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GESTIÓN HOSPITALARIA
Víctor Osorio Poblete
Madrid. 2006
1. Gestión de un hospital
Gestionar un hospital supone planificar, dirigir, coordinar, motivar al personal, controlar
lo que se hace para conseguir las objetivos de la institución. Las características de la
complejidad organizativa hospitalaria imponen estilos de conducción participativa.
La gestión directiva hospitalaria debe girar en torno de un modelo de participación y
acuerdo por los objetivos institucionales. Debe ocuparse de los procesos gerenciales,
para que estos se gesten desde una visión sistémica de interacción e ínter actuación,
hacia la mejora en siete campos de acción que son: relacionar al hospital con el
entorno político, sectorial y social; construir los objetivos de mediano plazo; mejorar
aspectos productivos (gestión por procesos); mejorar la gestión cotidiana; contener el
aumento del gasto; racionalizar los costos; mejorar la capacidad técnica y el clima
organizacional.
La profesionalización en la gestión permite la evolución del caos actual hacia los
objetivos de mediano plazo. De lo administrativo rutinario a la producción asistencial
pensada en la necesidad de los usuarios y en lo que demandan, con gestión de
pacientes, gestión por procesos y gestión clínica. Del voluntarismo, al ordenamiento
de los procesos, con una organización pensada en el usuario. De la designación
política a la gestión profesional, al compromiso de gestión y a la continuidad deproyecto. Con un accionar participativo en la formulación de los objetivos generales y
de las metas para construir una visión compartida, que permita responder a los
principales desafíos de la gestión actual.
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Esto permite desarrollar al hospital como empresa del conocimiento y de las
relaciones humanas, lugar en que se construye una misión y la visión compartida,
impulsada en valores institucionales, donde desde el inicio se desprenden los desafíos
hospitalarios, que conforman las metas, que al compartirse impulsan a los equipos de
trabajo con una concepción sistémica organizacional.
La dirección participativa es aquella que implica compartir con la estructura de la
organización responsabilidades y toma de decisiones, pretendiendo llegar al
compromiso de actividad y utilización de recursos, mediante la fijación de objetivos y
metas, sobre la base del diálogo y el consenso, estableciendo al mismo tiempo un
sistema de prioridades y de medición de los logros obtenidos. También facilita elenfoque de la productividad y el aumento de la eficiencia, con reducción de los gastos,
para que con los recursos disponibles se pueda brindar mejor servicio.
El cumplimiento de los objetivos institucionales obliga a tomar decisiones adecuadas y
ejercer la autoridad, contar con la participación proactiva de las direcciones asociadas,
de la gerencia intermedia, de los jefes de servicio, de los profesionales y funcionarios
en general, es fundamental para mejorar la productividad, calidad y servicio
hospitalario, y a su vez humanizar la atención.
Su núcleo operativo, el personal en contacto, toma decisiones importantes sin
intervención jerárquica, por lo tanto es sustancial la colaboración del mismo,
teniendo información e incentivos para tomar decisiones costo - efectivas.
En general, la dirección participativa y proactiva, junto con otras perspectivas, es
esencial para el óptimo desempeño de la cadena de valor asistencial.
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2. Modelo tradicional de gestión hospitalaria
Existe consenso prácticamente general sobre la consideración del hospital como una
empresa, con características diferenciales sustanciales de las empresas del sector
industrial, de forma que dicha consideración va siempre ligada a la denominación
“Empresa de Servicios”, y en ocasiones, de “Empresa de Servicios de Salud”, siendo
su producto final, la “mejora o recuperación de la salud”.
Pero sea cual sea su denominación, tiene unas características que la diferencian y quehacen compleja su dirección, hasta el punto de hacer decir a autoridades del mundo
empresarial como Peter Drucker, que “el hospital es la empresa más compleja de
dirigir”.
Resulta cierto que el entorno administrativo en el que se ha movido la gestión del
hospital hasta los 80, y que aún perdura en parte, no tiene nada que ver con el entorno
empresarial que se pretende en el inmediato futuro.
La cultura de gestión administrativa basada en el rechazo del riesgo, un bajo nivel de
incentivación tangible y un gran peso de la burocracia, ha generado un modelo de
gestión de continuidad, con excesiva centralización, y bajos niveles de autonomía, muy
reglamentista, y con grandes dificultades para la introducción de nuevos instrumentos
de gestión en el pasado reciente.
Una dinámica empresarial genera una cultura de gestión distinta, basada en la
búsqueda del beneficio, la aceptación del riesgo, la selección de oportunidades, un alto
nivel de incentivación tangible y una gran capacidad para captar el cambio y lainnovación.
El modelo de gestión empresarial se basa en el pensamiento estratégico, una gran
autonomía y una orientación comercial, todo lo cual parece conveniente incorporar a la
gestión del hospital, incluso siendo éste público y sin ánimo de lucro.
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En resumen, del entorno hospitalario tradicional en el que nos hemos movido, es
preciso pasar a un entorno empresarial, - hospital como empresa de servicios: Calidad
y Eficiencia - con premisas claramente diferenciadas, en las que aparecen el riesgo en
la toma de decisiones, la flexibilidad organizativa y la competencia, hasta ahora
inexistentes prácticamente.
Algunas características de la gestión tradicional
• Se centra sólo en procesos de práctica clínica
• Hay variabilidad
•
No contempla procesos de gestión• No contempla la continuidad asistencial.
• La responsabilidad es compartida por varios profesionales
• Prevalece la organización vertical
• Evalúa la eficacia de la práctica clínica del proceso
• Mejoras de carácter reactivo ocasional y a veces gradual.
3. Nuevos modelos de organización Hospitalaria
Cuando se observan las distintas formas que han desarrollado los servicios y los
hospitales para organizarse, vemos que no hay una única respuesta. Sin embargo, las
nuevas tendencias precisan considerar algunos principios que orienten la construcción
del nuevo modelo de organización, a decir:
• Estructuras planas, participativas, co-responsables de la gestión.
• Participación de la ciudadanía, integrando a las distintas organizaciones
sociales al quehacer hospitalario.
• Autogestión de los establecimientos, otorgándoles las facultades para que
puedan asumir adecuadamente las responsabilidades que se les encomendará.
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• Estructuras flexibles, de fácil adaptación a los cambios, evitando la
segmentación y creación de servicios clínicos de especialidades que “rigidizan”
la estructura y los recursos.
• Recursos indiferenciados, de uso múltiple, organizados por complejidad,
concentrando los recursos escasos, como las unidades de pacientes críticos.
• Polifuncionalidad del recurso humano, con una fuerte orientación a la
satisfacción de las necesidades del usuario.
• Procesos de corta o mínima duración, con norte en la ambulatorización de la
atención, lo que nos lleva a otorgar la máxima importancia a la atención socio-
sanitaria y continuidad asistencial.• Desarrollo del Recurso Humano; disponer de las instancias de apoyo que
permitan contar con un recurso humano sano, capacitado y motivado. Esto
implica contemplar las funciones de bienestar, capacitación, prevención de
riesgos, salud ocupacional, entre otras.
• Integración y coordinación con la red, en especial del Hospital con el nivel
primario de atención, al que debe prestar un servicio óptimo de rápida
resolución.
4. Nuevas tendencias en gestión hospitalaria
Los servicios sanitarios están en un período de profundo cambio estratégico en
respuesta a las demandas de mayor productividad y eficiencia. Dentro de este contexto
las autoridades sanitarias deben conseguir el doble objetivo de dar servicios sanitarios
y de bienestar a la comunidad, mientras que al mismo tiempo desarrollan nuevas
técnicas de control de gestión que le permitan ser más eficientes y productivas; todo
ello con el objetivo final de que los hospitales mejoren los procesos y serviciossanitarios y aumenten el valor de los mismos para los ciudadanos.
Los escasos recursos plantean a planificadores, directores de hospitales, jefes de
servicios y profesionales de la salud, problemas de tipo técnico y ético para decidir,
priorizar, y gestionar el sector.
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Paralelamente la población ha adquirido un mayor protagonismo que suele expresar
como fuerte presión o demanda al sector para su atención, claramente conceptualizada
como un derecho. Independientemente del lugar o definición que las distintas
concepciones le dan al paciente: usuario, beneficiario, cliente; todos confluyen en
valorizar su opinión y su satisfacción como una variable de resultado en el proceso de
atención.
A su vez surgen nuevas concepciones y técnicas de gerencia y administración de las
cuales el Gerente, Jefe de Servicio o Director no pueden hoy prescindir y son el
contenido de su capacitación continua.
En definitiva, en el marco de las nuevas tendencias de gestión sanitaria, se hace
imprescindible y exigibles, para la consecución de los objetivos y metas de los
hospitales, incorporar técnicas y conceptos que permitan obtener una visión integral del
quehacer hospitalario, a decir, tener control, medir y gestionar el conjunto de procesos
que cruzan vertical y horizontalmente la organización.
Como consecuencia organizacional frente a las señales de esta nueva era, en el
mundo desarrollado las instituciones pública y privadas han iniciado una evolución
hacia lo que se ha llamado la Gestión por Procesos.
4.1. La gestión por proceso
La Gestión por Procesos es un sistema de trabajo enfocado a perseguir la
mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización,
mediante: la identificación, la selección, la descripción, la documentación y la
mejora de los procesos. Todas las actividades o secuencias de actividades que
se desarrollan en el servicio constituyen un proceso, y como tal hay que
gestionarlas.
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4.1.1. El proceso productivo:
Es un proceso sistematizado que consiste en la transformación de recursos
para obtener bienes o servicios con el propósito que sean cualitativa y
cuantitativamente diferentes y con mayor valor que los recursos empleados.
Figura 1. Proceso Productivo.
4.1.2. La producción en Salud
• Las organizaciones de salud producen bienes y servicios.
• En el proceso productivo en salud pueden identificarse productos muy
heterogéneos, algunos de tipo intermedio y otros de tipo final .
• Productos homogéneos e identificables como una radiografía o un examen
de laboratorio otros intangibles como una evaluación del estado general
Para que una empresa de salud logre la excelencia en sus productos finales,
cada uno de las unidades internas que participan, deben mantener bajo control
sus propios procesos y aportar productos intermedios que sumen y no resten
valor al producto final.
En este contexto, el sentido que se otorga al concepto valor añadido hace
referencia a la perspectiva del usuario, de manera que una actividad supone
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valor añadido si su realización aumenta la satisfacción del usuario hacia el
producto o servicio.
Una actividad sin valor añadido es una actividad inútil, que es consecuencia de
un error por lo que se deberá evitar realizar inversiones sobre la misma y al
contrario debe ser suprimida .
Se trata, pues, de reestructurar el proceso de generación del servicio, a fin de
eliminar estas actividades sin valor pero QUE TIENEN UN COSTE. Lean
Healthcare.
4.1.3. El Proceso Asistencial
Sucesión organizada de servicios sanitarios (o socio-sanitarios) realizados a un
usuario por una organización de salud, encaminados a prevenir o tratar un
problema de salud, enfermedad, o patología concreta, pero permitiendo también
el registro de su problema de salud con fines de gestión económica y recursos
humanos, investigación y docencia.
El sistema sanitario vigente no favorece al paciente y que, con frecuencia, le
traslada la organización de sus servicios, fragmentando y dividiendo la
asistencia como si cada actuación sobre el mismo usuario correspondiera a un
paciente diferente.
4.1.4. La gestión por procesos se centra en 3 elementos principales:
1. Centrar las actuaciones en el usuario, teniendo en cuenta desde el
principio sus necesidades y expectativas, y midiendo su grado de satisfacción.
Por ello, el paso previo al diseño de un proceso debe ser el conocimiento y la
comprensión de las necesidades y expectativas de quienes van a utilizar los
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servicios. Esto supone que el usuario introduce en la definición y medición de la
calidad aspectos nuevos que trascienden los meramente técnicos o científicos.
Esta perspectiva proporciona, pues, una forma de enfocar el proceso de
atención que favorece un cambio cultural en la organización, dirigido a no
olvidar en ningún momento cuál es el verdadero centro de las actividades: el
paciente.
2. Implicar a los profesionales en la gestión del proceso del que forman
parte, convirtiéndolos en los motores del cambio y en los protagonistas de la
mejora permanente y la integración de innovaciones, la gestión de los recursos,
la organización de las actividades que componen el proceso, los procedimientos
adecuados en cada momento y la mejor entrega de servicios.
Integra por tanto la gestión clínica, y pretende aportar una visión dinámica de
la contribución de los profesionales a la gestión.
Por otro lado, pone especial énfasis y, en cierta medida, obliga a construir el
proceso sobre el trabajo en equipo, aunando personas de diferentes disciplinas,
que desarrollan su actividad en diferentes espacios de atención, en aras de
lograr un proceso de atención coherente e integrado.
3. Práctica clínica adecuada, que aporta al proceso las recomendaciones
clínicas necesarias en forma de guías de práctica clínica y planes de cuidados
estandarizados que sustenten cada una de las actuaciones, y que incorporen
las innovaciones necesarias establecidas durante el rediseño del proceso.
4.1.5. Modelo conceptual del proceso
El enfoque de Gestión por Procesos se inicia en la necesidad de las
organizaciones sanitarias de optimizar sus resultados y aproximarse a las
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necesidades de los pacientes y usuarios del sistema, así como a las de las
personas que desarrollan su labor profesional prestando servicios de salud.
La gestión por procesos responde claramente a una visión horizontal de la
organización, donde el paciente se convierte en eje esencial entorno al cual se
planifican las actuaciones, se toman las decisiones, y se organizan las
actividades.
El hecho de que en todo proceso asistencial intervengan diversos profesionales,
unidades y niveles asistenciales, determina que todas las personas que
trabajan conjuntamente en el proceso se deben comunicar y coordinar entre sí,
de manera que la información fluya, y entre todos se asegure la mejor atención
al paciente.
Cada proceso-paciente, precisa de las actuaciones coordinadas de muchos
profesionales, muchas de las cuales son actividades o tareas directas, pero
otras muchas son indirectas y las realizan profesionales que no se encuentran
en relación directa con el paciente, pero sin embargo son absolutamente
imprescindibles, para asegurar la atención del proceso.
La descoordinación de cualquiera de estas actividades necesarias, crea
ineficiencias o menoscabos de la calidad del servicio.
La gestión por procesos plantea una visión de cambio hacia una organización
global de alto rendimiento, cuya orientación de referencia es la cadena cliente
proveedor .
En ella, todos los miembros deben tener perfectamente identificados a sus
clientes( internos y externos) y todo aquel que no preste servicios directos al
cliente principal debe hacerlo a quien si lo haga.
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4.1.6. Clasificación de los procesos
Procesos de gestión o estratégicos: adecuan la organización a las
necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la
organización para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus
clientes. Están orientados a las actividades estratégicas de la empresa:
desarrollo profesional, marketing, plan de calidad, auditorias, asignación de
recursos.
Procesos primarios u operativos: Todos los procesos clínico-asistenciales
que se realizan directamente sobre el paciente con el propósito de prevención,
promoción o mantenimiento de la salud: diagnóstico, cuidados, tratamientos,
rehabilitación, etc. se pueden considerar incluidos en esta categoría. Son las
actividades asistenciales.
Procesos de soporte: aportan los materiales y condiciones necesarios para
que puedan realizarse los procesos operativos. Alimentación, lavandería, aseo,
mantenimiento, abastecimiento, infraestructura, tecnología. RR.HH, etc.
4.1.7. Elementos que constituyen los procesos.
• Los pacientes, que constituyen la entrada que inicia el proceso, así
como el elemento donde se realizan las actividades, además de ser el
cliente que va a valorar el resultado.
• La secuencia de etapas en el proceso, el flujo de actividades para
diagnosticar, cuidar o tratar una enfermedad.
• La tecnología, instalaciones, equipos y materiales y otros recursos
necesarios para conseguir el resultado deseado.
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• Los profesionales que realizan las actividades que proveen la
asistencia. Cuando se incrementa el número de personas y unidades que
participan en el proceso, este se va haciendo más complejo
• Los resultados del proceso en términos de estado de salud,
satisfacción y costes.
• Otros clientes: familias, gestores y otros grupos interesados en los
resultados.
Figura 2
4.1.8. Control de los procesos
Un Proceso está bajo control cuando:
1. Está Definido y priorizadoDefinir los procesos clínicos mas relevantes por especialidad
Describir de una forma clara y práctica el proceso.
2. Estén identificadas las ENTRADAS Y SALIDAS
Delimitar donde empieza y donde termina la secuencia de actividades
relacionadas con el proceso.
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3. Exista un RESPONSABLE.
Jefe de la unidad, que es el gestor del proceso: responsable de la
realización correcta del mismo, evaluación y revisión, y mejora continua.
4. Estén identificados sus DESTINATARIOS
Personas sobre las que tiene impacto el proceso: pacientes, familiares,
profesionales de otros servicios, profesionales de otros niveles
asistenciales.
5. Se han definido FLUJOS Y CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
Su medición posibilita conocer la adecuación y ajuste del proceso a los
resultados previstos.
6. Se han dimensionado los RECURSOS.
Personas o unidades que realizan las actividades, recursos materiales y
humanos en la propia unidad.
Aportes requeridos de otras unidades de apoyo.
7. Están definidas las ACTIVIDADES Y SUS CARACTERÍSTICAS DE
CALIDAD
Descripción de las actividades concretas que deben realizarse en cada
proceso o subproceso, así como sus características de calidad.
Precisa de la búsqueda y valoración de evidencia científica y de la
experiencia clínica instalada.
8. Se REPRESENTA GRÁFICAMENTE
Diagrama de flujos: representación gráfica paso a paso de los detalles de un
proceso sirve para:
• Visualizar globalmente el proceso(niveles, profesionales,
recursos)
• Identificar rápidamente funciones responsabilidades y
competencias.
• Ligar las vías clínicas y las organizativas
• Identificar puntos críticos donde se puede medir la efectividad y
eficacia.
9. Se MIDE Y MEJORA su efectividad, eficiencia y calidad
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Diseño de un sistema de evaluación que permita el seguimiento continuo
del proceso en todas sus aspectos.
Para ello necesitamos un sistema de información que permita obtener
indicadores:
• Gestión integral del proceso
• Satisfacción de usuarios y profesionales
• Efectividad, eficiencia, accesibilidad
5. Hospital del futuro
Aparece indispensable un nuevo modelo de organización hospitalaria, configurada
como un sistema vivo y abierto, claramente influido por y proyectado a los valores de
las personas que componen la organización y su entorno. Los hospitales son
organizaciones de servicios que cumplen una función social esencial. Necesitan
desarrollar una gestión que, escuchando y comprendiendo a los fenómenos que
conforman el entorno de la organización, sepan identificar y proyectarse a las
necesidades de sus usuarios que siempre tienen un «mañana» diferente. Hay un dobledesafío de «escucha» y «comprensión» para adaptarse a las características, flujo,
ritmo y evolución de la demanda de las comunidades, especialmente en el sector
sanitario, donde se exige respuestas crecientemente flexibles, oportunas, efectivas y
eficientes.
Los hospitales necesitan ser más eficaces y eficientes, más cercanos a las personas a
las que sirven, más abiertos a la participación ciudadana, al control social, más
sensibles, flexibles y dinámicos en adaptarse a las necesidades de las personas ycomunidades. Para ello se requiere cambios profundos, especialmente porque los
hospitales públicos son rígidos y burocráticos, con estructuras pesadas y verticales,
con limitantes legales y centralistas en la gestión de los recursos financieros y
humanos, y con una cultura muy poco sensible a las necesidades de las personas y a
los cambios de entorno.
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Por ello, para la legitimación y desarrollo de las organizaciones hospitalarias públicas,
el mantener un proceso permanente y complejo de adaptación es una necesidad
ineludible. Ya que los servicios de atención de salud deben estar en permanente
adecuación con relación a: (i) las cambiantes necesidades de salud de las personas y
las comunidades; (ii) las cambiantes expectativas y culturas de los usuarios de los
servicios; (iii) las nuevas tecnologías tanto clínicas como de gestión; (iv) los nuevos
modelos de organización y gestión de los sistemas de salud; (v) las nuevas
posibilidades financieras y formas de financiamiento; y (vi) las cambiantes aspiraciones
de desarrollo personal y de aporte creativo de los miembros de la organización.
Así, lo fundamental para legitimarse y mantenerse en un ambiente dinámico, los
hospitales necesitan desarrollar la capacidad para cambiar intencionada y
continuamente; por lo tanto, lo crítico para la construcción del hospital de mañana(hoy)
es la habilidad para aprender a cambiar, o lo que es lo mismo: la capacidad
institucional para aprender a escuchar y comprender.
5.1. Decálogo del hospital del futuro1
Diez ideas claves sobre cómo tendrá que ser el hospital del futuro:
1. Habrá que verlo como un negocio.
El hospital como un “negocio” liderado por los clínicos, que genera riqueza
en salud, es eficiente, de calidad, con rentabilidad social, e identifica
quiénes son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos
y servicios para ellos.
2. En la dirección del hospital ha de haber alguien del núcleo duro del
negocio (el clínico) porque el gerente tiene vocación de empresa-
administrador.
3. Deberá democratizar sus servicios o negocios basados en áreas de
conocimiento (especialidades) y crear servicios centrados en el paciente.
1 Frances Moreu, experto en Gestión Hospitalaria. Director del proyecto “Reinvención del Modelo deHospital”, Barcelona.
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4. La gestión clínica será una obligación profesional.
Hay que exigir al profesional que gestione, porque maneja la variabilidad
clínica y el coste de su práctica clínica.
5. Deberá pasar de la filosofía del especialista a la del experto.
Hay que volver a observar al paciente como un todo y las partes a partir del
todo.
6. Deberá trabajar en red y establecer alianzas y posicionarse bien dentro
del continum asistencial, sin ver la atención primaria y la socio-sanitaria
como una amenaza.
7. Deberá flexibilizar la política de recursos humanos y de gestión, para
pagar incentivos que reconozcan la labor de unos y penalice la de otros.
8. Tendrá demandas de segunda generación. Tras las de primera
generación (información, buen trato y facilidad administrativa) el paciente
reclama autonomía.
9. Deberá reconsiderar la tríada asistencia, docencia e investigación.
No todo el mundo reúne el perfil para realizar las tres actividades, aunque
todos los profesionales deberán aplicar el método científico en todas ellas.
10.Deberá ser competente y competitivo.
Habrá que llegar a un pacto social y pagar ciertas prestaciones. El hospital
público deberá competir con otros centros por las prestaciones de pago.
6. Hospital Autogestionado. El hospital de hoy.
La nueva ley de autoridad sanitaria y gestión, que comenzó a regir a partir del 1 deenero del 2005, introduce cambios sustanciales en la forma de hacer salud en Chile.
En particular, los hospitales que tengan mayor complejidad técnica, desarrollo de
especialidades, organización administrativa y número de prestaciones, podrán obtener
la calidad de “Establecimientos Autogestionados en Red”, teniendo como principales
desafíos el mejorar los niveles de eficiencia, mejorar la capacidad de respuesta a los
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problemas de salud de la ciudadanía, reducir las listas de espera y mejorar los niveles
de satisfacción de la población.
En términos globales ser autogestionado en red, se sustenta en tres puntos concretos.
Primero, que el hospital esté integrado en la red asistencial. O sea que transformemos
esta cultura en la que vivimos hoy de compartimientos cerrados y estancos, en una
cultura de red. Formar verdaderas redes de atención de los pacientes. El segundo, es
que los hospitales tengan un verdadero desarrollo institucional, esto quiere decir que
existan líneas concretas de desarrollo en todo ámbito, desde recursos humanos hasta
gestión clínica o satisfacción usuaria. Y el tercer punto, clave y fundamental para los
hospitales hoy día en Chile, ya que resuelve un tema grave y permanente, es laestabilidad financiera. Es decir, tiene que tener estabilidad financiera y cuenta con
presupuesta autónomo. Cada uno de estos tres puntos tiene muchos requisitos y
detalles que están establecido en el Decreto Nº 38 de 2005, “Reglamento orgánico de
los establecimientos de salud de menor complejidad y de los establecimientos de
autogestión en Red”.
Teniendo en cuenta los retos y desafíos del hospital del futuro, la nuevas tendencias en
gestión hospitalaria, y analizando los componentes que regulan el funcionamiento deun hospital autogestionado, me atrevo a decir que el hospital del futuro, es el presente,
el hospital de hoy, y que el siguiente paso, en términos metodológicos, es abordar
estos desafíos y oportunidades con un enfoque holístico, esto a través de la
incorporación de sistemas de medición de desempeño, performance management ,
que permita, para la consecución de los objetivos sanitarios, la integración de los 3
ámbitos de la gestión sanitaria;
•
La Macro-gestión sanitaria (o política sanitaria) que consiste en la intervencióndel Estado para aumentar la equidad y corregir disfunciones del mercado.
• La Meso-gestión sanitaria (o gestión de centros) que se realiza a través de la
coordinación y motivación de los integrantes de un centro de salud, un hospital,
una aseguradora, … en un entorno muy regulado.
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• La Micro-gestión sanitaria (o gestión clínica) que parte de la constatación de
que los profesionales sanitarios (fundamentalmente los clínicos) asignan el 70%
de los recursos sanitarios en sus decisiones, diagnósticas y terapéuticas,
realizadas en una tarea de incertidumbre.
Como factor común, podemos determinar que los retos de este nuevo modelo de
gestión hospitalaria (hospital de hoy) se resumen en:
• El reto de la clientela: Los ciudadanos han tomado conciencia de su papel
protagonista en la prestación de servicios sanitarios, y deciden jugar su rol de
demandantes con capacidad de optar entre alternativas terapéuticas, y entreprofesionales sanitarios y centros asistenciales. Y, como clientes, evalúan y
explicitan su satisfacción o insatisfacción con el servicio que se recibe, siendo
capaces de modelar las características de tal servicio, induciendo al gestor a
poner en marcha, y sostener, políticas de mejora de la calidad (técnica y
percibida) de los servicios.
• El reto de la sociedad: que no es otro que la legitimación ante los ciudadanas y
ciudadanos, con la forma y la ética de trabajo y esfuerzo en la labor de losdirectivos, promoviendo estrategias de participación de la comunidad en los
“asuntos” de “su” Hospital, de transparencia en la toma de decisiones y de
información a la sociedad de cuantos proyectos se aborden y cuantas
realidades se consigan presentar, como de los problemas que les preocupan.
• El reto de los profesionales sanitarios: lograr que los médicos, las enfermeras,
el personal de oficios, las auxiliares,..., se sientan protagonistas del vivir
hospitalario, se impliquen en los programas estratégicos con motivación ylogren hacer de sus centros, focos de vanguardia y excelencia en la asistencia,
la investigación y la docencia.
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• El reto de los costes, que consiste en lograr la eficiencia en la utilización de
recursos para el desarrollo de la labor hospitalaria, sin ninguna concesión al
derroche o al dispendio.
7. Gestionando la Estrategia
En resumen, teniendo claridad de la nuevas tendencias de la gestión hospitalaria, la
oportunidad a partir de los desafíos del nuevo modelo hospitalario, se propone, como
apoyo, un marco de trabajo que pase de una gestión meramente operativa a una deplanificación estratégica y de control vinculado a la visión y estrategia con las acciones
diarias, de un mero sistema de control de gestión a un sistema de gestión estratégica
válido para toda la organización y cada uno de sus componentes.
El marco de trabajo a que nos referimos, quizá el más conocido, es el The Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral de R.S. Kaplan y D.P. Norton.
Conceptualmente es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir
la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y la
performance.
Este modelo de gestión integrador facilita a los directivos y profesionales de la salud a
implementar planes operativos, monitorizar la calidad interna, visualizar gráficamente
la estrategia de la empresa, gestionar de forma sistemática las actividades y procesos
de la cadena de valor asistencial, y en suma, disponer de un sistema de información
de resultados para evaluar la consecución de los objetivos esenciales, fortaleciendo
los patrones de decisión en los niveles meso y microinstitucional de los servicios
sanitarios desde la autonomía y descentralización funcional.
En la siguiente matriz (tabla 1), a modo de interiorización, podemos apreciar como las
perspectivas(filas) del Cuadro de Mando Integral o BSC apoyarían los tres puntos
concretos en los cuales se sustentan los establecimientos autogestionados y los retos
del nuevo modelo de gestión(columnas).
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Puntos concretos y retos del Hospital Autogestionado
Visión y Misión, valores y
Estrategia
Cultura de Red
(actual:
compartimentos
estancos y
cerrados)redes de atención.
continuidad
asistencial.
Desarrollo
institucional.
Planes - Líneas
concretas en
RR.HH. financiera,
SI, gestión clínica.
Satisfacción
usuario.
Estabilidad
Financiera.
Eficiente -
sustentable.
Retos de la
clientela.
Empowerment,
Participación,
satisfacción.
Reto de la
Sociedad.
Legitimación
antes losciudadanos y
ciudadanas.
Reto
profes
Parti
MotExc
asistenc
doc
C u
a d r o d e M a n d o I n t e g r a l
Perspectiva
Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje
y
crecimiento
CompetenciasTICClima
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