L e a n V a l u e I n n o v a t i v e M a n a g em e n t ™
® P R O J E C T M A N A G E M E N T
CONSULTANT®
Sunday, July 21, 13
Masa K Maeda, PhD
Creador de Innovación de Valor Lean™ Consultor senior del Cutter Consortium en Boston, USAMaestro de Innovación de Valor en la Universidad de Berkeley en California, USAEl primer Kanban coach y trainer acreditado que habla español y una de las personas clave para la creación del Lean Kanban University El Thought Leader mundial Agile y pionero en Lean y Kanban para trabajo de conocimiento que más a influenciado su adopción en IberoaméricaServicios a empresas y profesionales desde Fortune 100 hasta PyMEs en 11 países en los continentes Americano, Europeo, Asiático y Africano
CEO y fundador, Valueinnova® LLC, en el Silicon Valley, USA
I+D para Apple Inc. (donde tuvo contacto con Steve Jobs) en USAAsociado de David J Anderson, creador de Kanban para trabajo de conocimiento, en USANetscape/AOL en USAMiembro del grupo fundador en 4 startups exitosos en Sil icon Valley, USAI+D para Justsystems Inc., la mejor empresa Japonesa de software en Japón
Doctorado y Maestr ía con grado perfecto en JapónLicenciatura con honores en MéxicoEstudios e investigación en CibernéticaCerti f icaciones de CKCT, PMI-ACP, QIGI, CSM, CSPOEstudios extensivos en gestión de proyectos, y psicología cognit iva y cl ínica
Previamente
Educación
Vive en Si l icon Val ley, USA, desde 1995.
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Oficinaprincipal
Ofic inasAfi l iadosAsociados
en el mundo
Sunday, July 21, 13
Marco SalasValueinnova Panama Presidente.
Matías CarrascoValueinnova Chile Presidente.
Ángel ÁguedaValueinnova Spain Presidente.
Bill Dominguez Valueinnova USA, partner
Joanna Momont Valueinnova Spain, associada
Shammy CoelloValueinnova USA, associada, Ecuador
Partners
USA Canada India Perú LatAm Brazil China
Lean A-to-Z
Zealake Lean AtoZ Xebia / Swift OpenEdge InMotion OnCast Mash5
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Mentoría Coaching
Consultoría Capacitación
Innovación de Valor Lean®
Innovation Games®
Mejora Continua
Gestión Lean-Agile de
Proyectos
PMI con Lean-Agile y PMI-
ACP
Coaching ejecutivo
Kanban para Trabajo de
Conocimiento
Scrum
Nuestrosservicios
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Trabajamos en todos los niveles de la organización y con las
diversas áreas del negocio para asegurar mejoras efectivas, económicas y persistentes
Piramide organizacional
co
mu
ni
ca
ci
ón
Mentoría Coaching
Consultoría Capacitación
Mentoría Coaching
Consultoría Capacitación
Mentoría Coaching
Consultoría Capacitación
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Hemos prestado servicios a profesionales y equipos de:
Lista parcial de cl ientesSunday, July 21, 13
Entremos en temaSunday, July 21, 13
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Los enfoques tradicionales son predictivos con
relación iterativa
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Adaptivo
es
Incremental
Iterativo
requierecreatividad
Comparado con Lean para trabajo manual o automatizado
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Falla26%
Exito13%
Reto61%
Proyectos gestionadossin Agile
Standish Chaos Report 2012
Proyectos gestionadoscon Agile
Falla9%
Exito42%
Reto49%
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Mejoras con Lean
3.7%
26.8%
34.1%
31.7%
1.2%2.4%
Calidad
© Cutter Consortium: Masa K Maeda
4.8%
24.1%
42.2%
25.3%
2.4%1.2%
9.6%
28.9%
20.5%
33.7%
4.8%
2.4%
Satisfaccióndel cliente Productividad
Muy altaAlta
Algo Alta
Sin diferenciaAlgo bajaBaja
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E n 2 0 1 2 e l g r u p o G a r t n e r i n d i c ó q u e e l 8 0 % d e l o s p r o y e c t o s d e s o f t w a r e e n N o r t e a m é r i c a s e g e s t i o n a r á n d e m a n e r a A g i l e d u r a n t e 2 0 1 3
Sunday, July 21, 13
PMBOK se ha acualizado
para incluir Lean y Agile mediante su nuevo programa de Agile Certified
Practitioner
Sunday, July 21, 13
Valueinnova creó una forma de aplicar Lean Agile también en el PMBOK
Sunday, July 21, 13
Mejora lagestión del
Alcance
mediantetrabajo
altamentecolaborativo
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Mejora lagestión del Tiempo
y de la Planificación
mediantetrabajo
altamentecolaborativo
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Mejora lagestión del
Presupuesto
mediante trabajo altamente colaborativo
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Por ejemplo
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Lo podemos gestionar con Kanban para trabajo de conocimiento (no Kanban de manufactura)
© David Joyce
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vs.
Gestión de la calidad tiene que ver con aspectos tales como prevenir defectos en lugar de en
esperar a que sucedan para entonces detectarlos
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Lean y Agileson aplicables
en diversas áreas e industrias
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Ayudamos a madurar oganizaciones y personas para que entiendan y apliquen
pensamiento en sistemas
Sunday, July 21, 13
Sunday, July 21, 13
Caso: sector salud
Proyecto en Lat ino América para automat izar todas las operac iones administrat ivas , h istor ia les c l ín icos fami l iares y gest ión de medic inas .
Dos empresas involucradas- La empresa d iseñadora de la soluc ión- La empresa implementadora de la soluc ión
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Estado inicial: proyecto a punto de cancelarseproyecto a punto de cancelarse
Proceso CMMI L3.8
Comunicación Problemas muy serios entre las dos empresas involucradas
Infraestructura Muy pobre
Deuda técnica Alta
Calidad Baja
Horas de trabajo por empleado 72 / semana
Fecha de entrega En 4 meses. Diseño, desarrollo y pruebas muy atrasados
Cultura- Comando y control- Pasiva- agresiva- Altamente jerárquica
Value innova es or ig ina lmente contratada para que l a empresa implementadora adopte Lean y Kanban. la empresa d iseñadora no t iene interés por lo que decido no involucrarse en esto. a l in ic io de las act iv idades Value innova repor ta e l estado del proyecto, e l cua l es muy malo y se d iscute la pos ib i l idad de cancelar e l proyecto. Va lueinnova ofrece rescatar e l proyecto y la propuesta es aceptada .
Sunday, July 21, 13
A cont inuac ión mostramos de modo gráf ico a lgunas de las
mejoras logradas a lo largo del proyecto. Cabe destacar que:
Logramos rescatar lo en 4 meses
La pr imer entrega interna se h izo tan solo 4 d ías tarde
La segunda entrega interna se h izo 1 d ía prev io
La entrega f ina l a l c l iente se h izo 5 d ías tarde . Esto
fue un gran éxito porque e l proyecto l legó a un
estado tan bueno que f ina lmente pudimos traer a
doctores , enfermeras y personal de hospita les para
usar e l s i s tema y comentar. La implementac ión de
sus recomendaciones resultó en e l retraso, dado
como resultado un ser v ic io que les ha s ido
rea lmente út i l
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Mejora de Communicación
0
2.25
4.5
6.75
9
Antes
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Cliente#1 Cliente#2 Usuario final
Escala 1..10
La comunicac ión dentro de cada empresa , y entre las empresas , mejoró s ign i f icat ivamente en poco t iempo y permit ió que pudiéramos inc lu ir a los usuar ios .
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0
3.75
7.5
11.25
15
Antes
Mes 1
Generación de Reqs [días]
Mejora en generación de Requisitos
El levantamiento de requis i tos terminó
tomando tan solo 1/5 del t iempo or ig ina l y
con mucho mejor ca l idad y def in ic ión
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0
20
40
60
80
Antes
Mes 1
Hrs. de trabajo/semana
Mejora en horas de trabajo
Conforme se l levaron a cabo mejoras las horas de traba jo se h ic ieron
menos de manera natura l
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0
22.5
45
67.5
90
Antes
Mes 2
Integración continua
Incremento de Automatización
La in fraestructura se automat izó mucho, en a lgunas áreas de 5% a 90%
Sunday, July 21, 13
0
5
10
15
20
Antes
Mes 2
Generación de defectos [tasa]
Reducción de Defectos
La reducción de defectos l legó a ser
de 20 veces . Esto permit ió atacar y reducir la deuda
técnica
Sunday, July 21, 13
0
25
50
75
100
Todo el proyecto
Cambio de rol
Retención de empleados
Zero pérdida de personal
El cambio radica l se logró s in despedir o contratar personal .
Una persona cambió de rol de manera
a l tamente motivada .
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0
1.75
3.5
5.25
7
Antes
Después
Basado en Gross Happiness Index
Incremento en el Factor de felicidad
Medimos también a mejora desde e l punto de v ista de ca l idad de v ida labora l .
Sunday, July 21, 13
Resultado
Antes Después
2010: Rescatado e implementado en•3 Hospitales•1 Clínica
ProyectoA punto de cancelarse
2011: Implementado en•6 Hospitales•1 Clínica
2012: Implementado en• 8 Hospitales•12 Clínicas• 3 Centros médicos
Sunday, July 21, 13
Caso: Tecnología para educación en L ínea
Proyecto en Lat ino América para mejorar la comunicac ión y operac iones en una empresa que genera tecnolog ía y contenido para educac ión en l ínea a n ive l de l icenc iatura y preparator ia
Tres grupos involucrados . Todo proyecto t iene que pasar por los tres grupos
Sunday, July 21, 13
Estado inicialEstado inicialProceso Ad-hoc
Colaboración y comunicación interna Pobre entre los departamentos
Colaboración y comunicación con clientes Pobre
Proyectos Demasiados proyectos simultáneos (170+)
Infraestructura Adecuada y con oportuniades de mejoras
Calidad Buena
Horas de trabajo semanal 55
Entregas Continuamente tarde
Cultura- Comando y control- Altamente jerárquica
Sunday, July 21, 13
Mejoras al final del mes 2
20%
100%
AntesDespués
10
3
8
AntesDespués
Compatbilidad de proceso
Comunicación interna
Sunday, July 21, 13
Mejoras al final del mes 4
19
10
3
5
AntesDespués
Comunicación externa
19%
82%
AntesDespués
Entregas a tiempo
43%
99%
AntesDespués
Entregas de Mantenimiento
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Caso: Telecomunicaciones
Telecom internacional
Adopción de Kanban y Lean
(no hacen desarrollo de software)Sus clientes incluyen Telefonica, MaxCom, AxTel, Marcatel and Callcom
Sunday, July 21, 13
Antes Mejoras: meses 1 y 2
Modus operandi Asignación aleatoria de tareas Mejora significativa de flujo de valor gracias al sistema de arrastre
Comunicación con clientes
Buena Muy buena
Comunicación y colaboración interna
Razonablemente buena Excelente. Alta colaboración y comunicación (interna, con clientes y con proveedores)
Motivación Actitud positiva, pero algunas personas con baja motivación.
Alta: actitud proactiva
Beneficio adicional NingunoSe detectó una deficiencia importante en el servicio de proveedores y mejoras operacionales fueron implementadas.
Mejoras iniciales
Sunday, July 21, 13
Antes Después
Entregas a tiempo 86% 99% (backlog = cero)
Horas de trabajo semanal 45 35
Beneficio adicional NingunoLos proveedores mejoraron su servicio gracias a la influencia de las mejoras y consejos de ésta empresa
Antes Mejoras al mes 6
Beneficio adicional NingunoLa satisfacción de los clientes ha sido tan alta que uno de ellos está transfiriendo contratos que antes tenía con proveedores más grandes a ésta empresa.
Beneficio adicional Ninguno La mayoría de los consultores de ésta empresa han incrementado sus habilidades y se han convertido en gerentes de servicio.
Beneficio adicional Ninguno El mismo cliente de arriba le ha estado transfiriendo liderazgo de proyectos a ésta empresa.
Mejoras subsecuentes
Sunday, July 21, 13
Caso: Industr ia f inanciera
Empresa financiera con más de 6,000 empleados
Adopción de Kanban y Scrum
FinancieraIndependencia
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Antes DespuesEntregas Continuamente tarde 95% a tiempo
Trabajando horas extra Frecuentemente Raramente
Outsourcing 100% operaciones de cobranza por falta de recursos humanos
No outsourcing. Los recursos ahora tienen la capacidad de hacerlo
Deuda técnica Creciente Disminuyendo
Satisfacción de clientes internos Baja Muy alta
Calidad Quejas frecuentes de los clientes Clientes felices y raramente se quejan
Resultados después de hacer Scrum 18 meses y Kanban 6 meses (kanban fue adaptado 1 año después de Scrum)
Sunday, July 21, 13
Mejoras en 3 áreas técnicas
Velocidad Recursos humanos
Mejora de productividad
Desarrollo: central(Scrum) 140 9 15% dentro del primer año
Desarrollo: Financiero/Admin (Scrum) 92 6 15% dentro del primer año
Operaciones de TI(Kanban)
122(comparado con
Scrum)6 35% y creciendo dentro de
los primeros 6 meses
Nota: éste caso es presentado para mostrar que si bien la capacitación genera buenos resultados, el nivel de retorno de inversión es significativamente mayor cuando también se lleva a cabo mentoría, y habría sido aún mayor (como en los casos anteriores) si se hubiera adoptado Lean Value Innovation.
Sunday, July 21, 13
Lean Agile solo se puede usaren proyectos de diversas áreas
TelecomunicacionesFinanzasConstrucciónPMOsLegalRecursos humanosCiencias de la vidaSaludAdministraciónEducaciónetc.
Sunday, July 21, 13
Lean Agile se puede usaren proyectos grandes
El gobierno de USA está trayendo Agile y Lean a todos sus departamentos, incluyendo el Departamento de Defensa
Kanban se aplica encima de cualquier proceso, independientemente de su tamaño
Sunday, July 21, 13
Lean Agile se puede usaren proyectos formales
De hecho generan una mejor disciplina, documentación, definición de proceso, comunicación y colaboración
Kanban se aplica encima de cualquier proceso, independientemente de su nivel de formalidad
Sunday, July 21, 13
Lean Agile
fortalece
Valor al cliente
Valor a la empresa
Calidad
La mayoría de las
actividades del PMBOK
Gestión evolutiva
Gestión de trabajo de
conocimiento
Mejora continua
Sunday, July 21, 13
Trabajo creativo y trabajo manual se deben gestionar de manera distintaEs perfectamente posible aplicar Lean Agile en la práctica del PMBOKLean y agile
No son metodologías, son un mindsetSon aplicables en diversas áreasSon aplicables en proyectos de diversos tamaño
En resumen
Sunday, July 21, 13
L e a n V a l u e I n n o v a t i v e M a n a g em e n t ™
® P R O J E C T M A N A G E M E N T
CONSULTANT®
Sunday, July 21, 13
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