EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
I. JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN
Importancia del trabajo de aplicación
El país actualmente esta en un proceso de cambio, las ciudades del norte
del país están generando nuevos puesto de trabajo tales como el comercio
y los empleados en la mina por lo que las necesidades de transporte
interprovincial son necesarias para su libre desenvolvimiento.
La Empresa de Transportes Horna e Hijos S.R.L., entidad dedicada al
servicio de transporte interprovincial de pasajeros y encomiendas, se fundó
el 15 de Marzo de 1995 en la ciudad de Trujillo y es una de las empresas
que lidera en el mercado del nivel económico medio y medio bajo; sin
embargo este crecimiento ha hecho que HORNA se encuentre en una
desorganización por lo que se necesita tomar medidas correctivas para que
siga su normal funcionamiento. Para conseguir un alto nivel competitivo en
el mercado, debe haber cambios continuos y profundos que requieren de
un máximo de eficiencia y eficacia dentro de le empresa.
En primer lugar se debe realizar una revisión detallada de cada una de las
áreas y analizar los principales problemas, planteándose de esta manera
mejoras para que la empresa siga en su rumbo hacia el éxito y no truncar
su crecimiento. El no realizar un buen control del sistema logístico en la
empresa desde la compra de los repuestos hasta el mantenimiento de las
unidades resulta perjudicial para la entidad pues se hace tedioso comprar
los repuestos por cada requerimiento que se haga en el día además de no
existir un almacén con los repuestos que más se utilicen para evitar
complicaciones; es decir carece de una adecuada gestión de inventarios
que permita un eficiente manejo y control de sus existencias, las
principales deficiencias se mencionan a continuación:
No existe una clasificación de los artículos que permita llevar un
riguroso control de inventarios.
No se cuenta con un eficiente manejo y control de stocks de
implementos y repuestos.
6
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
El proceso de compras se lleva a cabo sin seguir un procedimiento
formalmente implantado.
Compras mal realizadas por parte del personal que lo realiza,
debido a la falta de conocimiento de especificaciones técnicas que
requiere el producto solicitado.
No existe un procedimiento formal en el Área de Mantenimiento.
En la actualidad la Gerencia afronta cambios que le ha obligado a tomar
nuevas decisiones debido al amplio entorno competitivo que tiene el sector
transporte; por lo que es necesario poner un mayor índice en el control de
sus procesos operativos para que siga consolidándose como una de las
mejores si logra contar con un sistema de producción mejorado, dándole
las pautas a los responsables para una mejor organización, ejecución y
control.
Objetivos del trabajo de aplicación
o Realizar un diagnóstico organizacional que muestre el entorno de la
empresa.
o Realizar una catalogación de materiales para un eficiente manejo
de la información.
o Eliminar artículos obsoletos y que no sean útiles a la operación.
o Clasificación de los artículos empleando el método ABC.
o Elaborar una metodología para la evaluación de proveedores.
o Establecer un procedimiento de compas que sirva de guía al
momento de realizarlas y satisfaga las necesidades de las áreas
usuarias.
o Elaborar un manual de procedimientos del Sistema General de
Mantenimiento.
o Mantener un control eficaz del movimiento logístico de la
organización.
7
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
II. BASE TEÓRICA DE LA APLICACIÓN
Para la elaboración del presente informe se aplicaron las siguientes
definiciones y técnicas:
1. PROCESO DE CATALOGACIÓN DE MATERIALES:
Se denomina catalogación de un material a la numeración, nominación y
especificación del mismo, de manera de poder identificarlo mediante un
código, un nombre y una descripción.
Con la catalogación se persigue la creación de un lenguaje único que
simplifique todo el control administrativo de los artículos y especialmente
la adquisición de los mismos.
En el proceso de catalogación, por un lado se especifican datos técnicos
de dimensión, calidad, estructura, etc. que definen las características de
los materiales/ objetos considerados y por otro se realiza la normalización
de dichos elementos, o sea se establece un estándar que define cada
producto normal o tipo.
ETAPAS DEL PROCESO:
a. Normalización:
Esla primera etapa del proceso y tiene como finalidad disminuir las
variedades existentes en almacenes, sobre la base del establecimiento
de normas o pautas (marcas a usar, denominaciones, calidad,
características, etc.), con las cuales es posible comparar las
existencias en el almacén, momento de realizar las compras y al
momento de solicitarlas en la empresa.
Se establecen las siguientes normas:
Calidad
Reducción de la variedad de materiales.
Importancia de los materiales.
8
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
b. Identificación:
Una vez que las existencias se han evaluado con la norma y se ha
decidido él mantenerlas, se procede con la siguiente etapa que es la
Identificación, para este propósito se le otorga una denominación, la
misma que debe diferenciarla y asegurar su naturaleza específica, al
respecto es fundamental preparar para cada tipo de material un
esquema de descripción que obligue en forma rígida a denominar un
cierto tipo de material con un orden preestablecido de atributos de
manera que se evite la duplicidad de denominaciones para un mismo
material con el consiguiente error que conlleva esto en el control de
existencias.
c. Clasificación:
Se establece una estructura dividida en grupos, clases y subclases.
Cuyo diseño se debe elaborar en función a la necesidad particular de
la empresa, la cantidad y variedad de las existencias empleadas y el
grado de detalle que sea adecuado para el control que se busca.
Sobre la base del listado de descripción se procede al sistemático
ordenamiento de todas las existencias similares identificadas, de
acuerdo a su naturaleza entre las clases inicialmente y luego en las
subclases.
Los sistemas para clasificar las existencias son muy numerosos, pero
se pueden reducir a dos tipos:
Agrupación de las existencias según las características propias de
las mismas, tanto físicas como de mercado.
Agrupación de las existencias bajo el punto de vista de su utilidad o
con respecto al producto final del que formará parte.
d. Codificación:
Se define el tipo de código a utilizar, la cantidad de dígitos, la
interpretación que debe de tener, etc. El uso de códigos representa una
considerable economía bajo diversos aspectos, evita esfuerzos de
memoria, perdida de tiempo y costes en registro de descripciones,
9
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
además de posibles errores y malentendidos.
2. CLASIFICACIÓN ABC:
El control sistemático de cientos de miles de artículos puede traer consigo
el requerimiento de urgentes recursos a las organizaciones. Esta situación
ha obligado a agrupar bienes en función de sus principales características
especialmente físicas, el costo y su importancia, a lo que se conoce como
clasificación ABC.
Cada empresa utiliza diferentes productos, cada uno de ellos con sus
propias características y especificaciones; por lo tanto, cada uno de estos
necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los
procesos de la empresa y de las posibilidades de adquisición.
La clasificación ABC puede realizarse de tres diferentes formas; de
acuerdo al costo de unitario, de acuerdo al costo de existencia y de
acuerdo al orden de requerimientos sin tener presente el costo.
Esta técnica se utiliza especialmente en: Gestión de Stocks, análisis de
productos, análisis de ventas, análisis de clientes, entre otros.
Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan,
por lo que sugiere clasificar según la importancia y el consumo:
A. Por lo general estos artículos representan entre el 10% y 30% de los
artículos y corresponden al 70% y 90% del valor total del inventario.
Incluye los artículos que por su alto valor en el inventario, por su
utilización como material crítico o debido a su aportación directa a las
utilidades, merece ser controlado un 100%
B. Los artículos de este tipo corresponden al 30% y 40% de los
artículos y representan del 15% al 20% del valor total del inventario.
Comprende aquellos artículos que por ser de menor costo, valor e
importancia, su control requieren menos esfuerzo y más bajo costo
administrativo.
C. Estos productos corresponden al 40% y 50% de los artículos y
representan entre el 5% y el 10% del valor total del inventario. Son
10
Porcentaje de productos
Porcentaje
de costos
A
B
C
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
artículos de poco costo, poca inversión, poca importancia para ventas y
producción, y que solo requieren una simple supervisión sobre el nivel
de existencias para satisfacer las necesidades de ventas y producción.
Figura Nº: 01: Clasificación ABC
La siguiente grafica nos da una visión de la clasificación ABC, la idea
es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que
permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se esté
manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los
modelos puedan ser más flexibles.
3. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Las exigencias competitivas actuales han forzado a las organizaciones
empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su cadena
de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeño en precio, calidad,
plazo y servicio. En este sentido, la selección de una base de proveedores
competitiva es de alta importancia en la búsqueda de mejores resultados.
Por tal razón, se debe realizar una evaluación de la base de proveedores,
ya que es un punto álgido y de gran importancia para conseguir mejores
resultados en la Gestión de Compras.
11
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Es así que se debe desarrollar una metodología, una de ellas es la
basada en la aplicación de técnicas multicriterio que permite detectar los
proveedores con resultados críticos, como primer paso en el diseño de
actividades de mejoramiento.
4. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la
descripción de actividades que deben seguirse en la realización de
las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones
o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y
cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las
actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información
básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas,
facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su
vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el
trabajo se está realizando o no adecuadamente.
Conformación Del Manual
A) IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente información:
Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en
particular debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o
autorización.
12
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la
organización, en segundo lugar las siglas de la unidad
administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número
de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un
guión o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman
parte del documento.
C) PRÓLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de
aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede
incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas
comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los
procedimientos.
E) AÉREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS
PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales
de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la
cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que
participaban en los procedimientos.
A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben
considerarse en su planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que
circunscriben el marco general de actuación del personal, a
efecto de que esté no incurra en fallas.
13
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que
sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con
los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua
consulta a los niveles jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado o grado de
especialización requieren de mayor información o ampliación de su
significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del
manual.
I) PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones).
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada
una de las operaciones que se realizan en un procedimiento,
explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y
cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a
cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo
mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad
administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de
una descripción detallada dentro de una unidad administrativa,
tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su
comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones
en una misma operación.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales
se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En
la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello
números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta.
También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las
14
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o
materiales, en donde se muestran las unidades administrativas
(procedimiento general), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), en cada operación descrita.
L) GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el
contenido y técnicas de elaboración de los manuales de
procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.
Procedimiento general para la elaboración de manuales
administrativos
5. PROCESO DE COMPRAS
El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas,
suministros y componentes para la organización. Las actividades
asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:
o Seleccionar y calificar proveedores.
o Evaluar el desempeño del proveedor.
o Negociar contratos.
o Comparar precio, calidad y servicio.
o Contratar bienes y servicios.
o Programar compras.
o Establecer las condiciones de venta.
o Evaluar el valor recibido.
o Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es
responsabilidad de control de calidad.
o Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.
o Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
De manera que el proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo
de bienes dentro del canal de suministros físico. Las decisiones
relacionadas con la selección de los puntos de envío del proveedor, la
determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo
de suministros, y la selección de la forma y los métodos de transportación
15
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los
costos de logística.
Por otro lado, las actividades relacionadas con la negociación de
contratos, la evaluación del desempeño del proveedor, el aseguramiento
de calidad y el análisis de valor no tienen influencia directa sobre el
movimiento y almacenamiento de bienes dentro del canal de suministros.
En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe ser
responsabilidad completa del encargado de la logística. Sin embargo, la
interrelación entre las compras y las actividades de movimiento y
almacenamiento puede ser sustancial.
16
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
III. METODOLOGÍA
ETAPAFUENTE DE
INFORMACIÓNTÉCNICAS DE
RECOPILACIÓNRESULTADOS
Diagnóstico Organizacional
Dpto. de Administración Análisis de documentos
Organigrama Misión Visión Valores
Diagnóstico del Sistema Logístico Actual
Dpto. Almacén Dpto. Operaciones Dpto. Administración
Observación directa. Análisis de documentos. Entrevistas
Diagnóstico de la Organización Diagnóstico del Personal Diagnóstico de Almacén Diagnóstico de Compras
Diseño de Mejoras en el Dpto. de Compras
Resultados de la Etapa 2 Análisis y síntesis
Catalogación de Materiales Clasificación ABC. .Ingreso de ítems al Sistema de
Almacén
Diseño de Propuestas de Mejora en el Dpto. de Operaciones y de Compras
Dpto. de Almacén Dpto. de Compras Dpto. de Operaciones
Análisis y síntesis
Metodología de Evaluación de Proveedores
Procedimiento de Gestión de Compras Procedimiento de Gestión General de
MantenimientoAcciones de Garantía Dpto. de Almacén Análisis Indicadores de Gestión
17
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
1. Misión
2. Visión
3. Valores
4. Organigrama
18
ETAPA Nº 1
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Conocer la situación general de la Empresa, su organigrama, misión, visión y valores.
Motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización. Define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer
Camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad
Son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos
los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el
constante cumplimiento de su Misión.
Definir la Estructura Organizacional de la Empresa para poder tener
una clara visión de la jerarquía de los puestos y una mejor
coordinación entre las funciones que se realizan.
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
19
ETAPA Nº 2
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO ACTUAL
OBJETIVO: Detectar los principales problemas que afronta el Departamento de Compras y Mantenimiento para realizar seguimiento.
1. Diagnóstico de la Organización
2. Diagnóstico del Personal
3. Diagnóstico de Almacén
4. Diagnóstico de Compras
Identificación
Normalización
Clasificación
Codificación
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
20
ETAPA Nº 3
DISEÑO DE MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
OBJETIVO: 1. Catalogación de Materiales: Clasificación y codificación2. Clasificación ABC
CATALOGACIÓN DE MATERIALES
“Establecer normas: Calidades, tamaños dimensiones, pesos, volúmenes, marcas, etc.”
1. Listado de repuestos necesarios en mantenimiento.2. Definición de cualidades, tamaños y/o dimensiones.
“Otorgar una denominación a cada material con un orden preestablecido de atributos para evitar duplicidad”
1. Relación de atributos existentes.2. Depuración completa de ítems duplicados.3. Estandarización de denominaciones de materiales.
“Establecer grupos, clases y subclases”1. Listado de grupos2. Identificación de clases.3. Identificación de subclases.
“Representar cada artículo por medio de un código”1. Elegir el tipo de código a utilizar.2. Establecer formato y longitud del código.
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Figura Nº: 02: Catalogación de Materiales
1. Relación de elementos
2. Metodología
21
CLASIFICACIÓN ABC
ELEMENTOS
Lista de inventarios o clase de stock.Precio unitario de adquisición de cada ítem.Demanda anual de cada ítem.Monto del capital invertido anualmente.
PROCEDIMIENTO
Depuración de ítems. (cuando existe sentencias repetitivas o de alguna otra característica que no sea relevante para la Clasificación ABC Simple).
Agregar el Consumo Anual (en unidades) de cada ítem. Determinar el Consumo Anual (en S/.), multiplicando el Costo
Unitario (S/.) de adquisición por el Consumo Anual (en unidades) de cada ítem.
Determinar el % de Utilización que cada ítem representa con relación al Costo Total, además del % de utilización Acumulado.
Finalmente realizar la Clasificación ABC Simple propiamente dicha.
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
22
ETAPA Nº 4
DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
OBJETIVO: 1. Realizar una Metodología para la Evaluación y Selección de Proveedores.2. Elaborar de 2 procedimientos: Distribuyendo claramente las responsabilidades
para ejecutar, controlar y evaluar las actividades en el Departamento de Almacén y Operaciones.
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Delimitación del Procedimiento
ObjetivoDonde iniciaDonde termina
1Recolección de la Información
Investigación documentalEntrevista directaObservación de campo
2Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento
Tipo de ActividadesResponsablesSecuencia de Actividades
3
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Figura Nº: 03: Evaluación de Proveedores
1. Delimitación del Procedimiento
2. Recolección de la Información
3. Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento
23
PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE COMPRAS Y DE GESTIÓN GENERAL DE MANTENIMIENTO
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Figura Nº: 04: Procedimiento de Gestión
24
ETAPA Nº 5
ACCIONES DE GARANTÍA
OBJETIVO: 1. Comprometer a todos los trabajadores de la empresa en el cumplimiento de sus
tareas asignadas.2. Realizar un seguimiento de logros que van ocurriendo.
1
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
IV. RESULTADOS
ETAPA Nº 1
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES HORNA
Organización
Después de realizar el diagnóstico de la estructura organizativa de la
empresa, se determinó la definición de sus objetivos plasmados en la
misión y visión, así como se elaboró el organigrama más apropiado para
la entidad de acuerdo a las funciones que se realizan.
Misión
Brindar un excelente servicio de transporte interprovincial de pasajeros,
giros, encomiendas y valores a lo largo de los lugares comprendidos en
25
Nivel de Cumplimiento de Proveedores
Calidad de los Pedidos Generados
Entregas Perfectamente Recibidas
2
3
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
nuestras rutas basado en comodidad y seguridad.
Visión
Ser una empresa líder, consolidada y reconocida en el medio por la
seriedad y organización del trabajo en el rubro del transporte, con miras a
ampliar las rutas a todo el Perú.
Valores
- Responsabilidad social
- Cultura de éxito
- Respeto
- Servicio
- Dedicación al trabajo
- Comunicación eficiencia
Organigrama
De acuerdo a las funciones desempeñadas por todos los colaboradores
de la empresa así como la opinión del directorio se llegó a elaborar el
organigrama de la entidad en el cual pueda observarse la jerarquía de
todos los puestos que la conforman.
26
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Figura Nº: 05: Organigrama de la Empresa
27
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
ETAPA Nº 2
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA ACTUAL DE ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS:
Según la realidad problemática de la empresa en estudio, no presenta un
área de Logística, por consiguiente existe una inadecuada administración
de inventarios. Además se ha podido observar que no se tiene establecido
un procedimiento de compras ni de recepción de materiales por lo que
genera un retraso en esta área.
Cualquier falla logística afecta considerablemente toda la actividad
planificada en el Departamento de Mantenimiento, esto trae como
consecuencia costos altos que pudieron ser evitados y retrasos en las
salidas de lo buses generando molestias a los clientes.
Se detalla a continuación como se ha venido realizando las actividades
logísticas de la empresa, sus alcances y limitaciones:
Diagnóstico de la Organización
Diagnóstico del Personal
Diagnóstico de Almacén
Diagnóstico de Compras
1. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN:
La EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA estaba conformada por
cuatro oficinas quienes eran manejados por separado cada quien
por su dueño. Es decir, que cada oficina contaba con una flota no
mayor a 8 buses por lo que el manejo del almacén y del
mantenimiento de estos no era un problema.
A mediados del año 2009, después de una reunión con el directorio
se tomó la decisión de fusionar dichos grupos en uno solo para así
poder evaluar la verdadera situación de la empresa, por tal motivo
esta no contaba con una estructura organizacional establecida por
lo que había duplicidad de funciones y en otros casos carencia de
28
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
personal en algunas áreas.
Actualmente la empresa cuenta con una flota de 38 buses quienes
tienen salidas todos los días, por lo que el tiempo en el área de
mantenimiento es crucial para que se pueda cumplir con el horario
de salida y así dar un buen servicio a los clientes.
De acuerdo al diagnostico de la organización, en la empresa
TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L. no se encuentra
totalmente organizada en lo que respecta a cumplimiento de
procedimientos pues se ha dado el caso de hasta duplicar
actividades. La empresa solo cuenta con un manual de funciones el
cual solo se ha aplicado en un 25%.
No existe además un área de compras adecuado pues solo hay una
persona responsable para esta área, lo cual no cubre las
necesidades que esto implica, generando problemas en el momento
de las compras; como, mala calidad, compras de ultimo minuto,
adquisición de un articulo por otro, demora en la entrega de
materiales, entre otros.
La empresa si bien es cierto cuenta con un Sistema Informático
Integrado el cual se divide en:
Módulo de Servicios: pasajes y encomiendas
Módulo de Contabilidad
Módulo de Almacén
Durante el año 2009 solo se había manejado los dos primeros
módulos dejando de lado el modulo de almacén. Para realizar el
ingreso de las compras solo se realizaba por contabilidad,
generando muchos problemas para la empresa ya que no se podía
obtener información adecuada sobre las entradas y salidas de cada
ítem según sus especificaciones. El objetivo principal para el año
29
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
2010 es comenzar a manejar el Modulo de Almacén de la empresa,
para lo cual se debe empezar por la codificación de los artículos que
se compra, así mismo se debe ingresar la base de datos de los
proveedores, para un futuro análisis del sistema logístico.
2. DIAGNÓSTICO DEL PERSONAL
El personal de administración y de contabilidad está conformado por
personas con amplia experiencia profesional, pero no en el proceso
de compras y adquisiciones. Además, durante todo el año 2009 no
hubo un curso, taller o seminario de especialización de compras
para el personal. Solo se llevo a cabo un curso sobre la
manipulación del módulo de Contabilidad que maneja la empresa.
Solo existe un responsable para el área de almacén quien no realiza
un kardex detallado de cada entrada y salida de los materiales
según sus especificaciones, sino que solo lo realiza para los ítems
más “importantes”, es decir los que considera de mayor valor
monetario, como cambio de aceite, de llantas, de zapatas, etc.
El encargado de compras no cuenta con una base de datos
actualizada de proveedores, por lo cual para evaluar una cotización
debe hacerlo personalmente en diferentes establecimientos lo cual
es muy tedioso.
30
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
CUADRO Nº 01: Diagnóstico de Personal
ÁREA ASPECTOS EVALUADOSCALIFICACIÓN
COMENTARIOSM R B E
Compras
Grado de Instrucción XEl personal no cuenta con estudios superiores, solo por
experiencia.
Experiencia Profesional X Poca experiencia profesional dentro del Área de Logística.
Cursos y TalleresX
No poseen ningún curso y/o taller de especialización en
procesos logísticos, compras y suministros.
Capacidad de OrganizaciónX
Existe buena relación con los proveedores y personal de la
empresa.
Responsabilidad de funcionesX
No se cumple con la entrega de material a tiempo ante una
necesidad, no hay funciones establecidas formalmente.
Almacén
Grado de Instrucción X El personal cuenta con estudios superiores.
Experiencia Profesional X Experiencia profesional dentro del Área de Logística.
Cursos y TalleresX
No poseen ningún curso y/o taller de especialización en
procesos logísticos, compras y suministros.
Capacidad de Organización X Buena relación con los proveedores y personal de la empresa.
Responsabilidad de funcionesX
No se cumple con la entrega de material a tiempo ante una
necesidad, no hay funciones establecidas formalmente.
31
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
32
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
3. DIAGNÓSTICO DE ALMACÉN
El objetivo de un sistema de almacén es mantener una adecuada
organización de los materiales diversos que se emplean en el
proceso del mantenimiento.
El encargado de almacén es quien ordena, realiza los despachos,
controla los documentos, realiza stocks, controla el inventario, etc.
Ha continuación se muestra el detalle de la situación actual en el
Departamento de Almacén en sus tres etapas:
Recepción y Registro de Materiales
Nomenclatura, Clasificación y Codificación de los Materiales
Despacho de Materiales
33
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
34
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
CUADRO Nº 02: Diagnóstico de Almacén – Recepción y Registro de Materiales
ASPECTOS EVALUADOSCALIFICACIÓN
COMENTARIOSM R B E
Operación en la
recepción
Verificación de
cantidad y calidad
recibida.
XSiempre se verifica la calidad del artículo y la cantidad recibida
acorde con la factura y guía de remisión.
Informe de
recepción.X
Se presentan un informe de recepción a la administración.
Procedimientos de
recepciónX
No se han establecido procedimientos para la recepción de
materiales.
Responsabilidad en
la recepción.X
El encargado de almacén se responsabiliza de recepcionar,
verificar y almacenar los artículos.
Registro de
Ingreso de
Materiales al
Almacén
Uso de formatos
X
No se emplean Kardex, solo se ingresa las cantidades por
cada artículo manualmente.
Fuente: Elaboración propia
35
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Dentro de la empresa, el proceso de Registro de Materiales se
realiza de la siguiente manera:
Se inicia con la llegada de los diferentes artículos que han sido
pedidos, para esto el encargado del ingreso de artículos al
almacén registra los diferentes materiales en la computadora,
además del ingreso de los distintos documentos como la
Factura (copia) y la Guía de Remisión (original).
Luego en el área de administración se procede a archivar los
siguientes documentos: Factura (original) y Guía de Remisión
(copia).
Finalmente, el jefe de almacén procede a la colocación de los
distintos artículos en las áreas establecidas, sin embargo no
existe una adecuada distribución de la instalación.
36
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
CUADRO Nº 03: Diagnóstico de Almacén – Nomenclatura, Clasificación y Codificación de los Materiales
ASPECTOS EVALUADOSCALIFICACIÓN
COMENTARIOSM R B E
Nomenclatura X Los artículos no están bajo una nomenclatura correcta.
Clasificación X No hay una adecuada clasificación de los artículos.
CodificaciónX
Los códigos están mal asignados a los artículos, existiendo repetición
entre ellos.
Fuente: Elaboración propia
CUADRO Nº 04: Diagnóstico de Almacén – Despacho de Materiales
ASPECTOS EVALUADOSCALIFICACIÓN
COMENTARIOSM R B E
Orden en el despacho. X
No se ha establecido prioridades en el momento del despacho
de materiales, pero se procura satisfacer las urgencias más
importantes.
Tiempo de Entrega.X
El tiempo que se emplea para la búsqueda de los artículos es
demasiado, debido a la falta de ordenamiento de los ítems.
Documentación en el momento de
despacho.X
No existe una documentación formal adecuada al momento
del despacho.
Supervisión en el momento de despacho.X
El jefe de taller se encarga de supervisar los artículos que se
reciben por parte de almacén.
Fuente: Elaboración propia
37
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
38
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Dentro de la Organización, el proceso de despacho de materiales se
realiza de la siguiente manera:
El jefe de taller solicita material al jefe de almacén en forma oral
o escrita (no existe una Orden de Pedido de Materiales).
El jefe de almacén consulta el material requerido en el
inventario, si hay stock, entonces se hace entrega del material
solicitado al jefe de taller quien revisa el estado del material; en
caso que el material no se encuentre en stock se realiza la
orden de pedido correspondiente.
El jefe de almacén actualiza el stock del material.
4. DIAGNÓSTICO DE COMPRAS
Procedimiento
Los mecánicos hacen la requisición oral al jefe de taller, quien
visualmente busca en su almacén los repuestos requeridos. En el
caso de que no hubiera dichos repuestos, éste se comunica con el
jefe de compras para la adquisición de éstos.
El jefe de compras analiza si considera necesaria la compra
requerida, si es así se solicita el dinero al asistente administrativo,
quien le entrega el dinero solicitado a cambio de la firma de un vale
de egreso.
El jefe de compras acude a los establecimientos de los principales
proveedores a adquirir los repuestos y hace cotizaciones “in situ”.
Luego de comparar precios, decide realizar la compra de lo
requerido exigiendo factura para sustentar la compra.
Después de realizar la adquisición, el jefe de compras entrega lo
requerido al jefe de taller o mecánico encargado, si existiese alguna
disconformidad en las especificaciones de lo adquirido, el jefe
compras acude nuevamente a los proveedores a realizar el cambio
necesario.
De igual manera si surgiera un nuevo requerimiento, el jefe de
compras acude a los proveedores a cotizar y comprar lo solicitado.
Si el dinero no fuese suficiente, el jefe de compras debe acudir
39
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
nuevamente al asistente administrativo a solicitar más dinero.
Al final de la jornada, el jefe de compras realiza la liquidación
correspondiente al asistente administrativo adjuntando los
comprobantes obtenidos. Finalmente, el asistente administrativo
registra los gastos en el libro de mantenimiento y destruye los vales
de egresos.
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
PERSONAL:
Se cuenta con personal con amplia experiencia laboral dentro de las áreas
administrativas, pero no la suficiente en las actividades de logística, lo que
ocasiona demora y errores al momento de realizar actividades de compras,
almacenaje y gestión de inventarios.
No existe una programación de capacitaciones al personal que permita
adquirir nuevos conocimientos.
ALMACÉN:
No hay una correcta codificación, agrupación y catalogación de los
materiales.
Inadecuada información al adquirir artículos.
Existencia de material en estado obsoleto.
No existe un kardex que permita un control de entradas y salidas de los
distintos materiales requeridos.
Falta de control y supervisión de los stocks.
Falta de orden en los documentos de entrega y salida e materiales lo
que causado pérdida de información histórica.
GESTIÓN DE COMPRAS:
Se pierde tiempo buscando ciertos repuestos en diferentes proveedores
y al realizar las cotizaciones en el momento, por no contar con una
base actualizada de precios según principales proveedores.
40
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
El proceso de compras no se encuentra bien definido entre el
Departamento de Almacén y de Administración, lo que origina una
duplicidad de labores y genera conflictos en el Área de Mantenimiento
que requiere la atención inmediata en sus pedidos.
No existe un procedimiento formal de compras que guie
adecuadamente el proceso de adquisiciones.
Los proveedores son siempre los mismos al momento de realizar las
compras.
No existe control a los proveedores en los plazos de entrega, calidad de
producto, calidad de servicio y poder de negociación con respecto a
precios.
ETAPA Nº 3
DISEÑO DE MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Se realizara el proceso aplicativo para todos los artículos que influyen en el
área de mantenimiento; es decir los repuestos y sus accesorios los cuales
se ha observado que existen muchas complicaciones.
A. PROCESO DE CATALOGACIÓN DE MATERIALES
ETAPAS DEL PROCESO:
La Catalogación de Materiales consiste en identificar las existencias en
base a normas o estándares determinados para clasificarlos de acuerdo a
su naturaleza y uso, una adecuada catalogación de materiales permite:
Asignar un código único a los artículos, evitando la duplicidad de
ellos.
Facilidad a la hora de ubicar los artículos.
Mejor control sobre las existencias.
a. Normalización:
Se determinan las normas (marcas a usar, denominaciones, calidad,
41
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
características, etc.), que se adecuen mejor a la empresa como son
las existencias en el almacén, momento de realizar las compras y al
momento de solicitarlas.
Se establecen las siguientes normas:
Calidad
Reducción de la variedad de materiales.
Importancia de los materiales.
Identificación de familias.
A continuación se presenta la relación de los repuestos que se
utilizan en el Departamento de Mantenimiento, a los cuales se les
hizo un análisis de acuerdo a sus características técnicas.
NRO REPUESTOS Y ACCESORIOS NRO REPUESTOS Y ACCESORIOS
1 ABRAZADERA 67 INTERRUPTOR
2 ACCESORIO 68 INVERSOR
3 ALMA 69 JEBES
4 AMORTIGUADOR 70 LAYNA
5 AMPLIFICADOR 71 MANGUERAS
6 ANILLO 72 METAL
7 ANTENA 73 MICAS
8 ARANDELA 74 MONITOR
9 ARAÑA 75 MOTOR TRICOR
10 ARO 76 MUELLES
11 ASIENTO 77 MÚLTIPLE
12 AUTORADIOS 78 MUÑÓN
13 BARRA 79 NIPLE
14 BASE 80 PALANCAS
15 BATERÍAS 81 PARABRISA
16 BOBINA 82 PARLANTE
17 BOCAMASA 83 PASADOR
18 BOCINA 84 PASTILLA
19 BOLSA 85 PERILLA
20 BOMBA 86 PERNO
21 BOMBÍN 87 PINES
22 BRAZO 88 PIÑÓN
23 BRIDA 89 PISTA
24 BUJÍA 90 PISTÓN
25 BUZO 91 PLACA
42
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
26 CABLES 92 PLATO
27 CAJA 93 POLEA
28 CAMISETA 94 PULSADOR
29 CAÑERÍA 95 PURGADOR
30 CARBÓN 96 RACHET
31 CARDAN 97 RACOR
32 CHAPA 98 RADIADOR
33 CHAVETAS 99 RELAY
34 CIGÜEÑAL 100 RELOJ
35 CLAXON 101 RESISTENCIA
36 COCODRILO 102 RESORTE
37 COLECTOR 103 RETEN
38 COLLARÍN 104 RODAJE
39 COLUMNA 105 RODILLO
40 CONDENSADOR 106 RONDANA
41 CONECTOR 107 ROTULO
42 CONO 108 SEGURO
43 CORNETAS 109 SENSOR
44 CORONA 110 SERBO
45 CRUCETA 111 SILICONA
46 CULATA 112 SOCKET
47 DIAFRAGMA 113 SOPORTE
48 DIODO 114 SWITCH
49 DISCOS 115 TABLERO
50 EJE 116 TAMBOR
51 EMPAQUETADURA 117 TAPA
52 ESFERA 118 TAPÓN
53 ESPARRAGO 119 TERMINALES
54 FAJA 120 TERMOSTATOS
55 FARO 121 TOBERA
56 FILTRO 122 TRANSITOR
57 FLAT 123 TRINQUETE
58 FLUORESCENTE 124 TUBO
59 FOCO 125 TUERCA
60 FRENO 126 TURBO
61 FUSIBLE 127 UNIÓN
62 GRASERAS 128 VÁLVULA
63 GUARDAPOLVO 129 VARILLA
64 GUÍA 130 VENTILADOR
65 HORQUILLA 131 ZAPATA
43
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
66 INTEGRADOS
b. Identificación:
Se obtuvo una relación completa de los artículos existentes en los
que se indiquen las características particulares para diferenciarlas
de los demás artículo incluso del mismo grupo.
En el sistema de almacén de la empresa utilizado en el año 2009 se
encontró que contenía la cantidad, nombre y código de 2058
artículos que se venían empleando a la hora de realizar los
despachos, registros y compras.
Al realizar una depuración completa de todos los ítems, se encontró
que 1224 artículos estaban entre duplicados y fuera de uso,
teniendo como resultado el uso de solo 834 artículos.
c. Clasificación:
Se establecen los grupos, las clases y subclases que comprenderán
la clasificación, teniendo en cuenta las normas elegidas y los
artículos en existencias.
Se establecen los siguientes grupos:
TABLA Nº 01: Grupos de Artículos
GRUPO DENOMINACIÓN CUENTA CONTABLE
CB Combustible 60601LB Lubricantes 60602RP Repuestos y Accesorios 60603LA Llantas 60604UI Útiles 60605PN Pinturas 60606OC Otras Compras 60608
Fuente: Elaboración propia
44
AAAAAAAA
Orden Correlativo por Grupo
Sub Clase
Clase
Grupo
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Para cada grupo se le establece las clases correspondientes, se
toma como ejemplo el grupo “CB” denominado “Combustible” y se
definen las clases pertenecientes al grupo:
TABLA Nº 02: Clases de Materiales del grupo “CB“
GRU-PO DENOMINACIÓN CLASE COD. CLASE
CB COMBUSTIBLE
PETRÓLEO 01
GASOLINA 02
KEROSENE 03
GAS 04
OXIGENO 05
CARBURO 06
GAS REFRIGERANTE 07
ACETILENO INDUSTRIAL 08
NITRÓGENO 09
Fuente: Elaboración propia
d. Codificación:
Es la elección de números, símbolos y letras que permita identificar
fácil y rápidamente los artículos del almacén, así también acorde
con el sistema contable de la empresa.
45
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
ANEXO Nº 01: CODIFICACIÓN DE MATERIALES
GRUPODENOMINA-
CIÓN CLASECOD.
CLASE SUB CLASE
COD. SUB CLA-
SE DESCRIPCIÓN
CB COMBUSTIBLE
PETRÓLEO 01 PETRÓLEO DIESEL 001PETRÓLEO DIESEL 02PETRÓLEO DIESEL 03
GASOLINA 02
GASOLINA 84 OCTANOS 001 GASOLINA 84 OCTANOSGASOLINA 90 OCTANOS 002 GASOLINA 90 OCTANOSGASOLINA 95 OCTANOS 003 GASOLINA 95 OCTANOS
KEROSENE 03 KEROSENE D - 1 001 KEROSENE D - 1
GAS 04GAS PROPANO 001 GAS PROPANOGAS COMBUSTIBLE GLP 002 GAS COMBUSTIBLE GLP
OXIGENO 05OXIGENO 10 M3 001 OXIGENO 10 M3 TIPO H (CI, 2,2 NU 1072)OXIGENO 6 M3 002 OXIGENO 6 M3 TIPO K (CL. N 1072)
CARBURO 06 CARBURO 001 CARBUROGAS REFRIGERANTE 07 GAS REFRIGERANTE 001 GAS REFRIGERANTE 134 - 4
ACETILENO INDUSTRIAL 08 ACETILENO INDUSTRIAL 001 ACETILENO INDUSTRIALNITRÓGENO 09 NITRÓGENO 001 NITRÓGENO
Fuente: Elaboración propia
Para mayor detalle de toda la lista de repuestos y accesorios utilizados en el Departamento de Mantenimiento
ver Anexo Nº 01)
46
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
B. CLASIFICACIÓN ABC
Obtener un eficiente sistema de control de inventarios implica aplicar
métodos de control y análisis en correspondencia con la importancia
económica relativa de cada producto, es así que a partir del empleo de una
variable o parámetro base cuantificable se aplica el Análisis ABC.
Es un método de diferenciación de inventarios muy aplicado, está
clasificación nos permite determinar y diferenciar los artículos según el
impacto económico de estos en los costos de las operaciones logísticas de
TRANSPORTES HORNA S.R.L. en todo el año 2009.
El desconocimiento del impacto económico generado en los inventarios y
no saber diferenciar los artículos más importantes con respecto a otros, es
consecuencia de una gestión ineficiente por parte de la administración de
TRANSPORTES HORNA S.R.L.
Se tuvo que recolectar datos en el periodo de enero - abril de las
diferentes oficinas que realizaban su mantenimiento por separado.
Acoplando a la información que se pudo obtener del periodo de mayo –
diciembre del 2009. El área de almacén no ha tenido mucha importancia
para la gerencia durante este periodo de tiempo, por lo que no existe una
información detallada de la compra de repuestos y accesorios que se
adquirido según sus especificaciones.
Después de haber realizado la Clasificación ABC Simple de
materiales se muestra el siguiente cuadro:
TABLA Nº 03: Clasificación de Insumos por Monto de Utilización
ClasificaciónNº Artícu-
los
UtilizaciónArtículos
(%)Costos Total
Anual
Monto de Utilización
(%)
Monto de Utilización Acum (%)
A 114 13.67%S/.
588,508.48 69.81% 69.81%
B 172 20.62%S/.
169,720.77 20.13% 89.95%C 548 65.71% S/. 84,748.65 10.05% 100.00%
Total 834 100.00%S/.
842,977.89 100.00%
47
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta:
Materiales de Clasificación A: 69.81 %.
Materiales de Clasificación B: 20.13 %.
Materiales de Clasificación C: 10.05 %.
Gráfico Nº 01: Clasificación del % de utilización de Artículos
Fuente: Elaboración propia
Ver Anexo Nº 02: Clasificación ABC
48
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
ETAPA Nº 4
A. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Las exigencias competitivas actuales han forado a las organizaciones
empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su cadena
de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeño en precio, calidad,
plazo y servicio.
Es en ese sentido que se ha decidido hacer una evaluación de la base de
de proveedores, ya que es un punto álgido y de gran importancia si se
quiere conseguir mejores resultados en la Gestión de Compras.
Es así que surge la propuesta de la siguiente metodología: “Metodología
basada en la aplicación de Técnicas Multicriterio”, permite detectar los
proveedores que resultan críticos en la organización, esto claro como
primer paso hacia un franco mejoramiento en las relaciones Proveedor –
Empresa.
Metodología de Evaluación de Proveedores mediante técnicas
multicriterio
a. Introducción:
La presión competitiva en la que se ven involucradas las
organizaciones ha generado la necesidad de transitar hacia el
perfeccionamiento e integración de los procesos claves, para
lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia, el tránsito
por un camino de tres etapas:
La Integración Funcional de cada área de la organización.
La Integración Interna entre las áreas funcionales formando
una cadena de suministro interna.
La Integración Externa entre los proveedores, la cadena de
suministro interna y los clientes.
49
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Siendo esta última etapa la de mayor relevancia en este capítulo, se
puede agregar que la tendencia misma de: fortalecer las relaciones,
a partir de verdaderas alianzas estratégicas, basadas en acuerdos
colaborativos que faciliten la integración de los procesos del Sistema
Proveedor – Cliente, se considera en la actualidad como una de las
prácticas de gestión de clase mundial.
Pero en la actualidad, para establecer este tipo de relaciones de
colaboración y a largo plazo, es necesario, en primer lugar, evaluar y
seleccionar de manera permanente a los mejores proveedores, en
función del nivel de desempeño integral que estos ofrezcan en torno
a los múltiples criterios que la estrategia de operaciones de la
organización persiga a largo plazo. En este sentido, las decisiones
en torno a la selección de proveedores, ya no está supeditada a
aquellos que ofrezcan el precio más bjo y la mejor calidad de los
materiales o servicios que se ofertan, ya que criterios como el nivel
de efectividad, el servicio y la adaptabilidad ya han tomado un lugar
de importancia frente al reto competitivo actual. Por tanto, elegir a lo
mejores proveedores, es una decisión multicriterio y de impacto
estratégico.
b. Estructura General y Desarrollo de la Metodología
Dentro de la Gestión de Compras de la Empresa de Transportes
Horna, se ha notado que necesita hacer una urgente Evaluación de
Proveedores, es en ese marco que se aplicará la Metodología con
todo su rigor, de manera que sirva como un punto fuerte de Mejora
en dicha Gestión.
Para comenzar Horna en la actualidad posee una base de 60
proveedores, los cuales fueron sometidos a un proceso de
calificación basado en métodos multicriterio.
El problema fundamental radica en que actuariamente la relación
de aprovisionamiento con los proveedores se ha sostenido en razón
a los bajos precios que estos han venido ofreciendo; sin embargo, el
desempeño en materia de calidad y plazo de entrega no ha sido
satisfactorio, afectando notablemente el proceso productivo de la
50
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
empresa en estudio. De tal manera, la empresa advierte que el
problema es más recurrente en algunos proveedores críticos.
Por tanto, la solución que se plantea, obliga en primera instancia, a
detectar el conjunto de proveedores críticos a partir de una
valoración integral de su desempeño, en función de los criterios más
relevantes para la empresa.
1. Definición de los Criterios de Evaluación
1.1. Selección y Determinación de Nº de Expertos
Para la selección de lo expertos, se decidió trabajar con
el Departamento de Compras, el Departamento de
Almacén y el Departamento de Operaciones, en cuanto
al nº de experto que la conformarían, se procedió a
trabajar con la Fórmula 1, la cual de acuerdo al nivel de
confianza y de precisión deseado nos recomienda
trabajar con un número de 4 expertos.
Fuente: Elaboración propia
1.2. Selección de los Criterios de Evaluación
51
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Para seleccionar los criterios de evaluación, se recurrió a
la técnica de lo grupos nominales, el cual se trabaja con
el grupo de expertos, que a su vez definió los siguientes
criterios de decisión:
Cuadro Nº 05: Selección de los criterios de Evaluación
Fuente: Elaboración propia
1.3. Construcción de la Escala de Valorización
Esta escala de valorización, incluye la calificación del
proveedor con respecto a cada criterio, la calificación de
las alternativas con respecto a cada criterio y finalmente
el grado de preferencia entre criterios, cada uno de ellos
realizado por los expertos.
52
Criterio 1 (C1):Nivel de Efectividad en las Especifica-ciones técnicas
Criterio 2 (C2): Tiempo de entrega
Criterio 3 (C3):Nivel de Calidad en el servicio de post-entrega
Criterio 4 (C4): Cantidad de artículos suministrados
Criterio 5 (C5):Adaptabilidad a los cambios sugeridos por la empresa
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
53
Alternativa Calificación PreferenciaC1 - 1 45%
1ºC1 - 2 35%C1 - 3 16%C1 - 4 4%C2 - 1 40%
2ºC2 - 2 35%C2 - 3 25%C2 - 4 2%C3 - 1 30%
3ºC3 - 2 40%C3 - 3 20%C3 - 4 10%C4 - 1 60%
4ºC4 - 2 40%C5 - 1 40%
5ºC5 - 2 35%C5 - 3 25%
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
TABLA Nº 05: Construcción de la escala de ValorizaciónNº Puntos Rango Nivel Alternativa Calificación Preferencia
C1
1 100% - 75% de efectividad Muy Alto C1 - 1 45%
1º2 74% - 50% de efectividad Alto C1 - 2 35%3 49% - 25% de efectividad Medio C1 - 3 16%4 24% - 0% de efectividad Bajo C1 - 4 4%
C2
1 Puntual Alto C2 - 1 40%
2º2 Dentro de la Tolerancia Medio C2 - 2 35%3 Tolerancia Máxima Bajo C2 - 3 25%4 Fuera de Tolerancia Muy Bajo C2 - 4 2%
C3
1 100% - 75% de satisfacción Excelente C3 - 1 30%
3º2 74% - 50% de satisfacción Bueno C3 - 2 40%3 49% - 25% de satisfacción Regular C3 - 3 20%4 24% - 0% de satisfacción Malo C3 - 4 10%
C41 >=1 Múltiple C4 - 1 60%
4º2 =1 Único C4 - 2 40%
C5
1
No presenta resistencia al cambio y rápidamente implan-ta las modificaciones necesa-
rias.
Versátil
C5 - 1 40%
5º2
Con un poco de dificultad, acepta las modificaciones que
deba llevar a cabo.Cumplido
C5 - 2 35%
3Presenta alta resistencia al
cambio y le cuesta adaptarse.Conformista
C5 - 3 25%
Fuente: Elaboración propia
54
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
2. Determinación de la Importancia Relativa entre Criterios
El presente paso, consiste en determinar la importancia relativa
entre criterios, para lo cual se realizó primero una ponderación
siguiendo una técnica cuantitativa, luego una cualitativa y
finalmente una ponderación definitiva que conjuga las dos
primeras y por tanto, ofrece mayor grado de precisión.
2.1. Ponderación Objetiva
Esta forma de ponderación se obtuvo aplicando el
Método de Entropía (Entropía de Shannon), mediante los
siguientes pasos:
Cálculo de la Entropía de cada criterio: Se halló a
través de la Fórmula 2.
55
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
56
Ej: Entropía del criterio j n: Número de alternativas Rij: Calificación de la alternativa i, respecto al criterio
TABLA Nº 06: Cálculo de la Entropía de cada Criterio
Nº AlternativaNº Alternati-
vas(n)
Calificación Log nCalifica-
ciónRelativa
Suma Cali-ficación Relatva
Entropía(Ej)
C1
C1 - 1
4
45%
0.60205999
-0.15605437
-0.49888896 0.82863662C1 - 2 35%-
0.15957618C1 - 3 16% -0.1273408C1 - 4 4% -0.0559176
C2
C2 - 1
4
40%
0.60205999
-0.159176
-0.50324659 0.83587449C2 - 2 35%-
0.15957618C2 - 3 25% -0.150515C2 - 4 2% -0.0339794
C3C3 - 1
430%
0.60205999
-0.15686362
-0.55583363 0.92321967C3 - 2 40% -0.159176C3 - 3 20% -0.139794C3 - 4 10% -0.1
C4 C4 - 1 2 60% 0.30103-
0.13310925 -0.29228525 0.97095059C4 - 2 40% -0.159176
C5
C5 - 1
3
40%
0.47712125
-0.159176
-0.46926719 0.98353863C5 - 2 35%
-0.15957618
C5 - 3 25% -0.150515
)2(...log*log
1
1
ij
n
iijj RR
nE
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
57
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Cálculo de la Dispersión de cada Criterio: Se halló
a través de la Fórmula 3
Fuente: Elaboración propia
Cálculo del Peso Objetivo de cada Criterio: Se
halló a través de la Fórmula 4
Fuente: Elaboración propia
2.2. Ponderación Subjetiva
El peso subjetivo de los criterios se halló a través de la
aplicación del Método del triángulo de Fuller Modificado,
el cual se lleva a cabo de la siguiente manera:
58
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Comparación de los Criterios por parejas: Para
llevar a cabo esta comparación, se elabora una
Matriz Criterio – criterio, donde se consigan las
preferencias en cada pareja de criterios (1
significa que el criterio i es más importante que el
criterio j).
Fuente: Elaboración propia
Cálculo del Peso Subjetivo de cada Criterio: Aquí
se determina la preferencia total de cada criterio,
es decir, la cantidad de veces que el criterio es
preferido respecto a los restantes. Se halla a
través de la Fórmula 5.
59
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
2.3. Ponderación Definitiva
Para determinar el peso definitivo de los criterios se
aplicó el Método Combinatorio, el cual incluye el Peso
Objetivo y Subjetivo de los criterios. Se halla a través de
la Fórmula 6.
60
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
3. Evaluación de Proveedores
61
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Una vez establecida la importancia relativa entre criterio, el
procedimiento nos exige realizar la calificación de nuestra base
de proveedores, en cada criterio, usando la Escala de
Valorización.
3.1. Construcción de la Matriz Criterio – Proveedor
Como anteriormente se mencionó, la empresa cuenta
con una base de 60 proveedores, entre los cuales se
puede mencionar a los 5 primeros proveedores de la
lista.
La lista completa de Evaluación de Proveedores se
detalla en Anexo Nº 03.
ANEXO Nº 03: Construcción de la Matriz Criterio -
Proveedor
Fuente: Elaboración propia
3.2. Homogenización de la Matriz
Al realizar este procedimiento, se pretende que todos los
criterios tengan el mismo criterio de optimización; es
decir, de maximización o de minimización. Para el caso
62
Nº de Proveedo-res (i)
Nombre de Proveedor C1 C2 C3 C4 C5
1 ACCESBUS 1 1 2 1 12 ALFREDO PIMENTEL SEVILLA S.A. 2 2 1 2 13 AMADO GUTIERREZ SAC 3 2 3 2 24 AUTOMOTRIZ GENERAL DEL PERÚ S.A. 2 1 3 1 25 CARPINTERÍA & TAPIZADOS "ROMIK´S" 4 3 4 2 2
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
en estudio, todos los criterios fueron de maximización, es
decir que los proveedores críticos son los que obtienen el
mayor puntaje, por lo cual no fue necesaria la
homogenización de la matriz.
3.3. Normalización de la Matriz
En vista que todos los puntos están en unidades
comparables, no es necesario normalizar la Matriz
Criterio – Proveedor.
4. Clasificación de la Base de Proveedores
4.1. Método de la Suma Ponderada
En vista de que no hubo necesidad de homogenizar y
normalizar la Matriz Criterio – Proveedor se procede a
aplicar la Suma Ponderada para hallar la Calificación de
la Base de Proveedores, para el caso solo se ha
considerado los primeros 5 proveedores, para mayor
detalle, la Calificación completa se muestra en Anexo Nº
04
63
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
ANEXO Nº 04: Matriz de Calificación de la Base de
Proveedores a través de la Aplicación del Método
de la Suma Ponderada
Fuente: Elaboración propia
4.2. Orden de Proveedores
Una vez obtenida la calificación de cada proveedor se
procede a ordenar de acuerdo al puntaje más alto, el cual
va a develar a los proveedores más críticos, para mayo
detalle, la Matriz completa de Calificación Ordenada por
Proveedor más Crítico se muestra en Anexo Nº 05
ANEXO Nº 05: Matriz de Calificación Ordenada por
Proveedor más crítico
64
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
5. Evaluación Integral del Desempeño de los Proveedores
Críticos
Como paso final del procedimiento una vez detectados los
proveedores críticos, es necesario realizar una evaluación
integral del desempeño, que involucra no solo aspectos de tipo
cuantitativo, sino también cualitativo. Para este estudio se
realizó una entrevista con cada uno de los proveedores, lo cual
es importante anotar, ya que si se quiere asegurar un plan de
mejoramiento continuo dentro de los acuerdos de cooperación a
largo plazo, es necesario trabajarlo de manera coordinada con
cada uno de ellos.
El diagnóstico integral de proveedores críticos reveló, que gran
parte de los problemas de la base de proveedores, eran
causados por el recurso humano, políticas y procedimientos
errados de la misma empresa, que ocasionan conflictos en la
relación de aprovisionamiento. Entre las principales acciones
perjudiciales, se encuentran:
Implementación de un sistema de información para la
Gestión de Compra.
Baja eficiencia en el filtro de detalles técnicos por parte de
los colaboradores en almacén y del Departamento de
Mantenimiento, a la hora de dar visto bueno para la
65
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
respectiva solicitud de cotización.
La falta de un área definida de compras en donde descargar,
centralizar y filtrar la información necesaria para una mejor
comunicación con los proveedores.
En razón a las dificultades encontradas y mediante acuerdos de
cooperación conjunta, el anterior estudio fue tomado en la
empresa como punto de partida para mejorar e integrar los
procesos con los proveedores, en la búsqueda de mejores
niveles de desempeño colectivo.
DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORA EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES
Este paso tiene por objetivo elaborar la secuencia de actividades y
responsables en los Procesos de Compras y de Mantenimiento, los cuales son
los puntos críticos según el diagnóstico que se ha realizado en la Etapa Nº 2.
B. PROCEDIMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
1. Delimitación del Procedimiento
Objetivo: Establecer procedimientos para realizar las
compras y revisarlo continuamente para alcanzar el
menor nivel de costos de administración y una mejor
relación con los proveedores.
Inicio: Requisición de Pedidos por parte del
Departamento de Mantenimiento.
Fin: Generación del cheque por el Administrador.
2. Recolección de la Información
El Departamento de Compras se encuentra conformado por
el Gerente de Compras, el Encargado de Compras y el Jefe
de Taller, éste último se encarga del almacén en el área.
Para la recolección de todos los datos que se necesitan para
elaborar un procedimiento eficiente se utilizó el Método de la
66
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Observación Directa, el cual nos dio como resultado todos
los problemas que afronta este departamento, así como
formalizar las funciones de cada colaborador y los formatos
respectivos para una mejor administración del almacén.
3. Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento
Se procedió a elaborar la secuencia de actividades por cada
responsable, este documento se puede observar en Anexo
Nº 06.
C. PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA GENERAL DE MANTENIMIENTO
1. Delimitación del Procedimiento
Objetivo: Establecer y desarrollar normas, políticas,
procedimientos y controles; para la administración de
las actividades del Mantenimiento y Conservación de
los buses, garantizando así la calidad y eficiencia del
servicio que el cliente espera.
Inicio: Conductor reporta posible falla de su unidad.
Fin: Asistente de Operaciones recibe documentación
y actualiza Bitácora General correspondiente.
2. Recolección de la Información
Para la obtención de los datos se realizó una encuesta con
los colaboradores del Departamento de Operaciones, en
cual dio como resultado que no existe una política para el
mantenimiento de las unidades, así como los colaboradores
no tienen bien definido sus funciones resultando complicado
la comunicación entre ellos. Ver Anexo Nº 07.
3. Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento
67
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Se elaboró las normas, políticas y procedimientos que son
necesarios en el Departamento de Operaciones para un
correcto mantenimiento de las unidades, el documento se
puede observar en el Anexo Nº 08.
68
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
ETAPA Nº 5
INDICADORES:
TABLA Nº 11: Indicadores de Gestión
69
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
V. DISCUSIÓN
Respecto al Diagnóstico realizado (Cuadros Nº 01, 02, 03 y 04), se ha
observado que de todo el personal de la Empresa de Transportes Horna
S.R.L., ninguno posee un conocimiento profesional de las diferentes
actividades logísticas que se requiere dentro del funcionamiento equilibrado
de una empresa, esto sería lo que ocasiona demora y errores al momento
de realizar actividades de despacho, gestión de inventarios, gestión de
compras y almacenaje.
De un registro actual de 2058 artículos se logró eliminar 1224 artículos que
generaban información errónea y trabajo ineficiente en el Departamento de
Almacén. Con la eliminación des estos artículos se podrá trabajar
eficientemente con 834 artículos al momento de realizar pedidos,
despachos, compras, etc.
Después de la eliminación de los artículos obsoletos y duplicados de la lista
de existencias, se procedió a hacer una catalogación de materiales con la
cual se consiguió una correcta codificación de existencias a través de
agrupaciones por afinidad (Tabla Nº 01), la cual sirvió como punto de
partida en la mejora del sistema actual y servirá al Departamento de
Almacén para llevar una mejor identificación de sus existencias.
Se clasificó todos los artículos, utilizando el Método de Clasificación ABC,
la cual nos muestra que el porcentaje de utilización de artículos para la
Clase A es de 13.67%, el porcentaje de utilización de artículos para la
Clase B es de 20.62% y el porcentaje de utilización de artículos para la
Clase C es de 65.71% (Tabla Nº 03)
La actual gestión de inventarios, carece de una administración eficiente de
los recursos, lo cual está generando los siguientes problemas:
- Falta de control y supervisión de los stocks.
- Inadecuada información al adquirir artículos, lo que conlleva a
70
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
devoluciones o stock de material inservible.
- No existe un kardex que permita un control de entradas y salidas de
los distintos materiales requeridos.
- Presencia de una incipiente e incorrecta codificación, agrupación y
catalogación de los materiales.
- Falta de un sistema eficiente que mantenga y asegure el orden en
los documentos de entrega y salida de materiales, lo que ha
causado pérdida de información histórica.
- No hay un sistema de Gestión de Inventarios que mejore el
aprovisionamiento de materiales y permita la planificación de las
operaciones.
- No se realiza una adecuada clasificación ABC de materiales, que
permita mostrar los artículos de más o menos demanda.
La actual Gestión de Compras, no tiene definido las funciones que deben
realizar cada responsable, lo cual repercute en los siguientes resultados:
- Duplicidad de labores y generación innecesaria de conflictos entre
los demás departamentos.
- No existe una metodología adecuada que asegure una evaluación y
selección de proveedores eficiente.
- El proceso de compras no se encuentra claramente establecido,
causando demoras en los requerimientos y entrega de materiales.
Con la propuesta de una Metodología para evaluar a los proveedores, se
complementa eficientemente la Gestión de Compras, ya que permitirá al
comprador optar por una lista de proveedores de calidad y competitividad
asegurada con los propios estándares de la Empresa.
La propuesta del Sistema de Gestión de Mantenimiento se busca garantizar
la prestación del servicio dentro de los estándares establecidos y que la
misma se proporcione dentro de las condiciones óptimas de seguridad,
eficiencia y confort, que el público espera.
71
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
VI. CONCLUSIONES Y RESULTADOS
A. CONCLUSIONES
Se realizó un Diagnóstico Organizacional cuyo resultado nos
muestra las limitaciones en las que se trabaja en el
Departamento de Operaciones y de Almacén.
Se elaboró la codificación de materiales de todos los
repuestos y accesorios que se utilizan en el Departamento
de Operaciones según las especificaciones técnicas
respectivas.
La base de datos inicial de los repuestos y accesorios
usados en el Almacén eran de 2058 ítems de los cuales,
después de una depuración completa se encontró que 1224
artículos estaban entre duplicados y fuera de uso, teniendo
como resultado el uso de solo 834 artículos.
Se clasificó a todos lo ítems utilizando el Análisis ABC,
obteniendo como resultado 114 artículos dentro de la Clase A
que corresponde al 69.81% del monto de utilización, 172
artículos de la Clase B que corresponde al 20.13% del monto
de utilización y 548 artículos de la Clase C que corresponde
al 10.05% del monto de utilización. (Tabla Nº 03)
Se logró elaborar la Metodología para la Evaluación de
Proveedores usando la Técnica Multicriterio por medio del
cual se hallaron los proveedores más críticos, siendo “EL
comercial J.C” el de mayor grado de criticidad, el cual obtuvo
una puntuación de 3.79, le siguen “Depósito Pakatnamu
E.I.R.L.” y “La Casa del Perno S.R.L.” los cuales obtuvieron
una puntuación de 3.76. (Anexo Nº 05)
Se elaboró el correspondiente Procedimiento de Compras
detallando a los responsables que intervienen, quienes son:
El Gerente de Compras, El Encargado de Compras, El
Encargado de Almacén y el Administrador; así como se
elaboró los formatos necesarios para su correcto
72
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
funcionamiento, los cuales son: Requisición de Materiales,
Salida de Materiales, Solicitud de Cotización y Orden de
Compra. (Anexo Nº 06)
Se realizó el Sistema General de Mantenimiento, que
establece las normas, procedimientos y controles para la
administración de mantenimiento y conservación de los
buses de la Empresa. (Anexo Nº 08)
El establecimiento de los indicadores de gestión ayudará a
comprometer a todos los colaboradores de la empresa en el
cumplimiento de sus tareas asignadas y a la vez a realizar
un seguimiento de logros que van ocurriendo. (Tabla Nº 11)
B. RECOMENDACIONES
Después de haber realizado la evaluación de proveedores,
se debe realizar una selección de éstos para poder
garantizar un adecuado filtro de aquellos proveedores que no
cumplan con los distintos criterios que la empresa demanda.
Aprobar los procesos de compras y del sistema de
mantenimiento propuestos, que ayudarán a tener en claro a
todo el recursos humano que intervienen en estas
actividades, reduciendo tiempos y evitando duplicidad de
funciones.
Mantener actualizada la base de datos del sistema
informático de todos los artículos utilizados en el almacén,
según sus especificaciones técnicas y teniendo en cuenta la
catalogación de materiales, para así evitar nuevamente
duplicidades.
73
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
VII. BIBLIOGRAFÍA
Tesis Mejoramiento de Organización, Funciones y Procesos en la Empresa de Transportes Horna e Hijos S.R.L. 2008
Ingeniería Industrial-métodos, estándares y diseño del trabajo 11a edición Nievel/Freivalds 2004
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/ingenie/ retamozo_pj/cap2.PDF
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/ catalogacion-materiales.pdf
http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml#clas http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/procedimiento-
administrativo/procedimiento-administrativo.shtml
VIII. ANEXOS
74
EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
75