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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN PRESENCIAL
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS
HUMANOS
PRESUPUESTOS Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA I
DOCENTE:
ING. PAUL ARMANDO RODRIGUEZ MUÑOZ
ALUMNO:
FAUSTO SALINAS SAMANIEGO
Quito-Ecuador
2015
2
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 1
Capítulo 1: El presupuesto empresarial en la gerencia estratégica
Actividad 1.1 Conteste 5 preguntas de la evaluación de lectura del capítulo.
Pregunta 1. ¿Qué significa la palabra presupuesto?
Planificación Organizacional
PresupuestoUna lista de
gastos
Planificar los recursos
financieros necesarios para el cumplimiento de
objetivos y actividades
Gasto Corriente
Gasto de inversión
Ingresos
Pregunta 2. ¿Qué diferencia existe entre los presupuestos de las entidades públicas
y los presupuestos de las empresas privadas?
Control
Exahustivo por otra institucionalidad externaEl control depende en un alto porcentaje de la alta y
media gerencia
Formalidades
Altas formalidades jurídicas y de aprobaciónLa formalidad se reduce en un alto porcentaje a la
decisión de la alta gerencia
RentablidadLos rendimientos financieros sirven para satisfacer
necesidades de los ciudadanosPropósito final los rendimientos financieros
Flexibilidad
Más rigido un cambio es complejoLa decisión la toma los propietarios o la alta dirección
sin mayores formalidades
3
Pregunta 4. ¿Por qué la planeación, la coordinación y el control pueden
incidir en las utilidades?
Pregunta 6. ¿Existe relación entre planeación y presupuesto? Explique su
respuesta
Planeación
Determina las tareas de los departamentos
Establece las actividades cotidianas
Establece las proyectos de desarrollo
Determina cuales son nuestras capacidades de produción y de venta
Establece el talento humano requerido
Genera acciones para la eficacia y eficiencia
Presupuesto
Cuanto costaran cumplir las tareas planteadas
Determina el gasto corriente
Determina el gasto de inversión
Establece el costo y proyecta los ingresos
Establece las proyecciones salariales
Proyecta los posibles costos de eficiencia o ineficiencia
4
Pregunta 7. ¿Qué función desempeña el presupuesto en la administración?
PRESUPUESTO EN
LA ADMINISTRACIÓN
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
COORDINACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
Previsión
Proyección
Elaboración de
Proforma
Quien planifica
Quién autoriza
Quién ejecuta
Quién evalua
Número de unidades
financiera
Niveles de gestión
Las necesidades
Las comunicaciones
Coordinación interna
Coordinación externa
Orientar las
prioridades
Establecer
lineamientos de
gasto
Decidir temas
financieros
Supervisar ejecución
Verificar eficiencia
Asegurar la calidad
del gasto
Revisar indicadores
5
1.2 Elabore el diagnóstico estratégico para una empresa ABC: Misión; Visión;
Macro ambiente: (político, económico, social, tecnológico, ambiental);
Microambiente: competencia (Cuota de mercado y 4P´s: Producto, Precio,
Plaza, promoción): clientes, proveedores, sustitutos, nuevos ingresos.
Información General
La Familia Salinas Tamayo, posee un negocio familiar desde hace 20 años, se ubica
en el eje de la agricultura, específicamente el cultivo, producción y venta de fruta de
Palma Africana. Esta actividad se realiza con trabajadores propios y empresas de
servicios agrícolas, adicionalmente existen actividades generales y específicas a la
cosecha. La tierra es de propiedad de la familia, y está ubicada en el Cantón la
Concordia, parroquia la Villegas.
MISIÓN.- La finca la Villegas, es un negocio familiar dedicado a la siembra, cultivo,
y producción de fruta de palma africana, con el uso de técnicas agrícolas eficientes,
y con personal operativo comprometido y conocedor de su arduo trabajo,
satisfaciendo con eficacia los requerimientos de las extractoras de aceite de palma
del sector de la Villegas.
VISIÓN.- Ser al 2016, un empresa familiar consolidada en el manejo administrativo
y técnico requerido para la producción de fruta de palma, que incremente sus
rendimientos financieros, acogiendo los mejores estándares operativos,
ambientales y de gestión del talento humano.
MACROAMBIENTE1
Se analizan los factores macro ambientales político, económico, social, tecnológico
y ambiental:
Factor político. El 5 de Febrero del 2012, en el gobierno del Presidente Rafael
Correa, se realizó una consulta popular, en donde los habitantes decidieron a qué
provincia deseaban pertenecer, en donde Santo Domingo de las Tsáchilas presentó
una amplia mayoría del 65%, por lo que desde el 31 de mayo del 2013 la Asamblea
Nacional definió que el cantón de La Concordia pertenece a la provincia de Santo
1 Tesis. Análisis y propuesta de estrategias competitivas para el sector productor de palma aceitera para la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, cantón La Concordia.- Gabriela Trujillo Tamayo.- 2014
6
Domingo de los Tsáchilas, actualmente este cantón tiene una extensión de 325
kilómetros cuadrados y cuenta con 42.924 habitantes2
En cuanto al factor legal se reconocen las siguientes normativas:
Ley de Gestión Ambiental (Jul. 1999).- En la cual se apoya el Ministerio del
Ambiente y mediante la cual establece principios y directrices de política ambiental;
determina obligaciones y responsabilidades, niveles de participación de los sectores
público y privado, señala los límites permisibles, controles y sanciones en la materia,
implementa los mecanismos necesarios para asegurar un ambiente sano, dentro de
estos mecanismos se encuentran las diferentes áreas vinculadas con la gestión
ambiental como ecosistemas frágiles, calidad ambiental, contaminación, utilización
y conservación de recursos y áreas naturales del país3.
Licencias ambientales para el sector palmicultor.- La cual constituye un permiso
que otorga la autoridad competente para realizar un proyecto, o actividad que pueda
causar un impacto ambiental, para su aplicación se establecieron los siguientes
requerimientos de acuerdo al número de hectáreas que posea el palmicultor:
licencias ambientales (> 100 ha), declaratoria ambiental (de 50 a 100 ha) y fichas
ambientales (0 a 50 ha).
La Ley Forestal y de Conservación de Áreas Naturales y Vida Silvestre (Sept.
2004).- Constituye el alcance del patrimonio forestal del Estado; las limitaciones y
responsabilidades de la propiedad privada sobre bosques, tierras y plantaciones
forestales.
Ley de Prevención y Control de la Contaminación.- Esta Ley tiene como finalidad
fundamental velar la correcta utilización y conservación de los recursos naturales
de la contaminación.
Ley de Aguas (May. 2004).- Regula la utilización de aguas marítimas, superficiales,
subterráneas y atmosféricas bajo todos sus estados físicos y formas; sobre las
aguas destinadas al riego estás podrán ser extraídas del subsuelo, glaciares,
2 Historia, geografía de La Concordia, en http://www.laconcordia.gob.ec/, 2013. 3 Leyes ambientales, en http://www.tecnologiaslimpias.cl/ecuador/ecuador_leyesamb.html. 2014.
7
manantiales, cauces naturales y artificiales, esto deberá ser evaluado y determinado
por el Consejo Nacional de Recursos Hídricos.
Código de Trabajo.- Mediante el cual se regulan las relaciones entre empleadores
y trabajadores y sus diversas formas y condiciones de trabajo.
Actualmente existen iniciativas de la Cámara de Agricultura del Ecuador,
como la presentación de una propuesta al Ministerio de Relaciones Laborales
(MRL), para que se legalice la contratación de trabajo a destajo o por tarea, de
acuerdo a como el trabajador avance con las labores encomendadas,
adicionalmente brindarles mayor flexibilidad en cuanto al horario diario establecido,
considerando que las labores de campo inician por lo general muy temprano en la
mañana y también plantea que se puedan trabajar cinco horas diarias y el resto se
acumulen para trabajar el día sábado o fines de semana. Todas estas propuestas
deberán ser analizadas antes de que el MRL emita un acuerdo que regirá para el
año 20144.
Reglamento de Plaguicidas y Productos Afines Agrícolas (Mar 2003).- En este
reglamento se establece que el empleador deberá velar por la salud de sus
empleados que manejen plaguicidas, para lo cual deberán proveerles de equipos
para el empleo de plaguicidas, establecer procesos que precautelen la seguridad
del trabajador en cuanto al tratamiento de remanentes y limpieza de equipos,
evitando contaminar fuentes o cursos de agua.
Decreto Ejecutivo 1303 (sep. 2012).- En el que el Presidente Rafael Correa, como
medida para apoyar al crecimiento del sector agrícola, declaró a la producción de
biodiesel de interés nacional, y en el que se destaca que el biodiesel tipo premium,
el mismo que es utilizado para el sector automotriz, ahora deberá contener una
mezcla de biodiesel del 10% en lugar del 5%.
4 Revista El Agro, Hay propuestas para contratos laborales agrícolas, en
http://www.revistaelagro.com, 2014.
8
Mandato Agrícola (Jul. 2008).-… “Este mandato plantea que a través del
excedente petrolero, puedan concretarse subsidios directos y también la
exoneración de impuestos”… reflejándose en:
La eliminación del 10% al FERUM, (Fondo de Electrificación, Rural y Urbano
Marginal).
La exoneración del IVA en insumos agropecuarios,
Eliminación del impuesto a la renta para el sector agrícola y ganadero,
La eliminación de impuesto a la sociedad agroquímica,
La exoneración del IVA a consumos intermedios y
Subsidios a químicos y agroquímicos.
Leyes y reglamentos en proceso de aprobación:
Ley de Tierras.- De acuerdo al art. 282 de la Constitución que entró en
vigencia en octubre del 2008, “El Estado normará el uso y acceso a la tierra”, la cual
se desarrolla bajo la filosofía de evitar el acaparamiento y la redistribución, los
cuales constan para su revisión y diálogo con los entes sociales involucrados y se
prevé su aprobación en la agenda legislativa en el año 2014.
Negociaciones con el bloque de la Unión Europea.- Se prevé que con la
visita al continente europeo, realizada por el Presidente Rafael Correa, para dar un
mayor impulso a un proceso de industrialización y desarrollo del país, se logre
consolidar a futuro accesos preferenciales a productos derivados de palma, como
jabones, dulces y otros productos alimenticios como margarina y aceite crudo, ya
que este continente constituye el mercado objetivo más interesante para lo cual es
necesario que se desarrollen acuerdos comerciales, que permitan incrementar las
exportaciones y crecimiento del sector.
Para acceder a este y otros mercados, es necesario implementar y dar cumplimiento
de estándares globales que garanticen que el producto se adapta plenamente a las
exigencias de este tipo de clientes.
Mesa redonda de la producción de aceite de palma sustentable / Roundtable
on Sustainable Palm Oil- RSPO.- Su principal objetivo es promover el crecimiento
sostenible y uso del aceite de palma, mediante la implementación y cumplimento de
9
estándares globales, para lo cual ANCUPA se encuentra trabajando en la
elaboración de normativa para alcanzar una certificación y convertir mediante el
apoyo gubernamental en un requerimiento normado para la aplicación general en el
sector.
A continuación se detallan algunas entidades directamente relacionadas con el
sector palmicultor:
La Asociación Nacional de Cultivadores de Palma Aceitera (ANCUPA), se
constituyó en 1970. Es una organización que agrupa a los cultivadores de esta
oleaginosa, así como a los extractores de aceite de palma y palmiste dentro del
Ecuador. Entre los logros más importantes que ha alcanzado la Asociación están:
El Centro de Investigación de Palma Aceitera (CIPAL); el Censo Palmicultor
actualizado en 2005; y el proyecto de transferencia. Son parte también del Fondo
Latinoamericano de Innovación en Palma (FLIPA), conjuntamente con Colombia y
Venezuela. A lo largo de su historia, Ancupa, ha sido uno de los gremios más
representativos del país, logrando agremiar a más de cuatro mil socios entre
pequeños, medianos y grandes palmicultores.
FEDAPAL, el Fondo de Promoción de Exportaciones de Aceite Crudo de Palma y
sus Derivados de Origen Nacional, se crea a finales de 1993, desde entonces el
Fondo promueve las exportaciones del aceite crudo de palma de Ecuador y así
garantiza al palmicultor la venta de toda su producción en los mejores términos y
condiciones que permitan las circunstancias imperantes del mercado5, información
confirmación con el Ing. Rommel Vargas, Director Técnico de FEDAPAL (Anexo No
7).
Factor económico.- La producción nacional de palma aceitera en el 2003 fue de
991.145 toneladas métricas, desde entonces la producción se ha incrementado en
un 122% llegando a ser en el 2012 de 2´697.490 toneladas métricas, el precio oficial
que se registró para ese año fue de USD 160 por tonelada, con lo cual el valor bruto
de producción de este sector equivale a USD 431´598.400, de acuerdo a
información de Fedapal. El sector dedicado al cultivo de palma aceitera en el
Ecuador contribuye con el 4,53% del PIB agropecuario y el 0,79% del PIB nacional,
5Revista El Huerto (Edición 16), http://agronegociosecuador.ning.com/page/palma-aceitera-una-muestra-del
10
adicionalmente presenta un gran crecimiento, con una tasa interanual de 7%. El
consumo nacional está alrededor de los 210.000 TM, dejando alrededor de 315.000
TM de excedentes que son exportados a otros países.,6
En el año 2012 generó divisas por sustitución de importaciones por USD
276´300.000, ya que si no existiría producción nacional sería necesario importar
este tipo de aceite7.
Fuente: FEDAPAL
Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
Factor social.- El principal beneficio social de este tipo de cultivo es que genera
fuentes de empleo permanente, según Fedapal en Ecuador representa el 2,2% de
la población económicamente activa, lo que corresponde 77.143 puestos de trabajo
directos (3 a 5 empleos por hectárea) y permanentes y una cifra aproximada de
60.000 empleos indirectos (dentro del proceso de transporte ventas de insumos y
demás actividades asociadas), constituyendo un apoyo a la comunidad en la cual
se desarrolla, y combate la pobreza y migración rural a las ciudades principales,
6 FEDAPAL, ¿Qué significa el cultivo de palma para el país?, http://fedapal.com, 2012. 7 Revista Fedapal 07, El Sector Palmicultor Ecuatoriano y su desempeño en el 2013, Diciembre
2013
PAIS 2012
Colombia 27,5%
Europa 22,5%
Venezuela 15,1%
Brasil 9,9%
México 9,4%
Perú 6,1%
Chile 4,2%
Otros 5,1%
Total 100%
EXPORTACIONES ACEITE DE PALMA POR DESTINO
AÑO 2012
27,5%
22,5%15,1%
9,9%
9,4%
6,1%
4,2% 5,1%
2012 Colombia
Europa
Venezuela
Brasil
México
Perú
Chile
Otros
11
tomando en cuenta que el 87,1% de las hectáreas sembradas corresponde a
pequeños productores que comprende los rangos de 0 a 50 hectáreas de
producción, cifra que coincide con el rango de los palmicultores encuestados de los
cuales el 88% poseen menos de 50 hectáreas.
Fuente: FEDAPAL
Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
El número de empleos generados por esta actividad en el sector de La Concordia
es de 5.005, de los cuales el 60% se encuentra en el área de producción con un
ingreso promedio de USD 15,25 por persona por día, lo que correspondería a un
nivel de salario básico.
El Ecuador es el segundo productor de palma en Latinoamérica y exporta
aproximadamente el 50% de su producción, por lo que este excedente podría ser
utilizado para generar biocombustibles que permitan al país contar con una
alternativa diferente al petróleo.
Constituye el 57% de la oferta de aceites y grasas en el Ecuador y la opción más
económica de los aceites vegetales, lo que le hace más accesible para las familias.
RANGO (ha) Superficie (ha) % Palmicultores %
De 0 a 10 18.868 6,9% 2.927 41,8%
De 11 a 20 24.311 9,0% 1.476 21,1%
De 21 a 50 63.931 23,7% 1.696 24,2%
De 51 a 100 50.517 18,7% 589 8,4%
De 101 a 200 40.569 15,0% 222 3,2%
De 201 a 500 23.153 8,6% 66 0,9%
De 501 a 1000 14.695 5,4% 13 0,2%
Más de 1000 34.161 12,7% 11 0,2%
Total 270.205 100,0% 7.000 100,0%
ESTRATIFICACIÓN DE LAS PLANTACIONES DE PALMA ACEITERA
POR SUPERFICIE EN ECUADOR AÑO 2012
12
Factor tecnológico.- El sector agrícola en el país requiere que los proveedores de
maquinaria e insumos agrícolas, faciliten el acceso a la tecnificación y masificación
de la venta de maquinaria, mediante el mejoramiento de costos y condiciones de
crédito.
Dentro de la tecnología que se utiliza en el sector palmicultor se encuentra la
transformación genética de las semillas para que sean más resistentes a plagas y
enfermedades, así como innovaciones que se puedan dar en fertilizantes y
pesticidas, especialmente para conseguir que tengan menor impacto ambiental.
Los cambios climáticos, el calentamiento global y otras consecuencias del
incremento de concentración de gases de efecto invernadero, han incrementado el
interés a nivel mundial en los biocombustibles y sus beneficios, los que a futuro
desempeñaran un rol fundamental para la generación energética, disminución de
utilización de combustibles derivados del petróleo, generando valores agregados
para la protección del ambiente y calidad de vida, por lo que cada vez se están
realizando más investigaciones y esfuerzos tecnológicos que permitan ampliar el
campo de utilización de este tipo de combustibles.
Factor Ambiental8.- La “El cultivo de la palma de aceite está asociado a graves
problemas sociales y ambientales, que no son causados por el árbol en sí mismo,
sino por el modo en el que está siendo entronizado. A escala mundial tiene serias
repercusiones sobre los bosques tropicales, sus habitantes y su biodiversidad,
afectaciones manifestadas en la tala de bosques para tener suelos aptos para su
producción, envenenamiento de suelos, agua y aire por medio de venenos agrícolas
producidos por la gran cantidad de desperdicios sólidos y líquidos que se generan
durante el proceso productivo, así como conflictos de tierra y empobrecimiento de
las poblaciones afectadas”. Adicionalmente, las plantaciones de palma provocan
una sequía excesiva lo cual afecta a las tierras.
Por otra parte los productores, manifiestan que el cultivo se convierte en sostenible
ambientalmente pues son cultivos permanentes, con un ciclo productivo de hasta
8 Boletín mensual de análisis sectorial de MIPYMES.- “Elaboración de aceite de palma africana para exportación”.- FLACSO – MIPRO
2012.
13
20-25 años, y las técnicas modernas, contribuyen a la reposición de componentes
básicos al suelo.
Existen también programas pilotos en donde el uso de raquis y material orgánico
aporta y contribuye a mejorar los suelos de cultivos, con excelentes resultados
productivos.
MICROAMBIENTE9
Análisis de la Competencia. Para este análisis se utilizó la herramienta de las
cinco fuerzas competitivas de Porter, las cuales se describen a continuación:
Competencia de los productores de palma aceitera.- El sector donde más se
cultiva esta fruta es Esmeraldas en donde se concentra aproximadamente el
61,42% de la producción, seguido por Los Ríos 14,44%, Pichincha 10,35%,
Nororiente 7,34% y Santo Domingo de los Tsáchilas 3,60%.
PRODUCCIÓN POR PROVINCIA
Fuente: ESPAC 2011
Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
9 Tesis. Análisis y propuesta de estrategias competitivas para el sector productor de palma aceitera para la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, cantón La Concordia.- Gabriela Trujillo Tamayo.- 2014
BOLIVAR0,13%
COTOPAXI0,41%
PICHINCHA10,35%
SANTO DOMINGO DE
LOS TSÁCHILAS
3,60%
ESMERALDAS61,42%
GUAYAS1,27%
LOS RIOS14,44%
MANABI1,04%
NORORIENTE7,34%
Producción (TM)
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Existen grandes productores en el país los cuales tienen amplias ventajas
competitivas tanto por su volúmen, asi como que poseen extractoras propias lo que
les permite exportar el aceite obtenido, entre los que es importante mencionar a
DANEC, La Fabril, ALES, EPACEM y CIECOPALMA.
A nivel de pequeños y medianos productores, el cultivo de palma aceitera en el
sector se desarrolla en un mercado oligopólico, ya que no existen gran cantidad de
proveedores de materia prima y con pocas extractoras (41 extractoras operativas
en el Ecuador, según ANCUPA) existiendo demanda suficiente para la producción.
De acuerdo a información obtenida en la encuesta aplicada, las habilidades
competitivas que permiten sobresalir a un productor de palma aceitera en orden de
importancia son: rendimiento, costos bajos, calidad de la fruta, buenas prácticas
agrícolas y prácticas administrativas.
Potenciales competidores del sector palmicultor.- Existen barreras de ingreso
para la competencia entre las cuales se destacan:
El manejo de este tipo de cultivos no requiere mayor supervisión, pero si requiere
el suficiente conocimiento técnico especializado para asegurar rendimientos
adecuados.
Se debe realizar una elevada inversión, considerando que la producción inicia a
partir del tercer año y la plantación se hace autosustentable a partir del quinto
año.
El ingreso de nuevos actores es limitado debido a que la mayor parte de
superficie ya ha sido ocupada por los cultivos existentes.
Productos que pueden sustituir al fruto de palma aceitera.- Los productos más
demandados a nivel mundial en el mercado de aceites vegetales son el aceite de
palma y los que pueden considerarse como productos sustitutos del mismo los
cuales son la soya y colza, estos tres tipos de aceites vegetales representan el 85%
del consumo.
Con un menor porcentaje debido a su mayor precio, se encuentran el aceite de
girasol.
15
Fuente: FEDAPAL
Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
PRODUCCIÓN EN MILES DE TONELADAS MÉTRICAS
Fuente: FEDAPAL
Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
El cultivo de palma aceitera tiene ventajas competitivas por ser el más eficiente para
la producción de aceite vegetal, ya que rinde hasta 10 veces más que otro tipo de
aceites como el de soya, como se puede observar en el Gráfico No 10.
Tipo de Aceite 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012e
Aceite de palma 36.171 37.791 42.593 45.294 46.429 48.755 52.088
Aceite de soya 34.370 36.895 37.796 35.880 39.119 42.122 41.662
Aceite de colza 18.070 19.025 19.801 21.177 23.616 24.050 23.696
Aceite de girasol 10.876 11.264 10.488 12.688 12.802 12.945 14.270
Aceite de Palmiste 4.195 4.529 4.667 5.240 5.146 5.261 5.699
Total 103.682 109.504 115.345 120.279 127.112 133.133 137.415
CONSUMO MUNDIAL DE LOS PRINCIPALES ACEITES VEGETALES
CONSUMO
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
Aceite de palma
Aceite de soya
Aceite de colza
Aceite de girasol
Aceite de Palmiste
16
PROMEDIO DE PRODUCCIÓN POR HECTÁREA POR AÑO
(Tn. Aceite)
Fuente: FEDAPAL
Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
Adicionalmente el aceite de palma posee una mayor demanda, porque otorga
beneficios importantes debido su nivel bajo de ácidos grasos trans y que posee
diversidad de usos, especialmente debido al desarrollo de nuevas tecnologías como
biocombustibles a nivel mundial.
Poder de negociación de los consumidores. Las extractoras constituyen los
consumidores para el sector productor de palma aceitera, en el sector de La
Concordia existen seis extractoras principales, las cuales adquieren el fruto de
palma aceitera, siendo Teobroma la que adquiere la mayor cantidad de fruta a los
palmicultores.
3,68
0,59
0,42
0,36
Palma aceitera
Colza
Girasol
Soya
17
Fuente: Encuesta palmicultores sector La Concordia
Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
Debido al número de extractoras existentes y la cantidad de fruto cultivado en la
zona el poder de negociación se encuentra en los palmicultores, es decir, este
sector se desarrolla en un mercado oligopólico en donde los productores tienen total
libertad de negociación con una determinada extractora de acuerdo a sus intereses
(cercanía, condiciones de pago, crédito para la adquisición de fertilizantes).
En el caso de la finca la Villegas, de acuerdo a información proporcionada por su
administrador, la producción se entrega a Teobroma y Novapalma, debido a la
cercanía que tienen estas extractoras a la plantación, ya que esto le permite
disminuir los tiempos de entrega del producto, evitando que el producto pierda su
peso y cantidad.
Clientes.-
Clientes internos.- Los clientes internos de la Finca La Villegas, comprenden todos
los departamentos cuyas funciones tienen que ver directa o indirectamente con el
giro del negocio.
0
5
10
15
20
25 30%
19%16%
12%
9%6%
3%1%
PARTICIPACION EXTRACTORASSECTOR LA CONCORDIA
FEBRERO 2014
18
Al tratarse de una empresa agrícola el cliente interno está compuesto por un
departamento administrativo, en el cual existe subprocesos de adquisiciones,
contabilidad y tributación, recursos humanos, que se dedican a dar la asistencia
para mantener operativa la empresa.
Adicionalmente se encuentra el proceso de producción el cual se divide en
subprocesos de labores agrícolas, fertilización y plaguicidas, comercialización y
bodega, que son la razón de ser de la actividad agrícola.
Clientes externos.- El cliente externo es aquel cliente que genera recursos al giro
del negocio, para lo cual se debe atender en calidad, cantidad y tiempo el
requerimiento de este.
CLIENTES EXTERNOS
Fuente: Finca La Villegas
Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
El cliente externo del fruto de palma aceitera, tiende a ser limitado a un cliente
nacional en referencia a las extractoras y una de las razones por lo que esto ocurre,
es por aprovechar la cercanía de las extractoras y que los racimos de fruto lleguen
con el menor peso al no estar expuesto muchas horas al sol como producto del
traslado.
Otro cliente externo, no menos importante, constituyen los distribuidores de
agroquímicos, ya que la línea de crédito que concede ayuda a la liquidez del negocio
cuando este se encuentra en la etapa de formación del fruto.
EXTRACTORASDISTRIBUIDORES
DE AGROQUIMICOS
ENTIDADES DE CONTROL
CLIENTES EXTERNOS
19
Entre los clientes externos se encuentran los distintos organismos de control, como
son el Servicio de Rentas Internas (SRI), Ministerios de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca, Ministerio de Relaciones Labores, Ministerio del Ambiente,
Ministerio de Industrias y Productividad, Recursos Naturales no Renovables,
Fundación de Fomento de Exportaciones de Aceite de Palma y sus Derivados de
Origen Nacional (Fedapal), Asociación Nacional de Cultivadores de Palma Africana
(Ancupa).
Con estos considerandos, los principales clientes externos, es decir, las extractoras,
han procurado fidelizar a los productores a través de mecanismos como
asesoramiento técnico agrícola, diversificación y pagos oportunos, créditos acordes
a los períodos de cobro.
Se analizaron varios factores importantes de La Finca la Villegas, como son
producción, ventas, situación financiera y sus clientes dentro de la evaluación del
ambiente interno.
Proveedores.- Los distribuidores de agroquímicos constituyen los proveedores
principales del sector palmicultor, y los que tienen mayor poder ya que no existe una
amplia oferta de los mismos en el mercado, están en capacidad de fijar precios
elevados para fertilizantes, plaguicidas y demás insumos indispensables para el
desarrollo de las actividades del palmicultor, justificando estos incrementos en las
variaciones en el precio del petróleo, imposibilitando la fertilización adecuada que
tiene graves impactos en los niveles de productividad.
20
De la encuesta aplicada,
se determinó que los
productores de palma
aceitera no tienen un solo
proveedor sino 4
proveedores principales,
entre los que en orden de
preferencia se
encuentran:
Los palmicultores
prefieren estos
distribuidores debido a
condiciones de pago,
precio, variedad y calidad
de los insumos adquiridos.
Fuente: Encuesta palmicultores.- Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
Nuevos Ingresos.- Los nuevos ingresos dependen únicamente de la capacidad
para incrementar la producción con las plantes actuales, o con el incremento de
nuevos territorios para la siembra, dicha producción de la fruta de palma aceitera en
la etapa inicial media y madura de la planta depende de algunos factores que
influyen directa o indirectamente en el volumen de producción y estos son semilla,
agroquímicos, manejo y control y factor climático. Para el año no existen planes de
incrementar, la tierra, ni generar ningún otro tipo de cultivo.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
PEXA
NOVAPALMA
AMIGO DEL CAMPO
BODEGA AGRICOLA
MONTERREY
TEOBROMA
CASA DEL PALMERO
DELCOR
ANDRADE
FERTISA
TERMIFERPAC
1%
1%
4%
4%
16%
24%
25%
43%
46%
46%
54%
DISTRIBUIDORES AGROQUIMICOSSECTOR LA CONCORDIA
FEBRERO 2014
21
Capítulo 2: Metodología para elaboración del presupuesto
1.3 Conteste 5 preguntas de la evaluación de lectura del capítulo. ¿Qué papel
desempeña la motivación al personal para que un presupuesto funcione?
¿Considera que esta motivación debe hacerse antes o después de comenzar
a operar el sistema?
Compromiso
Participación
Trabajo en equipo
Ideas e iniciativas
Eficiencia del gasto
Información oportuna y objetiva
Poco compromiso
Falta de aportes
individualismo
Pocas iniciativas
Recursos excesivos
Información parcial y de mala calidad
Mo
tiva
ció
nD
esmo
tivación
Motivación Operación del SistemaResultados oportunos
y eficientes
Operación del Sistema Motivación
Resultados oportunos, poco eficientes y con necesidad de
correcciones tardías
22
¿Cómo el entorno puede afectar el presupuesto de su empresa?
Proveedores Tendencias
Precios nacionales e internacionales
Apreciaciones o depreciaciones
Competidores Conflictos, Políticos, Económicos, Sociales
Mercado Global Tecnología
Cuando el entorno es favorable favorece al
presupuesto
Cuando el entorno es desfavorable afecta y reduce el presupuesto
23
¿Cómo las decisiones gubernamentales podrían afectar sus cálculos
presupuestarios?
Más Impuestos
Nuevas Leyes Carga salarial
Restricciones e inseguridad
En estas condiciones el presupuesto se puede reducir
24
Explique esta afirmación: la investigación exhaustiva de los mercados
constituye la plataforma para garantizar la confiabilidad de los presupuestos.
1.4 Resuelva los ejercicios 1,2 y 3.
Ejercicio 1: Programa de producción. La empresa de licores Danubio, S.A.,
vino: seco, semiseco y tinto. El éxito mercantil alcanzado en los últimos años
permite augurar un crecimiento sostenido de 15%, 18% y 22%,
respectivamente. Mantenerse existencias de seguridad iguales a 30% de las
ventas pronosticadas.
% incremento inventario final esperado
30%
Productos Ventas del
año anterior
Porcentaje de
crecimiento
Ventas pronosticadas
Inventario final
esperado
Unidades requeridas
Inventarios iniciales
Total
Vino seco 3000 15% 3450 1.035 4.485 400 4.085
Vino semiseco
2800 18% 3304 991 4.295 600 3.695
Vino tinto 3000 22% 3660 1.098 4.758 500 4.258
Tendencias del mercado
Participación en el
mercado
Conocer ayuda a una
mejor gestión del
presupuesto
Precios del mercado
Tamaño del mercado
25
Ejercicio 2: Presupuesto de compras. Productos Alfa, Beta, Gamma y Épsilon, pueden crecer 5%, 8%, 9% y 12%,
respectivamente. Además la dirección de la empresa considera razonable sostener la política de rotación de inventarios, como
marco de referencia. Para determinar los niveles finales. Con base en los datos siguientes, establezca el presupuesto de
compras en cantidades y precios.
Productos
Ventas en el último
año (unidades)
Crecimiento en ventas
Ventas esperadas (unidades)
Inventarios iniciales
(unidades)
Rotación de
inventario (días)
Precios previstos de adquisición
Costo de Ventas (USD)
Inventarios finales (USD)
Inventarios finales
(Unidades)
Compras (Unidades)
Compras (USD)
Alfa
12000 6% 2.720,00 1400 40 1,70 21624 2.359,51 1.387,95 2.707,95 21.603,51
Beta
16000 9% 17.440,00 1500 30 2,10 36624 2.870,38 1.366,85
17.306,85
36.344,38
Gamma
8000 10% 8.800,00 1600 15 5,00 44000 - 4.383,56 (876,71)
6.323,29 31.616,44
Épsilon
20000 15% 3.000,00 1800 22 6,00 138000 5.835,62 972,60 22.172,60 133.035,62
26
Ejercicio 3: Presupuesto de compras, consumos e inventarios.- La compañía jabonera Sueños de Juventud, S.A.,
localizada en Santiago de Chile, produce y distribuye tres marcas de jabón de tocador: Ensueño, Reflejo y Paraíso.
La gerencia de compras tiene el compromiso de informar a la gerencia financiera sobre los presupuestos de compras
(cantidades y precios) y de consumos de materias primas para el año venidero, para los cual dispone la siguiente
información
Ventas previstas en unidades por bimestres unidades
Bimestres Ensueño Reflejo Paraíso
1 18.000 9000 16000
2 10.000 5000 8000
3 11.000 7000 7000
4 6.000 3000 5000
5 7.000 5000 7000
6 22.000 11000 19000
Anual 74.000 40000 62000
27
Niveles de inventarios previstos al iniciar el año
Productos
Niveles inventario
inicial (unidades)
Venta de Unidades
Ensueño 34.700 90000
Reflejo 14.600 60000
Paraíso 17.000 70000
Política aplicable a los niveles finales de inventarios de productos terminados: de conformidad con tendencias históricas, la empresa debe mantener existencias de seguridad, así:
Productos Política de existencias de seguridad
permanentes Cantidad de
Calculo
Inventario final producto
terminado
Ensueño 1 mes de las ventas anuales
pronosticadas
6.166,67
6.166,67
Reflejo 1,5 de ventas anuales
pronosticadas
40.000,00
5.000,00
Paraíso 25% de las ventas anuales
pronosticadas
62.000,00
15.500,00
28
PRODUCCION DE PRODUCTOS TERMINADOS
Productos Inventario
Inicial (Unidades)
Ventas (Unidades)
Inventario Final
(Unidades)
Producción anual
requerida
ENSUEÑO 34.700 90.000 6.166,67 61.466,67
REFLEJO 14.600 60.000 5.000,00 50.400,00
PARAISO 17.000 70.000 15.500,00 68.500,00
CONSUMOS POR PRODUCTO Y PRECIOS DE MATERIAS PRIMAS POR ADQUIRIR
MATERIAS PRIMAS
UNIDADES PRECIO
UNITARIO
CONSUMO POR PRODUCTO (USD)
ENSUEÑO REFLEJO PARAISO
A LIBRAS 200
0,25
0,15
0,10
B LITROS 140
0,13
0,10
0,05
C LIBRAS 280
0,20
0,15
0,10
INVENTARIOS INICIALES DE MATERIA PRIMA Y PRECIOS
MATERIAS PRIMAS
UNIDADES INVENTARIO
INICIAL (UNIDADES)
COSTO VIGENTE A ENERO 1
TIPO UNIDAD INVENTARIO INICIAL (USD)
A LIBRAS 4.800 150 $/LIBRA 720.000
B LITROS 4.000 240 $/LITRO 960.000
C LIBRAS 3.900 220 $/LIBRA 858.000
29
CONSUMOS POR PRODUCTO Y PRECIOS DE MATERIAS PRIMAS POR ADQUIRIR
MATERIAS PRIMAS
UNIDADES PRECIO
UNITARIO
CONSUMO POR PRODUCTO
ENSUEÑO REFLEJO PARAISO
A LIBRAS 200
0,25
0,15
0,10
B LITROS 140
0,13
0,10
0,05
C LIBRAS 280
0,20
0,15
0,10
PRODUCCIÓN FINAL PRODUCTO (UNIDADES)
ENSUEÑO REFLEJO PARAISO
61.466,67 50.400,00 68.500,00
MATERIAS PRIMAS
UNIDADES PRECIO
UNITARIO
CONSUMO DE M.P. TOTAL POR PRODUCTO (UNIDADES)
CONSUMO DE M.P. TOTAL POR PRODUCTO (USD)
CONSUMO TOTAL DE
M.P. (USD)
CONSUMO TOTAL DE
M.P. (UNIDADES)
ENSUEÑO REFLEJO PARAISO ENSUEÑO REFLEJO PARAISO
A LIBRAS 200 15.367 7.560 6.850 3.073.333 1.512.000 1.370.000 5.955.333 29.777
B LITROS 140 7.683 5.040 3.425 1.075.667 705.600 479.500 2.260.767 16.148
C LIBRAS 280 12.293 7.560 6.850 3.442.133 2.116.800 1.918.000 7.476.933 26.703
30
POLITICA APLICABLE A INVENTARIOS FINALES DE MATERIAS PRIMAS:
MATERIAS PRIMAS
UNIDADES PRECIO
UNITARIO
CONSUMO POR PRODUCTO
ENSUEÑO REFLEJO PARAISO
A LIBRAS 200 0,25 0,15 0,10
B LITROS 140 0,13 0,10 0,05
C LIBRAS 280 0,20 0,15 0,10
Disponibilidad para producir
PRODUCCION DE P.T. (Unidades)
ENSUEÑO REFLEJO PARAISO
15.000,00 10.000,00 9.000,00
MATERIAS PRIMAS
UNIDADES PRECIO
UNITARIO
INVENTARIO FINAL DE M.P. POR PRODUCTO (UNIDADES)
INVENTARIO DE M.P. POR PRODUCTO (USD)
INVENTARIO TOTAL DE
M.P. (USD)
INVENTARIO TOTAL DE
M.P. (UNIDADES)
ENSUEÑO REFLEJO PARAISO ENSUEÑO REFLEJO PARAISO
A LIBRAS 200 3.750 1.500 900 750.000 300.000 180.000 1.230.000 6.150
B LITROS 140 1.875 1.000 450 262.500 140.000 63.000 465.500 3.325
C LIBRAS 280 3.000 1.500 900 840.000 420.000 252.000 1.512.000 5.400
COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS (USD)
MATERIA PRIMA
INV. INICIAL
CONSUMOS INV. FINAL COMPRAS
A 720.000 5.955.333 1.230.000 6.465.333
B 960.000 2.260.767 465.500 1.766.267
C 58.000 7.476.933 1.512.000 8.130.933
31
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 2
Capítulo 3: Planeación de marketing y presupuestos comerciales (estrategias
corporativas, pronósticos de ventas y fijación de precios)
2.1 Conteste 5 preguntas de evaluación de lectura del capítulo.
¿Qué factores justifican la segmentación del mercado?
Necesides de los compradores
Percepción de valor de un producto
Capacidad de compra
Localización
Variables demográficas
Estilo de vida
Riesgos que ocasiona el bien adquirido
32
Si usted pretendiera incursionar como inversionista en sectores como
hotelería, construcción de vivienda, educación universitaria, y
comercialización de vehículos, ¿en qué variables basaría la segmentación del
mercado?
Eje/Factor Hotelería Construcción de
Vivienda
Educación
universitaria
Comercialización de
vehículos
Necesidades de los
compradores
Tipo de
habitaciones,
Servicios
requeridos
Tamaño, áreas
internas y externas
Cuarto Nivel,
Tercer Nivel
Capacidad de
pasajeros, urbano
rural
Percepción de Valor de un producto
El descanso
El uso
Calidad de
acabado o calidad
de obra gris
El Título o el
aprendizaje
Presentación,
accesorios, capacidad
del motor
Capacidad de Compra
Número de
estrellas
Casa,
departamento
Educación pública
o privada y de que
estándar de precio
Costo del vehículo y
tipo de financiamiento
Localización Central,
afueras
Ubicación de la
vivienda
Nacional,
internacional,
regional, ciudad
Servicio técnico oficina
de ventas
Variables demográficas
No turistas Tipo de familias
Cantidad de
aspirantes
secundarios
Vehículo en las
ciudades
Estilo de Vida
Deportivo,
empresario,
turista
Tranquilo, social
Académico,
deportivo,
investigador
Viajes largos, cortos,
trabajo o familia
Riesgo que ocasiona
adquirir un producto
Seguridad
Seguridad,
instalaciones, otros
vecinos
Nivel de exigencia Seguros, delincuencia,
accidentes
33
¿Cuáles son las principales variables demográficas estudiadas para precisar
la naturaleza del mercado meta el marketing?
¿En qué circunstancias convendría implantar las estrategias de penetración y la
diversificación de mercados?
Evolución de la población económicamene activa
• Tasas de empleo
• PIB
• Sistema salarial
Tasas de natalidad
• Cuantos nuevos usuarios
• Proyección de edades
Crecimiento social
• Familias
• Migración o inmigración
• Tamaño de las ciudades
Pen
etac
ión •Poco volumen de consumo por
ocasión
•Poca frecuencia de consumo de nuestros clientes
•Nuevos usos del producto
•Defensa de la posición en el mercado
•Ampliación de la posición en el mercado
•Incremento en la demanda primaria
•Mercados desatendidos Div
ersi
fica
ció
n •Hay una posición dominante de la competencia.
•El mercado está en declive.
•Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa
34
¿Qué costos se deben estimar para elaborar los presupuestos correspondientes a
la distribución de productos?
•Mantenimiento
•Combustible
•Asistencia mecánica
•Fletes
•Tecnología
•Seguridad
•Seguros
•Pérdidas asociadas a delincuencia menor
•Comisiones
•Bonificaciones
•Estímulos
•Salarios
•Gastos de desplazamiento
•Víáticos y subsistencias
Costos de fuerza de ventas
Costos de reconocimiento
del trabajo
Costos de Transporte
Otros costos
35
2.2 Realice el análisis interno de la empresa ABC
ANÁLISIS DE FINANZAS
Situación financiera, finca La Villegas, muestra el balance general y estado de
pérdidas y ganancias al 31 de Diciembre del 2013, esta hacienda tiene 22 años de
funcionamiento, razón por la cual inició actividades de renovación para la
adquisición de nuevas plantas teniendo el 25% del total de la plantación que inician
su producción, 14% que demandan fertilización y 61% que se encuentran en los
últimos años de producción debido al tamaño que alcanzan, lo que dificulta las
labores de cosecha.
BALANCE GENERAL Finca La Villegas 31/12/2013
Fuente: Hacienda La Villegas Elaboración: Departamento financiero/Fausto Salinas
El balance general de la hacienda La Villegas, al 31 de Diciembre del 2013, muestra
un total del activo de USD 204.590, teniendo su composición en concordancia con
las necesidades de la actividad que desarrolla la empresa, observándose que el
83% corresponde al activo fijo, en sus subcuentas todos son activos productivos
relacionados con el giro del negocio; el 16% se encuentra en activos corrientes,
siendo la cuenta más representativa inventarios que permite optimizar los niveles
ACTIVO PASIVO 3.425$
ACTIVO CORRIENTE 32.340$ CORTO PLAZO
CAJA/ BANCOS 6.000$ CUENTAS POR PAGAR 3.425$
INVENTARIOS 22.755$ LARGO PLAZO
CUENTAS POR COBRAR 3.585$ PRESTAMO COOPERATIVA
ACTIVO FIJO 170.750$ PATRIMONIO 201.165$
TERRENOS 135.000$ CAPITAL SOCIAL 201.165$
EDIFICIOS 5.000$ UTILIDADES RETENIDAS 33.803$
MAQUINARIA Y EQUIPOS 20.000$ APORTES FUTURA CAPITALIZACION 2.000$
VEHICULO 15.000$
DEPRECIACION DE EDIFICIOS Y CONST. (250)$
DEPRECIACION DE MAQUINARIA (2.000)$
DEPRECIACION DE VEHICULO (3.000)$
MUEBLES Y ENSERES 1.000$
OTROS ACTIVOS 1.500$
GASTOS DE CONSTITUCION 1.500$
TOTAL ACTIVO 204.590$ TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 204.590
36
de productividad; del total del pasivo y patrimonio, el 98% corresponde al patrimonio,
con lo cual genera una empresa solvente sin problemas de liquidez, para mantener
la operatividad del negocio, posee un 2% de pasivos a corto plazo los que le
permiten mantener la operatividad del negocio.
PÉRDIDAS Y GANANCIAS Finca La Villegas 31/12/2013
Fuente: Hacienda La Villegas Elaboración: Departamento financiero/Fausto Salinas El estado de pérdidas y ganancias indica que existió un nivel de ventas de USD
136.928 en el año 2013, la utilidad neta es de USD 33.803, equivalente al 25%,
porcentaje inferior al que el resto del sector mantiene entre el 35% y 40%, según
expertos del sector. El costo de ventas se encuentra optimizado y la causa de un
rendimiento inferior al promedio del sector se debe puntualmente a la baja
producción, que da por falta de una oportuna y total fertilización de las plantas.
VENTAS 136.928
COSTO DE PRODUCCION 54.729$
MANO DE OBRA DIRECTA 27.980$
OPERADOR DE MAQUINARIA AGRICOLA 5.596$
SEMBRADOR 5.596$
FUMIGADOR 5.596$
RECOLECTOR 5.596$
ADMINISTRADOR - EVENTUAL 5.596$
SERVICIOS BASICOS 1.122$
ENERGIA ELECTRICA 720$
AGUA POTABLE 60$
TELEFONO 342$
SUMINISTROS AGRICOLAS 18.734$
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES 720$
DEPRECIACION DE EDIFICIOS Y CONSTRUCCIONES 250$
DEPRECIACION DE MAQUINARIA 2.000$
DEPRECIACION DE VEHICULO 3.000$
PROVISION PARA IMPREVISTO 1.493$
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 82.199$
COSTO ADMINISTRATIVO 29.275$
SUELDOS PERSONAL ADMINISTRATIVO 26.990,00$
SECRETARIA 5.596$
GERENTE GENERAL 15.798$
CHOFER 5.596$
FLETE Y TRANSPORTE DE FRUTA 1.450$
DEPRECIACION DE MUEBLES Y ENSERES 100$
AMORTIZACION DE GASTOS DE CONSTITUCION 150$
PROVISION PARA IMPREVISTO 585$
UTILIDAD EN OPERACIÓN 53.024,00$
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION LABORAL 53.024$
PARTICIPACION LABORAL 7.954$
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 45.070$
IMPUESTO A LA RENTA 11.268$
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 33.803$
37
ANÁLISIS DE MARKETING
EL Mercado.- Existe una mercado cautivo, que recibe toda la producción de fruta
de Palma Africana, las extractoras no tienen dificultad en recibir la fruta, sea o no
sea cliente habitual, por otra parte, la falta de producción y el precio bajo, ocasiona
que las fabricas extractoras de aceite estén subutilizadas.
El Producto.- El producto como fruta no necesita esfuerzos publicitarios, estos
últimos esfuerzos los realizan ya las fábricas donde ingresan productos en un
tercer eslabón, siendo el primero la producción de fruta, el segundo la extracción
de aceite y el tercero los productos terminados como aceites, jabones, etc.
La afectación es grande y se siente en dos aspectos, el primero cuando existe
sobreproducción o excesos en la los principales productores del mundo como son
Malasia e Indonesia. El segundo caso es cuando existe sobreproducción de
productos sustitutivos.
Publicidad. La publicidad es nula, ya que existe siempre demanda insatisfecha y
creciente, en la región y el país, sin embargo se hace esfuerzos para promover
productos terminados y cambiar el criterio de daño ambiental.
Penetración en el Mercado. El crecimiento de la producción no necesita de
ninguna estrategia, para venta de fruta, debido a que si se produce más, todo la
producción tiene espacio en el mercado.
Sustitución. Es necesaria y urgente, en razón de que el precio de la fruta tiene alta
relación con el precio internacional en el que el país no tiene influencia.
38
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN
La producción de la fruta de palma aceitera en la etapa inicial media y madura de la
planta depende de algunos factores que influyen directa o indirectamente en el
volumen de producción y estos son semilla, agroquímicos, manejo y control y factor
climático, los cuales inciden de la siguiente manera:
Semilla, dependiendo de la variedad esta puede ser más vulnerable a las plagas
y enfermedades.
Agroquímicos, la aplicación de éstos se observa en un período de dos años
posterior a la aplicación.
Manejo y control, para tomar decisiones correctivas a tiempo y que no se afecte
la cantidad y calidad del racimo de fruta de palma aceitera.
Factor climático, influye en la cantidad de producto que el fruto acumula en su
etapa de crecimiento.
En el cuadro que está a continuación, se detallan los niveles de producción
alcanzados en la Finca La Villegas, en donde se analiza un período de 5 años de
producción y se observa que el 61% de esta plantación se encuentra en una etapa
de volumen de producción estable y constante porque ha llegado a la maduración,
el 14% del total de la producción de la finca se encuentra en una edad media donde
el volumen de producción empieza a crecer sostenidamente y el 25% de la
producción que inicia y que vendrá a ser el reemplazo de las plantas que por su
altura deben eliminarse.
Producción Finca La Villegas. Período 2009 – 2014
Fuente: Finca La Villegas Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
Producción
TN/HA
Producción
Total en TN
Producción
TN/HA
Producción
Total en TN
Producción
TN/HA
Producción
Total en TN
Producción
TN/HA
Producción
Total en TN
Producción
TN/HA
Producción
Total en TN
Producción Proyectada
TN/HA
Producción Total
Proyectada en TN
25% 20 Hasta 6 años 7,46 149 8,24 165 9,05 181 12,62 252 10,28 206 11,05 221
14% 11 Hasta 15 años 9,16 103 9,68 108 10,20 114 13,49 151 11,47 128 12,39 139
61% 49 Mayor a 15 años 10,47 511 10,89 531 11,13 543 11,98 585 11,52 562 11,78 575
AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012AÑO 2014
PROYECTADO ESCENARIO PESIMISTADISTRIBUCION No Ha. EDAD
AÑO 2013
39
Cabe indicar que el comportamiento de la producción no ha presentado mayores
fluctuaciones en las tres etapas, con un pico de producción en el año 2012, que se
debe exclusivamente al resultado de la aplicación de fertilizantes, y un promedio de
producción en estos 5 años de 10.90 toneladas por hectárea. Para la proyección
estimada, se establece un escenario pesimista, asumiendo que la producción se
mantendrá en volúmenes de crecimiento de condiciones rutinarias para este año.
En cuanto a las ventas, el valor que las empresas perciben por la comercialización
del fruto de palma aceitera en el Ecuador está orientado a satisfacer la demanda
interna, la misma que para crear fidelización al cliente, paga unos centavos
adicionales al precio oficial que lo establece el mercado internacional, uno de los
atractivos que tiene el mercado local es la recepción de la fruta en un tiempo mínimo
después de su cosecha y por cercanía no disminuye la cantidad del producto lo cual
beneficia al productor y al comprador.
Ventas Finca La Villegas
Período 2009 – 2014
Fuente: Finca La Villegas Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
P ro duc c ió n
T N / H A
P re c io
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P re c io
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E xt ra c t o ra
P re c io T o t a l
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P ro duc c ió n
T N / H A
P re c io
o f ic ia l
P re c io
po r
E xt ra c t o ra
P re c io T o t a l
25% 20 Hasta 6 años 7,46 119,51 119,88 17.886$ 8,24 155,04 155,96 25.702$ 9,05 201,79 202,03 36.567$
14% 11 Hasta 15 años 9,16 119,51 119,88 12.299$ 9,68 155,04 155,96 16.909$ 10,20 201,79 202,03 23.080$
61% 49 Mayor a 15 años 10,47 119,51 119,88 61.251$ 10,89 155,04 155,96 82.882$ 11,13 201,79 202,03 109.731$
TOTAL 91.436$ 125.493$ 169.379$
P ro duc c ió n
T N / H A
P re c io
o f ic ia l
P re c io
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E xt ra c t o ra
P re c io T o t a l
P ro duc c ió n
T N / H A
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P re c io T o t a l
P ro duc c ió n
P ro ye c t a da
T N / H A
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P re c io po r
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P re c io T o t a l
P ro ye c t a do
e n T N
25% 20 Hasta 6 años 12,62 181,05 181,36 45.775$ 10,28 152,32 152,78 31.412$ 11,05 150,62 150,62 33.287$
14% 11 Hasta 15 años 13,49 181,05 181,36 27.401$ 11,47 152,32 152,78 19.627$ 12,39 150,62 150,62 33.287$
61% 49 Mayor a 15 años 11,98 181,05 181,36 106.027$ 11,52 152,32 152,78 85.889$ 11,78 150,62 150,62 33.287$
TOTAL 179.204$ 136.928$ 99.861$
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014
PROYECTADO ESCENARIO PESIMISTA
TOTAL
DISTRIBUCION No Ha. EDAD
DISTRIBUCION No Ha. EDAD
AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011
40
ANÁLISIS DE TALENTO HUMANO
Fuente: Finca La Villegas Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo El recurso humano de la finca La Villegas se encuentra conformado por el
siguiente personal:
En la parte directiva se encuentran los propietarios, quienes desempeñan las
labores de Gerencia General.
En al área administrativa – financiera, un asistente administrativo quien
realiza las labores de adquisiciones, contabilidad, tributario y adquisiciones.
El área de producción se maneja mediante la contratación eventual de un
técnico especializado en el manejo de palma aceitera, un administrador y
adicionalmente se cuenta con 4 empleados permanentes.
ORGANIGRAMA
Fuente: Finca La Villegas Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo
•Asesoría especializada
•Labores agrícolas
•Fertilización y agroquimicos
•Comercializacion
•Transporte
•Contabilidad y Tributario
•Recursos Humanos
•Adquisiciones
•Bodega
ADMINISTRACION Y FINANZAS
PRODUCCION Y COMERCIALIZACION
PROPIETARIOSINVESTIGACION Y
DESARROLLO
GERENCIA GENERAL
Administrativo -Financiero
AdquisicionesContabilidad y
TributarioRR.HH
Productivo
Labores agrícolasFertilizacion y
plaguicidasComercialización Bodegas
41
2.3 Resuelva los ejercicios 4, 5, y 12. Pg. 123-126.
Ejercicio 4: Formulación de estrategias
EMPRESA: PASTAS ALIMENTICIAS LUX. LTDA.
ESTRATEGIAS DECRECIMIENTO Y CONSOLIDACION
DATOS:
CAPACIDAD INSTALADA: %
FIRMAS COMPETIDORAS:
13.000.000 LIBRAS 87%
PASTAS ALIMENTICIAS: 2.000.000 LIBRAS 13%
15.000.000 100%
CAPACIDAD UTILIZADA Y VENDIDA , ULTIMO AÑO (DEMANDA)
CAP.UTILIZADA DEMANDA CUOTA (%)
FIRMAS COMPETIDORAS: 80% 10.400.000 88,1%
PASTAS ALIMENTICIAS: 70% 1.400.000 11,9%
11.800.000
CAPACIDAD ADICIONAL A INSTALAR:
EMPRESA NUEVA: CAPACIDAD A EMPLEAR:
2.000.000 LIBRAS
70%
CRECIMIENTO PREVISTO DE LA DEMANDA: 7%
SUPUESTO: LA GERENCIA DE VENTAS CONSIDERA QUE SE DEBE MANTENER LOS INDICES DE UTILIZACION Y COMERCIALIZACION DE LA CAPACIDAD INSTALADA
ANTERIOR CREC.% PREVISTA
DEMANDA: 11.800.000 7%
12.626.000
CAP.UTILIZADA DEMANDA
CUOTA (%)(1)
FIRMAS COMPETIDORAS: 80% 10.400.000 82,4%
PASTAS ALIMENTICIAS: 70% 1.400.000 11,1%
EMPRESA NUEVA 70% 1.400.000 11,1%
12.626.000 104,5%
42
ESCENARIO 1.
ANTERIOR CREC.% PREVISTA
DEMANDA: 11.800.000 7% 12.626.000
CAP.UTILIZADA DEMANDA CUOTA (%)(1)
FIRMAS COMPETIDORAS: 80% 10.400.000 82,4%
PASTAS ALIMENTICIAS: 41% 826.000 6,5%
EMPRESA NUEVA 70% 1.400.000 11,1%
12.626.000 100,0%
12.626.000
COMENTARIO:
SI LA EMPRESA NUEVA INGRESA CON TODO SU CAPACIDAD AL MERCADO, VA A DESPLAZAR LAS VENTAS DE LAS DEMAS EMPRESAS. LAS VENTAS DE PASTAS ALIMENTICIAS PODRIAN DISMINUIR HASTA UNA CUOTA DEL 6,5% Y UNA CAPACIDAD UTILIZADA DE 41% SI NO ADOPTA UNA ESTRATEGIA DE CONSOLIDACION.
ESCENARIO 2.
ANTERIOR CREC.% PREVISTA
DEMANDA: 11.800.000
7% 12.626.000
CAP.UTILIZADA DEMANDA CUOTA (%)(1)
FIRMAS COMPETIDORAS: 80% 10.400.000 82,4%
PASTAS ALIMENTICIAS: 70% 1.400.000 11,1%
EMPRESA NUEVA 41% 826.000 6,5%
12.626.000 100,0%
12.626.000 100,0%
COMENTARIO
PARA MANTENER SUS CAPACIDADES UTILIZADAS Y EVITAR LA ABSORCION DE UNA IMPORTANTE CUOTA DE MERCADO POR LA NUEVA EMPRESA, PASTAS ALIMENTICIAS DEBE DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE CONSOLIDACION ADECUADA, EN BASE POR EJ, DE UN ESFUERZO PUBLICITARIO IMPORTANTE.
43
Ejercicio 5: Presupuesto de distribución
EMPRESA: PLASTICOS RECICLABLES HORIZONTE S.A.
ACTIVOS: 20 CAMIONES
PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCION
DATOS:
PARQUE AUTOMOTOR: 20 CAMIONES
DISTANCIA MENSUAL ESTIMADA RECORRIDA POR VEHICULO:
1.500 KM
N° DE CONDUCTORES DE LA PLANTA DE PERSONAL:
18 CONDUCTORES
AUXILIARES DE CARGA Y DESCARGA DE PRODUCTOS:
15 AUXILIARES
REMUNERACION MENSUAL DE PERSONAL ADM.GERENCIA:
4.000
REMUNERACION PROMEDIO DE CONDUCTORES Y AUXILIARES:
5.000
APORTE EMPRESARIAL PARA PENSIONES Y MEDICINA:
6,0% DE REMUNERACION
N° DE SUELDOS AL AÑO (INCLUYE PRIMAS ESPECIALES):
13,5
CONSUMO PROMEDIO DE COMBUSTIBLES: 1 GALON POR
CADA 40 KM
CONSUMO PROMEDIO DE LUBRICANTES POR VEHICULO: CAMBIO CADA
600 KM
VALOR ANUAL ESTIMADO DE MANTENIMIENTO POR VEHICULO:
4.000 $
COSTO ANUAL DE REPUESTOS POR VEHICULO: 2.500 $
NUMERO DE LLANTAS Y NEUMATICOS A REEMPLAZAR POR VEHICULO AL AÑO:
6 LLANTAS
PRECIO ESTIMADO DEL GALON DE COMBUSTIBLE:
2 $
PRECIO ESTIMADO DEL CAMBIO DE LUBRICANTES:
50 $
COSTO DEL JUEGO DE LLANTAS Y NEUMATICOS:
2.000 $
PRESUPUESTO: CLASIFICACION
a) REMUNERACION
b) MANTENIMIENTO
c) OPERACIÓN
d) COMBUSTIBLE, GRASAS Y LUBRICANTES.
44
PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCION MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
a) REMUNERACIONES
PERSONAL ADMINISTRATIVO 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 48.000
CONDUCTORES Y AUXILIARES 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 60.000
APORTE EMPRESA: PENSIONES Y MEDICINA 6% 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 6.480
PRIMAS ESPECIALES (1 SUELDO ADICIONAL) 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 13.500
b) MANTENIMIENTO
VALOR ANUAL ESTIMADO DE MANTENIMIENTO POR VEHICULO:
$ 4.000 por vehículo
6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 80.000
N° DE VEHICULOS 20
c) OPERACIÓN
COSTO ANUAL DE REPUESTOS: $ 2.500 por
vehículo 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 50.000
N° LLANTAS Y NEUMATICOS AL AÑO: 6
COSTO DEL JUEGO DE LLANTAS Y NEUMATICOS: $ $ 2.000 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 40.000
N° DE VEHICULOS 20
d) COMBUSTIBLE, GRASAS Y LUBRICANTES.
CONSUMO PROMEDIO DE COMBUSTIBLES: $ 1 GL X 40 KM 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000
DISTANCIA MENSUAL ESTIMADA RECORRIDA POR VEHICULO:
1.500 KM
GALONES CONSUMIDOS: 38 GL/Vehículo
N° DE VEHICULOS 20
CONSUMO PROMEDIO DE LUBRICANTES POR VEHICULO: CAMBIO CADA
600 KM
PRECIO ESTIMADO DEL GALON DE COMBUSTIBLE: $ 2
PRECIO ESTIMADO DEL CAMBIO DE LUBRICANTES: $ 50
CONSUMO PROMEDIO DE LUBRICANTES POR VEHICULO: CAMBIO CADA:
0,4 MESES 50 50 50 150
316.130
45
Ejercicio 12: Presupuesto de promoción
EMPRESA: COMPAÑÍA EL TRIGAL. PRESUPUESTO DE PROMOCIÓN
DATOS: CANTIDAD UNIDAD
Cartón 15 Paquetes
Costo por Paquete $ 325,00 USD
Población consumidora (encuestas) 480.000 familias
Cantidad consumo familia mes 2 paquetes
Porcentaje de paquetes con premio 2,50%
Número de cajas enviadas a distribución 768.000 caja
Parámetro establecido para cajas gratuitas
Mayoristas que adquieran 75% caja
Entrega 1 caja por cada 50 caja
Minoristas que adquieran 25% caja
Entrega 1 caja por cada 100 caja
Público que acude a los mercados de comercio 19600 personas
Porcentaje de público que acepta degustaciones 25%
a. Muestras por degustación PORCENTAJE CANTIDAD UNIDAD
Público que acude a degustación 100% 19600 personas
Porcentaje de Público que acepta degustaciones 25% 4900 personas
Numero de Paquetes entregados en degustaciones 1 paquete por persona
4900 paquetes
Costo por paquetes de degustación $ 1.592.500,00 USD
b. Exención del pago al consumidor
Número de Familias consumidoras 480.000 familias
Consumo de paquetes mes por familia 2 paquetes
Consumo total de paquetes 100% 960.000 paquetes
Porcentaje de paquetes con premio 2,50% 24.000 paquetes
Costo de paquetes por exención del pago al consumidor
$ 7.800.000,00 USD
c. Suministro gratuito del producto a intermediarios
Número de cajas enviadas a distribución sin premio 100% 754.791 caja
Mayoristas que adquieran 75% 566.093 caja
Entrega 1 caja por cada 50 caja
Total cajas extras mayoristas 11.322 caja
Costo de paquetes cajas gratis para mayoristas $ 3.679.606,88 USD
Minoristas que adquieran 25% 188.698 caja
Entrega 1 de cada 100 caja
Total cajas extras minoristas 1.887 caja
Costo de paquetes cajas gratis para minoristas $ 613.267,81 USD
Numero de cajas con premio 13.209 caja
Total Cajas enviadas a distribución 768.000 caja
Total Promoción $ 13.685.375 USD
46
Capítulo 4: Planeación y presupuestos de producción (política de inventarios,
mezcla óptima de productos, planeación de ventas y producción)
2.4 Conteste 5 preguntas de evaluación de lectura del capítulo.
Destaque los principales beneficios de los planes que se basan en la
estabilidad de la producción.
Menor incertidumbre
Estabilidad en la proyección financiera
Organización logística
Optimización de Talento Humano
Proyección asertiva de ventas
Manejo adecuado de inventarios
Rendimientos financieros
47
¿De qué manera los planes de producción reciben la influencia de factores
como la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada?
48
¿Qué efectos financieros suscita el subempleo de la capacidad instalada?
¿Qué beneficios proporcionan una adecuada planificación de inventarios?
¿A qué indicadores acudiría para medir la efectividad de un sistema productivo? 10
10 Consulta realizada noviembre 2014. https://espanol.answers.yahoo.com/question/index?qid=20091021093629AAAL21d
Recursos
Pagos laborales ineficientes
Se incrementan las ineficiencias
Costos Fijos
Se mantienen
Gasto no recibe la suficiente retribución
Utilidades
Disminuyen por que los costos
serán más altos
La empresa pierde valor, por menores ventas
Producción
Menor producción que
la máxima posible y el costo será
mayor que el minimo posible
Disponibilidad de materiales
Menor mercadería dañada
Optimización de espacios
Mejor manejo de liquidez
Control y seguimiento
Definición asertiva de máximos y mínimos
Valoración de existencias
Descuentos por compras mayoristas
Planear flujo de dinero en compras
Disminir costos por mantenimiento de
inventario
Grado de utilización de los recursos
productivos
Producción total, por máquina y por
operario (o equipo) y por hora.
Nivel de calidad (nº de rechazos, etc.)
Grado de cumplimiento de los
plazos de entrega planificados.
Costes totales, medios y marginales.
49
2.5 Resuelva los ejercicios 2,3 y 5. Pg. 165-168
Ejercicio 2: Mezcla óptima de producción
EMPRESA: CONFECCIONES TRITONE S.A. CAMISAS Y PANTALONES PRODUCTOS:
DATOS:
ESTACIONES DE TRABAJO HORAS-HOMBRE POR UNIDAD
HORAS DIARIAS
DISPONIBLES CAMISAS (X) PANTALONES (Y)
H 16 18 70
J 12 14 46
K 8 8 30
L 6 9 20
MARGENES DE CONRTRIBUCION UNITARIOS (MgCu):
CAMISAS $ 1.400
PANTALONES $ 3.200
F.O.: Max MgCT = MgCu * X + MgCu * Y
Restricciones:
H : 16 X + 18 Y = 70
J: 12 X + 14 Y = 46
K: 8 X + 8 Y = 30
L: 6 X + 9 Y = 20
50
H : 16 X + 18 Y = 70
En cada restricción, Para obtener 2 puntos de una recta y poder
graficarla:
Calculamos el valor de Y, cuando
X =0 Calculamos el valor de X,
cuando Y = 0
X = 0 X = 4,38
Y= 3,89 Y= 0
J: 12 X + 14 Y = 46
X = 0 X = 3,83
Y= 3,29 Y= 0
K: 8 X + 8 Y = 30
X = 0 X = 3,75
Y= 3,75 Y= 0
L: 6 X + 9 Y = 20
X = 0 X = 3,33
Y= 2,22 Y= 0
En el polígono de solución (en este caso el triángulo o polígono de 3 lados) evaluamos la función
objetivo en los vértices A,B y C:
La capacidad max está limitada por la menor capacidad del proceso.
F.O.: Max MgCT = MgCuX * X + MgCu Y * Y
PUNTO A: =
1.400 0 3.200 0
= -
PUNTO B: =
1.400 0 3.200 2
= 6.400 MAX
PUNTO C: =
1.400 3,2 3.200 0
= 4.480
51
Ejercicio 3: Combinación de productos (método gráfico y sistema de
transposición de ecuaciones)
EJERCICIO 2:
EMPRESA: COMPAÑÍA MADERERA EL EMPORIO
PRODUCTOS: ESCRITORIOS Y BIBLIOTECAS
DATOS:
ESTACIONES DE TRABAJO HORAS-HOMBRE POR UNIDAD HORAS
DIARIAS
DISPONIBLES ESCRITORIOS(X) BIBLIOTECAS(Y)
A 4 4 44
B 3 3 42
C 3 5 50
MARGENES DE CONTRIBUCION UNITARIOS (MgCu): ESCRITORIOS: $ 1.400
52
BIBLIOTECAS: $ 3.500
F.O.: Max MgCT = MgCu * X + MgCu * Y
Restricciones:
A: 4 X + 4 Y = 44
B: 3 X + 3 Y = 42
C: 3 X + 5 Y = 50
53
54
55
Ejercicio 5: Elección de planes
PLANEAMIENTO DE LAS VENTAS Y LA PRODUCCION
EMPRESA: REXIL LTDA.
PRODUCTOS: ZAPATOS Y CHAQUETAS
ALTERNATIVA A: PRODUCCION ESTABLE; INVENTARIOS FLUCTUANTES
ALTERNATIVA B: PRODUCCION FLUCTUANTE; INVENTARIOS ESTABLES
DEMANDA ESTIMADA:
BIMESTRES PRODUCTOS (%)
TELEVISORES EQUIPOS
1 10% 15%
2 10% 8%
3 25% 28%
4 15% 9%
5 5% 10%
6 35% 30%
TOTAL 100% 100%
DEMANDA AÑO ANTERIOR: 12.250 8.575
DEMANDA ESTIMADA CRECIMIENTO 5% 12.863 9.004
BIMESTRES CANTIDAD
TELEVISORES EQUIPOS
1 1.286 1.351
2 1.286 720
3 3.216 2.521
4 1.929 810
5 643 900
6 4.502 2.701
TOTAL 12.863 9.004
INVENTARIOS INICIALES Y FINALES PRONOSTICADOS:
INVENTARIOS CANTIDAD
TELEVISORES EQUIPOS
INICIALES 1.530 1.072
FINALES 1.680 1.180
INFORMACION CANTIDAD
TELEVISORES EQUIPOS
VENTAS ESTIMADAS 12.863 9.004
(+) INVENTARIO FINAL 1.530 1.072
(=) EXIGENCIAS DE PRODUCTO 14.393 10.076
(-) INVENTARIO INICIAL 1.530 1.072
(=) PRODUCCION ANUAL REQUERIDA (6 BIMESTRES) 12.863 9.004
PRODUCCION BIMESTRAL 2.144 1.501
56
ALTERNATIVAS E INFORMACION RESUMEN AÑO TELEVISORES
BIMESTRES
1 2 3 4 5 6
ALTERNATIVA A: PRODUCCION ESTABLE
VENTAS ESTIMADAS 12.863
1.286
1.286
3.216
1.929
643
4.502
(+) INVENTARIO FINAL
1.530
2.388
3.245
2.173
2.388
3.888
1.530
(=) EXIGENCIAS DE PRODUCTO 14.393
3.674
4.531
5.389
4.317
4.531
6.032
(-) INVENTARIO INICIAL
1.530
1.530
2.388
3.245
2.173
2.388
3.888
(=) PRODUCCION PLANIFICADA 12.863
2.144
2.144
2.144
2.144
2.144
2.144
ALTERNATIVA B: INVENTARIO ESTABLE
VENTAS ESTIMADAS 12.863
1.286
1.286
3.216
1.929
643
4.502
(+) INVENTARIO FINAL
1.530
1.530
1.530
1.530
1.530
1.530
1.530
(=) EXIGENCIAS DE PRODUCTO 14.393
2.816
2.816
4.746
3.459
2.173
6.032
(-) INVENTARIO INICIAL
1.530
1.530
1.530
1.530
1.530
1.530
1.530
(=) PRODUCCION PLANIFICADA 12.863
1.286
1.286
3.216
1.929
643
4.502
57
ALTERNATIVAS E INFORMACION RESUMEN AÑO
EQUIPOS
BIMESTRES
1 2 3 4 5 6
ALTERNATIVA A: PRODUCCIÓN ESTABLE
VENTAS ESTIMADAS 9.004
1.351
720
2.521
810
900
2.701
(+) INVENTARIO FINAL 1.072
1.222
2.002
982
1.672
2.273
1.072
(=) EXIGENCIAS DE PRODUCTO 10.076
2.573
2.723
3.503
2.483
3.173
3.773
(-) INVENTARIO INICIAL 1.072
1.072
1.222
2.002
982
1.672
2.273
(=) PRODUCCION PLANIFICADA 9.004
1.501
1.501
1.501
1.501
1.501
1.501
ALTERNATIVA B: INVENTARIO ESTABLE
VENTAS ESTIMADAS 9.004
1.351
720
2.521
810
900
2.701
(+) INVENTARIO FINAL 1.072
1.072
1.072
1.072
1.072
1.072
1.072
(=) EXIGENCIAS DE PRODUCTO 10.076
2.423
1.792
3.593
1.882
1.972
3.773
(-) INVENTARIO INICIAL 1.072
1.072
1.072
1.072
1.072
1.072
1.072
(=) PRODUCCION PLANIFICADA 9.004
1.351
720
2.521
810
900
2.701
58
TELEVISORES: INFORMACION CODIGOS BIMESTRES
1 2 3 4 5 6
INVENTARIOS FINALES IF
ALTERNATIVA A 2.388 3.245 2.173 2.388 3.888 1.530
ALTERNATIVA B 1.530 1.530 1.530 1.530 1.530 1.530
PRODUCCION BIMESTRAL PR
ALTERNATIVA A 2.144 2.144 2.144 2.144 2.144 2.144
ALTERNATIVA B 1.286 1.286 3.216 1.929 643 4.502
PRODUCCION ACUMULADA PA
ALTERNATIVA A 2.144 4.288 6.431 8.575 10.719 12.863
ALTERNATIVA B 1.286 2.573 5.788 7.718 8.361 12.863
DIAS LABORABLES DL 41 40 42 42 40 42
DIAS CALENDARIO DC 59 61 61 62 61 61
HORAS LABORALES POR OPERARIO
EN EL BIMESTRE (DL*8) HL 328 320 336 336 320 336
59
2.6 Ensayo de fuentes científicas de investigación
LAS ORGANIZACIONES Y SU EVOLUCIÓN GRUPOS DE INTERÉS INTERNOS
Y EXTERNOS11
Introducción. El documento hace una referencia a unas definiciones conceptuales
estructurales de las organizaciones y el Estado, luego se centra en la evolución de
las organizaciones donde se destaca la referencia a los grupos de interés, la
competencia global, el mercado y la tecnología.
Los argumentos del texto se precisan, al hablar de las definiciones conceptuales
encontramos un proceso de organización que busca asignar derechos y
obligaciones, una estructura y la definición de los objetivos e interacciones, además
tienen un propósito, que se articula con las relaciones organización – autoridad, y
varios procesos. En este contexto una organización claramente definida es el
Estado, el mismo que presenta un ordenamiento jurídico que regula la convivencia
social y los factores concernientes a él. Surge la clasificación de la administración
en pública, privada y mixta, cada una de ellas con sus propios alcances y modelos
de gestión.
La evolución de las organizaciones se ha convertido en un proceso permanente
especialmente desde el surgimiento de los hitos históricos, siendo uno de ellos la
Segunda Guerra Mundial, esta evolución provoca cambios permanentes
Donde los campos políticos, económicos, sociales y organizacionales, enfrentan
retos trascendentales, con nuevos modelos de conducción mundial, que desbordan
fronteras y que ingresan en una espiral evolutiva que acrecienta las diferencias,
siendo indispensable nuevas teorías que atenúen la dinámica de cambio
descontrolado, como son la estrategia, las decisiones asertivas, la racionalidad, la
prospección y el control. Los enfoques se orientan a los grupos de interés que
marcan nuevos enlaces que afianzan alianzas en razón de intereses.
En este contexto de incremento de más actores, se generan cambios en las
relaciones, puesto que la velocidad del desarrollo empieza a marcar, liderazgos y
retrasos, que originan retos, los mismos que trascienden fronteras, culturas y
11 Recuperado octubre de 2014. http://site.ebrary.com/lib/utesp/docDetail.action?docID=10316758&p00=administra
cion
60
recursos. Es aquí cuando se ponen de manifiesto las competencias, que nos son
otra cosa que la necesidad de contar con los conocimientos, habilidades, aptitudes,
actitudes y atribuciones para ejercer roles y cumplir actividades, mientras más
competencias asertivas se posea, más ventajas competitivas podrá tener una
organización, para alcanzar el liderazgo.
Uno de los aspectos más importantes en esta lucha de espacios de poder y
afianzamiento geopolítico, es la participación en el mercado, cuanto del mercado
global nos corresponde en cada eje, el posicionamiento y porción dominada de esta
gran estructura comercial, repercute en poder económico y de ahí afianza el peso e
influencia en el comercio y la política internacional, por ello actualmente se busca
acrecentar los mercados, con acuerdos bilaterales que permitan incrementar las
capacidades de incrementar la participación en la provisión de bienes o servicios,
aquí es importante analizar la competitividad interna y con ello proyectar los
convenios, para nuestro país sería conveniente incrementar los niveles de
competitividad para luego enfrentar esta amplitud de mercados.
Finalmente el peso de la tecnología, se vuelve trascendentes, que poseo, que
brecha tengo en comparación con los entornos regionales y cómo puedo integrarme
a los estándares de TICs, no es suficiente contar con la tecnología, hay que
operativizarla y además contar con las competencias necesarias para usarla y si es
posible desarrollarla.
Conclusiones.- Toda esta concepción de las organizaciones y su entorno,
repercute en las proyecciones administrativas y especialmente financieras por lo
tanto en este competencia permanente, donde el poder financiero es básico, hay
que considerar el posicionamiento en los mercados, aspectos fundamentales en
términos de eficiencia, que puede marcar las posibilidades para el desarrollo o el
estancamiento.
Recomendación.- Se debe mantener equilibrio entre el presupuesto, los niveles de
competitividad y la articulación de las nuevas tendencias, respetando los flujos
financieros, haciéndolos eficientes en relación al escenario y sus interacciones.
BIBLIOGRAFÍA Y NETGRAFÍA
Robbin & Couters, (2010). Administración X edición. México.
Recuperado octubre 2014, http://www.psicoactiva.com/bio/bio_15.htm.