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DIAGNOSTICO Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA
EMPRESA PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE COLOMBIALTDA.(PRODUCTFRUVERS LTDA).
JUAN GABRIEL MATEUS
JUAN CARLOS RIVEROS MUOZ
Trabajo de grado para optar al ttulo de Adminis trador de Empresas
Agropecuar ias
DIRECTOR
Dr. HECTOR HORACIO MURCIA CABRA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
BOGOTA D.C.
2007
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DIAGNOSTICO Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL PARA LA
EMPRESA PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE COLOMBIALTDA.(PRODUCTFRUVERS LTDA).
JUAN GABRIEL MATEUS
JUAN CARLOS RIVEROS MUOZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
BOGOTA D.C.
2007
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DIRECTIVAS
RECTOR:
VICERRECTOR ACADEMICO
VICERRECTOR DE PROMOCIONY DESARROLLO HUMANO
VICERRECTOR
ADMINISTRATIVODECANO DE LA FACULTAD
Hno. FABIO GALLEGO ARIAS
Hno. HENRY ALBERTO RAMIREZ
Hno. EDGAR FIGUEROA BRAJIM
Dr. MAURICIO FERNANDEZ FDr. HECTOR HORACIO MURCIA C
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NOTA DE ACEPTACIN
.
..
.....
Presidente del jurado
..Jurado
..Jurado
Bogota . Octubre 25 del 2007
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REGLAMENTO ESTUDIANTIL
Los trabajos de grado no deben contener ideas que sean contrarias ala doctrina de la Iglesia Catlica en asuntos de dogma y moral.
Ni la universidad, ni el asesor, ni el jurado calificador, sonresponsables de las ideas expuestas por el graduado.
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DEDICATORIA
A nuestros padres: que nos han brindado su dedicacin, colaboracin yapoyo incondicional, que han servido para superar los obstculospresentados en este largo camino.
A nuestras madres: que por su amor, confianza y persistencia han servido deinspiracin para sacar adelante este proyecto.
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AGRADECIMIENTOS
Los Autores expresan su agradecimiento:
A la Universidad de La Salle por la oportunidad de capacitarnos yacompaarnos integralmente a travs de su profesores y su materialmultidisciplinario.
Al Dr. Hector Horacio Murcia Cabra, Decano de la facultad y director del
trabajo de grado, por su valiosa direccion y colaboracin a lo largo de larealizacin de este proyecto.
A la empresa Productores de Frutas y Verduras de Colombia Ltda. Por lacolaboracin prestada y por la oportunidad de realizar este trabajo de gradoen la entidad.
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TABLA DE CONTENIDO
PAG
INTRODUCCION
1.FORMULACION DEL PROBLEMA 1
2. OBJETIVOS 2
2.1. OBJETIVO GENERAL 2
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 2
3.MARCO TEORICO CONCEPTUAL 4
3.1 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 4
3.1.1. Definiciones de plantacin estratgica 4
3.1.2. Que es un plan estratgico 5
3.1.3. Porque la empresa necesita un plan estratgico 6
3.1.4 Metodologa de la planeacin estratgica 7
3.1.5. Anlisis estratgico 8
3.1.6. Definicin del anlisis D.O.F.A. 9
3.1.7. Objetivo del anlisis D.O.F.A 10
3.1.8. Herramientas del anlisis estratgico 12
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3.1.9. Cuatro estrategias en la matriz D.O.F.A. 13
3.2. METODOLOGIA CARIBE 15
3.2.1. Etapas de la metodologa caribe 15
3.2.2. Elementos de programacin sistematizacin para apoyar lagestin empresarial en las organizaciones
17
3.3. LA COMERCIALIZACION ACTUAL DE FRUTAS Y VERDURASEN COLOMBIA
20
3.3.1. El mercado de frutas y hortalizas en Bogota 22
3.3.2. Perspectivas del mercado de hortalizas 25
4. PERFIL DE LA EMPRESA PRODUCTFRUVERS LTDA. 28
4.1. RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA 28
4.2. MARCO LEGAL 29
4.2.1. Razn Social 29
4.2.2. Objeto social 30
4.2.3. NIT 32
4.3. ORGANIGRAMA 32
4.4. MISIN ACTUAL. 33
4.5. VISIN ACTUAL 33
4.6. OBJETIVOS 33
4.6.1. Objetivos generales 33
4.6.2 Objetivos especficos: 34
5. DISEO METODOLOGICO 35
5.1POBLACION Y MUESTRA 35
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5.2 METODOLOGIA 35
5.3 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION 36
5.4 INSTRUMENTOS PARA EL ANALISIS DE LA INFORMACION 36
5.5 RESULTADOS 37
5.5.1 La Empresa Productores de Frutas y Verduras de ColombiaLtda. PRODUCTFRUVERS como sistema empresarial
37
5.5.2 Anlisis de la situacin administrativa de la empresa 37
5.5.3 Anlisis D. O .f. A. 37
5.5.4. Priorizacion de debilidades 42
5.5.5. Diagrama causa efecto 45
5.5.6. Diagrama como - como 47
5.5.7 Programacin de las actividades programadas 47
5.5.8. Marco lgico. 47
5.5.9. Conclusiones del fortalecimiento administrativo 53
6. ALTERNATIVAS DE FORTALECIMIENTO 55
6.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 55
6.1.1. Descripcin organizacional 57
6.1.2. Estructura interna 60
6.1.3. Tipo de estructura 60
6.1.4. Forma de departamentalizacion 61
6.2. MODELO ORGANIZACIONAL 61
6.3 MANUAL DE FUNCIONES SUGERIDO PARA
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PRODUCTFRUVERS LTDA 64
6.4 PROPUESTA DE MISION Y VISION 83
6.4.1 Misin 83
6.4.2 Visin. 83
6.5. CAPACITACION DE PERSONAL 84
7.CONCLUSIONES 90
8. BIBLIOGRAFIA 93
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LISTA DE TABLAS
Pg
TABLA 1. Frecuencia de compra de hortalizas de los hogares de 26Bogota.
TABLA 2. Priorizacin de debilidades de la empresaPRODUCTFRUVERS Ltda. De acuerdo con mtodo de votacin 43democrtica.
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LISTA DE CUADROSPg
CUADRO 1. Sistema empresarial de PRODUCT FRUVERS LTDA. 38
CUADRO 2.Lista de chequeo administrativo. 40
CUADRO 3. Matriz DOFA 41
CUADRO 4.Cronograma de actividades. 50
CUADRO 5. Marco lgico 51
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LISTA DE FIGURAS
Pg
FIGURA 1. Estructura organizacional actual de 32PRODUCTFRUVERS LTDA.
FIGURA 2. Diagrama CAUSA EFECTO. 46
FIGURA 3. Diagrama COMO COMO. 49
FIGURA 4. Estructura organizacional sugerida paraPRODUCTFRUVERS LTDA. 63
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INTRODUCCION
La empresa productores de frutas y verduras de Colombia Ltda. Es una
empresa creada por 2 estudiantes de admn. de empresas agropecuarias,
con el animo de direccionar el negocio familiar de uno de ellos y la finalidad
empresarial de comercializar tanto los productos de la familia como los de
otros productores de la zona, principalmente hortalizas de clima fri,
pensando en omitir los abusos de intermediarios particulares, y enfocando su
mercado a supermercados de cadena, plazas y supermercados de barrio.
Dado que la empresa tenia poca experiencia en este tipo de mercado se han
presentado obstculos constantemente, pero con un buen manejo de
productos, mejoras continas en los procesos de seleccin y medios de
transporte, se ha logrado establecer una buena imagen.
Mantener esta empresa tan pequea en el mercado no ha sido nada fcil ya
que las condiciones del mercado no siempre son muy equitativas, pero con
las polticas como pago inmediato a productores y por ende buenas
negociaciones en precios tanto de compra como de venta, se ha sostenido.
Con el animo de mejora continua en todos los procesos de la empresa y
viendo que la situacin actual exige organizacin en todos los aspectos para
ser competitivos, y mas cuando hablamos de la parte gerencial y
administrativa, ya que de ella depende el futuro de la organizacin como tal,
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nos encaminamos a llevar a cabo el programa de fortalecimiento empresarial
que de seguro traer beneficios organizacionales y administrativos para eldesarrollo empresarial de Productores de frutas y verduras.
(PRODUCTFRUVERS LTDA).
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1. FORMULACION DEL PROBLEMA
Tanto las pequeas, medianas y grandes empresas en Colombia presentan
debilidades a nivel gerencial y administrativo, reflejando deficiencias en
aspectos importantes como la planeacin, toma de decisiones, y por ende en
el direccionamiento general de la organizacin.
PRODUCT FRUVERS LTDA no es la excepcin, siendo una empresa que
est incursionando en nuevos mercados tales como; supermercados de
barrio, plazas populares, restaurantes y empresas agroindustriales, es
necesario corregir estas falencias para cumplir con objetivos a mediano y
largo plazo.
Por tal razn se plantea como problema de investigacin lo siguiente Como
mejorar la gestin administ rativa y gerencial de PRODUCT FRUVERS
LTDA con miras al crecimiento y direccionamiento de la organizacin
en general?
1
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2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general:
Fortalecer gerencial y administrativamente a PRODUCT FRUVERS LTDA
para que sea una organizacin competitiva en el sector agroalimentario.
2.2. Objetivos especficos:
Conocer los aspectos importantes de las herramientas
administrativas a utilizar para el fortalecimiento empresarial de
PRODUCT FRUVERS LTDA.
Identificar informacin pertinente de la comercializacin agrcola en
Colombia, en los ltimos aos y observar posibles falencias que
limiten el buen funcionamiento de la empresa.
Elaborar un estudio analtico utilizando la metodologa
CARIBE(Calidad Total, Reingeniera, y Bases Estratgicas para el
Fortalecimiento Empresarial).
2
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Establecer las alternativas de fortalecimiento de la empresa
Productores de Frutas y Verduras de Colombia PRODUCT
FRUVERS LTDA para mejorar su posicionamiento en el mercado
de productos agrcolas en Colombia.
3
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3. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
3.1 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
3.1.1 Definiciones de Planeacin Estratgica
Steiner, define la planeacin estratgica como el proceso de determinar
los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias
que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para
realizar esos objetivos.1
Segn Rodrguez2se plantea que es el conjunto de planes integrales de
una organizacin que normar l comportamiento futuro de la misma. Es
un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems
es integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales
(produccin, comercializacin, etc.) ayudando a la direccin a
coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.
1G Steiner. Planeacin estratgica., Mxico, 1985, p 18.
2RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y medianaempresa. Mxico. 2005 p 88.
4
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Leonard3afirma que Planeacin estratgica es el proceso por el cual los
miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan losprocedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
3.1.2. Que es un plan estratgico?
Un plan analiza la posicin actual, el objetivo que se desea alcanzar y los
pasos que se requiere para lograrlo.
Aplicando este concepto de plan al rea especfica de los planes
estratgicos, se puede definir este instrumento de gestin como:
Un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lgico,
progresivo, realista, coherente, orientado a las acciones futuras que
habrn de ejecutarse en una empresa, utilizando los recursos disponibles,
procurando el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo, establezca
mecanismos de control de dichos logros.
El primer aspecto de anlisis es que un plan estratgico es un documento
formal como tal, que debe elaborarse por escrito.
3LEONARD D, Planeacin estratgica aplicada. Colombia, 1997. p 22
5
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En consecuencia, no se trata de planes mentales, de sueos o deseos, de
notas sueltas, de apuntes desorganizados, de ideas poco elaboradas o deplanes poco prcticos, sino un documento formal elaborado por tres
razones:
Solo un documento formal elaborado con aprobacin del dueo de
la empresa, tendr la obligatoriedad que requiere un plan
estratgico.
Solo si se elabora por escrito, el plan estratgico podr convertirse
a lo largo de su periodo de aplicacin, en la medida contra la que
habrn de confrontarse las actuaciones, actividades y
comportamientos de la empresa, en su bsqueda por alcanzar
objetivos organizacionales. Solo por escrito, un plan de negocios podr convertirse en un eficaz
instrumento de comunicacin interna y externa.
3.1.3. Por qu la empresa necesita un plan estratgico?
Simplemente porque sin el, la empresa ser como un barco sin timn y esto
no es el modelo o la imagen de eficiencia, que la pequea y mediana
empresa necesitan, ni tampoco la mejor inversin.
6
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Un plan es necesario, porque nadie puede tener presente muchos detalles
mientras resuelve una docena de asuntos diferentes que propiciandesperdicios de recursos o errores graves. Aun los mejores pilotos,
ingenieros y administradores trabajan con base a un plan. Para hacer las
cosas ms fciles, hay que pensar con anticipacin en todos los movimientos
estratgicos.
Habr que recordar que un propietario est compitiendo, pero no hay que
olvidar que sus competidores tambin tienen planes. Adems sus
competidores son agresivos y hbiles y estn urdiendo o diseando algunos
planes contra usted, esta es la razn por la que hay que adelantarse a su
propio plan, antes de que ellos lo hagan.4
3.1.4. Metodologa de la planeacin estratgica
A consecuencia de ser una empresa objeto de planeacin general, cabe
enfocarla como un sistema; por tanto, es conveniente recurrir al modelo de
sistema que distingue:
Los insumos (entrada), el proceso de conversin y los resultados o
producto (salidas) del sistema.
4. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea ymediana empresa. Mxico. 2005 p
7
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El macro sistema o entorno de la empresa.
El macro sistema proporciona los recursos que son empleados, como
insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a travs del proceso de
conversin transforma los insumos en productos o salidas.
La planeacin estratgica se orienta principalmente a los aspectos
siguientes:
1. La determinacin de flujo de salida
2. La eleccin de las alternativas inherentes, a la obtencin y utilizacin
de los recursos.
3.1.5. Anlisis Estratgico
La planeacin estratgica se basa, adems, en un anlisis estratgico que
comprende dos reas fundamentales:
1. Un anlisis externo, que trata principalmente de las condiciones del
marco sistema o entorno, que afectan o puedan llegar a afectar el
sistema (empresa). Este anlisis suele enfocarse a dos variables
principales; oportunidades y amenazas del entorno.
8
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2. Un anlisis interno, que trata de las condiciones del sistema o
empresa que afectan o pueden afectar a este. Tal anlisis se enfoca ados variables principales: fortalezas y debilidades.
La idea del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo las
oportunidades y protegerse contra las amenazas, tomando en cuenta las
propias fortalezas y debilidades.
En otras palabras se trata de disear la mejor insercin del sistema
(empresa) dentro del macrosistema (entorno).
La metodologa de planeacin estratgica de una empresa suele incluir,
adems del anlisis estratgico y de las definiciones estratgicas, un
tercer aspecto, que es el que comprende los planes de accin para llevar
a cabo las estrategias.
3.1.6. Definic in del anlis is DOFA
Instrumento que rene las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, con el fin de identificar el nicho que la organizaron puede
explotar.
9
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3.1.7. Objetivo del anlisis DOFA
El anlisis DOFA resulta muy til para resumir muchos de los anlisis
previos y combinarlos con los factores claves del anlisis externo.
El objetivo del anlisis DOFA es identificar hasta que punto la estrategia
actual de una organizacin y sus puntos dbiles ms especficos son
relevantes para esta, adems de ser capaces para afrontar cambios que
tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.
La matriz DOFA considera los factores fortalezas, amenazas y debilidades,
oportunidades y amenazas, pero en lugar de limitarse a listarlos en trminos
de las percepciones del grupo administrativo, trata de emprender un anlisis
ms estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyen a la
formulacin de la estrategia empresarial.
Por tanto, el anlisis estratgico DOFA es una herramienta para el estudio
sistemtico a fin de determinar hasta que punto la organizacin puede resistir
su medio ambiente.5
5RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun. Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y medianaempresa. Mxico. 2005 p 142.
10
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Las siglas de esta til y prctica herramienta se obtienen de las iniciales de
los cuatro elementos que intervienen en su aplicacin de acuerdo conMAPCAL.6
F= Fortaleza
O= Oportunidades
D= Debilidades
A= Amenazas
Para una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores
componentes.
Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le
facilitan o le favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de los
objetivos organizacionales.
Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que
constituyen obstculos internos al logro de los objetivos
organizacionales.
6MAPCAL, El plan de negocios. Medico. 1995 p 158.
11
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Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio
ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente, las
posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.
Si se reagrupan esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos
componentes son de naturaleza interna: fortalezas y debilidades. Mientras
que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa
oportunidades y amenazas.
Es un anlisis integrado de una evaluacin de las oportunidades de la
organizacin.7
3.1.8. Herramientas del anlis is estratgico (DOFA):
La matriz DOFA sirve para analizar la situacin competitiva de una
organizacin. Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita el ajuste entre amenaza y oportunidades externas con las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las organizaciones, as
como las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones
externas, se consideran actividades comunes de las empresas. Lo que
suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir
7Robbins, Stephen P. De Cenzo, David A. toma de decisiones. organizacin. administracinde personal. liderazgo Mxico. 1996 p98
12
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de distintas decisiones estratgicas. La matriz DOFA surgi como una
respuesta a sistematizar esas decisiones. El punto de partida del modeloson las amenazas ya que en muchos casos las organizaciones proceden
a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis,
problemas o amenazas.8
3.1.9. Cuatro estrategias en la matr iz DOFA
Estas estrategias se basan en el anlisis de las condiciones externas
(amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y
fortalezas).
1. La estrategia DA. Persigue la reduccin al mnimo tanto de
debilidades como de amenazas y puede llamrsele estrategia
MINI-MINI.
2. La estrategia DO. Pretende la reduccin al mnimo de las
debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De esta
manera una empresa con ciertas debilidades en algunas reas
puede desarrollarlas, o bien adquirir las aptitudes necesarias en el
exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las
condiciones externas le ofrecen.
8WEIHRICH. The tows matrix a tool for situational anlyze, Mexico. 1994 p 54
13
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3. La estrategia FA. Se basa en las fortalezas de la organizacin
para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizarlas primera y reducir al mnimo las segundas. As, una empresa
puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras,
administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas
de la introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de un
competidor.
4. La estrategia FO. Representa la situacin ms deseable, es
aquella en la que una organizacin puede hacer uso de sus
fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las
empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones
de la matriz a est. Si resienten debilidades, se empearn en
vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas
las eludirn para concentrarse en las oportunidades. Es la
estrategia llamada MAXI MAXI.9
9SERNA GOMEZ. Humberto. Gerencia estratgica. 2000 p 214
14
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3.2 METODOLOGIA CARIBE
Es una metodologa basada en las tcnicas de Planeacin Estratgica,
Calidad Total y Reingeniera, la cual se denomin CARIBE (Calidad Total,
Reingeniera y Bases Estratgicas para el desarrollo empresarial),
diseadas por Murcia y aplicada en diversos casos de fortalecimiento
empresarial a nivel nacional e internacional.10
3.2.1. Etapas de la metodologa CARIBE
1. Integracin de todo el personal de la organizacin o empresa en
una o varias reuniones iniciales en las que se presenten los
principios esenciales de las metodologas a usar y el marco de
referencia a seguir. En esta fase se tratan de identificar tambin
los grupos o equipos de trabajo a integrar con base en reas
similares de accin dentro de la empresa.
2. Formacin de grupos o equipos de trabajo, que pueden
establecerse de acuerdo con los mtodos de los crculos de
10MURCIA CABRA, Hctor. Diseo y aplicacin de un modelo de creatividad para actualizar laenseanza de la gestin en sistemas empresariales agropecuarios colombianos.Bogota. 2004 p 30
15
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calidad, teniendo en cuenta tambin un nmero de participantes
que permita una total integracin y participacin.
3. Promocin de participacin dentro de los grupos o equipos de
trabajo por medio de lluvias de ideas en forma espontnea o
alrededor de los puntos bsicos alrededor de los cuales gira
cualquier empresa.
4. Jerarquizacin o priorizacin de las ideas formuladas, hacia la
configuracin de las matrices estratgicas previamente
descritas.
5. Elaboracin de los grficos e instrumentos de anlisis, que
pueden ser algunos de los usados dentro de los mtodos de la
calidad total (diagramas de Pareto, graficas de causa efecto o
espinas de pescado, histogramas, etc.).
6. Planteamiento de acciones de solucin hacia las debilidades o
amenazas indican en el anlisis previo o de reforzamiento y
mantenimiento de fortalezas y oportunidades. Definicin de
16
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diagramas de actividades y formas de control y de seguimiento
de las acciones sealadas.
11
3.2.2 Elementos de programacin y sistematizacin para apoyar la
gestin empresarial en las organizaciones.
Una vez identificadas las actividades especificas de mejoramiento continuo o
discontinuo a llevar a cabo dentro de la organizacin, se debe entrar a
programar la forma de efectuarlas y de darle continuidad, facilitando su
seguimiento.
En esta labor se tienen en cuenta las siguientes tcnicas y etapas a
desarrollar.
Elaboracin de cronogramas o diagramas de actividades, que
permitan programar en todos los periodos de tiempo la ejecucin de
las mismas. Esto debe ser complementado con los registros tcnicos
requeridos, sobre los cuales existen programas sistematizados
especficos que permite su control detallado.
11 GONZALEZ ISAZA Alejandro, JARAMILLO ANGEL Daniel, Fortalecimiento empresarial de lacooperativa de ganaderos y agricultores de Risaralda Ltda.. Bogota, 2005,
17
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Si fuese necesario, para programar un conjunto mas complejo de
actividades a desarrollar pueden usarse tambin las tcnicas de
programacin reticular (PERT, CPM).
Puede ser de gran ayuda tambin el usar tcnicas como las del marco
lgico, que permite mediante su horizontal y vertical observar
grficamente la relacin entre directrices (o finalidades), objetivos (o
propsitos), servicios o productos a ofrecer e insumos a utilizar,
juntamente con los indicadores especficos de eficiencia del proyecto,
los medios de verificacin y los supuestos para que todo el proceso se
desarrolle.
Diferenciacin de la forma de registrar los costos (y posibles ingresos)de las acciones de solucin a efectuar, tanto a corto como a largo
plazo. Este registro econmico, que hoy por hoy puede ser
completamente sistematizado, puede brindar tambin adecuado apoyo
a las acciones de las organizaciones.
En este mismo sentido debe apoyarse a las organizaciones en el manejo de
sus elementos bsicos de contabilidad (inventarios, balances de situacin,
flujos de caja, estado de perdidas y ganancias, etc.). Todos estos procesos
tambin pueden ser completamente sistematizados.
18
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Si todo esto se refuerza con la constate observacin y seguimiento del
cumplimiento y atencin de las acciones de solucin que han surgido de losprocesos de diagnstico estratgico y de mejoramiento continuo o
discontinuo (calidad total, reingeniera, etc.) se mantendr una accin
constante de fortalecimiento de la organizacin.
Para esta labor, se pueden utilizar cuadros priorizados de acciones basados
en los diagnsticos estratgicos y otras tcnicas que apoyan la tarea a
desarrollar.
Adicionalmente por medio de la ejecucin de estos procesos sistematizados
ser posible tambin sentar las bases para prestar mejores servicios a las
organizaciones. El esfuerzo de sistematizacin permite llegar en forma
masiva y sistematizada a grandes nmeros de usuarios. 12
12MURCIA CABRA, Hctor. Diseo y aplicacin de un modelo de creatividad para actualizar laenseanza de la gestin en sistemas empresariales agropecuarios colombianos.Bogota. 2004 p 32 33
19
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3.3 LA COMERCIALIZACION ACTUAL DE FRUTAS Y VERDURAS EN
COLOMBIA
Actualmente en Colombia los mercados centrales mayoristas juegan un
papel primordial en la comercializacin de frutas vegetales en fresco. Es en
este nivel donde se forman los precios de mercado y se juntan los elementos
que intervienen en la actividad comercial como son compradores,
vendedores y la mercanca a transar. Por ello, cualquier medida tendiente a
mejorar el sistema de comercializacin de alimentos frescos requiere de
inversin directa en los mercados mayoristas.13
En referencia a la situacin de Bogot, se han identificado varios aspectos
que afectan el grado de eficiencia del comercio mayoristas de frutas y
verduras. En primer lugar, la transparencia de precios es bastante deficiente,
dificultndose as el proceso de formacin de precios. La falta de
transparencia se debe a su vez a los siguientes factores:
No existe un sistema nico de clasificacin de calidades de los
productos, pues el actual tambin vara con las condiciones de oferta y
demanda. Los participantes tienen entonces que comparar y evaluar
los precios de unidades cuyas cualidades tampoco son homogneas.
13Ministerio de Agricultura Departamento Nacional de Planeacin, El desarrollo agropecuario enColombia. Colombia 1990 p 389
20
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No hay un sistema de empaque estndar, siendo este un elemento
importante para la conservacin de los productos y para su manejo.
El proceso de recoleccin y transmisin de informacin de las
transacciones realizadas en las centrales de abastos, en cuanto a
precios y cantidades, es bastante deficiente. Esto se debe en parte a
la falta de estandarizacin como ya se explico anteriormente y en
parte a la informacin no siempre objetiva del mismo sistema.
El segundo aspecto que debe mencionarse consiste en las grandes prdidas
de producto, debido principalmente a los deficientes sistemas de empaque,
transporte y manejo. Las prcticas son claramente ineficientes y se requiere
investigar cuales tecnologas son las ms apropiadas para reducir las
prdidas y estimular su adopcin por parte de los comerciantes privados.
El tercer y ltimo y aspecto se relaciona con los problemas administrativosde Corabastos, que es el mercado mayorista de Bogot: fue creado con el
propsito de desarrollar el mercado mayorista de productos perecederos, con
el fin de lograr una mejor coordinacin del proceso comercial y proveer un
mejor servicio a productores y vendedores detallistas, pero estos objetivos no
se han cumplido a satisfaccin e inclusive algunos problemas se han
agravando: en primer lugar, los cnones de los arrendamientos son
inadecuados y por ello la administracin carece de recursos para proveer
servicios bsicos, desarrollar programas de capacitacin, etc.; en segundo
lugar, la actividad se ha expandido incontrolablemente, llegando a ocupar
21
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38/110
espacios destinados al movimiento de personas y mercancas, causando
grandes congestiones con el consiguiente aumento en los costosoperacionales; en tercer lugar, se estn realizando transacciones de
productos secos, que requieren menos inspeccin por parte de los
compradores, aun cuando el objetivo original eran los bienes perecederos.14
3.3.1 EL MERCADO DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN SANTA FE DE
BOGOTA
Bogot D.C. tiene una extensin de 1.775 Km2 y est constituida por 19
localidades y el rea rural del Sumapaz. En 2002, la poblacin de la ciudad
ascendi a 6.3 millones de habitantes (con una tasa de crecimiento promedio
anual del 2.6%) ubicada principalmente en las localidades de Kennedy,
Suba, Ciudad Bolvar, Engativ, Fontibn y Usaqun. A esa cifra se suman
880 mil habitantes de los 20 municipios metropolitanos del Distrito Capital. El
Producto Interno Bruto, PIB de Bogot pas de 8.3 billones en 1992.
Los habitantes de Bogot son, en su mayora, personas jvenes (el 60% de
la poblacin est en el rango de 0 a 29 aos, el 28% corresponde a
personas entre 30 y 49 aos y el 12% a personas mayores de 50 aos). El
promedio de personas por familia en la ciudad durante la dcada de los
14Ministerio de Agricultura Departamento Nacional de Planeacin, El desarrollo agropecuario enColombia.Colombia 1990 p 392
22
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39/110
noventa fue de 3.9 promedio inferior al 4.2 de la dcada de los ochenta,
debido en gran parte a la mayor participacin de la mujer en la fuerza laboral,que ha incidido directamente en la disminucin del nmero de hijos por
familia/415
A Bogot ingresan anualmente aproximadamente 3.2 millones de toneladas
de hortalizas, races, tubrculos y pltanos y 500 mil toneladas de frutas,
destinadas a cubrir con la demanda de los hogares y de la industria
procesadora de alimentos y a ser distribuidos. Dado que Bogot sirve de
centro de acopio de algunos productos de otras zonas del pas y del
comercio internacional de Bogot concentr, en 1997 el 39.7% de la
produccin nacional de alimentos procesados a base de frutas y verduras,
seguidas de Medelln y Cali, situacin que hace de la ciudad el principal
centro de consumo de materias primas de origen nacional e importado. La
industria procesadora de frutas y verduras contribuy con el 20.6% del valor
generado por la industria de alimentos de Bogot en el mismo ao,
porcentaje que equivale a $92.626 millones. La industria procesadora de
frutas y verduras adquiri 2.2 millones de toneladas de materias primas por
un valor de $77.328 millones en 1997, de las cuales el 88.4% corresponde a
hortalizas, tubrculos y pltano, y el 11.6% a frutas.
Parte de las frutas y hortalizas que ingresan anualmente a la Corporacin de
Abastos de Bogot, Corabastos, se distribuye hacia otras zonas del pas y
15Proyeccin poblacional del DANE con base en el censo de 1993.
23
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40/110
hacia el mercado externo. Los principales productos que abastece
Corabastos son papa, hortalizas de hojas, zanahoria, remolacha, habichuelay arveja, que son enviados a los mercados de Antioquia, Caldas la Costa
Atlntica, Cundinamarca, Meta, Tolima, Valle y los Santander es. El acopio
de frutas frescas para la exportacin en Santa Fe de Bogot corresponde en
su mayora a frutas frescas. Las principales frutas de exportacin son la
uchuva, granadilla, maracuy, bananito, tomate de rbol, pitaya, higo, en
hortaliza la alcachofa y los championes son los nicos que muestran una
participacin significativa en las exportaciones Colombianas que salen desde
Bogot.
La sabana de Bogot y los municipios de la regin del Sumapaz producen
parte de la oferta que abastece el consumo de la ciudad y de otras regiones
del pas, principalmente el caso de las hortalizas. As en 1998, la Sabana
contribuy con el 28.8% de la produccin de zanahoria en el pas (los
principales municipios productores de la Sabana son Madrid, Zipaquir,
Mosquera, Tocancip y Facatativa) el 28% de las hierbas aromticas (Cajic,
Cha, Funza y Sopo), el 10.8% de las hortalizas de hoja (Cota, Cha, Cajic,
Mosquera, Madrid y Funza), el 8.8% de la papa (Zipaquir, Sibat, Madrid y
la Calera) y el 8.5% de la arveja (Madrid, Zipaquir, Sibat y Facatativa) en
1998.
La produccin de frutas se concentra en la fresa, que representa el 55,5% de
la produccin nacional (en los municipios de Madrid, Tocancip, y Sibat) y
24
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41/110
los caducifolios, que aportaron el 1.1% de la produccin del pas ( La Calera,
Tocancip y Sop).
16
3.3.2. PERSPECTIVAS DEL MERCADO DE HORTALIZAS
La baja disposicin que muestran los hogares a aumentar el consumo de
hortalizas indica la necesidad de promocin a travs de actividades que
incluyan campaas de sensibilizacin de la poblacin, capacitacin y
divulgacin de los beneficios que tienen el consumo de hortalizas para la
salud y nutricin. Segn los estudios realizados por la Corporacin Colombia
Internacional la mayora de los hogares entrevistados manifiesta estar
satisfecho con su nivel de consumo actual de hortalizas (73% de los hogares
de los estratos 4,5 y 6 no consideran necesario aumentarlo). Tambin son
necesarias polticas tendientes a impulsar el consumo.
De igual forma contribuyen al aumento del consumo de hortalizas factores
del mercado, como el papel que vienen desempeando las grandes cadenas
y las tendencias de mercado de alimentos que indican una preferencia del
consumidor por productos naturales, nutritivos y saludables.
En la tabla 1 se puede observar la frecuencia de compra de hortaliza de los
hogares de Bogot.
16DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIN DISTRITAL. Estadsticas deBogota, 1996
25
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Tabla 1. Frecuencia de compra de hortalizas de los hogares de Bogot.
Dos omasveces en
la semana
Semanal% Quincenal% Un mes omas Nocomprano
consumeACELGA 2.7 39.7 31.1 5.5 21.1
APIO 3.6 49.8 33.7 6.3 6.7ARVEJA
VERDE3.6 53.9 35.8 6.7
BROCOLI 3.2 44.2 31.4 6.3 14.8CILANTRO 7.4 53.2 31.1 6.7 1.6COLIFLOR 2.1 41.8 30.8 5.6 19.7
ESPINACA 3.2 49.7 34.6 6.7 5.8LECHUGABATAVIA
4.3 50.3 34.9 6.1 4.4
OTRASLECHUGA
S
4 47 32.9 6.3 10.3
REPOLLO 4 37.5 28 3.3 23.3Porcentaje de los hogares de los estratos 4,5 y 6 que compran hortalizas.
Fuente: Corporacin Colombiana Internacional. Monitoreo de Mercados
2004.
Este posicionamiento de las cadenas en la preferencia del consumidor de
hortalizas coincide con la opinin de los encargados de las distribuidoras de
frutas y verduras, entrevistados sobre el xito de sus estrategias de
posicionamiento de la categora, como una categora principal y
diferenciadora a pesar de su relativo peso en las ventas de algunas cadenas
y no solo como gancho, como ocurra en el pasado. Adicionalmente sugiere
la recuperacin del segmento especializado, luego de una coyuntura
26
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desfavorable caracterizada por el retorno de muchos consumidores al
mercado tradicional durante el periodo de recesin.
17
Las razones que mencionan los hogares para preferir el supermercado a la
hora de comprar hortalizas son la calidad, la confianza, que se asocia con la
fidelidad a la cadena, la cercana al hogar, los das de descuento, la frescura,
la diversidad y el hecho de que las verduras formen parte del mercado
complejo que realiza el hogar peridicamente.
La calidad es el atributo ms importante, especialmente en Bogot, en donde
el 79% de los hogares encuestados la mencionan como la principal razn
para adquirir hortalizas en el supermercado. Otros factores relevantes que se
combinan para definir la preferencia por el lugar de compra son la confianza,
en el caso de Bogota la cercana del punto de venta de la cadena del hogar,
el precio no es una razn de peso para elegir comprar en el supermercado,
contrario a lo que ocurre con la planta, donde es la principal motivacin, junto
con la calidad y frescura, desde la percepcin que tienen de estos atributos
los compradores de este canal.18
17Corporacin Colombia Internacional, Monitoreo de Mercados No 7 200418Informacin suministrada por la CCI Corporacin Colombiana Internacional
27
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4. PERFIL DE LA EMPRESA PRODUCT FRUVERS LTDA
La descripcin de la empresa est conformada por la recopilacin directa de
la informacin por intermedio de los socios de la empresa.
4.1 Resea his trica de la empresa.
La empresa PRODUCT FRUVERS LTDA Productores de Frutas y Verduras
de Colombia es una sociedad fundada en el ao 2006 por 2 socios
capitalistas, quienes queran direccionar el negocio familiar de uno de sus
socios.
Al principio la empresa se constituye con el fin de buscar otro tipo de
comercializacin para los productos cultivados en la empresa familiar,
diferente al tradicional caracterizado por la fluctuacin de precios y el alto
ndice de utilidad en manos de los intermediarios (central mayorista de
abastos).
Como mercado meta se haba estipulado la insercin en supermercados de
cadena, siendo actualmente uno de sus canales de distribucin, no el ms
representativo. Actualmente Product Fruvers Ltda., aparte de los anteriores;
provee alrededor de 30 supermercados al norte de Bogot, convirtindose en
su principal canal de distribucin.
28
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45/110
De la misma forma y con el nimo de expandir su portafolio de productos se
ha llegado a la compra directa a otros cultivadores de la zona, contribuyendoas a la mejora continua en los procesos de postcosecha y por ende a la
calidad directamente. En el momento Product Fruvers comercializa
principalmente hortalizas de clima frio, tales como; zanahoria, lechuga,
repollo, brcoli, cebolla, espinaca, arveja etc. siendo los cultivos de la
empresa un 25 % de los productos comercializados.
4.2. Marc o l egal
La empresa fue constituda bajo escritura pblica nmero 680 de febrero 24
del 2006 de la Notaria 28 del Crculo de Bogot.
4.2.1. Razn Soc ial:
La empresa es una sociedad de tipo Ltda., constituda con un capital social
de 12 millones de pesos representados en 100 cuotas de $120.000 cada
una, pertenecientes a 2 socios y cuya denominacin es PRODUCT
FRUVERS LTDA (productores de frutas y verduras de Colombia Ltda.).
4.2.2. Objeto social:
La sociedad tiene como objeto social principal el desarrollo de las siguientes
actividades: La produccin y comercializacin de todo tipo de productos
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agropecuarios, alimenticios y de bebidas, por tanto en desarrollo de su objeto
social la sociedad podr:A) Adquirir, enajenar, gravar y administrar toda clase de bienes.
B) Intervenir, como deudora o como acreedora, en toda clase de
operaciones de crdito, dando o recibiendo las garantas del
caso, cuando haya lugar a ellas.
C) Celebrar con establecimientos de crditos y compaas
aseguradoras todas las operaciones que se relacionen con los
negocios y bienes sociales.
D) Girar, aceptar, endosar, cobrar y negociar en general
instrumentos negociables y cualquier otra clase de titulo de
crdito o valores.
E) Formar parte de otras sociedades que se propongan con
actividades semejantes, o complementarias o accesorias de la
empresa o que sean de conveniencia general para los
asociados, lo mismo que absorber tal tipo de empresas.
Transigir, desistir y apelar las cuestiones en que la sociedad
tenga inters frente a terceros, a los asociados mismos o sus
administradores y trabajadores.
F) Celebrar y ejecutar en general todos los actos y contratos
preparatorios, complementarios o accesorios de los anteriores
los que se relacionen con la existencia y el funcionamiento de la
30
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sociedad y los dems que sean conducentes al buen logro de
los fines sociales.G) Dar y recibir dinero en mutuo acuerdo o en donacin. En
desarrollo del objeto social, la sociedad podr celebrar
contratos de sociedad, tomar intereses o participacin en
sociedades o empresas; adquirir, enajenar, dar o tomar en
arrendamiento bienes. Muebles o inmuebles, grabarlos, en
cualquier forma, efectuar construcciones, tomar o dar en mutuo
o con o sin garanta de os bienes sociales y celebrar toda clase
de operaciones con entidades bancarias, de crdito, aduaneras,
girar, endosar, descontar, protestar, ceder, aceptar, anular,
cancelar, cobrar, recibir letras de cambio, cheques adquirir
cualquier titulo, concesiones, permisos, marcas, patentes,
franquicias, representaciones y dems bienes y derechos
mercantiles y cualesquiera otros efectos de comercio, contratar
toda clase de operaciones que sean necesarias al objeto social;
presentar licitaciones, concursar y en general toda clase de
actos, contratos que se relacionen con el objeto social principal
oque sean fines o complementarios al mismo.
31
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4.2.3. NIT
La empresa se encuentra registrada ante la DIAN con el Nmero deIdentificacin Tributario 900078684-8.
4.3. Organigrama
El organigrama de Product Fruvers Ltda. es realmente sencillo debido a los
procesos poco complejos que se desarrollan en la organizacin. En los
departamentos de compra y ventas las operaciones son realizadas
directamente por el jefe de est rea. En el caso de produccin las labores
se realizan utilizando contratos, de los cuales el gerente de esta rea hace
que se ejecuten segn las necesidades de la empresa.
FIGURA 1. Estructura organizacional actual de PRODUCTFRUVERS LTDA
Gerente General
GerenteDe ventas
GerenteDe Compras
BodegaOperarios
Junta Directiva
GerenteDe Produccin
32
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4.4. Misin Actual. Productores de frutas y verduras de Colombia Ltda. Es
una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de hortalizasprincipalmente en la Sabana de Bogota, con productos en fresco que
cumplen con la calidad, precio y servicio deseado por nuestros clientes.
4.5. Visin Actual. Productores de frutas y verduras de Colombia en 10
aos ser una empresa reconocida a nivel nacional por su gestin en la
produccin y comercializacin agrcola, diferencindose de la competencia
por sus productos de excelsa calidad y principalmente por el buen servicio
postventa a nuestros clientes.
4.6. Objetivos. A continuacin se describen los objetivos, tal y como los tiene
planteados la empresa.
4.6.1. Objetivos generales.
Producir y comercializar frutas y hortalizas de la manera ms eficienteposible, teniendo en cuenta los estndares de calidad de mercado
para as incrementar las utilidades maximizando los recursos de la
empresa.
Incursionar en cualquier mercado sin limitar a ningn cliente por su
nivel social o volumen de compras. (desde el pequeo supermercado
hasta las grandes cadenas de supermercados).
Ampliar la cobertura regional y por ende el portafolio de productos.
33
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4.6.2 Objetivos especficos:
Establecer cultivos de corto plazo para generar flujo de caja.
Mejorar la logstica de transporte buscando minimizar costos y
mejoras en postcosecha del mismo.
Realizar un plan estratgico en base a debilidades de los
departamentos (ventas, compras y produccin).
Fortalecer administrativamente y organizacionalmente la empresa.
Buscar la mejora continua en todos los procesos que lleve a cabo la
empresa.
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5. DISEO METODOLOGICO
5.1 OBJETO DE ESTUDIO
Productores de frutas y verduras de Colombia Ltda. PRODUCT FRUVERS
cuenta con 2 socios capitalistas y 8 empleados fijos. La totalidad de la
poblacin particip en la investigacin con el fin de buscar el mejoramiento
administrativo y direccionamiento de su organizacin.
No se trata de tomar una muestra representativa que estadsticamente sirva
para analizar y evaluar la poblacin en general, sino de seleccionar los
miembros que se preocupan por el mejoramiento de su empresa
5.2 METODOLOGIA
A. Se realizaron charlas personales con los empleados, facilitndose por
ser una empresa que est empezando y tiene un nmero reducido de
trabajadores. De esta forma se les explic cuidadosamente de lo que
iba a tratar la investigacin y el beneficio que representa su aporte
para el futuro de la empresa.
B. Se efectu de forma participativa la realizacin del diagnstico y por
ende las alternativas de fortalecimiento de Product Fruvers Ltda..
C. Diseo de alternativas para el fortalecimiento empresarial de Product
Fruvers Ltda, en base a las debilidades priorizadas.
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5.3 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION.
Los instrumentos que se utilizaron para analizar la situacin actual de la
Empresa son los siguientes.
A. Documentacin del marco legal de PRODUCT FRUVERS
B. Participacin de los asociados y empleados.
C. Diagnstico integral de la Empresa, que consta de las siguientes
partes.
Estudio de la Empresa como un sistema.
Estudio de la situacin administrativa de la empresa.
Anlisis estratgico e integral de la organizacin.
Aplicacin de herramientas de calidad total.
Programacin de las actividades identificadas dentro del
proceso para el seguimiento y supervisin.
5.4 INSTRUMENTOS PARA EL ANALISIS DE LA INFORMACION.
La informacin recolectada se realiz a travs de la metodologa CARIBE
(Calidad Total, Reingeniera y Bases Estratgicas para el Fortalecimiento
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Empresarial)19 de acuerdo con los resultados del diagnstico se realizaron
los aportes pertinentes para el fortalecimiento de Product Fruvers Ltda.
5.5. RESULTADOS
5.5.1 La Empresa Productores de Frutas y Verduras de Colombia Ltda.
PRODUCTFRUVERS como sistema empresarial. Se define
como sistema el conjunto de entradas que se relacionan con un
proceso, para obtener un producto o resultado (salidas). La empresa
Productores de Frutas y Verduras de Colombia Ltda. Se puede
observar como un sistema en el cuadro 1.
5.5.2 Anlis is de la situacin administrativa de la empresa. Para
observar las falencias administrativas se recurri a una lista de
chequeo, en la cual se destacan los aspectos negativos tanto en la
planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control, y
evaluacin. Se pueden ver los resultados del chequeo en el cuadro 2.
5.5.3 Anlisis D. O .F. A. Para poder definir estrategias y el origen de las
falencias se recurri a uno de los mtodos de planeacin estratgica,
como lo es la matriz DOFA identificando las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas las cuales se pueden observar
en el cuadro 3.
19Ibd., 2003. Pg. 32
37
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PROCESOENTRADAS
SUBSISTEMAS PASOS
CUADRO 1. SISTEMA EMPRESARIAL: PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE
PRODUCT FRUVERS LTDA
38
-SOCIOS-GERENTE-SUBGERENTE-SECRETARIA-OPERARIOS-PRODUCTORES DEFRUTAS Y VERDURAS
-OFICINAS-BODEGA-ZONAS DE SIEMBRA-PAPELERIA-MUEBLES YENSERES-VEHICULOS-HERRAMIENTA-
-CONOCIMIENTOS-EXPERIENCIA-TECNOLOGIA ENCOMUNICACIONES- SOFTWAREADMINISTRATIVO Y
CONTABLE.
RECURSOSFISICOS
RECURSOSTECNOLOGI
COS
COMPRA DE PRODUCTOS ENPRECIO JUSTO Y DE LA MEJO
CONTROL DE CALIDAD Y PODESDE EL COSECHAMIENTPRODUCTOS
EMPAQUE Y TRANSPORTE AACUERDO AL PRODUCTO A E
CONOCIMIENTO DE LAS NECNUESTROS CLIENTES
ATENCION PERSONALIZADA EDE PEDIDOS Y ENTREGAS.
ASESORIA ESPECIALIZADA EPARA LA OBTENCION DE HOALTA CALIDADRECURSOS
HUMANOS
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-PLANEACION-ORGANIZACIN-DIRECCION-CONTROL
ADAPTADO DE MURCIA CABRA, Hctor. Diseo y aplicacin de un modelo de creatividad para actualizar laempresariales agropecuarios colombianos
-EVALUACION DE LOSPROCESOS
RECURSOSADMINISTRA
TIVOS
-CAPITAL SOCIOS-BANCOS-UTILIDAD DE VENTAS
RECURSOSECONOMICOS
IMPACTO AMBIENTAL ASPECTOSAMBIENTALES
MERCADOS, NORMAS, INSTITUCIONES DE APOYO,
OTRAS COMERCIALIZADORAS LEYES SEGURIDAD ASPECTOS EXTERNOS
EFICIENCIA EN LA EPRODUCTOS HACIA CLIENTES
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SITUACION ADMINISTRATIVA A IDENTIFICAR CLASIFICACIONPositiva
(fortaleza)Negativa(debilidad)
PLANEACION
1.Existencia de Plan Empresarial X
2.Planes a largo plazo X
3.planes mediano plazo X
4.planes a corto plazo X
5.Proceso participativo de planeacin X
6.planeacin vertical X7.Asistencia tcnica X
8.Capacitacin para planeacin X
9.Objetivos y metas definidas X
ORGANIZACIN
1.Existencia y organigrama bien definido X
2.Clasificacin de Cargos, anlisis ocupacional X
3.Distribucin de actividades y tareas X
4.Elaboracin de cronogramas y calendarios de trabajo X
5.Otros procedimientos de programacin X
6.Reglamentos de trabajo X
7.Unidad de mando X
8.grupos de mejoramiento continuo X
9.Capacitacin o asistencia para organizacin X
10. Seleccin del recurso humano X
11.Misin y visin bien definida X
12.Motivacin X
DIRECCION
1.Direccin centralizada X
2.Direccin participativa X
3.Direccion enfocada hacia las personas X
4.Direccion enfocada en el cumplimiento de planes y programas X
5.Capacitacin o asistencia para direccion X
6. Estilo de liderazgo X7.Conflictos de poder o demanda X
COORDINACION
1.Definicin de competencias o campos de accin por departamento X
2.integracin de competencias o campos de accin X
3.Trabaja en equipo X
4.Mecanismos para la coordinacin y programacin de actividades X
5.Capacitacin o asistencia para coordinacin X
CONTROL
1.Existencia de registros fsicos X
2.Registros contables X
3.Organizacin contable en general X
4.Control presupuestal X
5.Control de calidad ( Normas ISO) X
6.Control sistematizado X
7.Capacitacion o asistencia para control X
EVALUACION
1.Evaluacin antes X
2.Evaluacin en desarrollo X
3. Evaluacin al finalizar X
4.Mecanismos de seguimiento X
5.Ejecucin de actividades de acuerdo a lo planeado X6. Realizacin constante de actividades imprevistas X
CUADRO No 2 LISTA DE CHEQUEO ADMINISTRATIVO
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5.5.4. PRIORIZACION DE DEBILIDADES.
Despus de conocer las debilidades que arroj la matriz DOFA, se
prosigue a utilizar la tcnica de priorizacin de debilidades que permiti
que los trabajadores de Productores de frutas y verduras de Colombia le
asignaran un puntaje a cada debilidad segn su importancia, para
estipular las mas determinantes a mejorar.
Para obtener la priorizacin de debilidades cada uno de los 8 trabajadores
de la empresa tiene 2 votos para repartir en las debilidades, luego se hizo
la sumatoria de los votos y se procedi a sacar el porcentaje
correspondiente.
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TABLA 2. PRIORIZACION DE DEBILIDADES DE EMPRESAPRODUCTFRUVERS LTDA DE ACUERDO CON METODO DE
VOTACION DEMOCRATICA
DEBILIDADES VOTOS % PUESTO
1. FALTA DE HERRAMIENTASADMINISTRATIVAS
5 31.25 1
2.FALTA DE COMPROMISO DE LOSDIRECTIVOS
4 25 2
3. DEFICIENCIA EN MERCADEO. 4 25 3
4. FALTA DE COMUNICACION DENTRODE LA EMPRESA.
1 6.25 4
5.FALTA DE DIVERSIFICAR ELPORTAFOLIO DE PRODUCTOS
1 6.25 5
6.FALTADE VEHICULOS APROPIADOS 1 6.25 6
TOTALES 16 100%
FUENTE: LOS AUTORES
Como se puede observar en la priorizacin de debilidades realizada en
Productores de frutas y verduras de Colombia la mas representativa con
una participacin de 31.25% fue la falta de herramientas administrativas.
Productores de frutas y verduras de Colombia presenta en segunda
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instancia la falta de compromiso de sus directivos (votacin de un 25%)
hacia la empresa, influyendo directamente en el buen funcionamiento de
la misma causando falencias en sus operaciones.
La deficiencia de mercadeo ocupa el tercer lugar en la priorizacin con un
25% lo que se debe a la carencia de un estudio de mercados y nuevas
estrategias de marketing para la vinculacin de posibles clientes.
Aunque Productores de frutas y verduras de Colombia contiene una
pequea nmina de trabajadores, el 6.25% de los votos arrojaron que la
falta de comunicacin dentro de la empresa atrofia el buen
funcionamiento de la misma haciendo que se pierda tiempo y esfuerzo
humano en los diferentes procesos. Esto se debe a la falta de un manual
de funciones que determine las verdaderas funciones tanto de los
operarios como de la alta gerencia.
Productores de frutas y verduras de Colombia siendo una empresa cuyo
fin primordial es la produccin y comercializacin de frutas y verduras en
fresco en este momento solo cuenta con la comercializacin de 4
productos lo cual la hace dbil respecto a la competencia. La falta dediversificar el portafolio con una participacin del 6.25% de los votos
muestra que se debe comenzar a aumentar los productos del portafolio
para ser mas competitivos y eficientes.
Por ltimo se encuentra que la falta de vehculos apropiados fue
priorizado con un 6.25% Esto se debe que Productores de frutas y
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verduras de Colombia es una empresa en crecimiento que en estos
momentos no tiene la liquidez para hacer inversiones de este tipo.
5.5.5. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Como siguiente paso en el fortalecimiento empresarial realizado a Product
Fruvers se realiz el diagrama causa efecto (Ishikawa) o tambin
conocido como Espina de pescado procedimiento utilizado
frecuentemente en los crculos de calidad, como se puede ver en la figura
2.
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46
FIGURA No. 2. DIAGRAMA CAUSA EFECTO, POR QUE POR QUE O DE ESPINA DE PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE COLOMBIA (PRODUCT F
ADMINISTRATIVA (31.25%) FALTA DE COMPROMISO DE LOS DIRECTIVOS (25%) DEFICIENCIA EN MERCAD
-Falta de estructura organizacional bien Conflictos de poder de mandos. Falta de estudios
Definida. Falta de capacitacion en motivacin. Falta de estrat-Falta de manual de funciones. Hacer aportes constructivos no destructivos. Falta de pers-Falta de direccionamiento - Ser ms respetuoso con las decisiones tomadas -Falta de ca-Saber utilizar las herramientas administrativas. De los dems. Compr
-Miedo a las consecuencias de las decisiones -Falta de vehculos. FaltTomadas -Falta de logstica para cargue y descargue. Falta d
-Falta de integracin al personal. No hay lnea de productos especializados. Falta de-Poco compromiso de los funcionarios - Falta de empaques adecuados.
FALTA DE COMUNICACIN FALTA DE DIVERSIFICAR EL PORTAFOLIO .FALTA DE VEHICULOSDENTRO DE LA EMPRESA.(6.25) DE PRODUCTOS
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5.5.6. DIAGRAMA COMO - COMO
Conociendo las causas que debilitan administrativamente a Product FruversLtda. (Productores de frutas y verduras de Colombia) el diagrama como -
como muestra un planteamiento de soluciones para cada una de estas
causas sirviendo como estrategias o actividades para desarrollar o
programar.
5.5.7 PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS
Ya encontradas las actividades especficas para el mejoramiento continuo a
llevar de productores de frutas y verduras de Colombia se elabor un
cronograma, el cual permite identificar los responsables para cada actividad
as como los recursos humanos, fsicos y econmicos requeridos.
Con este procedimiento ya realizado se podr definir la secuencia de
realizacin de estasactividades a corto, mediano y largo plazo de acuerdo
con la necesidad mas prioritaria que se necesite para productores de frutas y
verduras de Colombia. El cuadro 4 muestra cada una de las actividades a
realizar con el respectivo periodo de tiempo para la ejecucin de estas
5.5.8. MARCO LOGICO.
Para dar por concluida la metodologa utilizada se recurri a la tcnica del
marco lgico como se puede observar en el cuadro 5 donde se determina la
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realizacin, supervisin, seguimiento y evaluacin de las actividades a
realizar en Productores de frutas y verduras de Colombia
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FIGURA No. 3. DIAGRAMA COMO COMO DE LA EMPRESA PRODUCT FRUVERS LTDA (P
VERDURAS DE COLOMBIA LTDA)
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REDEFINIR MISION Y VISION
Realizar plane Crear ambient
para el trabajaMOTIVACION Y CAPACITACION EN TODAS
LAS AREAS
DISEAR UN MANUAL DE FUNCIONES
REDEFINIR Y MEJORAR LOS OBJETIVOS YMETAS
Elaborar Meta Elaborar objeti
Asignar respodependiendo
Descripcin o Modelo organ Tipo de estruc Definicin de
Definir funcion Definir requer
para ocupar e
DISEAR UNA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
Crear una mis Crear una visi
LTA DE CRECIMIENTO Y
CAPITAL DE TRABAJO
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CUADRO 4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL FORTALECIMIENTO EMPREPRODUCT FRUVERS LTDA (PRODUCTORES DE FRUTAS Y VERDURAS DE
Fecha de iniciacin: A definirse.
ACTIVIDAD / TIEMPO (mes) 1 2 RESPONSABLES RECURSOS REQUER
1. Disear una estructuraorganizacional Gerencia, directivos,autores de trabajo Recursos HumanosRecursos Econmicos2. Redefinir y mejorar losobjetivos y metas
Gerencia, directivosadministrativos, autoresde trabajo
Recursos HumanosRecursos Econmicos
3. Disear un manual defunciones
Directivos. Todo elpersonal, autores detrabajo
Recursos HumanosMateriales: Papelera en geRecursos Econmicos
4. Redefinir Misin y visin Gerencia, directivos,autores del trabajo
Recursos HumanosRecursos Econmicos
5. Motivar y capacitar en todaslas reas.
Gerencia y directivos Recursos Humanos: DirectivRecursos Econmicos
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CUADRO 5. MARCO LOGICO DE EMPRESA PRODUCT FRUVERS LTDA (PRODUCTCOLOMBIA)
ELEMENTOS RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MVER
DIRECTRIZ UOBJETIVOGENERAL
Fortalecerempresarialmente aPRODUCTFRUVERS LTDA
- Comparacin de situacina mediados del 2006frente a otro momentoposterior tomado comoreferencia
- Estructura organizacional
- Objetivos y metas.- Capacitacin al personal- Misin y visin- Manual de funciones
ActalibroDoc
OBJETIVOESPECIFICO
Fortalecer administrativamente aPRODUCTFRUVERS LTDA - Gestin optima de los
departamentos y
directivos, representadadirectamente en elcomportamiento de laorganizacin y realizacinde metas y objetivos.
DoculibroReg
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- Organizacin ycumplimiento a la hora derealizar las funciones.
- Planes a corto mediano ylargo plazo, determinados
por los objetivos y metas yla misin y visin de laempresa.
- Eficiencia en el objetosocial de la empresa engeneral; es decir produciry comercializar
-PRODUCTOS Que la empresa Product fruvers
Ltda. sea una empresaadministrativamente slida y aptapara tomar cualquier tipo de
decisin en cualquier momento a lahora de definir su futuro.
- Eficiencia en todos losprocesos de la empresa.
- Acierto en las decisionestomadas y en las tareas
realizadas en el caso delos trabajadores.
DoculibroReg
INSUMOS Recursos humanos
Recursos fsicos
Recursos econmicos
Totales
- Labores ejecutadas frentea las asignadas.
- Eficiencia en los procesosy direccionamiento de laempresa.
Contregis
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5.5.9. Conclusiones del fortalecimiento administrativo: Para fortalecer
administrativamente a la empresa Productores de frutas y verduras deColombia Ltda.. se plantearon los siguientes puntos de mejoramiento:
A. Disear una estructura organizac ional viable: la estructura actual de
Product Fruvers Ltda., presenta falencias a la hora de definir la unidad de
mando en la parte operativa, por lo que se deber elaborar una estructura
organizacional para buscar un mejor direccionamiento de la empresa.
B. Redefinir y mejorar los objetivos y metas : Los objetivos y metas de
productores de frutas y verduras de Colombia estn claros, pero a la hora de
relacionarlos con sus verdaderas falencias y oportunidades y encaminarlos
hacia la mejora y aprovechamiento de los mismos no son lo mas especficos
posible, debido a ello se tendr que redefinir los objetivos y metas que estn
acorde con las verdaderas falencias que presenta la empresa.
C. Capacitar al personal: se presentan falencias sobre falta de informacin
y actualizacin en temas de real importancia para el desempeo en los
directivos y gerencia. Por tal razn es necesaria la continua capacitacion
profesional para mejorar el desempeo de los mismos. De la misma forma se
pretende mejorar el clima de trabajo, impulsando el trabajo en equipo y la
comunicacin entre todos los mandos.
D. Redefinir Misin y Visin : Se replantear la misin y visin con la
realidad de la organizacin y las perspectivas al largo plazo, ya que de aqu
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depende el real direccionamiento de la empresa. Es necesario ser concisos
en el contenido de las mismas.
E. Elaborar Manual de Funciones : ya que la empresa productores de
frutas y verduras de Colombia no tiene las funciones de sus trabajadores
definidas, lo ms conveniente es elaborar un modelo en el cual se
establezcan las relaciones y responsabilidades de los trabajadores dentro de
la organizacin y de la misma forma los requerimientos mnimos para
desempearse de la mejor manera en el cargo.
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6. ALTERNATIVAS DE FORTALECIMIENTO
Aplicada la metodologa CARIBE (Calidad Total, Reingeniera y Bases
Estratgicas para el Fortalecimiento Empresarial)20 del Doctor Hctor
Horacio Murcia se comenzaron a afrontar las debilidades encontradas en
Productores de Frutas y Verduras de Colombia Ltda. La debilidad mas
reconocida en la empresa fue la falta de estructura organizacional.
6.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cuando una organizacin se conforma, una de las primeras actividades a
realizarse administrativamente es el diseo y elaboracin de una estructura
organizacional con el fin de determinar los papeles y actividades que deben
cumplir los integrantes de la misma para alcanzar los objetivos propuestos,
evitando de la misma manera conflictos entre los diferentes niveles de la
organizacin. Actualmente Productores de frutas y verduras de Colombia
Ltda, no cuenta con una estructura definida. Para elaborar la estructura
organizacional que puede asumir la empresa PRODUCTFRUVERS LTDA se
proceder con los siguientes pasos:
20MURCIA CABRA, Hctor Horacio. Metodologa CARIBE (Calidad Total, Reingeniera y BasesEstratgicas para el fortalecimiento Empresarial) Bogota: Universidad de La Salle, 2003.
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a. Descripc in organizacional: Muestra los principales organismos que
constituyen la empresa y sus principales caractersticas.b. Definicin de la estructura interna: Se describe donde se ubican
cada uno de los trabajadores en los diferentes niveles de la empresa.
c. Tipo de estructura: Existen diferentes estructuras dependiendo de la
funcionalidad de la empresa, se escoger la ms adecuada y que sea
acorde con el mejor desempeo y cumplimiento de sus objetivos.
d. Forma de departamentalizacin: Cuando se habla de
departamentalizacin se trata de estudiar y plantear los grupos en los
cuales se divide la empresa de acuerdo a las actividades y procesos
que dentro de ella se realizan.
e. Modelo organizacional:Es el modelo que de una forma jerarquizada
define y relaciona mediante una estructura la comunicacin que debe
existir entre los trabajadores de PRODUCTFRUVERS LTDA.
f. Sistemas de comunicacin: Son los canales por donde fluye la
informacin para que el desempeo de las unidades de trabajo sea el
mas adecuado y eficiente posible, y de la misma forma acorde a las
expectativas de la organizacin.
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6.1.1. DESCRIPCION ORGANIZACIONAL.
En la empresa productores de Frutas y Verduras De Colombia Ltda.PRODUCTFRUVERS la direccion, la asesoria y el control interno esta a
cargo de los siguientes organismos directivos, ejecutivos y de control:
La asamblea general:Es la autoridad mxima y esta encargada de
resolver todos los problemas de importancia para la empresa, de la
misma manera establecer las normas para el buen funcionamiento
de la empresa. La asamblea esta constituida por la reunin de los
asociados o delegados segn el caso.
El revisor fiscal: Es nombrado por la asamblea general, y de la
misma manera rinde cuentas a ella. Su funcin principal es la de
dictaminar los estados financieros y revisar y evaluar los componentes
y elementos que integran el control interno.
Para la empresa productores de frutas y verduras de Colombia Ltda. se
pretende instalar el siguiente modelo organizacional a continuacin descrito
en cada una de sus partes:
La asamblea general: Es el organismo mximo de la empresa esta
regula las funciones y normas de operacin de la entidad y sus
acuerdos.
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El Gerente General: Es la persona encargada en direccionar la
organizacin. Mas especficamente promueve el desarrollo de
estrategias para planes propuestos, proyecta la empresa de acuerdo a
una misin, visin y objetivos, adems de crear un ambiente apto para
el desarrollo de todo lo proyectado entre otras.
Los Empleados: Cada empresa, tiene ciertas operaciones que
cumplir para su funcionamiento, de acuerdo a esto la empresa
establecer su propia planta de personal, la cual bajo la subordinacin
de la Gerencia cumplir todas las funciones operativas y
administrativas para prestar de la mejor manera los servicios
propuestos por la empresa.
El contador:es el responsable de llevar y dirigir la contabilidad de la
empresa realizar los diferentes estados financieros que requiera lagerencia o la asamblea general, tambin deber tener el criterio para
determinar la situacin econmica, financiera y de solvencia de la
empresa en cuanto sea requerido.
La secretaria: la secretaria es la persona encargada de las tareas
comunes en la oficina como son; recepcin de clientes y socios,
contestar llamadas, manejar el archivo, y ser constante apoyo para el
gerente.
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Ingeniero agrnomo: es la persona encargada de realizar las
asesorias tcnicas de los cultivos, se encarga de la programacin de
siembra y del manejo en todas las etapas del cultivo.
Jefe de compras: Es la persona encargada de direccionar el buen
funcionamiento en el rea de compras, optimizar los recursos
destinados a esta rea y asegurarse de que los productos adquiridos
sean los mas acordes con la necesidad del cliente.
Jefe de ventas: es responsable de todo el proceso de ventas se
encarga de visitar a los clientes actuales y responder a sus
inquietudes, y promover continuamente la adquisicin de nuevos
clientes.
Jefe de bodega: Est encargado de la recepcin, seleccin,
empaque, entregas, inventarios y procesos de calidad del producto,
maneja estndares de calidad segn clientes.
Auxi liar de bodega: se encarga de la recepcin, organizacin y
cargue de los productos, de igual forma es el responsable del aseo y
mantenimiento de la bodega.
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6.1.2 ESTRUCTURA INTERNA:
En Productores de frutas y verduras de Colombia Productfruvers Ltda, se
sugiere la aplicacin de un modelo de organizacin formal, en el cual se
definen las tareas y las actividades con anticipacin, con el fin de que cada
miembro de la empresa tenga sus responsabilidades y autoridad
dependiendo de su cargo.
Actualmente existe un gerente general que se encuentra en el nivel de
direccin y el resto de los trabajadores en el nivel de ejecucin. Se
pretender en el mediano plazo incluir un nivel de control con la inclusin de
de un revisor fiscal.
6.1.3 TIPO DE ESTRUCTURA:
Ya que el nmero de trabajadores dentro de PRODUCTFRUVERS LTDA es
tan reducido se pretende una organizacin mixta donde se conserve la
unidad de mando, pero al mismo tiempo se deja la oportunidad abierta para
toma de decisiones en forma horizontal, que en un momento dado van a
hacer preponderantes para el verdadero desarrollo y ejecucin de las
estrategias.
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6.1.4 FORMA DE DEPARTAMENTALIZACION
Entendiendo la departamentalizacin como la divisin y el agrupamiento de
las funciones y actividades en unidades especficas con base en su similitud,
y sabiendo que se tienen diferentes tipos de departamentalizacin como lo
son: funcional, por producto, geogrfica, por clientes, por proceso y por
secuencia.
Se ha escogido la funcional ya que se tiene un departamento comercial, uno
de produccin y uno financiero, influyendo este tipo de modelo directamente
en la eficiencia y desempeo ptimo de cada rea de la organizacin, dado
por la especializacin en sus tareas.
6.2. MODELO ORGANIZACIONAL
El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y
funciones, los cauces de comunicacin interna y de toma de decisiones, el
estilo de direccin, el modelo de gestin de los recursos humanos, etc. Es un
aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de
produccin y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se
presta. La atencin al cliente, la percepcin que ste tendr de la empresa,
su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el
mercado, tambin dependen de ello. El tipo de modelo organizacional que se
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sugiere para productfruvers es el operativo por la falta de una administracin
centralizada en cuanto a decisiones y las polticas unificadas en toda laorganizacin.
De acuerdo con el proceso realizado para la definicin de la estructura
organizacional de Productores de frutas y verduras de Colombia se define el
esquema de estructura organizacional observado en la figura 4.
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ASAMBLEA GENERAL
REVISOR FISCAL
GERENTE GENERAL
DEPARTAMENTOADMON Y FINANCIERO
DEPARTAMENTOTECNICO
DEPARTAMENTO VENTAS YCOMPR
CONTADORSECRETARIA
INGENIEROAGRONOMO
Figura 4. Estructura organizacional sugerida para PRODUCTFRUVER
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FUENTE LOS AUTORES
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6.3 MANUAL DE FUNCIONES SUGERIDO PARA PRODUCTFRUVERS
LTDA
1. ASAMBLEA GENERAL
DEPENDENCIA ASAMBLEA GENERAL
PERSONAL A CARGO TODO EL PERSONAL
MISIONDELCARGO
Es la mxima autoridad en la organizacin, resolver los problemasde importancia para la empresa, y establecer las normas para regirsu funcionamiento.
DESCRIPCION DE FUNCIONES
1. Reformar los estatutos de la empresa2.Elegir al gerente y al revisor fiscal y su suplente y fijar su remuneracin.3. Trazar la poltica general de la empresa.4. Velar por el cumplimiento de las funciones y objetivos de los departamentos5. Decretar segn sea necesario la disolucin o liquidacin de la empresa.6. Solicitar informes al revisor y ha todo el personal directivo y tomar las
decisiones pertinentes.
FACTORES ESPECIFICACION DEL CARGO
RESPONSABILIDADES Es el rgano mximo de administracin.
RELACIONES Se relaciona con los socios, el revisor fiscal, con elpersonal directivo, y dems trabajadores de laempresa.
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2. REVISOR FISCAL
DEPENDENCIA REVISORIA FISCAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO ASAMBLEA GENERAL
PERSONAL A CARGO CONTADOR
MISIONDELCARGO
Le corresponde al revisor dictaminar los estados financieros yrevisar y evaluar los componentes y elementos que integran elcontrol interno.
DESCRIPCION DE FUNCIONES1. Controlar permanentemente para que el patrimonio de la empresa seaadecuadamente protegido, conservado y utilizado.2. Inspeccionar sobre el manejo de libros de contabilidad, documentos contables yarchivos en general, asegurndose que cumplan los requisitos establecidos por laley.3. Emitir certificaciones dictmenes e informes sobre los estados financieros.
4. Convocar asamblea general cuando el estatuto se lo ordene o permita.5. Autorizar con su firma los balances.
FACTORES ESPECIFICACION DEL CARGO
EDUCACION Titulo Universitario
EXPERIENCIA Tres (3) aos de actividades especficasrelacionadas con el cargo.
CONOCIMIENTO
Y
HABILIDADES
HABILIDADESY
REQUISITOS
Autoridad moral, excelentes relacionesInterpersonales, puntualidad, discrecin,
responsabilidad, facilidad de expresin oraly escrita, experto en elaboracin y puesta enmarcha de procesos y funciones de lasreas contables, auditoria y control internoapto para el diseo coordinacin yelaboracin de presupuestos de inversionesingresos gastos flujos de efectivos, juntasdirectivas etc.
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RESPONSABILIDADES Responsable por la revisin fiscal, contable yfinanciera ante la asamblea general.
RELACIONES Se relaciona con la asamblea general,departamento contable y las directivas de laempresa.
CONDICIONES DE TRABAJO Normales
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3. GERENTE GENERAL
DEPENDENCIA GERENCIA GENERAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO ASAMBLEA GENERAL
PERSONAL A CARGO TODO EL PERSONAL
MISIONDELCARGO
El Gerente es el representante legal de la empresa y ejercesus funciones de acuerdo a las disposiciones de la asambleageneral.
DESCRIPCION DE FUNCIONES1. Organizar, dirigir, supervisar y coordinar todas las actividades de la empresa aefecto de alcanzar sus fines y objetivos.
2. Supervisar y dirigir la elaboracin de los planes estratgicos de largo plazo, losplanes operativos anuales; los presupuestos de funcionamiento e inversin y losestados financieros de la empresa, proponer sus modificaciones, ajustes yactualizaciones, y presentarlos a las juntas de socios.
3. Velar por el cumplimiento de las polticas generales y operativas, losreglamentos y los manuales que amparan las operaciones de la empresa.
4. Coordinar y supervisar las actividades de los Gerentes de rea.
5. Comunicarse semanalmente con los dems gerentes para revisar lospronsticos por departamento y asegurar la coherencia con la proyeccin mensualde la empresa.
6. Poner atencin a las operaciones diarias, haciendo recomendaciones y creandoprogramas de accin para hacer mejoras si es necesario.
7. Mantener una actitud entusiasta para motivar a los empleados y mantenerles la
moral bien alta.
FACTORES ESPECIFICACION DEL CARGO
CONOCIMIENTO EDUCACION Titulo Universitario
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EXPERIENCIA Dos (2) aos de actividades especificas
relacionadas con el cargo.
Y
HABILIDADES
HABILIDADESYREQUISITOS
Poder de liderazgo, autoridad moral,excelentes relaciones Interpersonales,puntualidad, discrecin, responsabilidad,organizacin Y facilidad de expresin oral yescrita, capacidad de anlisis y sntesis,conocimiento del sector y los aspectospolticos, econmicos, legales.Justo y equitativo en el trato de
subordinados.
RESPONSABILIDADES Es el representante legal de la Empresa ypor lo tanto responde por el uso de losrecursos ante la asamblea general.
RELACIONES Se relaciona con instituciones publicas yprivadas y con todos los niveles deorganizacin.
ESFUERZO Normal
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4. CONTADOR
DEPENDENCIA GERENCIA GENERAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO GERENTE
PERSONAL A CARGO NINGUNO
MISIONDELCARGO
El cargo a desempear es organizar, dirigir y controlar el reacontable de la empresa.
DESCRIPCION DE FUNCIONES1. Preparar peridicamente los estados financieros que requiera tanto la gerencia,la asamblea o con destino a entidades bancarias.2. Llevar los libros previstos por la ley debidamente registrados y de acuerdo a lasnormas generales de la DANSOCIAL.3. Organizar en el archivo todos los comprobantes y soportes contables queindiquen transacciones.4. Producir mensualmente el balance general.5. Proporcionar la informacin contable pertinente al rgimen tributario.6. Revisar y preparar las ordenes de pago en delacin con las obligacioneslaborales (Salud, Riesgos Profesionales, Cesantas y Pensin).
7. Presentar informacin oportuna a la gerencia, sobre estado de cuentas engeneral.8. Realizar la declaracin de renta.9. Las dems funciones que siendo de la naturaleza de su cargo le asigne su jefeinmediato.
FACTORES ESPECIFICACION DEL CARGO
EDUCACION Contador publico titulado
EXPERIENCIA Tres (3) aos de actividades especificasrelacionadas con el cargo.
CONOCIMIENTO
Y
HABILIDADES
HABILIDADESYREQUISITOS
Autoridad Moral, puntualidad, discrecin,responsabilidad, organizacin Y facilidad deexpresin oral Y escrita, capacidad deanlisis Y sntesis, conocimiento del sector Y
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los aspectos econmicos y legales
RESPONSABILIDADES Llevar y dirigir la contabilidad de la empresay preparar peridicamente los estadosfinancieros de la empresa.
RELACIONES Se relaciona con instituciones de control(asamblea general y revisor fiscal) y condirectivos de la empresa.
ESFUERZONormal
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5. SECRETARIA
DEPENDENCIA GERENCIA GENERAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO GERENTE
PERSONAL A CARGO NINGUNO
MISIONDELCARGO
Prestar apoyo permanente al Gerente General y a losOrganismos de control, manejar archivos, correspondencia,contestar oficios, trasladar informacin etc.
DESCRIPCION DE FUNCIONES1. Recibir correspondencia.2. Recibir los pedidos de los clientes.3. Recibir y atender a los socios y al pblico en general.4. Manejar la caja menor de la empresa.5. Transcribir y enviar las citaciones a los directivos, para las reuniones de losdiferentes organismos de control y direccion.6. Elaborar y radical facturas de compra y venta.7. Mantener actualizado la base de datos de proveedores y clientes.8. Manejar la agenda de la gerencia.9. Las dems funciones que siendo la naturaleza de su cargo le asigne su jefe
inmediato.
FACTORES ESPECIFICACION DEL CARGO
EDUCACION Estudio de Secretariado Ejecutivo.
EXPERIENCIA Dos (2) aos de actividades especificasrelacionadas con el cargo.
CONOCIMIENTO
Y
HABILIDADES
HABILIDADESYREQUISITOS
Excelentes relaciones Interpersonales,puntualidad, discrecin,Responsabilidad, Organizacin YFacilidad De Expresin Oral Y Escrita,
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RESPONSABILIDADES Manejo de caja menor y archivo, buen
servicio al cliente y a los asociados.
RELACIONES Con toda la empresa en general,clientes, proveedores y socios.
ESFUERZONormal
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6. INGENIERO AGRONOMO
DEPENDENCIA GERENCIA GENERAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO GERENTE
PERSONAL A CARGO
MISIONDELCARGO
Es el encargado de prestar la asistencia tcnica a los cultivosde la empresa.
DESCRIPCION DE FUNCIONES
1. Llevar a cabo el control fitosanitario de los lotes cultivados.2. realizar visitas a los cultivos peridicamente, evaluando el comportamiento
y respuesta de los mismos a diversas aplicaciones qumicas3. Programar siembras.4. Programar aplicaciones y dosificar.5. Las dems funciones que le sean asignadas por el gerente.
FACTORES ESPECIFICACION DEL CARGO
EDUCACION Titulo Universitario
EXPERIENCIA Dos (2) aos de actividades especificasrelacionadas con el cargo.
CONOCIMIENTO
Y
HABILIDADES
HABILIDADESYREQUISITOS
Poder De liderazgo, etica profesional,excelentes relaciones Interpersonales,puntualidad, discrecin, responsabilidad,
organizacin . certeza y coherencia la horade tomar decisiones.
RESPONSABILIDADES Es el responsable de la asistencia tcnicade los cultivos.
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RELACIONES Se relaciona con almacenes agrcolas de la
zona, los directivos, y el nivel operativo dela empresa
ESFUERZO Normal
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7. JEFE DE VENTAS
DEPENDENCIA GERENCIA GENERAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO GERENTE
PERSONAL A CARGO
MISIONDELCARGO
El Jefe de ventas mira al cliente, lo busca y est prximo a l.Vive del cliente. Por eso, lo tiene que cuidar y tratar. Lo debe
de fidelizar. Y siempre, estar buscando nuevos clientes,abriendo campos nuevos y horizontes que vayan asegurandoel maana, el futuro.
DESCRIPCION DE FUNCIONES
1. Fijar precios de venta.
2. Crear estrategias de ventas.
3. Comprender y saber diferenciar las necesidades del mercado.
4. Alcanzar las metas propuestas por el gerente general.
5. Estar al tanto de la competencia (Precios, Estrategias Promociones etc.)
6. Tener una comunicacin clara y concisa con los clientes.
FACTORES ESPECIFICA
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