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• PhD. Manuel Viera F.• Ingeniero de Minas Senior• Director Escuela de Minas UDLA• CEO & Managing Partner Grupo Metaproject
“Improving Projects & Capabilities”,
Experiencias para mejorar la Gestión Proyectos
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EXPERIENCIA EN GESTION DE PROYECTOS
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EXPERIENCIA EN GESTION DE PROYECTOS
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Realmente existe un proyectoexistoso?
La respuesta politicamente
correcta es : SI
La respuesta real: es Diagnostico Reservado
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Proyecto Exitoso es :
• Entregado según lo acordado. Todos los productosentregables con calidad acorde a lo establecidos.
• Completado a tiempo: Se completó dentro del plazoestablecido
• ƒEntregado con calidad: Los entregables del proyectocumplieron todas las especificaciones, de rendimiento yde calidad.
• ƒObjetivo final alcanzado: El proyecto ha cumplido lasmetas, objetivos y propósitos originales.
• Se Cumplio el Capex
• Clientes felices y confiados
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Failure Hurts (Duele el Fracaso)
1. Gran Parte de los Megaproyectos en Mineria no han cumplidos loscompromisos de Costos, y Plazos sobre 30 a 50 % de mayorCAPEX.
2. Proyectos Mineros requieren mas de 500 permisos para poderinciar su construccion, uno de ellos para el proyecto eJ. PascuaLama de 8.000 MUS$, El Morro 5.000 MUS$.
3. Team Project y el Director de Proyectos no estan preparados paraenfrentar la incertidumbre, eso trae crisis tras crisis.
4. No cumplen sus compromisos y eso lleva a un NPV negativo
5. Mala informacion Geo cientifica asumida genera perdidasirreparables
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Failure Hurts (Duele el Fracaso)
6. 75 % de los Megaproyectos presentan resultados desastrosos.
7. Stakeholder no estan felices con proyectos que no cumple suscompromisos.
8. Malos Disenos y mal manejo de las variables sociales yambientales paralizan Megaproyectos Ej. Conga en Peru, PascuaLama.
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Razones porque fracasan los Proyectos:
1. Competencias del Gerente del Proyecto y su habilidadad paraapasionar y conducir a su team Project.
2. Competencia del team Project, es un grupo de trabajo, o un equipo de trabajo?
3. Falta de comunicacion eficaz entre el Tram project, dueno y Gerentedel proyecto. La gente detecta los problemas, pero NO dice nada
4. Falta de Confianza , Gestion de Confianza
5. Diseno Organizacional no ad Hoc para el desarrollo del proyecto.
6. Los factores Culturales y Conductuales son la principal causa del sabotaje del éxito de los proyectos
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Why So Much Failure?1. Errores en designar al Director del Proyecto con faltas de
competencias tecnicas, sociales, y de Gestion de Proyectos .
2. Ausencias de habilidades directivas Psico Ingenieria.3. Error en el diseno organizacional de proyecto, que origina
burocracia.4. Objetivos ambiguos y pocos claros5. Equipo de Proyectos con lata de competencias en gestion
de proyectos.6. Errores en la comunicacion formal e informal en todo
sentido.7. Errores en la estimaciones muy optimistas y poco
realistas.8. No se involucra al equipo del proyecto y al dueno en las
decisiones estrategicas.9. No se identificaron ni evaluaron los Riesgos10. Falta de planes de contingencia o planes de manejo de
Crisis
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Experiencia que mas se repite : Seguir adelante con proyectos defectuosos
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¿Qué dicen las ENCUESTAS en relación a las causas por las cuales los proyectos fracasan?
• Hallazgos encontrados en un estudioglobal realizado en aproximadamente10.000 proyectos de 500 empresasasociadas a la REVISTA FORTUNE.– Autor: VitalSmarts – USA (Encuesta) Una
compañía de entrenamiento e investigacióncon sede en Provo, Utha, E.E.U.U.
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Por que fallan…
• LOS PROYECTOS RARA VEZ FALLANPOR FALTA DE COMPETENCIA TÉCNICAO POR SOFISTICACIÓN DE LA GERENCIADE PROYECTOS…– …Por el contrario, según ese estudio
global, se revela que laCOMUNICACIÓN inadecuada fue laprincipal causa de las fallas de losproyectos.
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Por que fallan…
• La gente detecta los problemas, pero NOdice nada.
• Mucha gente, y muchas decisiones todos losdias.
• El estudio encontró que 70% de losproyectos con fallas fracasaban porque lagente encargada No informó la falla en sumomento.
• Grupos de Poder, ambiciones, envidia,soberbia, resentimientos, mal liderazgo
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EXPERIENCIA EN GESTION DE PROYECTOS
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Little things that mean a lot
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Pequeñas Cosas Que Significan Mucho
Fuente: TheEconomist
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Busquemos Ganar/ganar o no hay trato Gestión de Proyectos
• Los riesgos siempre estan presente en toda la vida a cualquier proyecto.
o Como dice Tom DeMarco: “Si unproyecto no tiene riesgo, no lo hagas.Si sólo tienes tiempo para gestionaruna cosa: gestiona riesgos”.
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Ganamos o no hay trato! Gestión de Proyectos
• Un Gerente de Proyectos sabe que en suproyecto habrá problemas, incidentes eimprevistos también positivos.
• Quiere tener problemas, pero no quiere crisis.
– El antídoto para las crisis en los proyectos esgestionar riesgos.
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• Lo contrario a Gestión de Riesgos es decir intentardescubrir qué hacer con los problemas después de queocurren se llama Gestión de Crisis.
• Gestionar Riesgos es rentable, pero gestionar Crisis esespantoso!
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COMPETENCIAS DEL GERENTE DEL PROYECTO ES CLAVE……
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• Un Gerente de Proyectos eficaz no deberíatener miedo a los riesgos, sino todo locontrario.
• Hay que ver los riesgos comooportunidades, incluso cuando se trata deamenazas.
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COMPETENCIAS DEL GERENTE DEL PROYECTO ES CLAVE……
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• La peor imagen que puede proyectar un Director deProyectos es cuando algo así ocurre y él no lo teníaprevisto, y se le ve nervioso, improvisando, alarmandoa todos, apretando el botón de “crisis”.
• Un Director de Proyectos Eficaz quiere problemas, noquiere sustos.
• Quiere ver los problemas venir, y tener preparada unarespuesta que aplicar cuando los problemas ocurren.No quiere improvisar.
• El Director de Proyectos debe tener en cuenta que sele va a juzgar muy mal si ocurre un problemaimportante que no lo tenía previsto.
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COMPETENCIAS DEL GERENTE DEL PROYECTO ES CLAVE……
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Aprovechando el Valor del capital Humano
Capital Emocional
Capital Social
Capital Intelectual
Capital Humano
Compartir Normas, Redes de Trabajo y Confianza
Conocimiento, habilidades, y expertiz
Coraje, emociones y resiliencia para tomar
acciones
La Gestión de Confianza Clave
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Porqué la Confianza es CríticaLa confianza es relevante cuando hay riesgo,
vulnerabilidad, interdependencia, información asimétrica y complejidad
COOPERACIÓN
COMUNICACIÓN
CONFIANZA
COMPROMISO
... Incrustada en la Economía de Red basada en el conocimiento
Gestión de Confianza
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DÓNDE ES LA CRITICA CONFIANZA?
Confianza Global y Nacional
Confianza Regional
Confianza Inter organizacional
Confianza organizacional
Confianza Nivel Equipo
Confianza Interpersonal
Confianza personal
organización
organización
Fiduciario 1
Fiduciante 2
Fiduciante 1
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CÓMO FUNCIONA LA CONFIANZA EN DESARROLLO DE PROYECTOS
• Falta de Comunicación
• Malosentendidos
• Escalamiento de conflictos menores a mayores
• Oportunismo
• Ineficiencia
• Fricciones, “Impuestos”
• Fallas en la cooperación
• FALTA DE CONFIANZA • BENEFICIOS DE LA CONFIANZA
• Comunicación Efectiva
• Aprendizaje Efectivo
• Solución Constructiva de Conflictos
• Mecanismos de Control
• Eficiencia y Efectividad
• Incremento del Compromiso
• Innovación
V/S
La Confianza reduce los costos de Transacción e incrementa los Beneficios de Transacción
65% del fracaso de lor proyectos son por falta de confianza del Team Project
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MINERIA SUBMARINA
Esquema del sistema robotizadopara la explotación de sulfurosmasivos a 1600 m deprofundidad en la mina Solwara1 (Papúa-Nueva Guinea).Fuente: Nautilus Minerals
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VALOR ES LO QUE BUSCAN LOS DUENOS O STAKEHOLDERS EN PROYECTOS
SERVICIO(resultados percibidos
por el cliente)
PRECIO(incluye costosde adquisición)
VALOR=
CALIDAD (del proceso del servicio) *
TIEMPO
(del ciclo de servicio)*
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RELACIÓN ENTRE LEALTAD Y SATISFACCIÓN DE CLIENTES EN GERENCIAMINETO DE PROYECTOS
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 2 4 6 8 10Muy
InsatisfechoInsatisfecho
Ni Uno
Ni OtroSatisfecho
Muy
Satisfecho
LEALT
AD
Zona de Abandono
Zona de Indiferencia
Zona de Pertenencia
Casi Apóstol
Apóstol
Terrorista
Rehén
Mercenario
90
80
70
60
50
40
30
20
10
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Factores a Controlar y Gestionar
Valor
CostosInversión
CostosOperación
IngresosOperación
Tiempo
CalidadAlcance
Riesgos
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Actitud frente al Riesgo
Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptardiferentes niveles de riesgo, en función de lo que se denomina suactitud frente al riesgo. Las actitudes frente al riesgo de laorganización y de los interesados pueden verse afectadas por unaserie de factores, los cuales se clasifican a grandes rasgos en trescategorías:
• Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que unaentidad está dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa.
• Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen deriesgo que podrá resistir una organización o individuo.
• Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel deincertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesadopueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral deriesgo, la organización aceptará el riesgo. Por encima de eseumbral de riesgo, la organización no tolerará el riesgo.
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El cisne negro
• Definición: Una expresión latina yautilizada por Juvenal y popularizadaen el s. XVI en Londres.
• Este fenómeno describe laimposibilidad. “Todos los cisnesdeben ser blancos porque losregistros históricos de cisnesreportan que son blancos.
• Sin embargo, en 1697 sedescubrieron los cisnes negros enAustralia.
• Entonces, el terminó se transformópara connotar que una imposibilidadpercibida podría posteriormenteocurrir.
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Algunos cisnes negros
• Los eventos que desembocaron en la 1 Guerra Mundial
• El ascenso de Hitler y la 2 Guerra Mundial• La repentina caída del bloque soviético• El ascenso del fundamentalismo islámico• La dispersión de internet• Modas, epidemias, géneros artísticos,
escuelas• El hundimiento del Titanic• Facebook• Accidente 33 mineros Mina San Jose• Caída de la central Castilla?• Protestas contra proyecto Conga
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EXPERIENCIA EN GESTION DE PROYECTOS
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CADENA DE VALORDESARROLLO PROYECTO MINERO
Ingeniería FinanzasExploración “Licencia Social”
Recursos
Minerales
Reservas
Minerales
Propiedad Minera
Recurso: Areas
superficiales
Recurso: Agua
Consulta Comunidad
Proceso de
Minado
Proceso
Metalúrgico
Estudio de
FactibilidadConstrucción
Start Up
Cierre de minas
FACTOR HUMANORIESGOS INCERTIDUMBRE
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DESARROLLO INGENIERIA
Plan Maestro de actividades
Desarrollo de Ingenieria y Documentación de
procesos, procedimientos, funciones
Elaboración de productos Entregables en Plazo Costo
y Calidad
Capacitación
PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN
Revisión de los Resultados de la
Auditoría
Acciones Correctivas
Elaboración de los Informes de Avance
Control de: Ambiente Calidad
Riesgos y Desviaciones
Entrega de Documentos Elaborados
Elaboración del Informe Final
Presentación de los Resultados
Evaluación de la calidad del servicio
…………….
CIERRECONTROLSEGUIMIENTO
ÁRBOL DE TAREAS
Planificación Financiera, Elaboración de flujo e caja
del proyecto
Planificación de los recursos y Conformación
del equipo de alto desempeño y Recursos
Físicos
Cuadro de mando integral, KPI, value driver.
Informes de avance Físico, Financiero, Calidad y Riesgo
Revisión de los Estándares de
QA/QCRevisión del Cumplimiento de ITO´S de Control
Revisión del Cumplimiento del
Plan Maestro
Capitalización del Conocimiento
Actualización y Reprogramación del
Plan de Trabajo
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ROTACIONEQUIPOGERENCIAL
0% -
20% -
40% -
60% -
80% -
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RANGO “iron Majors” 2012
INDICE SATISFAC
Pre
limin
arP
ob
reR
egu
l. B
uen
oE
xcel
ente
97
50% -
40% -
30% -
20% -
0%-
Avance Físico
97
Avance de COSTO
0,80 -
0,90 -
1,00 -
1,10 -
1,20 -
97
1,20 -
1,00 -
0,80 -
0,60 -
0,40 -
Calidad/Riesgo
97
CUADRO MANDO INTEGRAL PROJECT MANAGEMENT KPI
Plan Construc.tibilidad
0,80 -
0,90 -
1,00 -
1,10 -
1,20 -
1,30 -
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Metricas: KPI
METODOLOGIA METAPROJECT
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GERENCIAMIENTO PROJECTOS METAPROJECT MEDIATE
CUADRO MANDO INTEGRAL KPI
SEÑALES PRINCIPALES DE ALERTA
PELIGROPRECAUCIÓN EQUIL
COMERCIAL FINANCIERA RRHH COMPRAS PRODUCCION
CADA FAMILIA DE INDICADORES FLUCTÚA DENTRO DE UN INTERVALO DE PERMISIVIDAD QUE
VARÍA SEGÚN LOS CRITERIOS QUE HA DETERMINADO LA DIRECCIÓN GENERAL CADA
GERENTE DE PROYECTO PODRA CONTAR CON ESTE TIPO DE INSTRUMENTO
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EXPERIENCIA EN GESTION DE PROYECTOS
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China es el dragón que se está tragando el
mundo
47
30
65
4745 45
4340
10
0
10
20
30
40
50
60
70
Cobre Molibdeno Mineral de
hierro
Carbón Plomo Aluminio Zinc Niquel Petróleo
Co
nsu
mo
del
co
mm
od
itie
s: %
de
chin
a e
n e
l co
nsu
mo
glo
ba
l
China: %Consumo de commodities
1 1 1 1 1 1 1 1
2
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Desaceleración en el crecimiento de China
5
10
15
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
10,1
11,3
12,7
14,2
9,6 9,2
10,4
9,2
7,7 7,7 7,5
Crecimiento PIB
% Variación
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CONSUMO DE COBRE EN CHINA
1.928
9.830
17.700
-
4.000
8.000
12.000
16.000
20.000
2000 2013 2024
(miles de TM)
13,3%
Prom:608.000 TMF AÑO
5,5%
Prom:715.000 TMF AÑO
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LAS PREOCUPACIONES DEL INVERSIONISTA…
2010 2020
CAPEX CAPEXOPEX OPEXLos costos de los proyectos en construcción:
75% más caros que la década pasada.
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