Gestión de Procesos
Pedro Cortes AlfaroTecnólogo Medico
Magister en Administración en Salud
Septiembre 2013
Diplomado Gestión Cal. Acreditación Lab. Clínico
Agenda de Clase Análisis de Procesos
• Diseño de Procesos
• Diagrama de Procesos
• Tipos de Procesos
• Métricas para el desempeño de procesos
Estrategia de Operaciones
Recursos
Estrategiade Operaciones
Políticas y planes a largo plazo
Estrategia Competitiva
Operaciones Estrategica
EjemploEstrategia de Proceso
Necesidades de los Clientes
Estrategia corporativa
Estrategia de operaciones
Las decisiones sobre los procesose Infraestructura
Más productos / servicios
Incremento en el tamaño de la organización
Aumentar la Capacidad de Producción
Construir nueva instalaciones
Dimensiones Competitivas
• Costo
• Calidad y confiabilidad del producto/servicio
• Rapidez en la entrega
• Confiabilidad en la entrega
• Enfrentar cambios en la demanda
• Nuevos productos/servicios
• Apoyar los productos y servicios
Diseño de la estrategia
Perspectiva Financiera
Perspectiva de los Clientes
Perspectiva Interna
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Mapa de estrategia genérica de Kaplan y Norton
Aumentar el valor de la empresa
Satisfacción del cliente
Fuerza de trabajo preparaday motivada
Gestionar los procesos
Perspectiva Financiera
• Estrategia de Aumento de los ingresos:
–Crear la Franquicia: Nuevos mercados,nuevos productos, nuevos clientes.
–Trabajar con los clientes: Procesos máseficientes vía la integración de lossistemas de la empresa con los delcliente.
Perspectiva Financiera
• Estrategias de Productividad
– Mejorar la estructura del costo: Bajar los costos ( directos e indirectos), compartir recursos.
– Mejorar la utilización de los activos: reducir los capitales, de trabajo y fijo, necesarios para apoyar el negocio. (inventarios, infraestructura)
Perspectiva del Cliente
• Competir por nuevos clientes y aumentar la participación de los clientes existentes
– Liderazgo del Producto/servicio: Innovación.
– Intimidad con el Cliente: Conocer a las personas
– Excelencia Operacional: Relación calidad, precio y facilidad de compra, imposible de igualar.
Perspectiva Interna
• Procesos de negocios y actividades para apoyar la propuesta de valor del cliente
– Procesos de innovación
– Procesos de Administración del cliente
– Procesos Operacionales
– Procesos reguladores y ambientales
Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento
• Competencia estratégicas: habilidades yconocimientos estratégicos requeridos por lafuerza de trabajo para apoyar la estrategia.
• Tecnologías estratégicas: maquinarias,herramientas, sistemas de información.
• Ambiente para la acción: cambios culturalesnecesarios para motivar, delegar y alinear lafuerza de trabajo.
Estructura para la Estrategia de Operaciones
Necesidades de los clientes
Nuevos productos / Productos existentes
Dimensiones Competitivas y Requerimientos
Calidad, Rapidez, Flexibilidad y Precio
Operations & Supplier capabilities
R&D Technology Systems People Distribution
Plataforma de Soporte
Finanzas Recursos Humanos Sistemas de Información
Capacidades Fundamentales
Operaciones
I + D Tecnología Sistemas Personas Distribucion
Desarrollo de una Estrategia de Manufactura/Servicio
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de Productos
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidadde cada grupo.
3. Determinar a los ganadores de pedido y a los calificadores de pedido en cada grupo.
4. Convertir a los ganadores de pedidos en requermientos específicos del desempeño.
Qué es la productividad?Defición
Productividad es una medida de qué tan bién se utilizan los recursos.
En términos muy generales, la productividadse define como la razón entre las entradas ylas salidas:
Salidas Entradas
Medidas de Productividad
• Medida Total
• Medida de Múltiples factores
• Medida Parcial
Medida Total
Medida total de Productividad = Outputs
Inputs
= Bienes y servicios producidos
Todos los recursos utilizados
Medida Parcial
Medida Parcial de Productividad =
Salida o Salida o Salida o Salida
Trabajo Capital Materiales Energía
Medida de Múltiples Factores
Medida de Múltiples factores =
Salida .
Trabajo + Capital + Energía
o
Salida .
Trabajo + Capital + Materiales
¿Qué es un proceso?Definición
• Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida con valor añadido para el cliente o usuario.
¿Qué es un proceso?Definición
• Sucesión encadenada de un conjunto de actividades repetitivas, que orientadas a generar valor añadido sobre la entrada deben satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente.
¿Qué es un proceso?
Transformación Resultado
Producto
Fallo
Entradas
Mano de obra ( personas )
Materiales
5 “M” Medios
Métodos
Medio ambiente
Análisis de Procesos
Terminología
• Proceso: parte de una organización que toma entradas (insumos) para transformarlas en salidas (productos/servicios).
• Tiempo de Ciclo: Tiempo promedio que demora la ejecución del proceso.
• Utilización: Razón de tiempo que está en uso un recurso respecto del tiempo que está disponible para ser usado.
Diagrama de Proceso
Representación gráfica para presentar los principales elementos de un proceso.
Los elementos del diagrama pueden incluir:
1) tareas
2) Funciones flujos de materiales y/o Clientes, puntos de decisión
3) Zonas de almacenamiento o filas
Simbología en el Diagrama de Procesos
Tareas o Funciones
Puntos de Decisión
Áreas de Almacenamiento o filas
Flujos de Materiales o Clientes
Flujos de Información
Tipos de Procesos
Proceso de Etapa Simple
Etapa 1
Etapa 1 Etapa 2 Etapa
3
Proceso de Múltiples Etapas
Tipos de Procesos (continuación)
Etapa 1 Etapa 2
Buffer
Proceso de Múltiples Etapas Con Buffer (amortiguador)
Un Buffer o Amortiguador se refiere al area de almacenamiento entre etapas, donde la salida de una etapa espera para ser usada por la etapa siguiente
Tipos de Procesos
Trayectorias Alternativas
Tipos de Procesos
Trayectorias Simultaneas
Tipos de Procesos
Diferentes Productos Producidos
Otros Tipos de Procesos
• Fabricar sobre Pedido: Proceso que se activa únicamente en respuesta a un pedido real.
• Fabricar para tener existencia: Proceso que produce productos estándar que se almacena en el inventario de bienes terminados.
• Híbrido
Terminología de Procesos
• Bloqueo
– Ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse porque no hay ningún lugar para depositar el artículo que acaba de terminarse.
• Privación
– Ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse porque no hay trabajo.
Terminología de Procesos (Continuación)
• Cuello de Botella– Ocurre cuando se limita la capacidad del
proceso debido a que una actividad produce un “apilamiento” o está irregularmente distribuida en el flujo del proceso.
• Ritmo– Se refiere a la sincronización del movimiento de
los ítems a través del proceso.
Métricas para el Desempeño de Procesos
• Tiempo de Corrida = Tiempo requerido para producir un lote de partes
• Tiempo de Operación = Tiempo de Preparación de máquinas + Tiempo de Corrida
• Tiempo de Rendimiento = Tiempo promedio para que una unidad se mueva en el sistema
Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación)
• Tiempo de Valor Agregado = Tiempo durante el cual se desempeña realmente el trabajo útil.
• Velocidad o Razón de rendimiento
= Tiempo de rendimiento
Tiempo de Valor Agregado
• Tiempo de Ciclo = Tiempo promedio entre la terminación de las unidades
• Tasa de Rendimiento = 1 .
Tiempo de Ciclo
• Eficiencia = Produción Real
Producción Estándard
Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación)
• Productividad = Producción
Insumos
• Utilización = Tiempo Activado
Tiempo disponible
Métricas para el Desempeño de Procesos (continuación)
Reducción del Tiempo de Rendimiento de un Proceso
• Desempeñar actividades en paralelo
• Cambiar la secuencia de las actividades
• Reducir las interrupciones
Agenda de Clase
Diseño del producto y selección del Proceso• Proceso de diseño del producto
• La Casa de la Calidad
• Matriz Producto-Proceso
• Análisis de Valor
• Análisis del Punto de Equilibrio
• Diseño del Flujo del Proceso
Teoría de Redes (Grafos)• Conceptos de Redes
• Problema de Transporte
• Problema de asignación
• Problema de Ruta mas corta
• Problema de Flujo
Proceso de Diseño del Producto
Marketing
Planeacióndel Proceso
Diseño
Investigación
Ventas
Producción
Cliente
Necesidades
Ideas de NuevosProductos
ManufacturaMKTG y Ventas Desarrollo delProducto
Promoción
Visitas
Pedidos
Especificaciones
ConceptosTécnicos
Pedidos de Producción
Productos
Fases de Desarrollo de Productos
Fase
Programa
•Desarrollo del Concepto
Arquitectura del Producto
Diseño Conceptual
Mercado Objetivo
Inicio Introducción al mercado
36 24 12 0
•Planeación del Producto
Creación del Mercado
Prueba en pequeña escala
Inversión/ Financiamiento
•Ingeniería de Producto/Proceso
Diseño Detallado
Construcción/prueba Prototipos
•Producción Piloto/Lanzamiento
Prueba Volumen Producción
Inicio de Fabricación
Aumento de Volumen con fines comerciales
Aprobación del Programa
Primer prototipocompleto
Comunicación Finalde Ingeniería
Introducción alMercado
Ingeniería Concurrente
Se refiere a la integración funcional, por parte de distintos equipos de la compañía, para el desarrollo concurrente de un producto y sus procesos
Casa de la Calidad
Matriz que ayuda a un equipo de diseño de producto a traducir los requerimientos del cliente en metas de operación y de ingeniería
Diseñar para el cliente: La
Casa de la Calidad
Customer
Requirements
Easy to close
Stays open on a hill
Easy to open
Doesn’t leak in rain
No road noise
Importance weighting
Engineering
Characteristi
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Ener
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10 6 6 9 2 3
7
5
3
3
2
X
X
X
X
X
Correlation:
Strong positive
Positive
NegativeStrong negative
X
*
Competitive evaluation
X = UsA = Comp. AB = Comp. B(5 is best)
1 2 3 4 5
X AB
X AB
XAB
A X B
X A B
Relationships:
Strong = 9
Medium = 3
Small = 1Target values
Red
uce
en
ergy
level
to
7.5
ft/
lb
Red
uce
fo
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to 9
lb
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Red
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.
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Technical evaluation
(5 is best)
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©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Información del cliente los requisitos es la base de esta matriz, que se utiliza para traducirlos en objetivos operativos o de ingeniería.
Selección del Proceso
Decisión estratégica que se hace al seleccionar la clase de procesos de producción que deben existir en la planta.
Ejemplo:
Bajo Volumen: Taller con un operador
Alto Volumen: Línea de montaje
Análisis del Punto de Equilibrio
• Método estándar para escoger entre procesos o equipos alternativos
• La gráfica del punto de equilibrio presenta visualmente las utilidades y pérdidas alternativas debidas al número de unidades producidas y vendidas.
• La elección depende del anticipo de la demanda.
IV.
Continuous
Flow
III.
Assembly
Line
II.
Batch
I.
Job
Shop
Low
Volume,
One of a
Kind
Multiple
Products,
Low
Volume
Few
Major
Products,
Higher
Volume
High
Volume,
High
Standard-
ization
Commercial
Printer
French Restaurant
Heavy
Equipment
Automobile
Assembly
Burger King
Sugar
Refinery
Flexibility (High)
Unit Cost (High)
Flexibility (Low)
Unit Cost (Low)
Estas son las etapas principales del ciclo de vida de productos y procesos
Matriz de Producto-ProcesoEstructura del Producto/etapas del ciclo de vida del producto
Estructura del ProcesoEtapa del ciclo de vida delproceso
Estrategias de MKTG y Manufactura
Diseño del flujo del proceso
• Método para evaluar los procesos específicos seguidos por las materias primas, las partes y los subensamblajes a medida que se mueven a lo largo de la planta
• Las herramientas más comunmente utilizadas en la planeación y el diseño del flujo del proceso son: – Dibujos del ensamble
– Gráficas del ensamble
– Hojas de ruta
– Gráficas del flujo del proceso.
Ejemplo: Diagrama de flujo del proceso
Material recibido de proveedores
Inspeccione el material para los defectos ¿defectos
encontrados?
Volver al vendedor o de crédito
Si
No, Continue…
Teoría de Redes (Grafos)
• Conceptos de Redes
• Problema de Ruta mas corta
• Problema de Transporte
• Problema de Flujo
Definiciones
• Red o Grafo se refiere a puntos (nodos o vértices) y líneas (arcos o aristas) que “conectan” pares de puntos
Definiciones
• Si los arcos o aristas tienen una dirección asociada, se le denomina arcos dirigidos
• Si todos los arcos de la red son dirigidos, entonces se dice que la red es dirigida
• Si todos los arcos de la red son no-dirigidos se dice que la red es no-dirigida
Definiciones• Dos nodos pueden estar conectados por un
conjunto o secuencia de arcos. Una trayectoria o camino (path) entre el nodo A y el nodo B es una secuencia de arcos distintos,con nodos no repetidos, conectando los nodos A y B
A
DC
B
3 caminos entre A y B
Definiciones
• Una trayectoria que comienza y termina en el mismo nodo se llama ciclo.
•Se llama lazo a un arco cuyo nodo inicial y final es el mismo.
A
DC
B
2 Ciclos
Definiciones
• Una red está conectada si existe una trayectoria no-dirigida entre cualquier par de nodos.
• Una red conectada que no tiene ciclos se denomina árbol
Ejemplos de Redes o Grafos
• Agua Potable
• Red Eléctrica
• Transporte Público
• Cadena de Restaurantes
• Proceso
Problema de Asignación
Máquinas Plantas
Beneficios
Asignar las máquinas tal que se maximice el beneficio total
Ruta Más Corta
Sean s y v dos nodos en una red, entonces se llama problema de la ruta más corta (Problema de Minimización) a encontrar una trayectoria (camino) desde s hasta v de “peso mínimo”. Algoritmo de Dijkstra
5
2
7
2
10
1
69
4
3s
v
Ruta Más Corta
Flujo Máximo
Sean s y v dos nodos en una red dirigida, entonces se llama problema de flujo máximo (Problema de Maximización) a encontrar una trayectoria (camino) desde s hasta v de “flujo” máximo.
5
2
7
2
10
1
69
4
3s
v
Problema asociado al “cuello de botella”
PROCESOS ESTRATEGICOS
Gestión de los
documentos
Revisión de Contratos
Auditorias internas
Acciones Correctivas y Preventivas
Modificaciones de las No
Conformidades
Revisión de la Dirección
Pre-analítico
•Ingreso de pacientes
•Toma de Muestra
Analítico
•Análisis de Laboratorio
Post-Analítico
•Validación de Resultados
•Emisión de informes
•Despacho informe
Procesos claves
RRHH Gestión de Personas
Adquisición de Bodega
Equipamiento
Mantención Laboratorio de derivación
Eliminacióndedesechos
PROCESOS DE APOYO
DIAGRAMA DE FLUJO
ACTIVIDAD TIEMPO CLIENTE A B C D E
1. aaaaaaaaaaaaaaaaa 5
2. bbbbbbbbbbbbbbbbb 12
3. ccccccccccccccccccc 7
4. ddddddddddddddddd 16
5. eeeeeeeeeeeeeeeee 28
6. ggggggggggggggggg 24
DEPARTAMENTO / AREA / PERSONA
SI
NO
usuario
UNIDAD
ACTIVIDAD
RECEPCION DE
PACIENTES
SALA DE TOMA
DE MUESTRA
DOCUMENTOS/
REGISTROS
Recepción de
Orden de Examen. La secretaria
ingresa la Orden, registra datos en
Sistema (LIS) y genera códigos
Evaluación de las condiciones del
paciente para la Toma de muestra
NO
SI
Preparación y rotulación
de los envases
Toma de muestra NO
Preparación, calificación y separación
de las muestras SI
Almacenamiento
y distribución de las muestras
Diagrama de flujo del proceso Pre-analítico
Secretaria
recepciónSistema Info. Lab.
T.M.
Registro de
rechazo
T.M. o Auxiliar
Paramédico
T.M o
Enfermera
T.M.
Registro de
rechazo
T.M.
IIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Normas ISO 9000
2013 Pedro Cortes AlfaroTecnólogo Medico
Magister en Administración en Salud
LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES
- PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa)
- PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987
- MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991
- MODELO IBEROAMERICANO, 1999
- MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUC-TURA Y DINÁMICA DEL MODELO
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2)
MODELO EUROPEO
PERSONAS9%
POLÍTICA YESTRATEGIA
8%
ALIANZAS YRECURSOS
9%
LIDERAZGO
10%
RESULTADOSEN PERSONAS
9%
RESULTADOSEN CLIENTES
20%
RESULTADOSSOCIALES
8%
PROCESOS
15%
RESULTADOS
CLAVE
15%
R E S U L T A D O SAGENTES FACILITADORES
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3)
MODELO IBEROAMERICANO
RESULTADOSCLIENTES
110
RESULTADOSPERSONAS
90
RESULTADOSSOCIEDAD
90
110
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
POLÍTICA YESTRATEGIAS
100
DESARROLLOPERSONAS
140
RECURSOS YASOCIADOS
100
140
CLIENTES
120
RESULTADOS
GLOBALES
LIDERAZGOY
ESTILODE
GESTIÓN
PROCESOS FACILITADORES R E S U L T A D O S
La familia ISO 9000
• ISO 9000: "Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario".
• ISO 9001: "Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos".
• ISO 9004: "Sistema de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño".
La familia ISO 9000
• ISO 9001: 2008"Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos".
• ISO 9004:2009 "Sistema de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño ".
• Par consistente de normas
• ISO 9001:2008 Eficacia del sistema
• ISO 9004:2009 Eficiencia del sistema
ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos
ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.
ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental
Principios de la calidad
1. Organización orientada al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque de procesos
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
Orientación al cliente
• Conocer las necesidades y expectativas de sus clientes
Orientación al cliente
• Conocer las necesidades
Auch!
Orientación al cliente
• Conocer las expectativas de sus clientes aahhh
que suave!!
Beneficios de SGC ISO 9000
• Mejora la organización, aumentando la eficacia y eficiencia de los procesos.
Laboratorio Químico S.A.
Dr. Quinn
Jefe química
Dr. Orozco
Jefe microbiología
Dr. Gillespie
Jefe bioquímica
Dr. Pasteur
Gerente técnico
Dr. Jerkill
Gerente calidad
Organización
Laboratorio
Clinico S.A.
Beneficios de SGC ISO 9000
• Obtiene información fiable para conocer en cada momento la situación
de la organización y emprender las acciones de mejora necesarias.
Beneficios de SGC ISO 9000
• Aumenta la satisfacción de los clientes, al poder asegurarles más adecuadamente el cumplimiento de sus
requisitos.
I
Beneficios de SGC ISO 9000
• Apertura de nuevos mercados.
Beneficios de SGC ISO 9000
• Iniciar el camino hacia la calidad total.
ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la calidad - Requisitos
1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora
Insumos
Responsabilidadde la Dirección
Mediciones,análisis y mejora
Elaboración
de productos
Gestión de
los recursos
CLIENTES
Requisitos
CLIENTES
Satisfacción
Serviciopostventa
Productos
Sistema de Gestión de CalidadNorma NCh-ISO 9001:2008
Sistema de Gestión de CalidadMejoramiento Continuo
Política de calidad apropiada, comprometida, entendida y revisada
Planificación
Objetivos de la calidad a) En todos los nivelesb) Medibles y coherentes con política
Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.
Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el
comercio internacional.De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están
integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad.
NORMALIZACIÓN
Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas reales opotenciales, disposiciones para un uso común y repetido, conobjeto de alcanzar un grado óptimo de orden en un contexto dado.
Guía ISO/IEC 2:1996
OBJETIVOS: -Especificar- Simplificar
- Unificar
RELACIÓN NORMAS
Gestión de la calidad
Gestión dela calidad
Requisitos técnicos
Gestión dela calidad
Requisitostécnicos
Requisitos médicos
ISO 17025ISO 9001ISO 15189 NCh 2547
ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
ISO 9004 : 2000
RECOMENDACIONESPARA LA MEJORADEL DESEMPEÑO
RECOMENDACIONESPARA LA
AUTOEVALUACIÓN
PROCESO PARALA MEJORACONTINUA
INTRODUCCIÓN
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
NORMAS PARA CONSULTA
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
0
1
2
3
ANEXO B
MEDIDA,ANÁLISIS YMEJORA
REALIZACIÓNDEL
PRODUCTOGESTIÓN
DERECURSOS
RESPONSABILIDADESDE LA DIRECCIÓN
SISTEMA DEGESTIÓN DELA CALIDAD
4
56
7
8
COINCIDENCIA
CON GRUPOS DE
REQUISITOS DE
LA ISO 9001 : 2000
Historia del Control de CalidadNIVELES DE LA CALIDAD.
GESTION DE CALIDAD
EXCELENCIA EN GESTION
GARANTIA DE CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD
T.Q.M.SIX SIGMA
Administración por Calidad
Control estadístico
Control por inspección
Control de capataz
Control del operador
Aseguramientode calidad
1900 1910 1915 1940 1960 1980
“HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
TOTAL DE CALIDAD”
1970
Calidad ISO 9000
PNC
1987 2000
Nueva ISO 9000
1980
Sofi
stic
ació
n d
e la
Pro
du
cció
n
1970 1987 2000
Ciclo de Mejora continua de Deming
EJECUTAR
VERIFICARACTUAR
PLANIFICAR
PEVA = PLANIFICAREJECUTARVERIFICARACTUARAseguramiento
De la Calidad
1. Identificar a los clientes
internos y externos.
Corresponde a la pregunta "¿Para quién trabajo?".
2. Identificar el producto o
servicio.
Al realizar este paso conjuntamente con el paso uno, podemos
identificar las necesidades y expectativas del cliente; en otras
palabras, cuál debe ser el resultado (salida) del proceso: ¿Qué
requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio? ¿Cuál es
el propósito del proceso? ¿Cuál es su alcance?
3. Identificar las actividades,
insumos, responsables y
documentación requerida.
Corresponde al diseño mismo del proceso: ¿Qué tareas o
actividades deben ser desarrolladas para producir la "salida"
esperada? ¿Qué se requiere para el desarrollo armónico de cada
actividad? ¿Cuáles son los insumos y resultados de cada
actividad? ¿Quiénes las desarrollarán? ¿Cuáles deben ser sus
perfiles? ¿Qué habilidades y capacidades deben poseer? ¿Cuáles
serán sus responsabilidades? ¿Quiénes tendrán autoridad y cuál
será su alcance? ¿Cuáles son los documentos necesarios?
4. Identificar a los proveedores
internos y externos
¿Quiénes serán los proveedores, tanto externos, como internos?
¿Cuáles son los requisitos de calidad que deben cumplir sus
respectivos productos y servicios? Al terminar este paso y el
anterior debe quedar plenamente definido y documentado todo lo
relativo a equipos y materiales, personal, métodos de trabajo y
verificación.
5. Optimizar el diseño inicial Implica revisar el diseño inicial: ¿Qué fallas o errores pueden
ocurrir? ¿Qué tareas se pueden simplificar o eliminar? ¿Qué
se podría hacer de otra manera? ¿Qué tareas o actividades
no agregan valor? ¿Qué dispositivos o mecanismos simples a
prueba de errores se pueden implementar? ¿De qué
tecnologías puede echarse mano para hacer más eficiente el
proceso? Este paso asegura un proceso normalizado, capaz
de alcanzar una mejor calidad y desempeño.
6. Definir controles Busca establecer indicadores que permitan que los
participantes en el proceso midan su desempeño y lo
mantengan bajo control. Estas mediciones deben incluir el
grado de satisfacción del cliente como una manera de validar
el diseño del proceso. Se debe determinar qué se va a medir y
por qué, quién va a medirlo, cuándo, dónde y cómo. También
se evalúa el cumplimiento de la normativa.
7. Establecer objetivos de
mejoramiento
Finalmente, el mejoramiento continuo debe formar parte de la
rutina diaria y no tener un carácter ocasional. Por ello, desde
el mismo diseño se deben identificar las actividades, que
requieran mejorar y se deben fijar metas, al respecto. ¿Cómo
se mejora el proceso? Un punto de partida es medir la
satisfacción de los clientes: ¿Qué cosas no lo tienen
satisfecho? ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le
ofrece?
1. Identificar a los
clientes x Médico tratante.
internos y externos. x Pacientes.
x Área de toma de
muestra.
x Sección de hematología.
2. Identificar el producto
o servicio.
x
Hemograma.
x Informe hematológico.
Diseñe en su laboratorio un proceso aplicando los pasos descriptos
anteriormente. Ejemplo 1: Veamos cómo se aplican estos siete pasos a un proceso de un laboratorio. Se
puede considerar el proceso de un examen de sangre para un hemograma. Aquí la
materia prima es la muestra del paciente y el producto final es el resultado del
hemograma. El proceso completo implica la consideración de las fases preanalítica,
analítica y postanalítica.
FIN