Informe desarrollo Practica Empresarial
Implementación del Área de Gestión Humana
CONSULTORIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL
CDEM
Presentado por:
INES ALEXANDRA TOLOZA PEREZ
MAGALI ROCIO URUEÑA SANCHEZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Bogotá D.C, Noviembre de 2015
Informe desarrollo Practica Empresarial
Implementación del Área de Gestión Humana
CONSULTORIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL
CDEM
Presentado por:
INES ALEXANDRA TOLOZA PEREZ
MAGALI ROCIO URUEÑA SANCHEZ
Docente:
ELSA RODRIGUEZ MARTINEZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Bogotá D.C, Noviembre de 2015
Dedicatoria
A, nuestras familias que nos han apoyado durante este
proceso de estudio.
A, nuestros amigos que nos han acompañado en cada
momento dándonos apoyo y colaboración.
A todos ellos dedicamos este trabajo con mucho cariño y
agradecimiento.
“Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros solo ven problemas”.
Michael Gerber.
Agradecimientos
Las autoras expresamos agradecimiento a la organización Representaciones es
Inversiones Elite Ltda, especialmente a la Doctora Olga Patricia Parga Cerón, Directora de
Gestión Humana y al Doctor Jorge Enrique Echeverry Guzman, Gerente General, por darnos
la oportunidad de realizar nuestra práctica empresarial y mediante los conocimientos
adquiridos en nuestra carrera contribuir al crecimiento de tan prestigiosa empresa.
De igual forma expresamos agradecimiento a la Doctora Elsa Rodríguez, Profesora y
Tutora de la Práctica Empresarial de la Universidad Cooperativa de Colombia, quien con su
experiencia y dedicación ha contribuido a la elaboración y presentación de este proyecto.
Finalmente agradecemos a la Universidad Cooperativa de Colombia por brindarnos la
oportunidad de formar parte del CDEM a través de la Opción de Grado- Practica Empresarial
y por formarnos y enseñarnos durante nuestra carrera a ser mejores personas y profesionales
de Éxito.
Tabla de Contenido
Introducción ............................................................................................................................... 12
Justificación ............................................................................................................................... 14
Carácter Situacional ................................................................................................................... 16
Reseña Histórica: ................................................................................................................... 16
Nombre: ................................................................................................................................. 17
Misión: ................................................................................................................................... 17
Visión: .................................................................................................................................... 18
Tipo de influencia social: ....................................................................................................... 18
Tipo de Actividad: ................................................................................................................. 18
Cobertura de la Actividad: ..................................................................................................... 18
Ubicación geográfica: ............................................................................................................ 19
Estructura de la empresa: ....................................................................................................... 19
Servicios: ............................................................................................................................... 21
Datos Responsable de la práctica por parte de la organización: ............................................ 21
Línea Base: ............................................................................................................................ 21
Formulación del Problema......................................................................................................... 23
Diagnostico Empresarial............................................................................................................ 24
Metodología del Diagnostico Utilizada ................................................................................. 24
Implementación y desarrollo del Diagnostico ....................................................................... 28
Conclusiones y Resultados del Diagnostico .......................................................................... 58
Antecedentes de la Práctica ....................................................................................................... 62
Análisis del Entorno Empresarial .............................................................................................. 64
Análisis Interno Empresarial ..................................................................................................... 66
Objetivo General........................................................................................................................ 67
Objetivos Específicos: ........................................................................................................... 67
Marco Teórico ........................................................................................................................... 67
Marco Referencial: ................................................................................................................ 67
Marco Conceptual: ................................................................................................................. 75
Marco Normativo: .................................................................................................................. 79
Plan de Trabajo .......................................................................................................................... 81
Cronograma de Actividades ...................................................................................................... 82
Propuesta de Implementación del Proceso del Área de Gestión Humana ................................ 84
Resultados .................................................................................................................................. 94
Descripción de Resultados ..................................................................................................... 94
Impacto de la propuesta ......................................................................................................... 95
Logros .................................................................................................................................... 95
Indicadores Aplicados ............................................................................................................ 96
Presupuesto ............................................................................................................................ 98
Conclusiones .............................................................................................................................. 99
Recomendaciones .................................................................................................................... 101
Referencias Bibliográficas:...................................................................................................... 102
Anexos ..................................................................................................................................... 105
Lista de Tablas
Tabla No 1. FODA Representaciones e Inversiones Elite Ltda.………………...……………29
Taba No 2. Preguntas Orientadoras Empleados Administrativos…………………..………..58
Tabla No 3. Preguntas Orientadores Empleados Operativos………………..………………..59
Tabla No 4. Análisis del Entorno Empresarial Representaciones e Inversiones Elite Ltda.....65
Tabla No 5. Recursos Representaciones e Inversiones Elite Ltda.……………..……………..66
Tabla No 6. Matriz Legal Representaciones e Inversiones Elite Ltda.……….……………….79
Tabla No 7. Plan de Trabajo práctica empresarial…...………………………………………..81
Tabla No 8. Cronograma de Trabajo Práctica Empresarial…...………………………………82
Tabla No 9. Indicadores de Gestión………………….…………………….………………….96
Tabla No 10. Presupuesto………...……….……………………………….………………….98
Lista de Figuras
Figura No 1. Estructura Representaciones e Inversiones Elite Ltda…………………………. 20
Figura No 2. Dirección de Gestión Humana…………………………………….…………… 30
Figura No 3. Dirección de Gestión Humana- Asistencia………………………..…………… 30
Figura No 4. Nomina………………………………………………………………………… 31
Figura No 5. Coordinador HSEQ………………………………………………….…………. 31
Figura No 6. Recepción……………………………………………………………………... 32
Figura No 7. Mantenimiento…………………………………………………………………. 32
Figura No 8. Archivo………………………………………………………………………… 33
Figura No 9. Empleados Operativos…………………………………………….…………… 33
Figura No 10. Empleados Operativos…………………………………………….………….. 34
Figura No 11. Estructura de la Encuesta. …………………………………………………….37
Figura No 12. Pregunta 1, empleados Operativos………………………………..…………. 39
Figura No 13. Pregunta 2, empleados Operativos…………………………………………... 40
Figura No 14. Pregunta 3, empleados Operativos…………………………………………... 41
Figura No 15. Pregunta 4, empleados Operativos …………………………………………...42
Figura No 16. Pregunta 5, empleados Operativos……………………………………………43
Figura No 17. Pregunta 5, empleados Operativos…………………………………………... 44
Figura No 18. Pregunta 7, empleados Operativos…………………………………………... 45
Figura No 19. Pregunta 8, empleados Operativos …………………………………………...46
Figura No 20. Pregunta 9, empleados Operativos…………………………………………... 47
Figura No 21. Pregunta 1, empleados Administrativos……………………………….…….. 48
Figura No 22. Pregunta 2, empleados Administrativos ……………………………………...49
Figura No 23. Pregunta 3, empleados Administrativos ……………………………………...50
Figura No 24. Pregunta 4, empleados Administrativos ……………………………….……..52
Figura No 25. Pregunta 5, empleados Administrativos ……………………………….……..53
Figura No 26. Pregunta 6, empleados Administrativos……………………………….…….. 54
Figura No 27. Pregunta 7, empleados Administrativos ……………………………………...55
Figura No 28. Pregunta 8, empleados Administrativos ……………………………………...56
Figura No 29. Pregunta 9, empleados Administrativos ……………………………………...57
Figura No 30. Consolidado Preguntas Empleados Administrativos…………….………….. 59
Figura No 31. Consolidado Preguntas Empleados Operativos. ……………………….…….60
Figura No 32. Comparación resultados Empleados Administrativos y Operativos…….….. 61
Figura No 33. Estructura de los Procedimientos a Desarrollar……………………………….84
Figura No 34. Estructura Propuesta para el Área de Gestión Humana……………………….86
Figura No 35. Estructura Proceso de Selección……………………………………………… 89
Figura No 36. Estructura Proceso de Inducción……………………………………………....91
Figura No 37. Estructura Proceso de Capacitación………………………………………….. 94
Figura No 38. Indicadores de Gestión………………………………………………………. 97
Figura No 39. Costo Salario Asistente de Bienestar y Desarrollo del Talento Humano……...99
11
Prólogo
Este proyecto representa para nosotras las autoras una alegría inmensa al presentar con
gran orgullo esta propuesta a la organización Representaciones e Inversiones Elite Ltda.,
denominada “Implementación del Área de Gestión Humana”, realizada a través de un
esfuerzo mancomunado, logrando cumplir cada una de las metas y objetivos en este escrito
planteados.
En este trabajo presentamos una investigación profunda del procedimiento general de
Gestión Humana y sus diferentes componentes como los son el procedimiento de Selección,
Inducción y Capacitación demostrando mediante las diferentes teorías administrativas y el
trabajo de campo la importancia de su eficiente implementación y ejecución dentro de una
organización.
Este proyecto inicia con una introducción de los hallazgos encontrados en la
organización a través de los instrumentos de la observación, la entrevista y la encuesta,
seguido de una investigación mediante los diferentes marcos teóricos (Referencial, Conceptual
y Normativo) y terminando con la propuesta de recomendación de las soluciones posibles a
implementar, los logros ejecutados y las conclusiones del estudio.
Magali Rocio Urueña Sánchez
Inés Alexandra Toloza Pérez
Autoras
12
Introducción
"Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una
oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.”
– Albert Einstein”
La selección de personal idóneo debe ser uno de sus objetivos principales a cumplir por
una organización, personal que a través de sus cualidades intelectuales ofrezca a la
organización ventajas competitivas que le permitan ser líder en el mercado, este debe ser
complementado con un proceso de Inducción y Capacitación que refuerce las características
laborales del trabajador que se visualizaron en el proceso de Selección.
El proceso de Inducción adicionalmente proporciona al candidato escogido
información completa de la organización y sus funciones a realizar logrando una adaptación
más eficaz tanto en su puesto de trabajo como en la empresa contratante.
El proceso de Capacitación debe ir centrado en temas que respondan a los objetivos,
metas y estrategias de la empresa, periódicamente se debe realizar una evaluación que logre
seguir identificando las competencias, conocimientos y habilidades de cada empleado así
como sus falencias. El beneficio que obtendrá la empresa es que el candidato seleccionado
tenga más sentido de pertenecía con la organización y con sus responsabilidades actuales y
futuras e igualmente el trabajador se beneficiará porque se refuerza con capacitaciones su
carrera y especialidad.
13
Es por esto que la propuesta desarrollada aportara a Representaciones e Inversiones-
Elite Ltda., el diseño de un proceso de Selección que provea personal idóneo, con la
experiencia y formación académica necesaria para desempeñarse en un cargo específico, dará
la retroalimentación necesaria a los trabajadores para ejercer sus labores e infundirá sentido
de pertenencia hacia la organización y la capacitación constante será reforzamiento y
complemento del conocimiento del trabajador generando mayor eficiencia y eficacia en la
labor asignada.
Diseñar un proceso de Selección, Inducción y Capacitación del personal se convertirá
en una herramienta de gran utilidad para la empresa Representaciones e Inversiones Elite
Ltda., pero también para el candidato reclutado que participa en él, ya que con la
implementación de la técnicas sistematizadas y estructuradas tales como: entrevista, pruebas
psicotécnicas, exámenes médicos y ocupacionales, se podrá obtener información suficiente y
objetiva sobre las características físicas y psicológicas (aptitudes, inteligencia, habilidades y
destrezas específicas, motivación y personalidad), logrando escoger el mejor candidato e
identificando las cualidades y calidades con que este trabajador cuenta para poder ubicarlo en
el puesto de trabajo más adecuado.
Se elige realizar la práctica empresarial en el área de Gestión Humana por que se
evidencia debilidad en los procesos, teniendo en cuenta que el Talento Humano es
fundamental en cualquier organización y contar con personal calificado facilitara a la
organización ser más eficaz, eficiente y productiva, sin contar los constantes cambios del
mundo moderno donde hoy en día los empleados de una empresa son la columna vertebral, los
que tienen la visión del éxito.
14
Justificación
Debido a quejas recurrentes que ingresan por el conducto comercial, la Gerencia
General de Representaciones e Inversiones Elite Ltda., está convencida de la existencia de un
problema crítico en el recurso humano de la organización, puesto que se trata de no
conformidades que tienen ese factor en común, el cual está involucrado en un alto grado en
todos los componentes de la prestación de los servicios de la empresa:
1. La programación, ejecución y control de las tareas y rutinas de la empresa depende
totalmente del personal de la organización a diferentes niveles, desde el directivo
hasta el operativo.
2. El suministro de insumos y elementos contempla la adquisición, recibo,
almacenamiento, alistamiento, despacho y distribución de pedidos para la
prestación del servicio, lo que también involucra y depende en alto grado del factor
humano.
3. Finalmente, el suministro y operación de los equipos y la maquinaria con que se
presta el servicio dependen también en su adquisición, entrega inicial, operación y
mantenimiento técnico, del personal de la empresa.
Por esto se considera que es necesaria la revisión y reestructuración del proceso de
Gestión Humana de la organización, de manera que su implementación permita corregir la
ocurrencia y reiteración de esas situaciones.
15
Al involucrarnos directamente en el proceso y conocer las reclamaciones y no
conformidades recibidas, encontramos que el proceso de Gestión Humana de la Empresa no
cuenta con los sub-procesos de Selección, Inducción y Capacitación de personal apropiado
lo que se refleja en:
1. Alta rotación de personal que fomenta constantes cambios, incapacidades y renuncias.
2. Funciones inadecuadas con el perfil del empleado
3. Falta de experiencia de los empleados contratados.
4. Ausencia de sentido de pertenencia de los empleados con la Organización.
5. Falta de conocimiento para realizar algunas tareas específicas.
6. Insatisfacción del cliente con la labor realizada por el personal.
7. Constantes Quejas y reclamos de los clientes.
Basados en la fundamentación anterior concluimos que se hace necesario para
Representaciones e Inversiones Elite Ltda., reestructurar su proceso de Gestión Humana,
incluyendo procedimientos de Selección, Inducción y Capacitación de personal adecuados a
las necesidades de la organización y de sus clientes, lo que le permitirá encontrarse a la
vanguardia de los cambios que a nivel de las ciencias de la Administración ha tenido este
proceso y fortalecer la estructura humana de la organización, mejorando y optimizando en
consecuencia su desempeño y resultados.
16
Esta propuesta a corto plazo permitirá a la organización contar con clientes satisfechos
por la prestación del servicio lo que se verá reflejado en la fidelización de los mismos, en la
consecución de nuevos clientes con origen en el factor multiplicador y de manera consecuente
en el incremento de las ventas. Además le permitirá contar con empleados motivados y con
sentido de pertenencia que realizaran las labores asignadas de forma efectiva, disminuyendo
los costos de reproceso que implica la alta rotación.
La consecuencia de no reestructurar el proceso de gestión humana significaría para la
organización contar con clientes insatisfechos que rápidamente buscaran otro proveedor que
satisfaga sus necesidades además de ser multiplicadores de su experiencia negativa generando
un rezago de clientes potenciales.
A nivel del personal de la organización la consecuencia de no reestructurar el proceso
significa contar con empleados que no se encuentran capacitados para la realización de la
labor asignada aumentando de forma directa el índice de accidentalidad, contribuyendo
además con su bajo sentido de pertenencia y fidelidad así como un clima laboral inadecuado,
lo que continuará viéndose reflejado en la deficiente prestación del servicio.
Carácter Situacional
Reseña Histórica:
Representaciones e Inversiones Elite Ltda., fue constituida el 24 de Octubre de 1988 y
registrada bajo el número 250014 del libro IX de la notaria VI de Bogotá D.C., con más de
17
veinticinco (25) años de experiencia en el mercado es una empresa reconocida por su
excelencia en la prestación del servicio de aseo, cafetería y mantenimiento, responsabilidad y
cumplimiento, así como por una respuesta ágil y efectiva ante los requerimientos de los
clientes. Conformada por un equipo de profesionales con amplia experiencia técnica, logística
y comercial, se ha logrado ampliar, fortalecer y consolidar en un mercado competitivo, en el
cual ha llegado a convertirse en una de las empresas líderes, contando a la fecha con más de
1.000 empleados a nivel nacional enluciendo, atendiendo y manteniendo las instalaciones de
diversos clientes en los sectores público y privado.
Nombre:
Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Misión:
“Prestar el servicio de Aseo, cafetería, mantenimiento locativo, jardinería, preparación
y suministro de alimentos que garantice la satisfacción del cliente en el momento y lugar que
los necesiten, a través de la búsqueda constante de eficiencia y eficacia con el mejoramiento
continuo de nuestros procesos, así como participar en el desarrollo social y cultural del país
en armonía con el medio ambiente, mediante el constante fortalecimiento de los recursos
humanos”.
18
Visión:
“Posicionar a Representaciones e Inversiones Elite Limitada en el mercado nacional e
internacional como una empresa líder a través de productos y servicios de excelente calidad,
también destacada, por el valor que le asigna a la conducta ética de sus miembros y por el
esfuerzo permanente con el compromiso constante de armonía hacia el medio ambiente”.
Tipo de influencia social:
La Responsabilidad social de la empresa Representaciones e Inversiones Elite Ltda., se
centra en fomentar empleo para personas de escasos recursos y la preferencia de madres
cabeza de familia.
Tipo de Actividad:
Prestación de servicios de aseo, cafetería y mantenimiento.
Cobertura de la Actividad:
Representaciones e Inversiones Elite Limitada, presta sus servicios de aseo, cafetería y
mantenimiento a nivel nacional a empresas de diferentes sectores del mercado como Entidades
financieras y Bancos, Clínicas y Hospitales, industrias, laboratorios farmacéuticos,
Instituciones Educativas, Entidades y Empresas del Sector Público y Privado, Comercios,
Todo tipo de oficinas, Edificios y Conjuntos de propiedad Horizontal entre otros.
19
Ubicación geográfica:
Representaciones e Inversiones- Elite Ltda., se encuentra ubicada en la ciudad de
Bogotá D.C., en la calle 102 No 70G-63, Barrio Santa Rosa Norte, localidad Suba.
Estructura de la empresa:
20
Figura No 1. Estructura Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
21
Servicios:
El objeto social de la empresa Representaciones e Inversiones Elite Ltda., es prestar el
servicio de aseo, limpieza, suministro de implementos de aseo, compra, distribucion y venta
de los mismos, servicio de cafeteria, suministro de implementos de cafeteria, compra,
distribucion y venta de los mismos, servicio de cafeteria. Ademas podra prestar el servicio de
jardineria, mantenimiento de zonas verdes, poda y tala de arbustos, mantenimiento tecnico
locativo y trabajos en alturas.
Datos Responsable de la práctica por parte de la organización:
Nombre: Olga Patricia Parga Ceron
Cargo: Directora de Gestion Humana
Correo: [email protected]
Direccion de la Empresa: Calle 102 No 70G-63
Telefono Fijo: 271 1456- 643 2979 Ext. 106
Celular: 313 4909456- 317 8934837
Línea Base:
La administración de la gestión del talento en una organización es una de las más
grandes responsabilidades designadas al área de gestión humana, inicialmente conocida como
área de recursos humanos, nombre que no explotaba el total de las atribuciones que según la
globalización deben tener las personas contratadas para una labor especifica en una empresa,
22
no se trata de ver al empleado como un instrumento sustituible que hacia parte de los activos
de fijos de una empresa, actualmente son los empleados, su conocimiento y habilidades los
que prometen el éxito de las organizaciones.
Es por esto que el área de gestión humana en su función de administración de personal,
debe ser lo más acertada y pertinente posible, debe ir enfocada a encontrar personal que
cumpla las expectativas de lo que quiere la organización, respondiendo el por qué se contrata a
una persona en lugar de otra para un cargo especifico, a planificar y realizar la inducción y
capacitación del personal con el fin de lograr de éste, el desempeño, el desarrollo y la eficacia
que requieren la organización para el cumplimiento de sus objetivos.
Siendo necesario el ingreso de los nuevos trabajadores a las organizaciones, el proceso
de selección, inducción y capacitación se vuelve totalmente necesario, este proceso debe
constar de pasos específicos que decidirán el candidato escogido para ocupar el cargo vacante.
“la selección de personal es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal así como la
eficacia de la organización, haciendo énfasis en que con la selección de personal se buscan
solucionar dos problemas fundamentales: Adecuación del hombre al cargo y eficiencia del
hombre en el cargo” (Chiavenato, 2005, p. 238)
Es así como (Chiavenato, 2005, p. 238) define la importancia que tiene el proceso de
selección, inducción y capacitación para las organizaciones identificando que los seres
humanos cuentan con características, habilidades y cualidades diferentes, actúan y piensan
diferente siendo fundamental en el proceso de selección, inducción y capacitación tener como
23
punto de partida la observación de estos factores para poder predecir a futuro el resultado de
su contratación, su rendimiento y adecuación al cargo.
Basados en la fundamentación anterior se hace necesario para Representaciones e
Inversiones Elite Ltda. , reestructurar su proceso de Selección, Inducción y Capacitación de
personal lo que le permitirá encontrarse a la vanguardia de los cambios que ha tenido este
proceso y fortalecer la estructura humana de la organización, mejorando y optimizando en
consecuencia su desempeño y resultados.
Formulación del Problema
Dentro del ámbito de la prestación de los servicios de la empresa Representaciones e
Inversiones Elite Ltda., el área comercial en cabeza del Gerente General ha recibido durante
los últimos dos años múltiples y reiteradas quejas de los clientes quienes coinciden en que no
obtienen el servicio esperado por deficiencias en la realización de las tareas y rutinas,
desconocimiento de las labores, poco compromiso y alto ausentismo entre otras, así como otra
serie de quejas que tienen que ver de manera indirecta con estas mismas causas.
Revisadas las situaciones generadas se observa que hay un factor común en todas ellas:
el deficiente desempeño del personal, lo cual indica deficiencias estructurales en el proceso de
Gestión Humana, área de apoyo de la organización que no provee el talento humano adecuado
para la prestación del servicio.
24
Representaciones e Inversiones Elite Ltda., es una empresa que presta servicios de
aseo, cafetería y mantenimiento. Dichos servicios cuentan con un componente alto de factor
humano para su desempeño, por lo que el área de gestión humana se vuelve eje central del
cumplimiento del objeto social de la compañía.
El hecho de que esta organización que cuenta con más de 1000 empleados y 25 clientes
no satisfaga sus necesidades y las de sus clientes la coloca en desventaja frente a la gran
competencia del mercado y la hace perder clientes- ventas potenciales que es de lo que le
permite su crecimiento y sostenibilidad en el mercado.
Diagnostico Empresarial
Metodología del Diagnostico Utilizada
La metodología a emplear para la creación de esta propuesta de implementación del
área de gestión humana en Representaciones e Inversiones Elite Ltda., es de tipo Descriptivo
con enfoque cualitativo que según Sampieri, Collado, Lucio (2006) “Usa la recolección de
datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para
establecer patrones de comportamiento y probar teorías”.
En cuanto a los estudios de alcance Descriptivo según Dankhe, (1989) “buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles de las personas, grupos o
comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”. Es decir miden, evalúan
25
o recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes
del fenómeno a investigar. (Sampieri, et al., 2006, p. 102).
El diseño de esta investigación es transversal porque la información se va a tomar en
tiempo actual real en un único momento, según Sampieri, et al. (2006) menciona “son
estudios que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como
tomar una fotografía de algo que sucede”.
El método que se empleara en esta propuesta para el desarrollo del diagnóstico de
Representaciones e Inversiones Elite Ltda., es la Matriz FODA, técnica que fue originalmente
propuesta por Albert Humphrey durante los años 60's y 70's en los Estados Unidos durante una
investigación del Instituto de Investigaciones de la universidad de Stanford que tenía como
objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.
Esta metodología tiene como fin estudiar las situaciones de una organización
permitiendo analizar de forma profunda sus características internas y externas, evaluando sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para de esta forma generar y planificar
estrategias que permitan minimizar las debilidades y amenazas y maximizar las fortalezas y
oportunidades generando para la empresa ventajas competitivas que le permitan conservar un
desarrollo viable y sostenible en el tiempo.
26
Para determinar las falencias de forma precisa procedemos a determinar la técnica de
investigación a través del instrumento que se define como “los instrumentos son los medios
materiales que se emplean para recoger y almacenar la información” (Arias, 1999).
Para este caso los instrumentos escogidos son en primera instancia la observación que
involucra no solo el sentido de la vista, sino todos los sentidos para poder llegar a comprender
una situación en todo su contexto y que según Sampieri, et al. (2006) “no involucran un
formato específico, sino que es a juicio del observador su registro y almacenamiento”.
En segunda instancia utilizaremos la entrevista Sampieri, et al. (2006) la define como
“una reunión para intercambiar información entre una persona (entrevistador) y otra
(entrevistado)”, la cual nos da una mayor claridad del proceso actual y de sus necesidades, es
información de primera fuente, además de ser muy precisa y detallada. (Se realizara una
entrevista a la persona encargada del proceso de gestión humana y a la gerencia general).
En tercera instancia utilizaremos un cuestionario estructurado que según Sampieri, et
al. (2006) “consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir en
donde se pueden usar preguntas cerradas, con respuesta delimitada (si o no, positivo o
negativo) y repuesta abiertas, que dependen de la percepción del entrevistado.”
Para que un instrumento sea eficaz debe ser confiable y tener validez. La confiabilidad
de un instrumento de medición según Sampieri, et al. (2006) se refiere al “grado que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales”.
27
La validez Según Sampieri, et al. (2006) se refiere “al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir. Por ejemplo un instrumento válido para medir
la inteligencia, debe medir la inteligencia y no la memoria”.
Para determinar nuestra validez y confiabilidad del instrumento escogido se ha
determinado una población definida como: “conjunto de todos los casos que concuerdan con
ciertas especificaciones” y una muestra también definida como “Subgrupo de la Población”.
(Sampieri, Collado, Lucio, 2006, p. 230).
Población: 100 empleados de la organización, los cuales contaran con el siguiente
perfil:
1. Ser empleados de la Organización.
2. Conocer la prestación de los servicios de la organización.
Muestra: 20 empleados operativos y 10 administrativos que responderán nuestro
cuestionario estructurado.
El procedimiento utilizado será el siguiente:
1. Definir y analizar la descripción del problema.
2. Definir fuentes primarias y secundarias para la realización de la investigación previa.
3. Mediante la recolección de la información se elaborara el marco teórico.
4. Planteamiento de objetivos (Objetivo general y específicos)
28
5. Determinar población y muestra.
6. Definición de instrumentos a utilizar y variables a medir.
7. Recolección de la información arrojada por los instrumentos.
8. Análisis de la información y
9. Conclusión
El análisis resultado de esta investigación se presentara en graficas estadísticas tipo torta que
nos permitirá comparar y analizar el resultado de los datos.
Implementación y desarrollo del Diagnostico
FODA:
29
Tabla No 1. FODA Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Nota: construcción Propia de las Autoras.
OPORTUNIDADES AMENZAS
Externo1.Incrementar los niveles de satisfacción del cliente interno.
1.Fuerte competencia ya que existen mas de 30 casas de Aseo
en Bogota D.C.
2.Incrementar los niveles de satisfacción del cliente Externo. 2.Lealtad de los clientes hacia la competencia
3.Incrementar el nivel de pertenencia de los empleados con la
organización.3.Cambios de las necesidades y gustos de los clientes
Interno
4.Incrementar las ventas a través de la gestión del talento humano
brindando mayor satisfacción al cliente externo en la prestación del
servicio.
4. Cambios en la normatividad de la contratacion estatal
5.Reconocimiento de la empresa por la calidad en la prestación del
servicio
FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
1.Es una empresa colombiana legalmente constituida.A travez del gran conocimiento con el cuenta la empresa del mercado,
elevaremos los niveles de satisfaccion cliente externo (F2-O2)
Trabajar en conjunto con la gerencia de la organización para
mostrarle sus posibles beneficios si mejora sus procesos internos
como la lealtad del cliente por la calidad en la prestacion del
servicio. (A2-F8)
2.Conocimiento del mercadoA travez del gran conocimiento con el cuenta la emprsa del mercado,
elevaremos las ventas de Empresa (F4-O2)
Incluir en este proceso a entidades externas como FENASEO,
SENA , para buscar su colaboración en el mejoramento y
cumplimieto de algunos de los procesos de la organizacion. (A3-
F7)
3.Cuenta con gran cantidad y diversidad de servicios y
productos productos
Con el personal altamenta calificado que tiene la empresa,
mejoraremos el reconocimento y nombre de la empresa en el
mercado. (F5-O6)
Mejorar el conocimiento de la organización, buscando uniones
con la competencia que fortalezan al gremio en general (A1-F2)
4.Cuenta con gran experiencia en el Mercado
Incrementar los niveles de satisfaccion del ciente interno osea los
trabajadores, haciendo mas eficiente y practica la estructura
organizacional.(F1-O5)
5.Tiene una estructura organizacional solidaNuevos clientes con un aumentos en la diversificacion de mas
servicios y productos (F3-O5)
6.Cuenta con personal calificado con experiencia y
conocimiento en su area
7.Dispone de los recursos necesarios para realizar una
inversion en el mejoramiento de sus procesos
8.Cuenta con la disposicion de cambio de sus directivos
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
1.Falta de direccion y control dentro de la organizacionParticipación activa de todos los miembros de la organización para
mejorar los procesos externos (D1-O2)
Inlcuir y mejorar el proceso de direccion y control para crear
estrategias que puedan vencer los obstaculos de la competencia
(D1-A1)
2.No existe cumplimiento de tiempos en el desarrollo de las
actividades inherentes a la prestacion de servicio.
Identificación de las necesidades de planeacion de la organización en
aras de incrementar la ventas(D4-O4)
Diseño de planeacion en cada proceso que permitar estar a la
vanguardia en los cambios de gustos y necesidades de los
clientes. (D4-A3)
3.falta de personal que se movilice hasta los puestos de
trabajo para el desarrollo de las actividades propuestas.
Creacion de convenios con diferentes entidades externan que
permitan incrementar los niveles de satisfaccion del cliente externo.
(D5-02)
Inclusion del personal de la organización para que a travez de su
buen desempeño laboral se cree una mayor lealtad del
cliente(D3-A2)
4.Falta de planeación para el desarrollo de los procesos de
las diferentes areas de las empresa
5.Ausencia de convenios que permitan suplir necesidades de
capacitacion
30
Observación:
Figura No 2. Dirección de Gestión Humana
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Figura No 3. Dirección de Gestión Humana- Asistencia
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
31
Figura No 4. Nomina
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Figura No 5. Coordinador HSEQ
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
32
Figura No 6. Recepción
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Figura No 7. Mantenimiento
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
33
Figura No 8. Archivo
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Figura No 9. Empleados Operativos
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
34
Figura No 10. Empleados Operativos
Fuente: Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Resultado de la Observación:
Una vez realizado el proceso de observación se ha podido identificar que
Representaciones e Inversiones Elite Ltda., es una organización que cuenta con las
herramientas necesarias para lograr conseguir el objetivo de mejorar la prestación de sus
servicios.
De igual forma se evidencia el Área de Gestión Humana cuenta con gran cantidad de
afluencia de personal y constantes llamadas de personal operativo diariamente lo que de
35
alguna forma se convierte en motivo de que sus procesos se hagan de forma rápida e
improvisada.
Aunque cuenta con una persona que le asiste en su actividad, es evidente que el
volumen de trabajo es alto y requiere de bastante tiempo el ejecutar cada una de sus tareas.
En cuanto a las mejoras a realizar es de vital importancia que el Área de Gestión
Humana cuente con un puesto de trabajo que tenga privacidad para la atención del personal, ya
que se observó al momento de realizar las entrevistas a los postulantes y/o descargos al
personal la información se filtra a todas las áreas a su alrededor.
Entrevista con la Gerencia General (Anexo):
Con el ánimo de conocer las expectativas de la gerencia general de la organización con
nuestro trabajo de práctica empresarial se realizó una entrevista en la que se evidencia el
interés en la implementación del área de Gestión Humana, estructurando los procesos de
Selección, Inducción y Capacitación.
La gerencia General nos explica de forma detallada las quejas de los clientes y las
falencias que se han presentado en el Área de Gestión Humana, las cuales han sido plasmadas
en la justificación y formulación del problema de este proyecto.
36
De igual forma argumenta que dicha implementación tiene como objeto tener clientes
más satisfechos con el servicio, lo que va enlazado directamente con los resultados
comerciales de la organización.
Entrevista con la Dirección de Gestión Humana (Anexo):
Posteriormente se realizó una entrevista con el Área de Gestión Humana de la
organización, quien nos da un pequeño preámbulo del proceso actual, de las falencias que
desde su mismo puesto percibe y de la justificación del porque no se están realizando algunas
actividades del proceso de Selección, Inducción y Capacitación.
Dentro de los inconvenientes presentados se detallan los siguientes:
1. Puesto de Trabajo no adecuado a las condiciones de las actividades a desarrollar.
2. Falta de apoyo de personal en el Área de Talento Humano
3. Tiempo insuficiente para las actividades a desarrollar
Diseño y aplicación de Encuesta:
Instrumento: Cuestionario Estructurado
Figura No 11. Estructura de la Encuesta.
37
38
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
39
Una vez aplicado el instrumento el resultado fue el siguiente:
Empleados Operativos (Preguntas 1-9)
Figura No 12. Pregunta 1, empleados Operativos
¿Conoce usted la Misión y Visión de la Organización?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 6
NO 14
TOTAL 20
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
En este resultado se evidencia que la mayoría de los encuestados (70%), cifra bastante
representativa no conoce la Misión y Visión de la Organización, lo que refleja que no se está
realizando un proceso de Inducción acertado al inicio de la contratación de los empleados.
40
Para disminuir esta falencia se recomienda utilizar apoyos didácticos como una cartilla
de Inducción y un Video que facilite la lectura y comprensión de esta información a todos los
empleados.
Figura No 13. Pregunta 2, empleados Operativos
¿De acuerdo a su experiencia en nuestra organización como
califica nuestro servicio al cliente?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
BUENO 11
REGULAR 9
MALO 0
TOTAL 20
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
En este resultado se evidencia que un poco más de mitad (55%) de los empleados
consideran que el trato brindando por las funcionarias integrantes del Área de Gestión
41
Humana es bueno, lo que demuestra el interés en mejorar día a día en sus procesos y la
importancia que se da al cliente interno.
Sin embargo es necesario seguir mejorando para que el nivel de desempeño en este
indicador logre llegar más allá de un 90% de empleados satisfechos. Este puede ser mejorado
con un buzón de sugerencias que permita identificar las peticiones de los empleados de forma
que se mejoren la percepción positiva en el servicio.
Figura No 14. Pregunta 3, empleados Operativos
¿Está de acuerdo con el manejo de los procesos de Talento
Humano (selección, inducción y capacitación) actualmente
aplicados en la compañía?.
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 11
NO 9
TOTAL 20
NOTA: Construcción Propia de las Autoras.
42
En este indicador se puede evidenciar que aunque los empleados operativos (45%)
cuentan con inconformidades en los procesos desarrollados en el área de Gestión Humana,
existe un gran número de personas que consideran estar de acuerdo con la gestión realizada
(55%).
Esto puede ser reflejo e ir de la mano con el indicador de servicio al cliente brindado
anteriormente y con la poca experticia con la que cuentan los operarios para poder deducir lo
que esta correcto desde un punto de vista administrativo en una organización.
Figura No 15. Pregunta 4, empleados Operativos
¿Tuvo usted un proceso de inducción oportuno?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 10
NO 10
TOTAL 20
NOTA: Construcción Propia de las Autoras.
43
Este resultado fue muy representativo en la investigación ya que la mitad (50%) de los
empleados operativos considera haber tenido un proceso de inducción oportuno y la otra mitad
no (50%). Para determinar un resultado más ajustado a la realidad, este indicador se relaciona
con la primera pregunta de este instrumento, determinado que los empleados aun no
diferencian entre el proceso de inducción de rutinas con el proceso de inducción, lo que
posiblemente genera este resultado controversial y nos lleva a concluir la necesidad de mejorar
este proceso en el Área de Gestión Humana.
Figura No 16. Pregunta 5, empleados Operativos
¿Considera que es importante para usted como empleado de la
organización contar con un proceso de Gestión Humana que
implemente el proceso de inducción?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 20
NO 0
TOTAL 20
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
44
Este resultado demuestra y ratifica la importancia de la implementación del proceso de
Inducción en el Área de Gestión Humana, los empleados (100%) piden un proceso de
Inducción, lo que hace a esta propuesta generar un valor significativo dada su necesidad y
aceptación por parte del personal. Es importante destacar que aunque para los cargos
operativos se hace sin planificación, su realización y direccionamiento deben ser
estructurados de mejor manera para obtener buenos resultados en el desempeño del personal.
Figura No 17. Pregunta 6, empleados Operativos
¿Ha recibido capacitación (es) por parte de la organización
afines con la labor desempeñada?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 8
NO 12
TOTAL 20
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
45
En el resultado evidenciamos que la mayoría de los empleados (60%) no reciben la
capacitación necesaria para la realización de las actividades requeridas en su puesto de trabajo
lo puede generar que no se esté realizando de forma correcta la prestación del servicio. Siendo
este proceso fuente fundamental para el desempeño eficaz y eficiente de las labores a realizar
por los empleados se sugiere adaptarlo y ejecutarlo rápidamente.
Figura No 18. Pregunta 7, empleados Operativos
¿Considera que es importante para usted como empleado de
la organización contar con un proceso de Gestión Humana
que implemente el proceso de capacitación de acuerdo a sus
necesidades?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 20
NO 0
TOTAL 20
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
46
El (100%) de los empleados operativos respondieron de forma positiva la necesidad de
implementar un proceso de capacitación, lo que confirma la importancia de la implementación
del proceso de capacitación en el Área de Gestión Humana, lo que hace a esta propuesta
generar un valor significativo dada su necesidad y aceptación por parte del personal.
Figura No 19. Pregunta 8, empleados Operativos
¿Fue informado sobre sus funciones a desempeñar?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 11
NO 9
TOTAL 20
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Referente a si fue o no informado sobre las actividades a desarrollar aunque la mayoría
de los empleados coincidieron en que si (55%), es preocupante el hecho de que un porcentaje
tan grande haya respondido que no fue así (45%), por esto se investigó con las personas el
47
motivo de su respuesta y se llegó a la conclusión de que aunque se informó que se había
contratado como operario de Aseo, Cafetería y/o mantenimiento, nunca se detallaron las
actividades a realizar en el puesto de trabajo. Esta respuesta nos motiva a sugerir a la
organización la elaboración de un Manual de Funciones por cargo que sería entregado al
momento de la contratación del personal e incluirlo como anexo en el contrato laboral; de
igual forma se sugiere el Jefe directo debe explicar al nuevo trabajador cada una de sus
funciones de manera grupal o individual, según sea el caso y solicitarles si tienen dudas, para
aclarar las mismas y si es el caso que firme que recibieron y comprendieron dichas funciones.
Figura No 20. Pregunta 9, empleados Operativos
¿En su puesto de trabajo ha tenido que realizar funciones
que no están relacionadas con el cargo?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 11
NO 9
TOTAL 20
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
48
En este indicador se evidencia que el (55%) del personal operativo a realizado
funciones que no son inherentes al cargo, lo que demuestra la necesidad de establecer no solo
un manual de funciones por cargo que permita al empleado conocer que actividades hacen
parte de su cargo y cuáles no, sino que también permita al supervisor y al cliente, que son las
personas llamadas a ser en el puesto de trabajo- jefes, el alcance de las labores y
responsabilidades de cada operario para que no se extralimiten en las exigencias que realizan.
Esta situación también radica en que los clientes piden favores a los operarios que no
hacen parte de la labor que contrataron con la empresa como hacer mandados, sacar copias,
archivar y en general desempeñar labores ajenas al objeto del contrato de prestación de
servicios, etc., para las cuales no están capacitados e implican algún tipo de riesgo adicional.
Empleados Administrativos (Pregunta 1-9)
Figura No 21. Pregunta 1, empleados Administrativos
¿Conoce usted la Misión y Visión de la Organización?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 7
NO 3
TOTAL 10
49
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
A diferencia de los empleados a nivel operativo en este resultado se evidencia que la
mayoría de los empleados conocen la empresa de forma más detallada, su misión, visión y que
han recibido oportunamente esta información. La sugerencia es continuar manteniendo y
mejorando el indicador y lograr llegar a que el 100% de sus empleados adquieran este
conocimiento.
Figura No 22. Pregunta 2, empleados Administrativos
¿De acuerdo a su experiencia en nuestra organización como
califica nuestro servicio al cliente?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
BUENO 7
REGULAR 3
MALO 0
TOTAL 10
50
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
En este indicador se ve reflejado que el cliente interno (70%) está satisfecho con la
forma de atención al cliente bridada por el Área de Gestión Humana. Se sugiere mantener este
indicador y lograr que con el tiempo sea el 100% del personal administrativo el que se
encuentre conforme con la atención al cliente interno, lo que se puede mejorar con un buzón
de sugerencias, en el que se manifieste las peticiones de los empleados.
Figura No 23. Pregunta 3, empleados Administrativos
¿Está de acuerdo con el manejo de los procesos de talento
humano (selección, inducción y capacitación) actualmente
aplicados en la compañía?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 5
NO 5
TOTAL 10
51
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
En este indicador vemos una percepción importante de división igualitaria (50%) de los
empleados administrativos en cuanto a la percepción de los proceso realizados por el Área de
Gestión humana.
Sería de gran utilidad e importancia identificar el motivo de respuesta de este indicador
con la muestra seleccionada para poder realizar las mejoras que logren que estos procesos
llenen las expectativas y satisfagan las necesidades a nivel del cliente interno.
Este resultado también nos da como referente prioritario le necesidad de la
implementación de los procesos de selección, inducción y capacitación.
52
Figura No 24. Pregunta 4, empleados Administrativos
¿Tuvo usted un proceso de inducción oportuno?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 3
NO 7
TOTAL 10
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
El resultado de esta medición refleja que a nivel administrativo es aún menor la
realización del proceso de inducción que a nivel operativo.
El hecho de ser tan baja la cantidad de personas que recibieron inducción (30%) puede
generar en la empresa dificultades en el nivel de desempeño de sus empleados, por esto se
sugiere aplicar de forma estricta este procedimiento en la fecha de ingreso de los trabajadores.
53
Figura No 25. Pregunta 5, empleados Administrativos
¿Considera que es importante para usted como empleado de
la organización contar con un proceso de Gestión Humana
que implemente el proceso de inducción?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 10
NO 0
TOTAL 10
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Este resultado es absoluto y contundente (100%) tanto en los empleados
administrativos como en los operativos y muestra que el personal entiende la importancia de
contar con un proceso de inducción acertado que sea aplicado de forma eficiente y oportuna.
El hecho de que los empleados le den su aceptación total a este proceso indica que
cuentan con el interés en realizar la implementación de esta propuesta.
54
Figura No 26. Pregunta 6, empleados Administrativos
¿Ha recibido capacitación (es) por parte de la organización
afines con la labor desempeñada?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 5
NO 5
TOTAL 10
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Este resultado muestra que la mitad (50%) de los empleados encuestados han recibido
alguna capacitación referente a su puesto de trabajo y la otra mitad no.
Es de gran importancia determinar si solo algunos puestos han disfrutado de este
beneficio y como los han escogido, considerando que el proceso de capacitación aplica y es
fundamental para todos los cargos desde los más pequeños hasta los más grandes.
55
Figura No 27. Pregunta 7, empleados Administrativos
¿Considera que es importante para usted como empleado de
la organización contar con un proceso de Gestión Humana
que implemente el proceso de capacitación de acuerdo a sus
necesidades?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 10
NO 0
TOTAL 10
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Este resultado es absoluto (100%) tanto en los empleados administrativos como en los
operativos y muestra que el personal entiende la importancia de contar con un proceso de
capacitación acertado que sea aplicado de forma eficiente y oportuna.
El hecho de que los empleados le den su aceptación total a este proceso indica que
cuentan con el interés en realizar la implementación de esta propuesta.
56
Figura No 28. Pregunta 8, empleados Administrativos
¿Fue informado sobre sus funciones a desempeñar?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 7
NO 3
TOTAL 10
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Este resultado muestra una mejor retroalimentación del cargo en los empleados
administrativos al inicio de las labores contratadas.
Se sugiere dar a conocer y hacer entrega del manual de funciones a cada uno de los
empleados en la fecha de ingreso para conservar y mejorar este indicador, esto permitirá a la
organización contar con empleados mejor informados sobre sus funciones lo que generara que
no se presente ninguna controversia en la ejecución de las mismas.
57
Figura No 29. Pregunta 9, empleados Administrativos
¿En su puesto de trabajo ha tenido que realizar funciones
que no están relacionadas con el cargo?
RESPUESTA No DE EMPLEADOS
SI 6
NO 4
TOTAL 10
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Se puede evidenciar que la percepción de los empleados administrativos en su mayoría
(60%), se les ha pedido realizar tareas que no se relacionan con su cargo.
Este indicador puede ser el resultado de confundir el empleado con uno de confianza y
manejo convirtiéndolos en toderos que realizan muchas actividades a la vez, de uno o más
cargos, pero sin responsabilidad y sin medir los riesgos implícitos.
58
Se sugiere clarificar las funciones de cada cargo para que no se adicionen actividades
que no sean inherentes a la labor contratada.
Conclusiones y Resultados del Diagnostico
En cuanto a la encuesta aplicada tanto a los empleados administrativos como
operativos, obtuvimos los siguientes resultados en donde se evidencia la falta de aplicación y
la necesidad de incluir en el proceso de Gestión Humana, sub procesos de Selección,
Inducción y Capacitación estructurados de acuerdo a las necesidades de la organización.
Empleados Administrativos
Tabla No 2. Preguntas Orientadoras empleados Administrativos
PREGUNTAS ORIENTADORAS
Empleados
Administrativos
SI NO
Conoce usted la Misión y Visión de la Organización. 7 3
Está de acuerdo con el manejo de los procesos de Talento Humano (selección, inducción
y capacitación) actualmente aplicados en la compañía. 4 6
Tuvo usted un proceso de inducción oportuno 3 7
Considera que es importante para usted como empleado de la organización contar con un
proceso de Gestión Humana que implemente el proceso de inducción. 10 0
Ha recibido capacitación (es) por parte de la organización afines con la labor
desempeñada. 4 6
Considera que es importante para usted como empleado de la organización contar con un
proceso de Gestión Humana que implemente el proceso de capacitación de acuerdo a sus
necesidades.
10 0
Fue informado sobre sus funciones a desempeñar 7 3
En su puesto de trabajo ha tenido que realizar actividades que no están relacionadas con el
cargo 6 4
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
59
Figura No 30. Consolidado Preguntas Empleados Administrativos.
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Empleados Operativos
Tabla No 3. Preguntas Orientadoras empleados Operativos
PREGUNTAS ORIENTADORAS Empleados Operativos
SI NO
Conoce usted la Misión y Visión de la Organización. 6 14
Está de acuerdo con el manejo de los procesos de Talento Humano (selección, inducción
y capacitación) actualmente aplicados en la compañía. 11 9
Tuvo usted un proceso de inducción oportuno 10 10
Considera que es importante para usted como empleado de la organización contar con un
proceso de Gestión Humana que implemente el proceso de inducción. 20 0
Ha recibido capacitación (es) por parte de la organización afines con la labor
desempeñada. 8 12
Considera que es importante para usted como empleado de la organización contar con un
proceso de Gestión Humana que implemente el proceso de capacitación de acuerdo a sus
necesidades.
20 0
Fue informado sobre sus funciones a desempeñar 11 9
En su puesto de trabajo ha tenido que realizar actividades que no están relacionadas con el
cargo 11 9
Nota: Construcción propia de las Autoras.
0123456789
10
Empleados Administrativos SI
Empleados Administrativos NO
60
Figura No 31. Consolidado Preguntas Empleados Operativos.
C
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Comparación Datos Empleados Administrativos y Operativos
En aras de dar mayor claridad a los resultados obtenidos en el total de personal tanto
administrativo como operativo en la encuesta a continuación se muestran los resultados
graficados en su conjunto, lo que permite visualizar de forma más clara las falencias
encontradas en este instrumento.
0
5
10
15
20
25
Empleados Operativos SI
Empleados Operativos NO
61
Figura No 32. Comparación resultados Empleados Administrativos y Operativos
.
Nota: Construcción Propia de las Autoras
De acuerdo al resultados identificamos que el recurso humano es el factor más
importante en la calidad de la prestación del servicio de Representaciones e inversiones Elite
Ltda., y que la mayoría de las falencias se presentan en este proceso, por lo que se recomienda
intervenir el área encargada de proveer y desarrollar el talento humano en la organización
“área de gestión humana” , ya que no cuenta con procesos determinados y específicos de
Selección, Inducción y Capacitación lo que está generando para empresa serios inconvenientes
en la prestación del servicio lo que se refleja de forma inmediata en las ventas de la empresa.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Empleados Administrativos SI
Empleados Administrativos NO
62
De igual forma observamos la necesidad y el interés de los empleados, tanto
operativos como administrativos, en la implementación de esta propuesta ya que ayudaría no
solo a la organización sino a cada trabajador desempeñarse mejor en su cargo, obteniendo una
capacitación específica de su labor, lo que permitirá posibles ascensos internos y transmitirá
un mayor sentido de pertenencia y lealtad hacia la empresa.
Antecedentes de la Práctica
Esta propuesta surge de la necesidad de conocer e indagar de forma profunda los
cambios a los que deben responder las organizaciones ante la globalización, la importancia
que tiene el Talento humano en crear ventajas competitivas ante otras organizaciones y la
pertinencia de las teorías administrativas en este proceso.
Este tema fue desarrollado y abordado mediante una monografía de la profesora
Mignelys García Bello, en Diciembre de 2012, a través de la Universidad Central "Marta
Abreu" de Las Villas en Cuba.
Mignelys García Bello (2012) destaca la importancia del recurso humano en la empresa
y la necesidad de que las organizaciones eleven su competitividad a través de la capacitación
constante ya que si existe una administración adecuada el factor humano esta puede formar
parte del mejoramiento de la organizaciones haciéndolas más eficientes y eficaces.
De igual forma concluye Mignelys García Bello (2012) “Al realizar un análisis de los
conceptos anteriormente expuesto por los diferentes autores, en opinión personal, se puede
63
destacar que las personas constituyen el pilar fundamental de cualquier organización por lo
que la restricción fundamental para alcanzar muchos objetivos humanos no es la capacidad
intelectual o de fuerza; sino la habilidad para trabajar eficazmente con otros. En la época
actual las personas se han convertido en la ventaja competitiva principal de las empresas”
Otro estudio fue el realizado por Catalina López Burgos y Luz Delia Torres Jiménez,
estudiantes de la universidad tecnología de Pereira en el 2008, quienes mencionan el proceso
de globalización como un eje importante que obliga a las organizaciones a generar ventajas
competitivas y estar a la vanguardia de los cambios concluyendo que el sector productivo debe
mejorar sus procesos administrativos.
Mencionan Catalina López Burgos y Luz Delia Torres Jiménez (2008) “no se conoce
un estudio que valore las distintas técnicas del Desarrollo del Talento Humano, tales como
Planeación, Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación y Evaluación del
Desempeño que se llevan a cabo dentro de la organización”.
Los resultados obtenidos son encontrar que la capacitación y la inducción son
importantes porque: “consolidan la integración de los miembros de la organización,
promueven la creatividad, innovación y disposición para el trabajo, reduce costos, conduce a
una rentabilidad más alta, mejora el conocimiento de los puestos a todos los niveles,
contribuye a la formación de líderes” (Catalina López Burgos y Luz Delia Torres Jiménez
,2008)
64
Así mismo en estudio hecho por Ricardo Muñoz Garzón de la Universidad Nacional
de Colombia, en Bogotá D.C., 2009 a través de su monografía proceso de reclutamiento y
selección: caso de estudio AIESEC.
Esta monografía tenía como objetivo principal “Examinar el proceso de captación de
miembros en AIESEC a la luz de los postulados teóricos para encontrar aspectos que permitan
mejorar este proceso en la organización” (Ricardo muñoz, 2009)
Como resultado se obtuvo:
“El diseño y la descripción de puestos puede añadirse como una actividad previa al
reclutamiento en AIESEC, lo cual permite mejorar la estructura del proceso de reclutamiento y
selección de nuevos miembros de acuerdo a los objetivos del área de Talento Humano”.
(Ricardo muñoz, 2009)
“La administración de personal sugiere que las captaciones pueden desarrollarse a
partir de la identificación de una necesidad, lo cual genera a AIESEC la posibilidad de que el
proceso pueda desarrollarse continuamente y no cada cierto tiempo” (Ricardo muñoz, 2009)
Análisis del Entorno Empresarial
65
Tabla No 4. Análisis del Entorno Empresarial Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Condición Variables
Condiciones Económicas
1. Disponibilidad de créditos.
2. Tasas de interés.
3. PIB, inflación, deuda pública.
4. Cambios en la demanda de diferentes categorías de bienes y
servicios
Condiciones Políticas
1. Cambios de ley de la contratación publica
2. Tarifas especiales.
3. Reglamentos a la importación y exportación.
4. Mercado laboral.
Condiciones Sociales
1. Ubicación de negocios primarios, secundarios y terciarios.
2. Seguridad ciudadana
3. Altos costos de la propiedad raíz
Condiciones Tecnológicas
1. Inventario de tecnologías relacionadas con nuestra actividad.
2. Evolución de cada una de ellas.
3. Estudio de las tecnologías de los competidores.
Condiciones Educativas
1. Niveles de educación en el País
2. Reformas a la educación
4. Número de profesionales relacionados con nuestra actividad.
Condiciones Culturales
1. Confianza en el gobierno.
2. Cambios en la población: raza, edad, sexo, riqueza, rural-urbano,
gustos, preferencias.
Condiciones Mercado
1. Incremento de la competencia
2. Ventas asociadas con el sector.
3. Clientes potenciales.
4. Cambios en el mercado
Condiciones Ambientales
1. Cambio de Políticas de Responsabilidad social empresarial
2. Contaminación Ambiental
Nota: Construcción Propia de la Autoras.
66
Análisis Interno Empresarial
Representaciones e Inversiones Elite Ltda., es una empresa con más de 25 años de
constituida lo que demuestra una gran experiencia en los servicios prestados, su sede principal
se encuentra en la ciudad de Bogotá D.C., cuenta con una estructura organizacional sólida y
profesionales encargados de sus diferentes áreas que soportan de forma ágil y eficiente la labor
encomendada.
Tabla No 5. Recursos Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Recurso Se Tiene Se Necesita Se identifica
Recursos
Humanos:
1. Estructura organizacional (más
de 25 empleados administrativos).
2. Personal profesional calificado.
3. Persona operativo (más de 1000
empleados)
1. Involucrar a las diferentes áreas
para que engranen en busca de un
objetivo común.
2. Mejorar los diferentes procesos
de las áreas encargadas de la
prestación del servicio.
1. El factor humano es
el mayor componente
en la prestación de los
diferentes servicios de
la organización.
Recursos
Materiales:
1. Sede propia.
2. vehículos propios.
3. Equipos propios.
No se requiere ni se identifica mejorar estos recursos.
Recursos
Financieros:
1. Patrimonio
2.Capital de trabajo
3.Ventas Apropiadas
4. Cupos de créditos financieros
5. Cupos con proveedores
No se requiere ni se identifica mejorar estos recursos.
Recursos
Tecnológicos:
1. Equipos de comunicación
2. TIC (Internet, correos
electrónicos)
3. Computadores.
No se requiere ni se identifica mejorar estos recursos.
Nota: Construcción Propia de la Autoras.
67
Objetivo General
Implementar el Área de Gestión Humana, incluyendo los procesos de Selección, Inducción y
Capacitación de personal, con los cuales se pretende la prestación eficaz del servicio en la
empresa Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Objetivos Específicos:
1. Observar el funcionamiento del Área de Gestión Humana.
2. Diagnosticar el resultado del proceso actual.
3. Identificar las necesidades de la organización en materia de talento humano para la
creación y diseño de un Manual de Cargos y Perfiles.
4 Proponer un procedimiento de Gestión Humana que incluya Selección, Inducción y
Capacitación de personal.
Marco Teórico
Marco Referencial:
Dentro de las teorías acerca del proceso de Selección, Inducción y Capacitación de
personal se encuentran diversas posturas o diferentes formas de como estructurar este proceso,
68
aunque casi todas van encaminadas en la misma dirección y en busca de los mismos
resultados, garantizar personal idóneo a las organizaciones que les permitan ser líderes en el
mercado.
Uno de sus grandes exponentes fue Taylor (1856 - 1915) ingeniero y economista
norteamericano quien elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente
expuesto en su obra “Principles of Scientific Management” (1912), postuló unos principios
básicos de organización con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, mediante la
división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias,
procesos y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago
de primas al rendimiento, suprimiendo de esta forma toda improvisación en la actividad
industrial (Arnoletto, 2007, pág. 44)
Los cuatro principios que dieron un giro a la manera sobre cómo se hacía el trabajo en
su época son:
1. Aumentar la especialización y la división del trabajo para hacer más eficiente el
proceso.
2. Analizar sistemáticamente la relación entre el trabajador y el proceso de la tarea para
maximizar eficiencia.
4. Tener procedimientos escritos para cada tarea y asegurar que se sigan mediante
supervisión y control de calidad.
69
4. Buscar la prosperidad de empleador y empleados por igual, conectando paga e
incentivos directamente con la producción. (Arnoletto, 2007, pág. 44)
Taylor plantea que para lograr eficiencia en los procesos además de la división de
tareas mencionada anteriormente se debe tener un procedimiento que describa las funciones
que el empleado debe ejecutar, que es lo que hoy en día se conoce como manual de funciones
del cargo, a través de este manual los trabajadores conocerán su labor precisa para la cual
fueron contratados y permitirá de igual forma supervisar el cumplimiento de las mismas.
Este autor de gran influencia para la época actual fue uno de los primeros y principales
expositores de cómo hacer para mejorar la selección de personal, como estructurar un proceso
de que alguna forma lleve a que los resultados sean escoger entre varios candidatos al indicado
o a mejorar las capacidades del recurso humano actual.
La selección de personal es una de las preocupaciones más representativas en las
organizaciones actúales, las cuales se han modernizado a medida que va evolucionado el
proceso de globalización en los diferentes países, ya que el personal de una organización se ha
convertido en herramienta de competitividad ante otras organizaciones. De dicho personal
depende que las fortalezas de cada organización sean superiores y que a través de ella se
demuestren la superioridad y solidez necesarias para permanecer vigente en el mercado.
Otra de las teorías más recientes es la de Idalberto Chiavenato, reconocido por la
excelencia de sus trabajos en Administración y en Recursos Humanos y por su influencia en la
definición y aplicación de modernos e innovadores conceptos administrativos aplicados a
70
prestigiosas organizaciones. Plantea “una planeación rigurosa del proceso de reclutamiento
mediante la ejecución de tres fases” (Chiavenato, 2005, pág. 209), de la buena ejecución de
estas fases dependen los resultados.
Según (Chiavenato, 2005, pág. 209) las fases que componen el proceso de selección
de personal, son:
1. Investigación Interna. Personas que la organización requiere, qué necesita la
organización del personal a contratar, perfiles, experiencia, valores etc.
2. Investigación Externa. Lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle,
localización de las fuentes de reclutamiento.
3. Técnicas de reclutamiento por aplicar.
Según (Chiavenato, 2005, pág. 246) el primer pasó de aplicación del proceso es la
información acerca del cargo que puede hacerse de Cinco formas:
1. Descripción y análisis del cargo: Inventario de los aspectos intrínsecos y
extrínsecos que debe cumplir el aspirante.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en que los jefes directos
anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los
71
ocupantes del cargo considerando que han producido un mejor o peor desempeño
en el trabajo.
3. Requerimiento de personal: Verificación de la información consignada en el
requerimiento, a cargo del jefe inmediato especificando los requisitos y
características deseables del aspirante al cargo.
4. Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo nuevo, se puede
realizar la verificación, en empresas del mismo sector, de las características y
perfiles a contratar.
5. Hipótesis de Trabajo. En caso de no poderse hacer ninguna de las anteriores, se
debe recurrir a la hipótesis de trabajo, es decir a una predicción aproximada del
contenido del cargo y su exigibilidad. En este paso lo que se debe es buscar
características, habilidades y destrezas con las que debe contar la persona a
contratar.
Según (Chiavenato, 2005, pág. 249) una vez obtenida la información acerca del cargo
que debe ocuparse, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadas.
Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos:
1. Entrevistas de selección (Dirigidas y no Dirigidas)
2. Pruebas de conocimientos o capacidad (Generales o específicas)
72
3. Pruebas psicométricas (Generales o específicas)
4. Pruebas de Personalidad
5. Técnicas de Simulación.
Este autor nos muestra de forma más precisa los componentes del proceso de selección
de personal, las acciones a ejecutar y el porqué de la importancia de la realización de cada una.
Aunque Taylor con su teoría de la División del trabajo contribuyó a la efectividad de la
contratación del personal, toda vez que se hizo más sencillo encontrar un perfil adecuado para
un cargo específico, se requiere un proceso de selección más elaborado y dirigido a tener éxito
en la consecución del personal adecuado para una organización, como el planteado por
Idalberto Chiavenato, el cual cuenta con pasos más precisos y herramientas que permiten a las
organizaciones actuales tomar decisiones más asertivas en cuanto a la contratación de
personal.
Idalberto Chiavenato también nos deja claro que el realizar un buen proceso de
selección es una forma segura de encontrar trabajadores idóneos, pero debe ser acompañado
de otros procesos que fortalezcan las habilidades y aptitudes de los empleados, este otro
proceso en mención debe ser el de Capacitación. Chiavenato afirma: “La capacitación es la
forma de poder enseñar a los trabajadores lo que necesita la organización y mejorar su
desempeño, desarrollar sus habilidades y aumentar sus competencias, vista como una
herramienta que puede aumentar la productividad” (Chiavenato, 2008, p. 371)
73
Según Idalberto Chiavenato la información guía el comportamiento de las personas y
las vuelve más eficaces.
De igual forma este proceso debe ser planeado rigurosamente identificando las
necesidades que se deben cubrir así como los temas en los cuales se debe enfocar, los tiempos,
los métodos y que habilidades se pretenden desarrollar y cuales conservar en el trabajador.
Para verificar si los resultados de este proceso se están consiguiendo, lo más acertado es
desarrollar una evaluación de competencias que muestre en que aspectos debemos seguir
trabajando.
Oramas (2005), define “Las actividades de capacitación adicionalmente a la difusión
de conocimiento, fomentan las relaciones entre los miembros de la entidad, lo cual tiene como
valor agregado una mayor fluidez en el desarrollo del trabajo, ya que contribuye a mejorar la
comunicación, en términos de reducción de las barreras que genera la escasa o nula relación
directa entre los miembros de la organización favorecida por las tecnologías modernas”.
Para las empresas modernas debe ser un objetivo primordial que el personal sea
capacitado y los temas que se deben tocar en este espacio son: la importancia de la
organización, sus procesos, sus objetivos y estrategias. Esto permitirá a los empleados
involucrarse más a fondo sobre la temática de la organización y ayudará sin duda al desarrollo
personal de cada empleado.
Otro proceso de gran importancia que debe integrar el proceso del área de gestión
humana es el proceso de inducción. Hoy en día las empresas pequeñas, medianas y grandes
74
están sujetas a la constante globalización y a la competencia que no descansa, es necesario
tener Talento Humano dispuesto a sacar la empresa adelante, por tanto es indispensable la
inducción, la cual permite que el personal seleccionado tenga el conocimiento necesario y la
capacidad para contribuir al desarrollo de la organización.
Díaz (2008), define la importancia de la inducción “Un nuevo empleado debe recibir a
su llegada una orientación adecuada tanto de la empresa como del trabajo que debe realizar.
Unas cuantas horas de capacitación o incluso algún gesto alentador, harán que el empleado se
convierta en un entusiasta de tiempo completo”.
El talento humano es lo que hace que una empresa funcione realmente, por tanto es
fundamental que las empresas seleccionen y recluten el personal lo más calificado posible, el
cual debe estar a la altura del mercado laboral, esto es de gran importancia ya que es la cara al
cliente, su trabajo, su eficiencia y eficacia es lo que permitirá que sean escogidos para nuevos
negocios y así lograr los objetivos y metas de la organización.
Naranjo (2014), indica “Las organizaciones deben precisar esos patrones de conducta
y las competencias que necesitan para focalizar el negocio, e identificar esos rasgos y
características en las personas que vinculen, para que puedan ser productivas, efectivas y den
respuesta a los objetivos y metas organizacionales”.
Cada candidato seleccionado y contratado debe contar con las competencias necesarias
que generen un valor agregado a la organización, por tanto las empresas deben saber dónde
ubicar a la persona, dependiendo sus habilidades y destrezas.
75
Marco Conceptual:
La administración del talento humano ha evolucionado a medida que la globalización
avanza, los empleados se convierten en el factor principal en las organizaciones, el cual tener
el personal calificado permite tener competitividad y así tener una ventaja en el mercado que
le permita el cumplimiento de sus objetivos y metas.
Según (Chiavenato, 2009) “el contexto de la gestión del talento humano está
conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas
trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el
éxito”.
“Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individúales. La posibilidad de Crecer en la vida y tener éxito depende
de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen
directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a
los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro
que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso,
creatividad y racionalidad” (Chiavenato, 2009, p. 5)
Después de haber revisados diferentes autores y concepto es importante clasificar los
conceptos claves para el desarrollo de la implementación del área de gestión humana.
76
“En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más
cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha
cambiado. En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos
humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano” (Chiavenato, 2009, p. 2)
Definición de Talento Humano:
El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres
significados diferentes (Chiavenato, 2009, p. 2):
1. “RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como
órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento que presta servicios en el
terreno de reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la
comunicación, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones,
etcétera”.
2. “RH como conjunto de prácticas de recursos humanos: Es la forma en cómo la
organización maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación,
remuneración, prestaciones, comunicaciones, higiene y seguridad en el
trabajo”.
3. “RH como profesión: Son los profesionales que trabajan de tiempo completo
con los recursos humanos a saber: seleccionadores, formadores,
77
administradores de salarios y prestaciones, ingenieros de seguridad, médicos,
etcétera”.
Definición de Administración de las Personas:
Es hablar de gente, de mente, de inteligencia de vitalidad, de acción y proacción
(Chiavenato, 2009)
Definición de Organización:
“Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito tienden a crecer
o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad de los recursos
que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las
actividades de Apoyo, etc.” (Chiavenato, 2009, p. 4)
Definición de Competencia:
Según Malagón y Montes (2007) cita a (UNESCO, 1999) “Es el conjunto de
comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y
motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un desempeño, una función, una actividad
o una tarea”
78
Definición de Manual de funciones:
“El manual es un conjunto de instrucciones, debidamente ordenadas y clasificadas, que
proporcionan información rápida y organizada sobre las prácticas administrativas. El manual
debe describir con detalles los tramites, indicando quien tiene que efectuarlos y cómo”
(Orozco, 207, p. 135)
Según (Macchiavello, 2010) “El Manual de Organización y Funciones, es un
documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de
trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en
el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos
considerados en el Cuadro para Asignación de Personal”.
Definición de Selección de personal:
“La selección de personal funciona como un filtro que solo permite entrar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un
antiguo concepto popular afirma que la selección de personal consiste en la elección precisa de
la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios,
la selección busca, de entre diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los
puestos que existen en la organización, o para las competencias que necesita, por tanto,
pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la
organización” (Chiavenato, 2006, p. 137).
79
Definición de Proceso de Inducción:
Según Corral, Gil, Velasco, Serrano (2011) cita a Koontz y Weihrich (2004) “un
programa de inducción es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoya en presupuestos”.
Definición de Definición de capacitación:
“La capacitación casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el cual se
prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que
ocupa. Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las
personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que
contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan más valiosas. Así, la
capacitación es fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente con
los resultados del negocio Chiavenato, 2006, p. 371).
Marco Normativo:
Tabla No 6. Matriz Legal Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
ASPECTO -
PELIGRO TEMA DE
GESTIÓN
ORIGEN REQUISITO ARTICULOS
APLICABLES OBLIGACION
Accidentes Ministerio de la
Protección Social
Resolución 1401 de
2007 Todos
Por la cual se reglamenta la investigación
de incidentes y accidentes de
trabajo.
80
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Accidentes Ministerio Trabajo y
Seguridad Social Decreto 1295/94
20,
21,22,25,26,27
Notificar accidentes de trabajo,
enfermedades profesionales y novedades de
trabajadores a la ARL
Accidentes Presidencia de la
republica Decreto 1530/96 Todos
Reportar a ARL accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales de trabajadores
en misión
Accidentes Presidencia de la
republica
Código Sustantivo
del Trabajo 23,27,29
PRIMERA PARTE. Derecho Individual de
Trabajo. TITULO I. Contrato Individual de
Trabajo. CAPITULO I. Definición y
Normas Generales.
Accidentes Presidencia de la
republica
Código Sustantivo
del Trabajo 127 al 134 y 145
TITULO V. SALARIOS.CAPITULO I.
Disposiciones Generales. Elementos
Integrantes. Pagos que no Constituyen
Salarios. Salario en Especie. Viáticos.
Jornal y Sueldo. Periodos de pago.
CAPITULO II. Salario Mínimo.
Accidentes Ministerio Trabajo y
Segú Social Resolución 1016/89 Todos
Por la cual se reglamenta la organización,
funcionamiento y forma de los Programas
de Salud Ocupacional que deben desarrollar
los patronos o empleadores en el país.
Enfermedades
Laborales Ministerio trabajo
Decreto 1477 de
2014 Todos
Decretar Tabla de enfermedades Laborales
Deroga el decreto 2566/2009
Clase de Riesgo Ministerio Trabajo y
Seguridad Social Decreto 1295/94
24, 56, 57, 58, 61,
62
Determinar la clase de riesgo de la empresa
con la ARL
Primeros auxilios Ministerio Salud
Ley 9/79 127
Tener las facilidades y recursos necesarios
para la prestación de primeros auxilios a los
trabajadores
Cesantías Ministerio de
Protección Social
Circular 011 de
2011
Toda Alcance del artículo 21 de la Ley 1429 de
2010. Retiro Parcial de Cesantías
Comité de Convivencia
Laboral
Ministerio de
Trabajo
Resolución 1356 de
2012 Todos
Por la cual se modifica parcialmente la
resolución 652 de 2012. Ampliar el plazo
establecido para la conformación del
comité de convivencia
Afiliaciones Congreso de La
Republica
Decreto 4465 de
2011
Artículo 15, 17,
22, 23, 157, 161
Por la cual se crea el sistema de seguridad
social integral y se dictan otras
disposiciones
Protección Contra
incendios
Instituto Colombiano
de Normas Técnicas
Normal Técnica
Colombiana Toda
Especifica las señales de seguridad para el
uso en el campo de la protección y lucha
contra incendios
EPP Ministerio Trabajo y
Seguridad Social
Resolución 2400/79
355 a 370
TÍTULO IX. De las Herramientas en
General.
CAPÍTULO I. De las Herramientas de
Mano. Calidad, almacenamiento y uso de
las herramientas de mano
Alturas Ministerio de la
Protección Social
Resolución 1409 de
2012 Todos
Por el cual se establece el Reglamento de
seguridad para protección contra caídas en
trabajo en alturas.
81
Plan de Trabajo
Tabla No 7. Plan de Trabajo práctica empresarial
OBJETIVOS METAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
Conocer el proceso
Actual del área de
gestión humana en la
organización
Retroalimentación del proceso por la
persona en cargada en la organización
y otros directivos.
Realizar visita de reconocimiento a la
organización
Alexandra Toloza
Magali Urueña Identificar las actividades que
conforman el proceso actual
Comunicación con la persona
encargada del área de gestión humana
en la organización y con otros
directivos.
Conocer las necesidades específicas de
la organización.
Entrevista con la Directora de Gestión
Humana y la Gerencia General.
Diagnosticar el proceso
actual.
Creación de Matriz DOFA, que
permita conocer las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas del área de gestión humana
y de la organización en general.
Recolectar la información necesaria
Generación de lluvia de ideas Alexandra Toloza
Magali Urueña
Creación de indicadores de medición y
satisfacción del proceso actual por el
cliente interno.
Elegir los instrumentos de medición
para el cumplimiento de esta meta
(Observación y Encuesta u otro)
Identificar las
necesidades de la
Organización en materia
de Talento Humano y
Elaboración de un
manual de cargos y
perfiles
Identificar las necesidades de las
diferentes áreas de la organización
mediante investigación en libros,
documentos, artículos, etc.
Recolección de información necesaria
para el diseño de un manual de cargos
y perfiles acorde a la organización
Alexandra Toloza
Magali Urueña
Identificación de funciones
desarrolladas por los empleados
contratados en los cargos actuales y de
las especificaciones técnicas del
servicio a prestar. Entrevista con la persona encargada
de cada área de la organización.
Entrevista con una persona que ocupe
cada cargo de la organización. Identificación de la estructura
organizacional de la empresa
Identificación de Experiencia y
Niveles de Estudio requerida para
cada cargo
82
Proponer un
procedimiento de
Gestión Humana que
incluya Selección,
Inducción y Capacitación
de personal.
Identificar las necesidades del área de
gestión humana y de la organización
mediante investigación en libros,
documentos, artículos, etc.
Recolección y distribución de las
actividades necesarias para ejecutar
un buen proceso de selección,
inducción y capacitación
Recolección de la información
necesaria sobre necesidades de
capacitación. Alexandra Toloza
Magali Urueña Recolección de la información con la
persona encargada del área de gestión
humana para retroalimentar
conocimientos y necesidades.
Entrevista con la persona encargada
de cada área de la organización.
Entrevista con una persona que ocupe
cada cargo de la organización.
Recolección de la información con el
gerente de la organización para
escuchar las sugerencias de mejora que
percibe y que necesita la organización
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Cronograma de Actividades
Tabla No 8. Cronograma de Trabajo Práctica Empresarial.
83
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Actividad 1
Agosto
08 - 14
Ago
15 - 21
Ago
22 - 28
Ago
29 Ago –
04 Sep
05 - 11
Sep
12 - 18
Sep
19 - 25
Sep
26 -02
Oct
03 – 09
Oct
10 – 16
Oct
17 –
23
Oct
24-30
Oct
31 Oct
– 06
nov
07 -13
Nov
14 – 20
Nov
21 – 27
Nov
Formulación del Anteproyecto
Jornada de Inducción
Capacitación General en la
Universidad
Capacitación específica por parte de la Universidad
Entrega Anteproyecto a la Universidad
Primera intervención en la Empresa
Inicio de la practica en la Empresa
Entrega Informe parcial 1
Cierre Etapa 1
Elaboración Marco Teórico
Elaboración de Matriz FODA e instrumentos para realizar el
Diagnostico.
Elaboración Plan de Selección, Inducción y Capacitación y Manual
de Cargos y Perfiles.
Socialización y retroalimentación a la
tutora de la Opción de Grado
Socialización y retroalimentación a la
tutora de la Empresa
Entrega Informe parcial 2
Cierre Etapa 2
Cierre trabajo de campo en las
empresas
Entrega Informe final a docentes
Entrega informes finales a
coordinación
84
Propuesta de Implementación del Proceso del Área de Gestión Humana
De acuerdo a los resultados obtenidos a través del diagnóstico realizado se determinó
la necesidad e importancia de la creación de un Manual General del Proceso de Gestión
Humana, que incluya los sub proceso de Selección, Inducción y Capacitación, en donde se
plasme de forma clara y precisa las actividades a realizar en cada uno, las responsabilidad y
los tiempos de ejecución garantizando a la organización una eficiente y eficaz prestación de
los servicios a los clientes tanto internos como externos.
Guiados de la estructura propuesta por Chiavenato los procesos incluirán y se
estructuraran así:
Figura No 33. Estructura de los Procedimientos a Desarrollar.
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
PROCESO DE GESTION
HUMANA
PROCEDIMIENTO DE
SELECCIÓN
PROCEDIMIENTO
DE INDUCCION
PROCEDIMIENTO
DE CAPACITACION
Es la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o
escoger entre los candidatos reclutados
a los más adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento de personal.
(Chiavenato, 2006)
Es un proceso de información
cuya meta es contribuir a la
adaptación del trabajador hacia
su grupo y las herramientas de
trabajo. (Chiavenato, 2006)
Entendida como el proceso mediante
el cual se prepara a la persona para que
desempeñe con excelencia las tareas
específicas del puesto que ocupa.
Actualmente la capacitación es un
medio que desarrolla las competencias
de las personas. (Chiavenato, 2006)
85
Procedimiento General Gestión Humana
Objetivo:
Proveer y desarrollar un proceso que permita suministrar y mantener de manera
eficiente y oportuna el Talento Humano competente, comprometido que facilite a
Representaciones e Inversiones Elite Ltda., el logro de los objetivos propuestos.
Este procedimiento cubre las siguientes actividades:
1. Reclutamiento
2. Selección
3. Contratación
4. Inducción general y específica
5. Identificación y suministro de capacitaciones.
6. Plan de acción o mejoramiento de competencias
7. Evaluación de Desempeño.
Para este proceso Actualmente se cuenta con el siguiente personal:
1. Directora de Gestión Humana.
2. Director de Operaciones.
3. Asistente de Gestión Humana.
4. Coordinador HSEQ.
86
Teniendo en cuenta las diferentes actividades a realizar se propone implementar la
siguiente estructura:
Figura No 34. Estructura Propuesta para el Área de Gestión Humana.
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Áreas de Apoyo al departamento de Gestión Humana:
1. Departamento de Operaciones.
2. Coordinación de HSEQ.
Proceso de Selección
Objetivo: Establecer el procedimiento para la selección del personal operativo y
administrativo para la empresa Representaciones e Inversiones Elite Ltda.
Directora de Gestión
Humana
Asistente de
Gestión Humana
Asistente de Bienestar y
Desarrollo de Talento Humano
87
Requisición de Personal:
El proceso de Gestión Humana inicia con una requisición de personal, que es enviada
por los directores de área a través de correo electrónico diligenciando el formato respectivo,
indicando el cargo que necesitan.
Reclutamiento:
El reclutamiento se plantea se haga a través de los siguientes mecanismos:
1. Base de Datos de hojas de vida que han sido entregadas en la empresa.
2. Presentación de candidatos referidos por parte de clientes o recomendación por
trabajadores de la misma empresa.
3. Contactos telefónicos con otras empresas que actúan en el mismo mercado.
4. Por internet, a través de bolsas de empleo, o el SENA.
5. Instituciones no formales.
6. Para el cargo de supervisor, en lo posible ocupar está vacante mediante ascenso de sus
empleados operativos que cumplan el perfil.
Clasificación y Selección de las Hojas de Vida
Se realiza una clasificación de las hojas de vida que se ajusten o cumplen con los
requisitos del cargo.
88
Aplicación de Pruebas de Selección
Las personas que sean invitadas o apliquen para el cargo vacante son llamadas y se les
aplica pruebas psicotécnicas. Gestión humana realiza la verificación de referencias contenida
en la hoja de vida, verifica la evaluación de cumplimiento del perfil y entrega a la persona
encargada los candidatos con su respectiva documentación (Hoja de vida, soportes de
educación, experiencia y los análisis de pruebas psicotécnicas) para que le haga una entrevista
final con el jefe inmediato y se dé el visto bueno para su contratación.
Contratación
El candidato escogido es llamado indicándole los documentos que se necesitan para su
vinculación y se le hace entrega de la orden médica para la práctica del respectivo examen
médico de ingreso de acuerdo al profesiograma por cada cargo.
Una vez el candidato regresa del examen médico se verifican los documentos que le
fueron solicitados para su contratación como son:
1. Hoja de vida del candidato.
2. Certificados de los dos últimos empleadores o ultimo en caso de que sea solo uno, con
especificación del tiempo de servicio, cargos u oficios desempeñados.
3. Cuatro fotocopias del documento de identificación.
4. Antecedentes de Policía Nacional.
5. Antecedentes de Procuraduría General de la Nación.
89
6. Fotocopia de la libreta de servicio militar (si el contrato lo exige).
7. Constancia, certificados de estudio o declaración extra juicio del último año cursado
(cuando aplique o información escrita del último año cursado).
8. Examen médico ocupacional de admisión.
9. Dos Referencias personales
10. Constancia de EPS y AFP
Figura No 35. Estructura Proceso de Selección
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
PROCESO DE
SELECCION
Reclutamiento
Clasificación de Hojas
de Vida
Requisición de Personal
Contratación
Directores de Área y/o
Gerencia General
Director de Gestión
Humana
Director de Gestión
Humana
Director de Gestión
Humana, Asistente de
Gestión Humana
Responsable y Área de
Apoyo
90
Proceso de Inducción
Objetivo:
Asegurar que el personal que ingrese por primera vez a la organización
Representaciones e Inversiones- Elite Ltda., conozca la estructura organizacional, misión,
visión, política y objetivos, uso de servicios de salud, ARL y Fondo Pensional, así como sus
responsabilidades y autoridades dentro y fuera de la organización.
Los temas a desarrollar son:
Inducción General
1. Generalidades de la empresa
2. Políticas internas de la Organización (Valores, Filosofía, Derechos Laborales,
Obligaciones del Empleador y del Trabajador, Forma de Remuneración, Vacaciones,
Seguridad Social y prestaciones sociales etc.)
3. Misión, visión, política de calidad.
4. Estructura organizacional.
5. Aspectos generales y legales en Seguridad, Salud En el Trabajo y Ambiente,
Reglamento Interno de Trabajo.
6. Políticas de seguridad, salud en el Trabajo y ambiente.
7. Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial.
91
Inducción Específica
1. Manejo de Insumos y Maquinaria.
Figura No 36. Estructura Proceso de Inducción.
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Proceso de Capacitación
Objetivo:
Proporcionar instrucciones para identificar y suministrar las necesidades de
capacitación y/o entrenamiento, asegurando la competencia del personal de la organización
que mejore la calidad de los servicios prestados por Representaciones e Inversiones Elite
Ltda.
PROCESO DE
INDUCCION
General
Especifica
Director de Gestión Humana-
Director de Operaciones-
Departamento de HSEQ
Director de Gestión Humana-
Director de Operaciones-
Asistente de Bienestar y
Desarrollo de Talento Humano-
Técnico de Mantenimiento-
Proveedor de Insumos.
Responsable y Área de
Apoyo
92
Identificación de las Necesidades de Capacitación
Los medios que se pueden utilizar para identificar las necesidades de capacitación son
los siguientes:
1. Diseñar un cronograma de seguimiento por parte de la Asistente de Bienestar y
Desarrollo de Talento Humano de acuerdo a las necesidades de cada contrato.
2. Identificar cuando se realiza el reclutamiento del personal, y el candidato no cumpla
con el perfil de cargos.
3. Medir el resultado de la Evaluación del Desempeño.
4. Identificar las necesidades de capacitación por el jefe inmediato en cada uno de los
sitios de trabajo o áreas de la empresa, las cuales deben ser comunicadas al Director
de Gestión Humana.
5. Evidenciar que la competencia del personal es una causa de incumplimiento de los
servicios prestados.
6. Registrar un alto grado de accidentalidad e incidentes del personal operativo y
administrativo.
93
Determinación de la forma de Realización
Una vez se han determinado las necesidades de capacitación, se inicia la programación
de capacitación por parte del Director de Operaciones, la Asistente de Bienestar y Desarrollo
del Talento Humano, el coordinador HSEQ el cual consiste en determinar ¿Cuál es la
necesidad? ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad con relación a las demás? ¿La
necesidad es permanente o temporal? ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
¿Cuál es el costo de la capacitación? Así mismo determinar ¿qué debe enseñarse?, ¿qué
personas deben aprender? ¿quién debe enseñar?
Para su realización se puede contar con entidades externas como: ARL, Cajas de
compensación, Cámara de Comercio, FENASEO, SENA
De forma interna como apoyo a esta actividad se encuentra el Departamento de
Operaciones, Departamento de HSEQ, Coordinadores, Supervisores, Técnico de
Mantenimiento, Proveedores de Insumos y se adicionaría como coordinadora y encargada a la
Asistente de Bienestar y Desarrollo del Talento Humano.
Evaluación de la Capacitación
El plan de formación se evalúa de la siguiente manera:
94
La eficacia de la sesión de formación se hará con un examen escrito o práctico al
finalizar la misma, en éste aspecto se hacen preguntas al personal o a través de actividades
lúdicas para su comprensión del tema.
Figura No 37. Estructura Proceso de Capacitación.
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Resultados
Descripción de Resultados
El resultado de este proyecto consiste en lograr insertar en el proceso general de
Gestión Humana, los sub procesos de Selección, Inducción y Capacitación dejando a la
organización Representaciones e Inversiones Elite Ltda., procedimientos escritos, ayudas
audiovisuales que facilitarán las actividades de tan importante área e integrarán a otras áreas
en su correcto funcionamiento.
PROCESO DE
CAPACITACION
Identificación de las
Necesidades
Determinación de la
forma de Realización
Director de Gestión Humana-
Director de Operaciones-
Coordinadores, Supervisores.
Responsable y Área de
Apoyo
Evaluación de la
Capacitación
Director de Gestión Humana-
Director de Operaciones- Asistente
de Bienestar y Desarrollo del
Talento Humano, Coordinador
HSEQ, coordinadores,
Supervisores.
Director de Gestión Humana-
Director de Operaciones-
Asistente de Bienestar y
Desarrollo del Talento Humano
95
A nivel interno de las autoras es una amplia experiencia para nuestro currículo que
aumenta nuestra confianza y permite mostrar nuestras habilidades y conocimientos adquiridos
en nuestra carrera profesional en aras de dar a una organización una solución estratégica para
mejorar sus procesos.
Impacto de la propuesta
El Impacto de este proyecto se encuentra enmarcado en la realización de una propuesta
para la implementación del Área de Gestión Humana que cubre las necesidades de la
organización Representaciones e Inversiones Elite Ltda., y que le permitirá fortalecer su
estructura interna lo que se verá reflejado de forma positiva tanto interior como exteriormente
permitiendo que se consolide como una empresa de gran calidad en la prestación de sus
servicios mejorando su nivel de satisfacción del cliente e inmediatamente incrementando sus
ventas.
A nivel interno le permitirá contar con empleados de alto nivel de pertenencia y lealtad
que ayudaran mediante su trabajo a que la organización sobresalga frente a la competencia
por su eficiencia y eficacia en las actividades desarrolladas tanto a nivel administrativo como
operativo.
Logros
1. Se logró identificar una problemática en la organización de vital importancia para el
incremento de sus ventas y fidelización de clientes actuales y potenciales.
96
2. Se realizó el planteamiento a la organización Representaciones e Inversiones Elite
Ltda., de una propuesta para la implementación del Área de Gestión Humana de
acuerdo a las necesidades de la organización.
3. Se cumplieron los cuatro objetivos inicialmente trazados en este proyecto.
4. Se logró diseñar un procedimiento general de Gestión Humana, acompañado de los
subprocesos de Selección, Inducción y Capacitación aprobados por la Gerencia de la
organización.
5. Como profesionales de la carrera Administración de Empresas logramos profundizar y
reforzar nuestros conocimientos acerca del Área de Gestión Humana lo que nos
permitirá encontrarnos a la vanguardia laboral en cualquier organización.
6. Logramos demostrar que la Universidad Cooperativa de Colombia cuenta con
profesionales idóneos, competentes de diversos conocimientos, habilidades y talentos
laborales y personales.
Indicadores Aplicados
El cumplimiento de esta Práctica Empresarial lo medimos por el cumplimiento de los
objetivos planteados así:
Tabla No 9. Indicadores de Gestión.
97
Objetivo General
Objetivos Específicos
Porcentaje
mínimo de
Cumplimiento
Porcentaje
Ejecutado
Implementar el Área de
Gestión Humana,
incluyendo los procesos
de Selección, Inducción
y Capacitación de
personal, con los cuales
se pretende la prestación
eficaz del servicio en la
empresa
Representaciones e
Inversiones Elite Ltda.
Observar el funcionamiento
del Área de Gestión
Humana.
100% 100%
Diagnosticar el resultado
del proceso actual.
100% 100%
Identificar las necesidades
de la organización en
materia de Talento Humano
para la creación y diseño de
un manual de cargos y
perfiles.
100%
100%
Proponer un procedimiento
de Gestión Humana que
incluya Selección,
Inducción y Capacitación
de personal.
100%
100%
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Figura No 38. Indicadores de Gestión.
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
0
20
40
60
80
100
120
Observar elfuncionamiento
del Área deGestión
Humana.
Diagnosticar elresultado del
proceso actual.
Identificar lasnecesidades dela organizaciónen materia de
talento humanopara la creacióny diseño de un
Manual deCargos yPerfiles.
Proponer unprocedimiento
de GestiónHumana que
incluyaSelección,
Inducción yCapacitación de
personal.
Porcentaje mínimo de Cumplimiento
Porcentaje Ejecutado
98
Presupuesto
Para la construcción de esta propuesta se tuvieron en cuenta unos costos implícitos así:
Tabla No 10. Presupuesto
Descripción de la
Necesidad
Perfil y/o Descripción
Tipo de
Contrato
Vr. Persona
y/o elemento
Mes
Valor Anual
Salariog Asistente de
Bienestar y Desarrollo del
Talento Humano
Profesional, Técnico o Tecnólogo en
Administración de Empresas, Ingeniería
Industrial, Psicología o carreras afines
con mínimo 1 año de Experiencia
Indefinido
$ 1.648.605
$ 19.783.260
Costo Cartilla de Inducción
Cartilla Papel caña de azúcar, Tamaño
Carta (Valor Unitario $ 1000)
Aproximadamente 100 al mes.
N.A.
$ 100.000
$ 1.200.000
Costo Video de Inducción
Donación Autoras del Proyecto, no representa costo para la Organización, pero si se sugiere su
actualización y mejoramiento continuo.
Presupuesto Capacitaciones
Generales
Instituciones de Educación Formal y No
Formal
N.A.
$ 1.666.667
$ 20.000.000
Presupuesto Capacitaciones
Especificas
Instituciones de Educación Formal
N.A.
$ 2.500.000
$ 30.000.000
Papelería y Útiles de
Oficina
Esferos, Papel Carta etc.
N.A.
$ 333.333
$ 4.000.000
Valor Total Anual Antes de Imprevistos $ 6.248.605 $ 74.893.260
Imprevistos 10% $ 624.861 $ 7.498.326
Valor Total Anual después de Imprevistos $ 6.873.466 $ 82.391.586
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Discriminación del Costo del Personal Propuesto
El costo total del salario para la organización se discrimina así:
99
Figura No 39. Costo Salario Asistente de Bienestar y Desarrollo del Talento Humano.
Nota: Construcción Propia de las Autoras.
Conclusiones
El área de Gestión Humana es parte vital para el buen funcionamiento de una
organización, permitiendo a través de su gestión contar con empleados que satisfagan las
necesidades de la misma y con su labor ayuden a que la organización sea viable y sostenible
en el tiempo.
Es indispensable implementar en el proceso general del Área de Gestión Humana, el
proceso de Selección, lo que permite que las organizaciones cuenten con el personal adecuado
100
que cumpla las expectativas laborales a través de sus habilidades, fortalezas, destrezas y
conocimientos.
Es indispensable implementar en el proceso general del Área de Gestión Humana, el
proceso de Inducción, lo que permitirá que los empleados contratados conozcan la
organización, sus objetivos, metas y estrategias para que direccionen su labor en ayuda a su
cumplimiento. También da a conocer el método más efectivo para desarrollar las actividades
inherentes a su cargo lo que genera a la empresa una mayor productividad y eficacia.
Es indispensable implementar en el proceso general del Área de Gestión Humana, el
proceso de Capacitación, lo que permite a la organizaciones reforzar el conocimiento de sus
empleados para que se destaquen en el cumplimiento sus funciones y de la misma forma crear
un lazo de aceptación, lealtad y sentido de pertenencia logrando que su comportamiento sea
positivo hacia la empresa.
Representaciones e inversiones Elite Ltda., es una organización que cuenta con los
recursos necesarios para fortalecer su estructura interna logrando con ello aumentar su
reconocimiento en mercado, destacarse sobre la gran competencia y contar con empleados
más comprometidos, felices y leales lo que se verá reflejado positivamente en la prestación de
sus servicios.
101
Recomendaciones
De acuerdo al análisis realizado a través del proceso de Consultoría al Área de Gestión
Humana en la organización Representaciones e Inversiones Elite Ltda., y de elaborar una
propuesta de acuerdo a las necesidades observadas se recomienda a la organización ejecutar la
estructura propuesta para esta área y considerar la contratación de una persona que sirva de
apoyo en la identificación, realización y control de los procesos de Inducción y Capacitación.
Es indispensable avaluar la puesta en marcha de la propuesta realizada, para lo cual se
recomienda hacerlo con nuevos consultores que midan la eficiencia del planteamiento
elaborado.
Es de suma importancia que a través de la Dirección de la organización se dé a conocer
la propuesta realizada, su beneficio y la necesidad de que las diferentes áreas (Dirección de
operaciones, Coordinador HSEQ) hagan parte de este proceso y/o se complementen en su
ejecución.
Es necesario que se haga entrega de un Manual de Funciones por cargo que permita a
los empleados conocer el alcance de sus funciones y a sus jefes inmediatos para que no se
hagan peticiones que no estén enmarcadas dentro de la labor contratada.
Se recomienda considerar la ubicación y diseño de puesto de trabajo de la Directora de
Gestión Humana teniendo en cuenta sus actividades a desarrollar.
102
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105
Anexos
Anexo No 1. Registro de Entrevistas realizadas.
Anexo No 2. Encuestas realizadas al personal Administrativo y Operativo.
Anexo No 3. Procedimiento General del Área de Gestión Humana.
Anexo No 4. Procedimiento de Selección y anexos.
Anexo No 5. Procedimiento de Inducción de Personal y Anexos.
Anexo No 6. Procedimiento de Capacitación de Personal y Anexos.
Anexo No 7. Folleto de Inducción de la organización.
Anexo No 8. Video de Inducción General de la organización.
Anexo No 9. Registros Fotográficos.
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