HABILIDADES DIRECTIVAS HABILIDADES DIRECTIVAS MODULO 3MODULO 3
MANEJO DE CONFLICTOSMANEJO DE CONFLICTOS
MANEJO DE CONFLICTOSTipos de relación entre personas que pueden
causar problemas interpersonales
Trabajador veloz
Trabajador inexperto
Trabajador con
escasa antigüedad
Trabajador calificado
Trabajador joven
Trabajador con
escasa autoridad
Trabajador de escaso
prestigio
A trabajador lento A trabajador con más experiencia A trabajador con gran antigüedad A trabajador no calificado Para un trabajador de edad
mayor A trabajador con mayor
autoridad A trabajador de mayor prestigio Cuando afecta áreas sensibles
de un trabajador
Modelo del proceso de resolución de conflictos
Fuente: Davis
Causas
Percepciones
Intenciones de los participantes
Estrategias de resolución
Resultados
•Constructiva•Destructiva
•Ganar•Perder
•Perder-perder•Perder-ganar•Ganar-perder•Ganar-ganar
•Evitar•Forzar•Negociar•Confrontar
•Cambios•Personalidades•Valores diferentes•Falta de confianza•Otras
Posibles resultados de un conflicto
Ganar - perder
Perder - perder
Ganar - ganar
Perder - ganar
Ganar
Perder
Perder
Ganar
Res
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A
Resultado individuo B
Tipos de poder
• Poder personal
• Poder legítimo
• Poder de la experiencia
• Poder de la retribución
• Poder coercitivo
Posibles respuestas al uso del poder
ResistenciaResistencia CumplimientoCumplimiento CompromisoCompromiso
Se origina en poder coercitivo
Se relacionacon poder legítimo o de retribución
Se relacionacon poder personal y dela experiencia
SATISFACCIONSATISFACCION
Satisfacción en la vida de las personas
Trabajo
Vida
Política
Familia
Tiempolibre
Religión
Deseo de tiempo laboral
Éxito enel trabajo
Tiempoen el trabajo
Tiempoen el hogar
Deseo detiempo familiar
Éxito en la familia
Estructura del desequilibrio trabajo / familia
Fuente: Mujeres, trabajo yautoempleo. Ediciones Granica,México, 2000
Distintos esquemas de carrera
ASCENDENTE (para arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSION: profundización en la
posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (para abajo): REALINEAMIENTO (porque la
persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades)
El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización, el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria, están incluidos en el desarrollo de carreras
Condiciones ideales para el éxito en Encuestas de Clima
Activo apoyo de la alta dirección Plena participación de los empleados en el diseño
(no es frecuente) Determinar un objetivo claro Diseño y aplicación adecuados Capacidad de la Dirección para emprender (y estar
dispuesto a hacerlo) acciones consecuentes Comunicación a los empleados de los resultados
junto con los planes de acción derivados de la encuesta de clima
Pasos
• Identificación de la razón de la encuesta (puede ser el área de RR.HH.)
• Obtención del compromiso de la Dirección• Desarrollo de la encuesta• Aplicación• Tabulación de resultados• Análisis de los resultados• Retroalimentación a los participantes• Instrumentación de un plan de acción
Actitudes empleado - organización
Permanenciadel
empleado
Partidavoluntaria
delempleado
Despidodel
empleado
Partidadel
empleadopor mutuoacuerdo
Positiva
Positiva
Negativa
Negativa
Actitud de la organización ante el empleado
Act
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Influencia organizacional en los empleados
Alta legitimidad
Legitimidadmoderada
Legitimidadmoderada
Baja legitimidad
En el trabajo
Relacionadacon el trabajo
Fuera deltrabajo
No relacionadacon el trabajo Relación con el trabajo
Tip
o d
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Diferencia entre enriquecimiento del trabajo y
extensión del trabajo
Enriquecimientoen el trabajo
Trabajo rutinario
Enriquecimientoy extensiónen el trabajo
Extensión en el trabajo
De orden mayor
Pocas
De ordenmenor
Muchas
Número de tareas(Atención a la amplitud)
Ace
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Sistema de disciplina progresiva
Reprimendaverbal por elsupervisor
Reprimendaverbal por elsupervisor
Despidocon causajustificada
Despidocon causajustificada
Suspensión deuna semana
o más
Suspensión deuna semana
o más
Reprimendaescrita, con copia parael legajo
Reprimendaescrita, con copia parael legajo
Suspensiónde uno atres días
Suspensiónde uno atres días
Paso 1Paso 1 Paso 5Paso 5Paso 4Paso 4Paso 3Paso 3Paso 2Paso 2
PLAN DE CARRERRA YPLAN DE CARRERRA YEVALUACION DEL DESEMPEÑOEVALUACION DEL DESEMPEÑO
Necesidades organizacionales
¿Cuáles son los principalesaspectos estratégicos?
¿Cuáles los principales retos y necesidades?
¿Qué habilidades, conocimientos y experiencias se requieren paraenfrentar los retos?
¿Qué tipo de personas se requerirán?
¿La organización tiene suficiente personal de reservapara los retos críticos?
¿Los empleados se desarrollan de una
manera donde se coordinen sus propias
expectativascon el logro de
objetivos estratégicos de la organización?
Necesidades individuales de desarrollo
Cómo encontrar actividades que:
Utilicen mis virtudes
Consideren mis necesidades de
desarrollo
Proporcionen retos
Concuerden con mis intereses
Concuerden con mis valores
Concuerden con mi
estilo personal
Coordinación entre necesidades personales y necesidades de la
organización
Línea típica de avance en el área de Recursos Humanos de una gran
corporaciónVice-
presidentede
RecursosHumanos
DirectorCorporativo
RecursosHumanos
GerenteCorporativo
RecursosHumanos
DirectorDivisión
RecursosHumanos
SubdirectorDivisión deRecursosHumanos
GerenteRegional de
RecursosHumanos
Gerente deRecursosHumanosen planta
Subgerente RecursosHumanosde planta
Asociadoregional deRecursosHumanos
Supervisorde
RecursosHumanos
Junior(asociado)
deRecursosHumanos
Etapas de carrera según Sherman
Preparación para el trabajo: hasta los 25 añosPreparación para el trabajo: hasta los 25 años. Implica la creación de la autoimagen ocupacional.
Ingreso a una organización: 18 a 25.Ingreso a una organización: 18 a 25. Inicio del desarrollo: 25-40.Inicio del desarrollo: 25-40. Aprender un puesto,
las reglas y normas de la organización, perseguir metas.
Parte media: 40-55.Parte media: 40-55. Re evaluar su propio desarrollo y principios, reafirmar, modificar las metas.
Final del desarrollo: 55 – retiro.Final del desarrollo: 55 – retiro. Permanecer productivo para el trabajo, conservar la autoestima.
Distintos esquemas de carrera
ASCENDENTE (para arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSION: profundización en la
posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (para abajo): REALINEAMIENTO (porque la
persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde a sus reales posibilidades)
El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización, el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria, están incluidos en el desarrollo de carreras
Distintos tipos de estancamiento de carrera
Estancamiento estructuralEstancamiento estructural: final de las promociones
Estancamiento de contenidoEstancamiento de contenido: aburrimientoEstancamiento de vidaEstancamiento de vida: tiene que ver –en
general- con la crisis de la mitad de la vida.
Si bien las empresas reconocen la importancia de ayudar, cada persona debe asumir la
responsabilidad de su desarrollo profesional.
Si bien las empresas reconocen la importancia de ayudar, cada persona debe asumir la
responsabilidad de su desarrollo profesional.
Diagrama de reemplazo para una Compañía Industrial
Alberto C.Jefe de Procesos
Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al
puesto que desempeñaPróxima asignación:
Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades
gerenciales
Alberto C.Jefe de Procesos
Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al
puesto que desempeñaPróxima asignación:
Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades
gerenciales
Luis S.Jefe de Mantenimiento
Edad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelente
Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última
se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales
Luis S.Jefe de Mantenimiento
Edad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelente
Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última
se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales
Juan P.Gerente de Fábrica
Edad: 62 añosEvaluación de desempeño: excelente
Próxima asignación: retiro
Juan P.Gerente de Fábrica
Edad: 62 añosEvaluación de desempeño: excelente
Próxima asignación: retiro
Distintos tipos de errores en las evaluaciones de desempeño
Error de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media.
Error de suavidad o firmeza: calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados.
Error de novedad: se evalúa elcomportamiento más reciente, no a lo largo del período de evaluación.
Error de contraste: comparación con otro evaluado anteriormente.
Error de similitud: Inexactitud derivada de las relaciones personales
Error de tendencia central: todos los trabajadores son calificados dentro de la media.
Error de suavidad o firmeza: calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados.
Error de novedad: se evalúa elcomportamiento más reciente, no a lo largo del período de evaluación.
Error de contraste: comparación con otro evaluado anteriormente.
Error de similitud: Inexactitud derivada de las relaciones personales
Métodos de características Escalas gráficas de calificación: En una escala se indica
hasta qué grado el empleado posee esas características. Método de escalas mixtas: En una escala tres descripciones
específicas de cada característica: superior, promedio e inferior. Método de distribución forzada: se debe eligir entre varias
declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. (en desuso)
Método de formas narrativas: evaluador prepare en forma de ensayo una descripción lo mejor posible del empleado que evalúa.
Escalas gráficas de calificación: En una escala se indica hasta qué grado el empleado posee esas características.
Método de escalas mixtas: En una escala tres descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.
Método de distribución forzada: se debe eligir entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. (en desuso)
Método de formas narrativas: evaluador prepare en forma de ensayo una descripción lo mejor posible del empleado que evalúa.
Métodos del comportamiento Método del Incidente crítico: suceso poco usual
que denota mejor o pero desempeño del empleado en alguna parte del trabajo.
Método de lista de revisión de conductas: revisar el desempeño con un listado
Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral.
Escala de observación de comportamiento: mide la frecuencia observada en una conducta.
Método del Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o pero desempeño del empleado en alguna parte del trabajo.
Método de lista de revisión de conductas: revisar el desempeño con un listado
Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral.
Escala de observación de comportamiento: mide la frecuencia observada en una conducta.
Escala fundamentada para la medición de comportamiento
Alto 10 Descripción de los comportamientos987
Promedio 65432
Bajo 1
Métodos de resultados
Mediciones de productividad: Ejemplos: vendedores en base a volumen de ventas, los trabajadores de producción en base a unidades producidas. A los altos ejecutivos en base a rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.
Administración por objetivos: Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable. (Peter Drucker 1954)
Mediciones de productividad: Ejemplos: vendedores en base a volumen de ventas, los trabajadores de producción en base a unidades producidas. A los altos ejecutivos en base a rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.
Administración por objetivos: Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable. (Peter Drucker 1954)
Esquema de un programa de administración por objetivos
Metas de la organización
Metas del departamento
o área
Los subordinados proponen metas
Los supervisoresplantean
metas
Acuerdo sobremetas y su medición
Revisionesintermedias
Revisión final
Se efectúan cambios
Revisión deldesempeño de la organización
¿Cuál utilizar?
Ventajas DesventajasMétodos deCaracterísticas
De fácil y rápido diseño y –por lotanto- de menor costo.Fácil de usar.
No son tan útiles para dardevolución a los empleados y elmargen de error es mayor.
Métodos decomportamiento
Se pueden definir estándares dedesempeño que son fácilmenteaceptados por jefes ysubordinados.Son muy útiles para la devoluciónde la evaluación
El desarrollo puede requerirmucho tiempo y es costoso
Métodos deresultados
Evitan la subjetividad y sonfácilmente aceptados por jefes ysubordinados.Relacionan el desempeño de laspersonas con la organización.Fomentan los objetivoscompartidos.
El desarrollo puede requerirmucho tiempo y pueden fomentaren los empleados un enfoque decorto plazo.
La evaluación de desempeño
Puede ser usada para mucho más que para aumentar, o no, salarios.
La evaluación permite:
Detectar necesidades de capacitación Descubrir personas claves para la organización Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa Encontrar la persona que estaba buscando para otra
posición Motivar a las personas al comunicarle un desempeño
favorable e involucrarlo en los objetivos de la empresa y muchas otras cosas
Mejora losresultados
de laempresa
Mejora laactuaciónfutura de
las personas
Consejos sobre revisiones de desempeño
Ser cordialHablar claroMarcar los aspectos
positivos Indicar los aspectos
negativos
Presentar las posibilidades de desarrollo
Hablar de salarioDarle un cierre
Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación
Feedback (información) tradicional del desempeño
EvaluadoEvaluado
Supervisor
Par
Supervisado
Evaluado
Auto evaluación
Supervisor
Par
Par
Supervisado Supervisado
1
4 5
10 1211
3
6
Evaluación de 360° amplia: 12 planillas
Jefe del Jefe2
Cliente
ClienteCliente
7
98
Clientesinternos oexternos
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