgentes que requiere ésta máquina. Esto causa demoras en la operación del
almacén.
- El espacio para ubicar las materias primas se está viendo afectado por los sobrantes de la
producción, ya que ocupan bastante espacio y no existen planes de acción para salir de
este material.
- Falta coordinación entre planeación, almacén y producción, ya que se piden cosas y no
se usan inmediatamente, o se planea producir en un orden y a la hora de la verdad la
planta solicita el material en un orden diferente.
- Se están presentando formatos de compras con errores, es decir, mal diligenciados.
- Aunque es un problema poco común, a veces el producto sufre averías en el almacén, a
lo que se ha respondido organizando de forma más cuidadosa el inventario.
- Se encuentran diferencias en el inventario entre el sistema (Kardex) y lo que hay en físico
en el almacén, al final de cada mes se realiza una revisión y al medir la exactitud de
inventario, esta no es la deseada.
Luego de esto se define una nueva reunión con el Gerente de la empresa para el 20 de
Agosto, en esta reunión se facilita un encuentro con la persona encargada de calidad en la
empresa. La gerente de calidad nos comparte los indicadores del último año (Gráficos 1, 2
y 3) entregados por el almacén. Esto permitió hacer un análisis más detallado de qué
problema se debe atacar de forma prioritaria:
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El primer indicador revisado fue el de “rupturas por almacén” (Gráfico 1), que
corresponde a los daños que han sufrido productos dentro del almacén. Se calcula
comparando el número de productos con defectos sobre el total de productos que han
salido del almacén y se puede apreciar por la tendencia que presenta, que está siendo
manejado de forma satisfactoria en lo que va corrido del año.
Gráfico 1. Indicador de rupturas en Almacén durante los últimos meses.
El segundo indicador analizado es la “Materia prima no ingresada” (Gráfico 2), que indica
si existe materia prima (referencias) en el almacén que no fue ingresada al sistema y de la
misma forma que el indicador anterior, se puede apreciar que está siendo controlado de
forma satisfactoria.
Gráfico 2. Materia prima no ingresada al sistema.
El tercer indicador analizado es el de la “exactitud de inventario” (Gráfico 3). Este
indicador muestra que diferencias existen entre el inventario en el sistema y el inventario
en físico en la bodega, se calcula en cantidades de producto y para el gerente de la
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empresa es muy importante que este se encuentre siempre en un 100% de cumplimiento.
Esto con el fin de que la empresa crezca cada vez más.
Gráfico 3. Exactitud de inventario.
5.1.3. Selección del Proyecto: Evaluación y Priorización.
A partir de los indicadores analizados y con la información provista por el jefe de almacén,
se programó una nueva reunión para el 25 de Agosto (Tabla 3) con el gerente de TC
Impresores. Inicialmente se mostró el análisis de los indicadores, lo que llevó a descartar
un plan de acción tanto para las rupturas en el almacén, como para la demora en ingresar
la información en el sistema, ya que la evolución satisfactoria de estos indicadores a
través del último año era evidente. Se reconoció el know how de Andrés como jefe de
almacén y se le presentó para cada uno de los puntos mencionados por Andrés unas
propuestas.
Inicialmente se habla del Comprador para la máquina Índigo y de cómo esto estaba
incomodando la labor de los encargados del almacén, para lo que se estaba evaluando la
posibilidad de contratar directamente a un mensajero en la empresa (hoy en día ya se
tiene a un empleado directamente vinculado).
Luego se discutió sobre los planes de acción con el producto sobrante, ya que este ocupa
un espacio en la bodega que podría ser ocupado con otros productos y se propuso la
realización de reuniones entre los departamentos pertinentes. La programación de este
tipo de reuniones recibe el nombre de S&OP (Sales and Operation Planning), esto puede
ser implementado en la empresa, lo que no solo solidificaría la comunicación entre estos
departamentos, sino que también fomentaría la innovación entre los trabajadores, e
incluso se podría llegar a nuevos productos en la empresa (Ortega, 2012). Ante esta
situación el gerente se mostró interesado y enfatizó que este inconveniente se debía
tratar con el área de planeación, al igual que los errores en el llenado de los formatos.
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En cuanto a la exactitud de inventario se mostró como un tema recurrente y debe
montarse planes de acción que hagan que se mejore cada mes más, incluso el deseo de la
empresa es que este indicador este lo más cercano a 100% posible. Se propuso además
que en el almacén se implementara una zona de alistamiento para tener la producción
garantizada en el momento en que es necesaria, lo que agilizaría la entrega del producto a
la planta de producción. Esta propuesta le interesó bastante al gerente.
Al finalizar la reunión él comentó que le había llamado la atención la implementación de la
zona de alistamiento y un estudio más profundo de las diferencias de inventarios, pero
que lo segundo le parecía una prioridad, ya que esto garantizaría una satisfactoria
implementación del sistema operativo adquirido por la compañía y en este momento eso
era de mucha importancia para la empresa, dando vía libre para atacar cualquiera de
estos dos puntos.
5.1.4 Definición del Proyecto.
Teniendo el análisis del gerente de la empresa se acuerda una nueva reunión para el 28
de Agosto (Tabla 3) en el almacén con los encargados de esta área, encontrando
sorpresivamente que el gerente ya le había comentado al jefe de almacén sobre la
instalación de la zona de alistamiento. Inicialmente se procedió a hacer una explicación
más profunda de lo que esta representa, para qué serviría y cómo funcionaría, el jefe
comentó que el alistamiento era algo que se puede implementar fácilmente y ya se estaba
usando pero solo para el despacho de producto terminado, por lo que se podría seguir
realizando en la bodega con la materia prima, luego de esto se comenta sobre el interés
del gerente de atacar primordialmente la inexactitud de inventario, a lo que el jefe de
almacén añadió que está de acuerdo en que la recurrencia de las diferencias encontradas
entre el sistema y el inventario en físico no han podido ser controladas, y también que
actualmente para las diferencias de inventario no se tenían plan alguno establecido.
Concluyendo finalmente que el interés de él también estaba en eliminar las diferencias de
inventario. Procedió a enseñarme de dónde sale la información (cómo se obtiene esta en
Kardex) y cómo se calculaba este indicador (Ecuación 1) que presentan mensualmente en
las reuniones con los demás departamentos. A continuación se presenta la fórmula
seguida para calcular este indicador:
(
)
Además él procede a explicar cómo es el proceso que se sigue todos los meses para el
cierre de inventario en el que se contrata a un empleado externo, que ayude a realizar el
conteo físico de los inventarios.
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5.1.5 Planteamiento del Problema
Se desea plantear propuestas que mejoren la exactitud de inventarios en el almacén de
materias primas en TC Impresores.
TC Impresores es una empresa de litografía industrial, que desarrolla productos para
grandes empresas a nivel nacional, entre las que encontramos: Diageo, Marval, PepsiCo,
éxito, Kokoriko, Nutresa, DirecTV, entre muchos otros (Imagen 5). Esto, en 4 líneas de
negocio que son: Impresión Offset, impresión a Gran Formato, Impresión Digital y
Publicidad. Actualmente cuenta con alrededor de 200 empleados, y una planta de
producción ubicada en el sector de Ricaurte en Bogotá, donde se encuentran tanto las
oficinas como las líneas de producción.
Imagen 5. Principales clientes de TC Impresores.
Para satisfacer exitosamente la demanda que tiene la empresa, la materia prima varía
constantemente, por lo que un producto que se usa hoy, puede no volver a usarse nunca
o bastante tiempo después. Es por esto que aunque se tengan más de 2400 referencias en
el sistema, constantemente en el almacén se tiene entre 450 y 500 referencias en físico.
A mediados del 2014 la empresa decide adquirir un sistema operativo llamado Kardex,
para implementarlo en prácticamente todos los proceso de la empresa. En el área del
almacén de inventarios se implementaron ciertos procedimientos de forma que en el
sistema se pueda ver reflejado en tiempo real lo que hay en el almacén. Esto agiliza el
trabajo de planeación, de compras, de almacén y por ende la producción de la empresa.
Desde que fue implementado el sistema informático se ha deseado tener una exactitud de
inventario del 99.9% y no se ha conseguido a pesar de los esfuerzos. Durante el último año
(Gráfico 4) se ha obtenido un promedio de 96.34%. Se ha logrado aumentar esta exactitud
a partir del 2015 cuando se tomaron algunas medidas como: asignar códigos de barras a
21
determinados productos, etc. Y ahora se desea mantener la exactitud de inventarios por
encima de 99,5%.
Gráfico 4. Exactitud de inventario en TC Impresores durante el último año.
Se busca entonces a partir de este trabajo, hacer aportes que sean de utilidad para
eliminar los problemas que no permiten que se llegue a la exactitud de inventario deseada
(> 99.5%), permitiendo a la empresa empezar un proceso de crecimiento de forma más
segura.
5.2 Medición
La etapa de medición dentro de la metodología DMAIC, es en la que se tiene que
recolectar información que permita identificar las características claves o variables de
peso del problema, además de las variables de entrada que puedan estar afectando. Se
busca también identificar el funcionamiento de los diferentes procesos que se realizan y
poder caracterizar la situación actual (en este caso, el objetivo es el mejoramiento de la
exactitud de inventarios en TC Impresores) (Lunau, 2008).
Para realizar la etapa de medición se tuvieron en cuenta los datos y la información
brindada por el jefe de almacén y por el gerente de la empresa en las diferentes visitas
realizadas (Tabla 3).
Tabla 3. Agenda de visitas a TC Impresores.
22
5.2.1 Colectar información.
Recolección de procedimientos.
Como ya se contaba con los indicadores del último año, inicialmente se buscó lograr
entender el trabajo de las personas encargadas de manejar los inventarios en TC
Impresores. El área de trabajo del almacén se presenta sencillamente esquematizada en la
siguiente gráfica:
Visita Recibió Cargo Fecha Acción
1 Miguel Cifuentes Gerente General 30/07/2015 Solicitar permiso para realizar tesis y posibles acciones
2 Miguel Cifuentes Gerente General 08/08/2015 Definición de acciones a seguir
3 Andres Martinez Cordinador de Almacén 13/08/2015 Explicación del funcionamiento del almacén
4 Miguel Cifuentes Gerente General 20/08/2015 Entrega de información histórica de indicadores
5 Miguel Cifuentes Gerente General 25/08/2015 Definir el problema a atacar
6 Andres Martinez Cordinador de Almacén 28/08/2015 Explicación de actividad
7 Andres Martinez Cordinador de Almacén 04/09/2015 Medición y entrega archivos necesarios
8 Andres Martinez Cordinador de Almacén 16/09/2015 Diagramas de proceso
9 Andres Martinez Cordinador de Almacén 05/10/2015 Entrega info Septiembre y revisión de observaciones del mes
10 Andres Martinez Cordinador de Almacén 15/10/2015 Toma de tiempos para conteo cíclico
11 Andres Martinez Cordinador de Almacén 05/11/2015 Entrega formato y simulacro conteo cíclico + info Octubre
23
Gráfica 5. Esquema de almacén de inventarios en TC Impresores.
Se pudo observar que el espacio usado para movilizar el inventario, en algunos casos era
utilizado para ubicar material que por cuestiones de espacio o por comodidad, no podían
ser ubicadas en el estante diseñado para ser almacenados.
Dentro de este espacio los principales procedimientos que realiza el jefe del almacén, y en
ocasiones cuando se es necesario el auxiliar del almacén, se encuentran:
Báscula
Área de Almacenamiento
Espacio Jefe de Almacén
Espacio Auxiliar de Almacén
Entrada Almacén
Espacio para
desechos
Esquema sencillo del Almacén de Inventarios en TC Impresores
24
- Entrada de material al almacén: Se tienen 3 tipos de entradas de material al
almacén y cada una sigue un proceso diferente. primero está el ingreso del
material que se ubica dentro de los estantes para su futuro uso. Otro
procedimiento diferente se sigue cuando el producto se recibe en el momento en
que se necesita, por lo que no se ubica en los estantes, sino que es llevado lo más
pronto posible al área de planta. Para finalizar, se tiene un proceso diferente para
el ingreso de las tintas que se usan en la producción de la empresa.
- Salida de material del almacén: Se realiza la salida del almacén en el momento en
que el producto que ya se encuentra en su ubicación respectiva dentro del
inventario, es solicitado por la planta para su uso en producción.
- Devoluciones de material: Se tienen 2 tipos de devoluciones diferentes y cada una
sigue un proceso aparte, el primer tipo de devolución son las que se hacen de la
planta de producción al almacén de inventarios. Esto se da cuando se encuentra
algún defecto en el material, o también cuando al finalizar la producción sobra
material. El segundo tipo de devolución es el que se le hace al proveedor desde el
almacén de inventarios.
Para cada uno de los procesos mencionados anteriormente se desarrolló un diagrama de
procesos realizados con la toma de datos de las reuniones del 4 y 16 de Septiembre (Tabla
3). Estos diagramas se pueden apreciar en los anexos del trabajo (anexos 1, 2, 3, 4, 5, y 6).
Adicional a los procedimientos mencionados anteriormente, la empresa cuenta con un
manual de calidad realizado en el año 2009, que fue desarrollado para obtener la
certificación Icontec, aquí se incluye un flujograma de procesos para esta área (Gráfico 6),
donde se representa de forma práctica los pasos a seguir en el accionar diario del almacén
de inventarios.
Gráfico 6. Flujograma de proceso para el área de almacén (TCImpresores, 2009)
25
5.2.2 Almacenar información
Esta etapa consiste en la unificación de todo lo medido, de forma que lo que se hace es un
estudio de lo encontrado. De esta manera, se pueden realizar los análisis
correspondientes con mayor facilidad, encontrando las variables que más afectan la
exactitud de inventario.
- Diagrama causa efecto (espinas de pescado)
Gracias a la información de los procedimientos y de cómo funciona el almacén en TC
Impresores, se prosigue a realizar el diagrama de espina de pescado (Causa – Efecto),
donde se puede apreciar lo que podría estar causando las diferencias de inventarios entre
el sistema (Kardex) y el inventario en físico en el almacén.
Como se menciona anteriormente, se identificaron con el equipo del almacén durante las
reuniones del 4 y 16 de Septiembre (Tabla 3) los principales inconvenientes que estos
presentan en sus labores diarias y que pueden afectar de una u otra manera la exactitud
de inventario. Se ubicaron en 4 grupos diferentes: Tipo de Productos, Almacenamiento,
Mano de obra y Movimientos.
El primer grupo incluye cada posible causal que tiene que ver con los productos que se
guardan en el almacén de TC Impresores, contamos entre estos la “falta de codificación”
ya que en su gran mayoría los productos que entran al almacén no manejan códigos de
barra para su identificación, entre otras 3 causales más que fueron identificadas.
El segundo grupo corresponde a las causales relacionadas con la forma como se almacena
el producto dentro del almacén, donde una de las causales se referencia como “No se
tiene estanterías móviles”, esto implica que como se reciben materiales de diverso
tamaño y contextura todo el tiempo. En algunas ocasiones el material no se puede ubicar
en un estante por su tamaño o forma. Se tienen en este grupo 3 causales más.
El tercer grupo corresponde a las causales que se relacionan con la mano de obra del
almacén, donde normalmente se tienen 2 responsables. Al final de mes, para realizar los
inventarios, se contrata momentáneamente más empleados que pueden no tener el
conocimiento necesario para realizar bien el trabajo. Se tienen 3 causales más.
En el cuarto grupo se tienen 5 causales que hacen referencia a los movimientos o labores
que realiza el equipo del almacén. Una causal que llama bastante la atención, es el hecho
de que mientras el auxiliar debe dejar el almacén para hacer las compras de material para
la máquina Índigo, hay momentos en los que llega bastante trabajo, por lo que para no
afectar el desarrollo normal de la empresa, el jefe de almacén escribe brevemente todos
26
los movimientos que se deben realizar en el sistema en un block que tiene a su lado. Una
vez el ritmo de trabajo se disminuya o vuelva a su puesto el auxiliar de almacén, se
procede a actualizar en el sistema los movimientos realizados. Se presenta a continuación
el diagrama (Imagen 6) realizado con la ayuda del programa Minitab.
Imagen 6. Diagrama de espina de pescado.
Con la ayuda del diagrama causa-efecto se obtiene una imagen detallada y de
visualización sencilla sobre las posibles causas que generan una disminución en la
exactitud de inventarios (Marketing, 2011).
5.2.3 Presentación de los datos.
Una vez se tiene la información ordenada, se empieza a organizar las hipótesis sobre el
análisis y qué pasos son los que hay que seguir para determinar unas propuestas que
lleven a la empresa a obtener los objetivos deseados:
Es importante tener claro el escenario en el cual se va a desarrollar el análisis, que en este
caso es la situación actual del almacén de inventarios. Para esto se utilizan los inventarios
del último día de Octubre (Tabla 4):
Tabla 4. Inventario actual (Octubre 31) por Unidades de Negocio.
Impresores
en TC
Inventarios
de
Inexactitud
Movimientos
Tipo de Productos
Mano de Obra
Almacenamiento
alistamientoNo hay zona de
Falta de Espacio
moviles
No se tiene estanterias
momentaneas
Ubicaciones
Pocos empleados
Alta rotación de personal
Falta de conocimiento
sistema
Varios usuarios usan el
inventarioPoco control al
estandar
Empaques no son
Falta de codificación
productos
Alta diversidad de
corresponden (Indigo)
Trabajos que no
movimientos
No se previene
Uso de block (tiempo)
Error en conteo fisico
Error en formatos
Diagrama Causa Efecto
27
Como se puede apreciar, al 31 de Octubre del 2015 el inventario que tiene TC Impresores
corresponde a 464 referencias que representan $124`964.210 y las hipótesis se plantearán
sobre un total de 320.701 unidades en total de productos a tener en cuenta.
Para definir qué variables son de interés y cuáles no, se desarrolla un cuadro de
diagnóstico (Tabla 5), donde se puede apreciar un desglose de algunos de los puntos
tocados en el diagrama causa efecto.
Tabla 5. Diagrama de diagnóstico para el almacén de inventarios.
Unidades de Negocio # Referencias # Unidades Costo del inventario
Digital
Insumos 17 129 $14,447,437
Papel 10 321 $654,783
Total Digital 27 450 $15,102,220
Gran Formato
Insumos 14 779 $10,072,641
Material POP 78 3388.12 $16,627,772
Papel 1 21 $60,428
Total Gran Formato 93 4188.12 $26,760,840
Offset
Empaque 2 1699 $2,077,202
Insumos 189 200639.51 $47,591,451
Material POP 1 57 $47,880
Papel 152 113667.5 $33,384,616
Total Offset 344 316063.01 $83,101,149
Total general 464 320701.13 $124,964,210
28
Teniendo ya organizados los datos, se puede determinar la importancia de cada variable
de forma que se definan las prioridades que se desean atacar en el análisis del proyecto.
5.3 Análisis
La etapa de análisis dentro de la metodología DMAIC, corresponde a la búsqueda de la
relación entre las variables de entrada y las de salida en el problema, identificando cuáles
son los puntos débiles, con el fin de que se puedan definir las posibles causales. Todo esto
a partir de los datos recogidos en la etapa anterior (Lunau, 2008). En este caso se utilizan
las herramientas de estudio de forma que se permita identificar el origen del problema y
confirmar los procesos determinantes a seguir. Partiendo de este análisis se desarrollarán
las propuestas que permitan a TC Impresores mejorar su exactitud de inventario y
conseguir los resultados deseados (Velásquez, 2011).
5.3.1. Variables críticas
Durante la etapa de medición se presentó un diagrama de causa y efecto que se desarrolló
a partir de la información provista por los empleados del almacén. A partir del análisis del
Variable Descripción Responsable Unidad de medida
Información manual errada
Durante el conteo físico al final del mes, las
personas contratadas exclusivamente para
eso pueden contar con información errada de
cómo medir un producto.
Jefe de almacén N/A
Múltiples movimientos
repetidos
A la hora de realizar una entrada o cualquier
otro movimiento (uso del block, notas,
documentos digitales, etc.) cuando solo se
debería usar el ERP.
Equipo almacén
No. De
movimientos
extras, o repetidos
Ubicación de material
Al momento de ubicar el material ingresado,
el espacio que se pensaba ubicar puede estar
ocupado, o no se ubica por facilidad de
movimiento
Auxiliar de
almacén
No. Referencias
fuera de su lugar
Unidades de medida
Cuando se ingresa el producto al almacén,
algunos vienen en pliegos, otros en
unidades, otros en peso, etc.
Equipo almacén N/A
Conocimientos claves
Ubicación de productos, cuidados y agilidad a
la hora de realizar los movimientos en el
almacén. Esto especialmente para los
empleados momentáneos
Equipo almacén N/A
Rotación de personal
Se tiene un mensajero para que haga las
compras de la maquina "Índigo". Este es
cambiado constantemente y la persona que
debe salir a comprar el material mientras el
mensajero no está, es el auxiliar de almacén.
Esto demora los procesos del almacén.
Equipo almacén
Duración
promedio del
mensajero
29
diagrama de espina de pescado presentado (Tabla 6) se discrimina la información de
acuerdo al riesgo que representa cada incidente, a través del “índice de riesgo” (Ecuación
2). Medida que indica qué tan importante es cada factor, y se calcula a partir de la
siguiente fórmula:
El índice de riesgo es un indicador que se mide en base a unos niveles preestablecidos
hacia los cuales se dirige el estudio, es decir, para calcularlo, inicialmente se establece una
escala de niveles de desempeño para cada factor. En este caso se utilizan 3 factores, que
son: el nivel de afectación que genera esta causal (medido de 1 a 10, donde 1 es muy poca
afectación y 10 es bastante afectación), el nivel de ocurrencia de la causal (medido
también de 1 a 10, donde 1 es de muy poca ocurrencia y 10 es de muy alta ocurrencia) y
finalmente el nivel de manejo que tiene cada causal (se mide de 1 a 10, donde 1
representa que no se puede manejar fácilmente y 10 significa que es controlado
fácilmente). Se puede apreciar que los factores de afectación y ocurrencia son
directamente proporcionales al nivel de riesgo que representan, mientras que el factor de
manejo del causal es un atenuante, es decir, si el factor es fácil de manejar no representa
mayor riesgo, por lo que es inversamente proporcional al índice de riesgo. Para calificar
los factores presentes en el diagrama de espina de pescado se tuvo en cuenta los
comentarios de los trabajadores de la empresa.
Tabla 6. Análisis del diagrama de espina de pescado para TC Impresores
30
Se puede apreciar en el análisis que los factores de riesgo más importantes son
respectivamente: la alta diversidad de los productos, la falta de conocimiento de los
procesos por parte de la mano de obra y el error en los conteos físicos que se puedan dar
durante la revisión del inventario a fin de mes, se profundiza de mejor manera a través de
un diagrama de Pareto (Gráfico 7).
Gráfico 7. Diagrama de Pareto para el análisis del Causa Efecto.
Concepto Manejo del riesgo Afectación de la causal Ocurrencia de la causal Indice de riesgo
Diversidad 1 7 7 49
Codificación 2 5 2 5
Empaques 1 4 2 8
Control del inventario 7 6 3 2.57
Ubicación 5 5 5 5
Estanterias moviles 5 2 1 0.4
Espacio 7 4 4 2.29
Zona de alistamiento 8 2 3 0.75
Pocos empleados 9 5 3 1.67
Rotación de empleados 4 5 5 6.25
Conocimiento 2 9 8 36
Usuarios del sistema 9 2 3 0.67
Error en formatos 6 4 6 4
Error en conteo 3 10 5 16.67
Uso de block 9 2 1 0.22
Prevención de movimientos 8 3 2 0.75
Trabajo que no corresponden 8 5 4 2.5
Analisis del diagrama de Causa Efecto
Tipo de producto
Almacenamiento
Mano de Obra
Movimientos
31
A partir del Pareto realizado, se observa que el 80% de los factores de riesgo según el
índice corresponden a 4 causales (la diversidad de material, el conocimiento de los
empleados, el error durante el conteo y los diferentes empaques). El primero corresponde
al tipo de producto que se maneja en el inventario. El problema con esta variable es que
TC Impresores no maneja una línea de productos regular, sino que los productos
dependen de lo que sus clientes soliciten. Es por esto que en el almacén normalmente
varían los productos. El siguiente factor de riesgo es el conocimiento de los empleados, y
puede estar ligado al próximo factor que es el error en conteo, por esto se busca en la
medida de lo posible que los ayudantes durante el inventario de fin de mes, sean
entrenados correctamente antes de iniciar el proceso de conteo. Por último la variedad de
empaques que se reciben para los productos está atada al primer factor, y es el hecho de
que así como recibe una gran variedad de materiales constantemente, cada material viene
en empaques diferentes. Es por esto que estandarizar los estantes no es una
recomendación viable.
5.3.2 Análisis amenazas y oportunidades
Este análisis se desarrolla principalmente con el fin de justificar de una forma más visible
la realización de este proyecto. El diagrama de amenazas y oportunidades brinda la
posibilidad de tener en cuenta qué pasaría si el proyecto se realiza o no. Se encuentran
primero las amenazas que representaría el no realizar el proyecto tanto a largo plazo,
como a corto plazo. Luego se continúa con las oportunidades, las cuales representan las
consecuencias de realizar el proyecto, igualmente, a corto y a largo plazo.
Tabla 7. Diagrama de amenazas y oportunidades (Gutierrez, 2013).
Al ver el diagrama, se confirma la importancia de seguir desarrollando el proyecto,
además, permite reflexionar sobre cuáles serían los pasos a seguir, especialmente porque
brinda la oportunidad de pensar en el futuro y tener en cuenta nuevas ideas que orienten
efectivamente este trabajo.
Amenazas Oportunidades
Altos niveles de inventario Niveles de Inventario óptimo
Baja confiabilidad de inventarios Alta confiabilidad de inventarios
Incumplimiento en tiempos de entrega Satisfacción al cliente
Retrasos en producción
Ajustes de inventarios elevados Rentabilidad
Sistema de información no confiable Sistema de información confiable
Incumplimiento de polÍticas corporativas Ajustes razonables
Buenos indicadores de gestión
Corto Plazo
Largo Plazo
32
5.3.3 Planteamiento de posibles soluciones.
Entendiendo la importancia de realizar el proyecto y teniendo en cuenta las variables
críticas encontradas, el siguiente paso consiste en plantear posibles soluciones como
metodologías que ayuden a la empresa a disminuir la inexactitud de inventario.
- Durante las entrevistas realizadas a los trabajadores del almacén para recolectar
información, se mencionó en varias ocasiones que hay momentos en el día en que
no dan abasto con la cantidad de trabajo que llega, por lo que ellos necesitaban a
un auxiliar más. En primera instancia porque el comprador de la materia prima
para la máquina “Índigo” no era constante y le tocaba al único auxiliar
reemplazarlo, también habían momentos en que se necesitaban estibas o incluso
un gato y no se tenían disponibles, bien sea por que están en despachos, o en
algún lugar de la planta. Esto genera demoras y al final acumulación de trabajo.
- Revisando las causas encontradas anteriormente en el análisis, son bastantes y de
muy variado origen, por lo que se recomienda una posible solución que permita
atacar varios frentes al mismo tiempo.
Teniendo en cuenta lo anterior y con ayuda de la literatura se encontró que la
herramienta más utilizada para combatir la inexactitud de inventario se denomina
“Conteo cíclico” y consiste en escoger una cantidad determinada de productos de
forma aleatoria o siguiendo un patrón definido, y realizar revisiones cada determinado
tiempo con el fin de encontrar las diferencias de inventario de una forma más ágil y
que permita tener el tiempo suficiente para solucionarlas antes del día de realizar el
inventario.
Otras posibles soluciones que se presentaron estaban centradas en reducir el tiempo
de ocupación de los trabajadores, de forma que puedan estar más enfocados en no
dejar pasar movimientos en el sistema por culpa de la acumulación de trabajo en
algunos momentos del día. Las posibles soluciones relacionadas con la acumulación de
trabajo en el almacén son:
Todos los días a las 9 de la mañana se envía un correo a varios departamentos,
donde se muestra la programación de la producción del día. Con ello se evita tener
que buscar por la planta tanto el gato como las estibas y permitiría alistar los
materiales necesarios para cada máquina apenas se reciba el cronograma de
producción. De la misma forma, esto permitiría avisar con tiempo si hace falta
algún material para un determinado proceso.
Otra posible propuesta es la contratación directa por parte de la empresa de un
mensajero que se encargue del material necesario para la máquina “Índigo”,
33
principalmente, porque la falta del mensajero ha llevado a que el auxiliar de
almacén tenga que realizar labores para las cuales no ha sido contratado, y esto
puede incluso en un futuro traer problemas laborales a la compañía.
5.3.4 Prueba de posibles soluciones.
Teniendo en cuenta las posibles acciones planteadas anteriormente para solucionar el
problema que está afectando a TC Impresores actualmente, se encontró que la propuesta
que abarca un mayor rango de variables y que puede disminuir la inexactitud de
inventario de forma más rápida es la propuesta del desarrollo de un conteo cíclico, por lo
que se decide realizar las pruebas de esta propuesta con la ayuda de los trabajadores del
almacén.
Se acordó una reunión con el jefe de almacén y con el auxiliar del almacén para el 5 de
Octubre (Tabla 3), en la que se explicó la idea de montar un conteo cíclico durante un
tiempo, para que esto permita disminuir el indicador de inexactitud de inventarios.
Teniendo en cuenta los inventarios realizados al final de cada mes (desde Marzo hasta
Septiembre del 2015) se revisó si existían referencias que presentaran diferencias de
manera recurrente. Para sorpresa de todos, se encontraron 8 artículos que habían
presentado diferencias en todos los meses. Ante esta situación, se decidió realizar el
conteo cíclico con estos productos. A continuación se presentan las referencias que se
evaluaron (Tabla 8) junto con la diferencia existente en dinero y el número de meses que
se presentó la diferencia.
Tabla 8. Artículos con los cuales se realizó la 1ª prueba.
El jefe de almacén fue quien se ofreció a realizar la primera prueba el 5 de Octubre,
obteniendo los siguientes resultados:
CODIGO DESCRIPCION Suma de total DIFERENCIA Cuenta de Mes
11359 ESMALTADO 300 GRS 70 X100 CMS $159,748.41 7
13555 FOLIOS 1/4 DE PLG $179,182.60 7
24171 BANNER 13 ONZ 152 CMS ANCHO $53,274.03 7
13431 GUARDAFILOS POLAR 115 $61,262.25 7
241719 BANNER DE 10 ONZ 250 CMS ANCHO $96,849.93 7
241721 BANNER 13 ONZ 202 CMS ANCHO $29,489.36 7
242817 VINILO BLANCO MATE ANCHO 100 CMS $75,000.15 7
242810 VINILO BLANCO BRILLANTE 122 CMS $82,084.14 7
34
Para la primera prueba se encontraron 6
diferencias en total, entre las que sobresalen 2
que son de solución única por parte del
gerente financiero de la empresa. Estas 2 son
las diferencias negativas que reflejan
sobreconsumos y deben ser autorizados por él.
Normalmente, cuando esto sucede se le pasa
un listado los últimos 2 días del mes, de forma
que él autorice todo de una sola vez. Esto lleva a que en ocasiones cuando no se tiene
tiempo de autorizar los sobrecostos, se terminan dejando diferencia negativa que pasan al
cierre del mes. Además se pudo establecer la causa de otras 2 diferencias y las restantes
se quedaron de mirar detalladamente apenas se disponga del tiempo.
Este ejercicio se repitió 6 veces con referencias diferentes (entre el 5 y el 15 de Octubre
(Tabla 3)) obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 10. Resultados finales de las pruebas realizadas.
En conclusión, se realizaron las pruebas satisfactoriamente, donde los encargados del
almacén se mostraron interesados en lograr disminuir las diferencias de inventario con la
ayuda de esta nueva herramienta. Se propuso también que los sobreconsumos que
generan las diferencias negativas se presentaran al gerente financiero con una semana de
anticipación y no 2 días como se hace actualmente.
6. Propuestas
6.1 Conteo Cíclico
El conteo cíclico, como se menciona anteriormente se desarrolla a partir del análisis de los
datos realizados. Para que la propuesta sea viable es necesario garantizar que el
procedimiento se realice de tal forma que se afecte lo menos posible la operación normal
de la empresa. El primer paso, es definir los 3 grupos principales que permiten dividir el
inventario. Las referencias escogidas sobre las cuales se va a realizar el conteo se separan
gracias a un análisis de Pareto (Aarón, 2013).
Andres Martinez
41
2,45 min/ref
16
Resumen final de las Pruebas
Responsable
# de referencias
Tiempo promedio por ref.
Diferencias encontradas
Tabla 9. Primera prueba realizada en el almacén.
35
El modelo de conteo cíclico por análisis ABC es una herramienta sencilla de manejar y
bastante práctica, que permite mejorar la efectividad en el conteo de los inventarios y por
supuesto se ayuda a la rentabilidad de la compañía. Como su nombre lo dice, este modelo
se basa en separar el inventario en 3 grupos que se denominan A, B, y C. Esta separación
se consigue gracias a un análisis de Pareto que en esta ocasión se realiza de acuerdo al
valor del material en pesos (Imagen 7).
Imagen 7. Representación gráfica de la clasificación ABC (Aarón, 2013)
Para montar el conteo cíclico en TC Impresores, se debe tener en cuenta que las
referencias que manejan no son siempre las mismas, es por esto que se toma el inventario
del cierre del mes anterior. Se toma entonces el inventario del cierre del mes de Octubre
del 2015 y se organiza de acuerdo a su precio.
Un ciclo hace referencia a un año, por lo que se define primero cuántas veces se desea
hacer el conteo de acuerdo a la importancia del producto, por ejemplo, los del grupo A se
realizan todos los meses, es decir, 12 veces en el año. Mientras que los del grupo B y C
pueden pasar más tiempo sin ser revisados, en este caso serían 6 y 2 respectivamente.
De esta forma se realiza un Pareto (Gráfico 8) para los productos que hay en el almacén de
TC Impresores. Como se menciona anteriormente se tienen 464 referencias, obteniendo el
siguiente diagrama.
36
Gráfico 8. Análisis de Pareto para el inventario de Octubre de TC Impresores.
Según el análisis de Pareto realizado, los grupos quedan divididos (Tabla 11) de la
siguiente manera:
Tabla 11. División del inventario en grupos según Pareto.
Teniendo los grupos conformados, se prosigue a definir con qué frecuencia se hará la
revisión de este grupo al año (esta se establece subjetivamente de acuerdo a la
importancia del grupo y puede ser cambiada por el encargado de hacer el proceso si así lo
desea) y luego se calcula el número total de conteos (Ecuación 3).
Teniendo el total de conteos a realizar al año, para saber cuántas referencias se deben
contar en un día, se divide el total de conteos sobre el número de días laborales que se va
a realizar el conteo. En este caso se hace con 200 días, ya que se cuentan 50 semanas al
año y se realizarían 4 conteos a la semana.
Tabla 12. Estructura del conteo cíclico para TC Impresores.
Grupo Precio max Precio min # Referencias
A $ 858,133.97 $ 45,000.00 72
B $ 45,000.00 $ 11,163.50 88
C $ 11,114.24 $ 0.00 304
464Total
37
Como se puede apreciar en la anterior tabla, cada conteo se hará con 11 referencias
repartidas de la siguiente manera (número aproximado): 5 del grupo A, 3 del grupo B y 3
del grupo C.
El siguiente paso es desarrollar un formato fácil de manejar, que permita a los
trabajadores llevar un registro de los conteos que se realizan (Anexo 7). Este Formato
cuenta con la información general necesaria, y al mismo tiempo, se propone agregar 2
columnas más, una denominada “Observaciones” donde se incluya cualquier información
adicional que se desee ingresar, y otra columna llamada “Pasos a seguir”, donde se escriba
qué acción debe realizarse ahora de manera que esta diferencia no se vuelva a ver. ¿Cuál
es el objetivo de estas dos últimas columnas? No solo atacar las diferencias presentes a la
hora de hacer el conteo, sino establecer planes de acción que acaben con la causa de la
diferencia.
A continuación se muestra la primera implementación de este formato para realizar el
conteo cíclico el 5 de Noviembre del 2015 (Imagen 8).
Grupo # Referencias Frecuencia Total conteos # a contar por día
A 72 12 864 4.32
B 88 6 528 2.64
C 304 2 608 3.04
Total 464 20 2000 10
38
Imagen 8. Prueba de conteo cíclico en TC Impresores.
A partir de lo obtenido se acordó con el jefe de almacén que los conteos se realizarían los
días en que se percibe menos movimiento, es decir el Martes, Miércoles, Jueves y
Sábado, y hacer un control semanal.
Es importante resaltar que a partir de la división en grupos que se generó para este
conteo cíclico, se calcularán y monitorearán 3 indicadores de exactitud de inventario
medidos por grupo, esto permitirá en un futuro centrarse principalmente en los grupos
que afecten de mayor forma la exactitud de inventario global, estos indicadores se
calculan de la siguiente manera (Ecuación 4):
(
) (4)
Estos indicadores se monitorearán cada mes, de forma que si se aprecia en varias
mediciones que un grupo en específico presenta una exactitud de inventarios baja, el
siguiente mes, se pueda replantear los conteos de acuerdo a los grupos de interés.
Como se menciona anteriormente, el conteo cíclico se ha implementado
experimentalmente durante el mes de Noviembre, para este conteo el grupo A (que será
contado en su totalidad) se escogen las referencias en orden descendente de acuerdo a su
precio. Para el grupo B se escogen las referencias de forma aleatoria gracias a la función
de Microsoft Excel llamada “ALEATORIO()”, de la misma manera se escogen las referencias
a contar del grupo C. Al finalizar, se construye la lista de las referencias a contar en cada
uno de los 16 conteos que se realizan al mes (4 por semana). En anexos podemos ver la
lista obtenida para los conteos cíclicos de Noviembre (Anexo 8).
A partir de los resultados obtenidos, se mide al finalizar el mes los indicadores (exactitud
de inventarios por grupo) que serán monitoreados a través del formato que se aprecia en
Anexos (Anexo 9).
39
6.2 Comprador
La segunda propuesta que se hace para mejorar un poco el funcionamiento del almacén
(buscando que esto se vea reflejado en la exactitud de inventario), corresponde a la
vinculación directa de un nuevo empleado encargado de las compras para la máquina
Índigo. De esta manera el auxiliar de almacén no tendría que estar pendiente de salir a
comprar el material que corresponde a dicha máquina en cualquier momento que sea
necesario, causando distracciones y demoras en el trabajo del auxiliar y del jefe del
almacén que no tiene como remplazarlo en su ausencia, prácticamente duplicando su
trabajo.
Con respecto al costo del nuevo empleado, se puede proponer un contrato por prestación
de servicios. Otra opción es un contrato a término indefinido para ubicarlo en alguna labor
de soporte, bien sea en almacén o en despachos mientras se presenta la solicitud de
realizar la compra.
40
7. Conclusiones
Durante la realización de este proyecto, se pudo tener la posibilidad de interactuar
directamente con trabajadores de la compañía que están interesados en el progreso de
esta. Ya que la visión de TC Impresores es ser una de las mayores empresas de artes
gráficas de Colombia, el manejo de los inventarios es algo muy importante que se recalcó
en varias ocasiones.
Para este proyecto, las herramientas utilizadas fueron de gran ayuda y de esta forma se
pudo lograr entender el problema, hacer una medición adecuada y a partir del análisis
desarrollado, conseguir la propuesta que se buscaba desde un inicio.
Se pudo conocer la historia y el funcionamiento de la empresa, recolectando la
información necesaria para realizar los análisis correspondientes y así lograr desarrollar
una propuesta viable de forma que se logre lo que TC Impresores desea (una exactitud de
inventarios mayor a 99.5%). Además se consiguió hacer una revisión de los indicadores
principales y esto permitió llegar de forma satisfactoria a definir concretamente el
problema a atacar mediante las propuestas realizadas.
Por medio del análisis de los factores más importantes que influyen en el funcionamiento
del almacén de inventarios, se logró realizar un diagnóstico de la situación del almacén
teniendo en cuenta principalmente aquello que más afecta la exactitud de inventario en la
empresa.
Para terminar, siguiendo una serie de pasos definidos inicialmente, se propone una
metodología que permite a TC Impresores avanzar en su interés de conseguir la mejor
exactitud de inventarios posible. Esto se consigue de forma que no se afecte la agilidad en
el funcionamiento de la empresa. Se recomienda que la propuesta se siga realizando y
controlando para que las metas se cumplan satisfactoriamente.
41
8. Bibliografía
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42
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10 de 2015, de ¿En qué consiste la impresión offset?:
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impresion-offset/
43
9. ANEXOS:
Anexo 1. Diagrama de Proceso para Entrada de inventario al almacén:
Anexo 2. Diagrama de Proceso para Entrada de tintas al almacén:
Actividad Cantidad Tiempo
Fecha Operación 9 1min 38Seg
Empresa Traslado 0 0 Seg
Área Espera 1 10 Seg
Proceso Inspección 1 1 min
Realizado por: Almacenamiento 1 5 min
Total 12 7min 48 Seg
Tiempo ( min )
6 Seg
10 Seg
30 Seg
1 min
4 Seg
6 Seg
30 Seg
10 Seg
4 Seg
2 Seg
6 Seg
5 min
Revisa necesidad del producto Normalmente ya se sabe con anticipación
Ubicación del producto en almacén
Fin
Imprimir factura
Entrega factura
En el sistema se sale de entradas
En el sistema se ingresa a entradas
En el sistema ingresar a la referencia
En el sistema grabar la cantidad a ingresar
Busca orden de compra
Chequea orden de compra
Revisión del producto
Se recibe al proveedor
DIAGRAMA DE PROCESO
16 de Septiembre del 2015
TC Impresores
Almacén
Entrada material a almacén
Andrés Martínez - Alex Dimate
Descripción de la actividadSímbolo
Observaciones
Actividad Cantidad Tiempo
Fecha Operación 13 8min 45 Seg
Empresa Traslado 0 0 Seg
Área Espera 2 20 Seg
Proceso Inspección 1 1 min
Realizado por: Almacenamiento 1 5 min
Total 17 15 min 5 Seg
Tiempo ( min )
6 Seg
10 Seg
30 Seg
1 min
4 Seg
6 Seg
30 Seg
10 Seg
4 Seg
2 Seg
6 Seg
10 Seg
1 min 46 Seg
1 min 28 Seg
2 min 2 Seg
1 min 51 Seg
5 minUbicar material en el almacén
Fin
Asegurar códigos
Alistar material
Pegar códigos
Revisa necesidad del producto
Imprimir códigos
Cortar códigos
Imprimir factura
Entrega factura
En el sistema se sale de entradas
En el sistema se ingresa a entradas
En el sistema ingresar a la referencia
En el sistema grabar la cantidad a ingresar
Busca orden de compra
Chequea orden de compra
Revisión del producto
Se recibe al proveedor
DIAGRAMA DE PROCESO
16 de Septiembre del 2015
TC Impresores
Almacén
Entrada tintas al almacén
Andrés Martínez - Alex Dimate
Descripción de la actividadSímbolo
Observaciones
44
Anexo 3. Diagrama de Proceso para Entrada de inventario para utilización inmediata:
Anexo 4. Diagrama de Proceso para salida de inventario del almacén:
Actividad Cantidad Tiempo
Fecha Operación 12 2min 14 Seg
Empresa Traslado 1 5 min
Área Espera 1 10 Seg
Proceso Inspección 1 1 min
Realizado por: Almacenamiento 0 0 Seg
Total 15 8min 24 Seg
Tiempo ( min )
6 Seg
10 Seg
30 Seg
1 min
4 Seg
6 Seg
30 Seg
10 Seg
4 Seg
2 Seg
6 Seg
4 Seg
6 Seg
26 Seg
5 min
Se recibe al proveedor
DIAGRAMA DE PROCESO
16 de Septiembre del 2015
TC Impresores
Almacén
Entrada para uso inmediato
Andrés Martínez - Alex Dimate
Descripción de la actividadSímbolo
Observaciones
Busca orden de compra
Chequea orden de compra
Revisión del producto
En el sistema se ingresa a entradas
En el sistema ingresar a la referencia
En el sistema grabar la cantidad a ingresar
Imprimir factura
Entrega factura
En el sistema se sale de entradas
Revisa necesidad del producto Normalmente ya se sabe con anticipación
En el sistema se ingresa a salidas
En el sistema ingresar a la referencia
En el sistema grabar la cantidad a entregar
Lleva material a planta
Fin
Actividad Cantidad Tiempo
Fecha Operación 10 12min 50 Seg
Empresa Traslado 4 6min 50 Seg
Área Espera 1 10 Seg
Proceso Inspección 1 20 min
Realizado por: Almacenamiento 0 0 Seg
Total 16
Tiempo ( min )
10 Seg
22 Seg
4 Seg
6 Seg
5 seg
25 Seg
10 Seg
15 Seg
10 min
1 min 30 Seg
5 min
1 min
20 min
4 Seg
35 seg
4 Seg
Recibe pedido de planta
DIAGRAMA DE PROCESO
16 de Septiembre del 2015
TC Impresores
Almacén
Salida de almacén a planta
Andrés Martínez - Alex Dimate
Descripción de la actividadSímbolo
Observaciones
Revisa formato de planta
En el sistema ingresar a producción
Revisar # de orden en el sistema
Revisar inventario del material
Alistar la estiba para el material
Imprimir formato de salida
Descargar material del sistema
Llenar el formato "Hablador"
Alistar el material
Alistar el gato Hay 2 gatos en toda la Planta
Llevar el material a planta
Verificación del material Lo realiza el personal de la Planta
Firma del formato
Vuelta al almacén
En el sistema salir de entregas a producción
Fin
45
Anexo 5. Diagrama de Proceso para devolución de inventario de la planta al almacén:
Anexo 6. Diagrama de Proceso para devolución de inventario del almacén al proveedor:
Actividad Cantidad Tiempo
Fecha Operación 9 7min 3 Seg
Empresa Traslado 3 1min 40 Seg
Área Espera 2 15 Seg
Proceso Inspección 1 5 min
Realizado por: Almacenamiento 1 5 min
Total 16 18min 58Seg
10 Seg
13 Seg
5 min
35 Seg
3 min
35 Seg
2 min 32 Seg
52 Seg
5 min
4 Seg
6 Seg
29 Seg
10 Seg
4 Seg
5 Seg
3 Seg
Tiempo ( min ) Observaciones
DIAGRAMA DE PROCESO
16 de Septiembre del 2015
TC Impresores
Almacén
Devolución Planta-Almacen
Andrés Martínez - Alex Dimate
Descripción de la actividadSímbolo
Recibe aviso de planta
Traslado a ubicación de material
Revisión
Llevar muestras a compras
Acordar acciones a seguir con compras
Traslado a ubicación de material
Se recibe el material
Traslado material a almacén
Ubicación material en almacén
En el sistema Ingresar a "devoluciones"
En el sistema ingresar a la referencia
En el sistema grabar la cantidad a devolver
Imprimir el formato
Almacén firma el formato
Planta firma el formato
Archiva formato en la carpeta especifica
Fin
Actividad Cantidad Tiempo
Fecha Operación 6 4min 3 Seg
Empresa Traslado 2 1min 42Seg
Área Espera 2 15 Seg
Proceso Inspección 0 0 Seg
Realizado por: Almacenamiento 0 0 Seg
Total 10 6 min
4 Seg
6 Seg
29 Seg
10 Seg
4 Seg
5 Seg
1 min 48 Seg
1 min 20 Seg
22 Seg
1 min 32 Seg
Tiempo Observaciones
DIAGRAMA DE PROCESO
16 de Septiembre del 2015
TC Impresores
Almacén
Devolución Almacén-Proveedor
Andrés Martínez - Alex Dimate
Descripción de la actividadSímbolo
En el sistema Ingresar a "devoluciones"
En el sistema ingresar a la referencia
En el sistema grabar la cantidad a devolver
Imprimir el formato
Almacén firma el formato
Proveedor firma el formato
Se alista el material
Traer el gato
Entregar Material
Acordar con el cliente acción a seguir
Fin
46
Anexo 7. Formato Conteo Cíclico para TC Impresores.
Anexo 8. Referencias por día para el conteo cíclico realizado en Noviembre del 2015 en TC Impresores.
Codigo Unidad Cant. Kardex Cant. Fisico Observación Pasos a seguir
FORMATO CONTEO CICLICO
Fecha:
Empresa:
Área:
Realizado por:
Descripción
TC Impresores
Almacén de Inventarios
Grupo Ref. día 1 Ref. día 2 Ref. día 3 Ref. día 4 Ref. día 5 Ref. día 6 Ref. día 7 Ref. día 8 Ref. día 9 Ref. día 10 Ref. día 11 Ref. día 12 Ref. día 13 Ref. día 14 Ref. día 15 Ref. día 16
total ref 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Grupo A
Grupo C
Grupo B
Conteo Cíclico Noviembre 2015
47
Anexo 9. Formato de resultados para la implementación del conteo cíclico en TC Impresores.
Grupo Ref. día 1 Ref. día 2 Ref. día 3 Ref. día 4 Ref. día 5 Ref. día 6 Ref. día 7 Ref. día 8 Ref. día 9 Ref. día 10 Ref. día 11 Ref. día 12 Ref. día 13 Ref. día 14 Ref. día 15 Ref. día 16
total ref 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Grupo A
Grupo C
Grupo B
Conteo Cíclico Noviembre 2015
Grupo Ref. día 1 Ref. día 2 Ref. día 3 Ref. día 4 Ref. día 5 Ref. día 6 Ref. día 7 Ref. día 8 Ref. día 9 Ref. día 10 Ref. día 11 Ref. día 12 Ref. día 13 Ref. día 14 Ref. día 15 Ref. día 16
total ref 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Grupo A
Grupo C
Grupo B
Conteo Cíclico Noviembre 2015
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día #
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Total día
Formato resultados exactitud de inventario
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