INFORME FINAL
DE RESIDENCIA PROFESIONAL
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un
Manual de Procesos
Alejandra Vuelvas Sánchez
Licenciatura en Administración
Asesor:
Jorge Alejandro Chávez Larios
Villa de Álvarez, Col., Enero de 2018
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
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Justificación………………………………………………………….. 3
Objetivos……………………………………………………………... 4
Problemas a resolver priorizándolos……………………………… 5
Procedimiento y descripción de las actividades realizadas……. 8
Fundamentación teórica…………………………………………… 9
Marco referencial……………………………………………………. 19
Actividades desarrolladas………………………………………….. 35
Resultados, planos, gráficas, prototipos, maquetas, programas, entre otros……………………………………………...
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Conclusiones y recomendaciones………………………………… 142
Competencias desarrolladas y/o aplicadas……………………… 143
Referencias bibliográficas y virtuales…………………………….. 145
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2. Justificación:
En un mercado cada vez más competitivo y un mundo globalizado, las empresas
están obligadas a cuidar y proteger los recursos que poseen, y emplearlos de tal
manera que siempre obtengan una ventaja competitiva. Aun cuando una empresa
se encuentre en una excelente posición en el mercado, es necesario que esta
evalúe constantemente sus metas, objetivos y los procesos llevados a cabo para
cumplir con las exigencias de los clientes.
Este trabajo permitió evaluar y controlar procesos dentro de la empresa, además de
proponer que se desarrolle una filosofía organizacional orientada al mejoramiento
continuo, planteando acciones correctivas en los distintos procesos de su gestión
administrativa, a fin de garantizar un eficiente uso de sus recursos a partir de la
mejora del desempeño en los procesos.
El trabajo identifica problemas o inconvenientes que tiene lugar en la gestión
administrativa de la empresa, y así propone cambios y transformaciones a nivel
administrativo.
Este trabajo es importante para la empresa RENOVA ya que el mismo fue realizado
de la mano de los directivos, por lo que se convierte en una herramienta útil de
control y de apoyo para la toma de decisiones futuras. El trabajo está encaminado
a ofrecer información competente para el mejoramiento de la gestión administrativa
de la empresa, lo cual es de suma importancia dentro del marco estructural
organizacional que forma administradores con la capacidad de adaptarse a su
medio sociocultural, y contribuir en la transformación social, dado mi caso como
residente.
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3. Objetivos:
Implementar un Sistema de Evaluación del Desempeño basado en el diseño de un
Manual de Procesos, con la intención de estabilizar las operaciones de la empresa,
controlar y evaluar sus procesos, así como sus resultados y, por último, generar
información para mejorar la toma de decisiones.
Objetivos específicos:
Realizar un diagnóstico para conocer la situación actual de la empresa.
Definir la necesidad de la empresa.
Diseñar la propuesta de trabajo.
Fundamentar la propuesta de trabajo.
Pilotear la propuesta de trabajo.
Evaluar la propuesta de trabajo.
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4. Problemas a resolver priorizándolos:
En entrevista con la Gerente General de la empresa se me mencionaron una serie
de problemáticas que estaban afectando la operación y los resultados de la
empresa. Con esa información, realicé un estudio exploratorio en el mes de mayo
del 2017, en donde se identificó que no contaba con una jerarquización establecida
ya que todos daban órdenes y no se seguía una línea de mando, generando
confusión al momento de tener que tomar una decisión por falta de comunicación
entre el personal, al igual que en la cuadrilla, en ese mes de estudio, contaba con 4
personas, a mediados de junio el jefe de la cuadrilla dejó de laborar en la empresa,
generando conflicto entre el personal de la misma por que no se delegó de
inmediato a otra persona que tomara la responsabilidad de hacerse cargo de la
obra, del personal, del material y el cuidado de las herramientas en la obra.
Mediante la elaboración de un cuestionario que se le aplicó a la gerente general
pude detectar que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no
estaba bien definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión,
la visión y los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o
una visión clara de a donde se quiere llegar.
Otro de los problemas es la tardanza a la hora de elaborar los presupuestos,
generando esto retraso para responder y enviar al cliente la cotización de lo que
pidió, teniendo como consecuencia que el cliente opte por cotizar con la
competencia o que a la hora de que RENOVA le enviara el presupuesto ya no lo
acepte por la demora o porque ya encontró a alguien más que le realice el servicio,
así como no tener un control del inventario del almacén, la poca publicidad y el poco
manejo de las redes sociales que es por donde la gente se da cuenta de la
existencia de la empresa.
También me percaté del mal almacenamiento de los documentos con los que cuenta
la empresa, generado conflicto al momento en que se requiere de cierto documento,
ya que no los encuentran cuando los necesitan por la falta de orden.
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En este sentido, los efectos se pueden resumir en:
Impuntualidad
Mala comunicación
Comunicación deficiente
Retraso en los tiempos de entrega
Jerarquización no establecida
Falta de personal
Mal orden del Organigrama
Misión, visión, valores y objetivos mal orientados
Tardanza al elaborar y enviar presupuestos
Deficiente control de inventario
Poca publicidad y manejo de redes sociales
Mal almacenamiento de documentos
Poca coordinación al estar en obra
Tiempos muertos
Descontrol en el almacén
Pocos servicios
Perdida y olvido de herramientas
Sobrantes o faltantes de material
Alcances y limitaciones:
El principal alcance que tuvo este trabajo fue el área administrativa, cubriendo las
áreas de jefe de oficiales y administración operativa, estas dos áreas cuentan con
varios procesos pero para la realización de este proyecto solo se realizó el piloteo
de 6 procesos, 2 del área de jefe de oficiales y 4 del área de administración
operativa, dichos procesos son: Orden de servicio, Manejo de caja chica,
transferencias, cobranza, elaboración de presupuesto y visita de presupuesto y
diagnóstico, se seleccionaron estos proceso porque son los más importantes para
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el funcionamiento de los demás, teniendo en cuenta que son los proceso que operan
de forma regular y el tiempo no alcanzaría para llevar a cabo el piloteo de todos los
procesos de la empresa.
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5. Procedimiento y descripción de las actividades
realizadas:
RENOVA Espacios se constituye legalmente en septiembre del 2012 en la ciudad
de Colima, México, buscando proponer una innovación en valor a los servicios de
mantenimiento integral para hogares y empresas, brindando una atención que se
distinga de manera excepcional por la presentación, el servicio, la capacidad técnica
de sus oficiales, la limpieza, entre otros que forman parte de nuestros valores.
Mediante una selección rigurosa basada en la calidad y la honestidad, inicia con el
apoyo de empleados y colaboradores, dándose a conocer principalmente por la
recomendación de los clientes satisfechos, actualmente cuanta con 5 empleados
que cubren las áreas administrativas y operativas, cuenta con 7 áreas que son:
Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén, Sistema de gestión
de calidad y cuadrillas.
Misión
Ser el aliado ideal para el cuidado y renovación de tu espacio.
Visión
En el 2022 Ser la empresa líder en brindar servicios de calidad en mejoramiento y
mantenimiento de espacios en el estado de Colima, caracterizándonos por ser una
empresa responsable con el medio ambiente.
Valores
Calidad, lo que hacemos lo hacemos bien.
Calidez, con el ánimo de servirte.
Responsabilidad, contigo, con el medio ambiente y la sociedad.
Honestidad, protegemos lo que te pertenece.
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Limpieza, sólo te darás cuenta que trabajamos ahí, porque lo verás más
bello y funcional.
Respeto, apreciamos el valor inherente de nuestros clientes y
colaboradores.
Iniciativa, mejorar los resultados por ánimo propio.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
Este trabajo se basa en las teorías de sistemas, de calidad y en el enfoque basado
por procesos debido a la naturaleza de la propuesta.
La propuesta es un Sistema de Evaluación del Desempeño para los Procesos de la
empresa RENOVA, en el cual se integra el rediseño de la Filosofía Organizacional
de la misma, el re diseño de su estructura organizacional, el diseño de un manual
de procesos, la generación de indicadores para la construcción y alimentación del
sistema basado en el mapa de procesos y un tablero de mando.
Desde esta perspectiva, comenzaré hablando de la teoría base de este trabajo.
Teoría de Sistemas.
En el mundo de los negocios, la palabra sistemas generalmente se refiere a todos
aquellos elementos y sus relaciones, los cuales soportan y ayudan a la toma de
decisiones óptimas en las empresas. Una empresa es considerada como un sistema
que recibe y genera información, la cual será procesada o utilizada por alguna
persona o entidad para el logro de sus objetivos, todas las empresas tienen
funciones típicas que desarrollan en mayor o menor grado. Los sistemas que
soportan las decisiones de negocios, deben poseer ciertas características a fin de
garantizar que las decisiones a ser tomadas por los gerentes tengan el menor
margen de error. Ello destaca la importancia de que la empresa cuente con sistemas
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que garanticen la integridad de la información. Según Catacora (1997) un sistema
se define como: “Un conjunto de elementos, entidades o componentes que se
caracterizan por ciertos atributos identificados que tienen relación entre sí, y que
funcionan para lograr un objetivo común”. En este sentido, en RENOVA se
implementa un sistema de evaluación de desempeño para así poder evaluar los
procesos que se llevan a cabo, esto con el fin de evaluar y tomar decisiones que
nos lleven a cumplir los objetivos planeados para la optimización y adecuada
ejecución de los procesos.
James A. (1995) indica que: la finalidad de un sistema es la razón de su existencia;
por lo tanto, para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio
ambiente, el cual está formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las
fronteras de los sistemas. Los sistemas que interactúan con su medio ambiente se
denominan sistemas abiertos, en contraste, aquellos que no interactúan con su
medio ambiente se conocen como sistemas cerrados. El elemento de control está
relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean cerrados o abiertos, de allí que
los sistemas trabajan mejor si poseen un nivel de control aceptable. Por tal motivo
la propuesta generada en este trabajo, responde a esta característica, permitiendo
a la Gerente de RENOVA monitorear en todo momento el desempeño de los
procesos de la empresa y la interacción que estos tienen con las variables que las
rodean.
El concepto de interacción con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a los
sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar la retroalimentación,
permite al sistema determinar que también está operando. En contraste, los
sistemas cerrados sostienen su nivel de operación simple y cuando posean
información de control adecuado y no necesiten nada de su medio ambiente. De
esta manera, en la empresa RENOVA se deben identificar los elementos que
conforman los sistemas y traducirlos en indicadores que permitan pulsar su
desempeño.
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Ahora bien, conforme las empresas adoptaron nuevos sistemas, surge la necesidad
de racionalizar los esfuerzos, costo y recursos determinados a evaluar aquellos
elementos que van incidir en las actividades principales de las organizaciones para
unificar los criterios referentes o cómo van a ser los procesos de recopilación,
planeación, ejecución, registros y finalmente, analizar la información procesadas;
todo con el fin de encaminar las labores de la organización a la búsqueda de un fin
común. Al respecto Terry (1986), establece la siguiente definición: Un sistema
administrativo “Es una serie de procedimientos integrados, diseñados para cumplir
una actividad principal con el propósito de reunir, planificar, registrar, procesar y
proporcionar la información que sea originada por las distintas transacciones que
faciliten la ejecución de las tareas, operaciones de dichas Organizaciones”. De aquí
parte la base para la generación de mi propuesta, ya que el sistema de desempeño
generado permite precisamente a la gerencia, realizar estas actividades.
El mismo Terry nos dice que el objetivo pues, de los sistemas administrativos es
“proporcionar datos que faciliten la ejecución de tareas, operaciones y funciones de
una organización”, esta información que es requerida por la gerencia es sólo una
parte de todo el elector que el sistema puede suministrar por lo tanto los sistemas
administrativos deben de proporcionar informes para todos los niveles a personas
autorizadas dentro y alrededor de la organización. Este es el fin último de la
propuesta, generar la mayor cantidad de información para incidir en la mejora
continua a partir de la toma de decisiones.
Teoría de calidad.
Desde la Teoría de Calidad, Deming afirma que la dirección juega un papel principal
en la mejora de la calidad y los resultados a largo plazo. La calidad lleva a más
productividad, al reducirse los costos derivados de reprocesos, errores y retrasos y
al mejorar la utilización de la maquinaria y de los materiales. A su vez, esta mejora
de la productividad conduce a un mayor poder competitivo a largo plazo, como se
aprecia en su conocida reacción en cadena”. Esto quiere decir que, en la empresa
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RENOVA, es necesario que la gerencia se vea involucrada en la planeación de los
trabajos para la mejor toma de decisiones, así como aclaración de posibles dudas,
teniendo como resultado disminución de errores.
Por otro lado, Deming afirma que, “todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante”. En cada
proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al
objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales, es
decir, el sistema de trabajo debe ser estable para que los proceso tengan mayor
calidad y sus resultados sean mejores, por eso es necesario que la gerencia revise
los procesos para estabilizar las operaciones de la empresa.
Ahora bien, para ello, “es necesario controlar los procesos, y por esto, el control
estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera
que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias”. En este sentido, la propuesta a la
empresa define controles estadístico llamados indicadores los cuales proveerán de
información a la gerencia para empezar generar mejoras dentro de los procesos.
De esta manera, Deming establece que, para mejorar la calidad, se tiene que utilizar
el ciclo PDCA o ciclo de Deming (aunque fue propuesto inicialmente por Shewhart).
Dicho ciclo propone seguir las siguientes fases en la solución de cualquier problema:
Planificar (Plan): Significa individualizar el problema, recoger datos, estudiar
las relaciones causa-efecto y ver las hipótesis de solución.
Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo lo establecido en el plan.
Controlar (Check): Compara el plan inicial con los resultados obtenidos.
Actuar (Act): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas futuros y establecer las condiciones que permitan mantener el
proceso de forma estable e iniciar un nuevo proceso de mejora.
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De esta forma en RENOVA podrá, desde el Sistema propuesto, generar un ciclo de
mejora continua el cual posibilitará mejorar el desempeño de sus procesos atacando
de manera directa al problema detectado.
Enfoque por procesos.
Los procesos han permitido desarrollar una serie de técnicas relacionadas con ellos.
Por un lado, las técnicas para gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan,
el Método sistemático de mejora y la Reingeniería, ambas de aplicación puntual a
procesos concretos o de uso extendido a toda la empresa. Por otro lado, están los
modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base de la
organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de
gestión. De estos modelos se examinan el mapa de procesos y el cuadro de mando
integral, herramientas importantes que van ligadas a la propuesta generada para la
empresa RENOVA.
En este sentido, según Zaratiegui (1999), un principio fundamental de la Calidad
Total es el papel de los clientes como árbitros absolutos de la calidad. La calidad
inherente del producto o del servicio, la adecuación al uso y cualquier otra
orientación de la calidad ligada directamente a características propias de la empresa
proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a la respuesta de
este mercado.
La Calidad Total según el mismo autor, busca la satisfacción de los clientes y,
mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora. Como consecuencia, el diseño
de los productos y servicios, su realización, la forma de entregarlos y el servicio de
atención una vez entregados, todos esos procesos han de ser pensados y
ejecutados con ese objetivo en primer plano; ¿Qué opinará el cliente de lo que va a
recibir?
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Ahora bien, el entorno está sometido a variaciones rápidas (originadas por una
globalización creciente y por cambios tecnológicos) y los clientes piden a cada
proveedor y a sus competidores nuevas soluciones con características derivadas
de las novedades tecnológicas.
Por ello es de suma importancia que los procesos de la empresa deban enfocarse
a satisfacer las necesidades de los clientes, de otra forma, de nada vale estabilizar
un sistema interno sino se adapta a los sistemas externos.
Para responder a estas demandas, cambian las metas de la empresa y sus métodos
de funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan
diseñarse con una estructura.
A continuación, se muestra la siguiente figura para explicar mejor el punto anterior.
Figura 1. Método sistémico de mejora de procesos.
La experiencia japonesa, sobre todo en los años setenta y ochenta, con sus
métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su personal en las mejoras
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empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque continuo
de los procesos empresariales.
Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método sistemático o
científico de mejora de procesos, basado en el recorrido de una serie de pasos o
etapas, desde la detección de un problema o de una posibilidad de mejora
(dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados, o una nueva
posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por su estudio en busca de sus
causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o
conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta llegar a su implantación y a la
medida de las mejoras conseguidas.
El diagrama de la figura 1 resume las etapas de este método y sus rasgos más
característicos. El rasgo más característico de este de Método sistemático de
mejora de procesos es su continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos,
para la detección de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa
real de los defectos detectados, para corroborar que la solución adoptada es la
apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado. Este método se utilizó
precisamente para desestimar todas aquellas variables que inciden en la empresa
y poder enfocar el trabajo en el objeto de estudio. Esta forma de trabajo es
compartida con la empresa para que pueda mejorar su proceso en la toma de
decisiones.
Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la
necesidad de verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de
mediciones y su análisis, de encargar su desarrollo a equipos más o menos estables
y de otros detalles secundarios, este método pretende conseguir mejoras
apreciables, pero no espectaculares, de forma sostenida a lo largo del tiempo.
Teniendo en cuenta que los recursos dedicados a este método de mejora son
modestos, y que el efecto no se acaba en un intento, sino que puede y debe
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repetirse en ciclos sucesivos (según la última etapa del método), en una empresa
en circunstancias normales es recomendable revisar los procesos siguiendo este
método o alguna variante del mismo. De ahí que otro punto que conforma la
empresa es la generación de auditorías como parte del sistema de evaluación del
desempeño de procesos para poder adaptar los procesos a los requerimientos del
mercado, tal como se expuso en párrafos anteriores.
Esta preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las exigencias del
mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que tome los
procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para diseñar
políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito. De esta manera,
se identificó que era necesario diseñar un manual de procesos que permitiera
plasmar objetivos y políticas de trabajo para organizar de mejor manera la operación
de la empresa.
Filosofía organizacional.
Otro punto importante a resaltar es que, desde el enfoque de la calidad, la empresa
debe generar una filosofía organizacional basada en la Misión, Visión y Valores que
permitan guiar los objetivos y las metas, es decir, que trace el rumbo y la cúspide a
la cual se quiere llegar. De esta forma, otro elemento importante a desarrollar fue el
re diseño de la Filosofía organizacional de RENOVA que permitiera guiar la
planeación estratégica de la misma.
Mapa de procesos.
De forma sintética, según Zaratiegui (1999), se puede resumir la aplicación de este
modelo en los siguientes pasos:
1. La empresa acepta previamente una clasificación genérica de los procesos
en tres categorías: estratégicos, clave y de apoyo o soporte. Dentro de cada
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una de estas categorías, la importancia de los procesos para la marcha de la
empresa los clasifica en prioritarios y secundarios.
2. La empresa analiza el núcleo de sus actividades, identifica sus procesos y
los coloca en cada uno de esos tres grupos. Una vez repartidos los procesos
en los tres grupos, la atención de la empresa se centrará en el grupo de los
procesos operativos.
3. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas
alrededor de los procesos prioritarios. Estos procesos prioritarios requerirán
el concurso de procesos secundarios realizados de forma eficiente para
desarrollarse con un alto nivel de rendimiento.
4. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue
detallado de los mismos. Este despliegue puede comprender, por ejemplo:
El desarrollo en subprocesos, con las relaciones entre los mismos.
La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y
salidas, responsable, indicadores, etcétera.
Las matrices de relación de los procesos y subprocesos, con la indicación
de los propietarios, clientes y proveedores de cada uno de ellos.
De aquí que se optó por generar el mapa de procesos para RENOVA.
Tablero de mando.
En este camino de una gestión continua de los factores con influencia importante
en la empresa, otro modelo que está teniendo mucho éxito es el propugnado por
Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The balanced scoreboard”, traducido al
español como Cuadro de mando integral. Este modelo, aplicado por los autores en
diversas empresas desde finales de los años ochenta, se popularizó a mediados de
los años noventa y últimamente ha sido adoptado como el modelo de medidas de
gestión aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo E F Q M de Calidad
Total.
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El cuadro de gestión de una empresa, atenta al pasado, al entorno y a las tendencias
del entorno, ha de contener indicadores que le informen y orienten acerca su
rendimiento en cuatro grandes áreas: Clientes - Finanzas - Procesos internos -
Formación y crecimiento.
Los rasgos más importantes que perfilan la imagen del cuadro de mando integral
son:
El modelo no supone un cambio revolucionario.
No sustituye a los métodos de gestión existentes ni elimina las medidas e
indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena
jerárquicamente, pero esos métodos se han usar y mejorar siguiendo los
criterios más adecuados, e introduciendo en ellos cambios y mejoras que
incluyan los hallazgos que aparezcan en distintos campos de gestión.
En esta ordenación jerárquica se distingue entre los indicadores de
diagnóstico y de resultados —que comprenden casi todos los empleados
normalmente por una empresa, que siguen siendo necesarios— y los
indicadores estratégicos, unos pocos, con influencia clara en las decisiones
estratégicas, que son los que formarán el núcleo para las decisiones en el
cuadro de mando integral.
La aplicación del cuadro de mando integral sólo es posible en empresas con
una cultura participativa; transparencia de información, comunicación,
motivación de los empleados, delegación de autoridad, equipos
multifuncionales, etcétera. Por cierto, estas características son las que
propugna también la Calidad Total.
La empresa ha de ser selectiva en sus estrategias ante los clientes, y
dedicarse principalmente a los más rentables, en la actualidad o en potencia.
En este caso, la recomendación es usar instrumentos de marketing para esta
selección.
Las decisiones que resulten del uso del modelo han de reflejarse en mejoras
en la contribución de la empresa a la cadena de valor del cliente. El modelo
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distingue en esta cadena de valor entre procesos de innovación, operativos
y de servicio posventa.
La empresa ha de buscar mejoras y resultados equilibrados (balanced). El
espejismo de la promesa de unos resultados óptimos en uno de los factores
componentes del cuadro han de contrastarse con su influencia en los demás
factores y, por tanto, en los resultados globales.
Marco referencial.
Para entender de dónde nace la propuesta de mi residencia, es necesario conocer
la Norma ISO 9001-2015, puesto que en ella se encuentran los elementos básicos
para que una empresa funciones como un sistema de gestión, entendiendo que la
gestión es hacer que las cosas sucedan en tiempo y forma.
La norma ISO 9001-2015 es una norma que va enfocada en la calidad de los
procesos, la infraestructura de las empresa y procedimientos que ayuda a que las
empresas se enfoquen las necesidades de los clientes, su satisfacción, servicio al
cliente y excelencia en los productos que se ofrecen, lo que se busca es que los
procesos de RENOVA cuenten con los estándares de calidad que el cliente espera
en los servicios. De esta manera, se explican los puntos que aborda este trabajo
para fundamentar la propuesta sugerida a dicha empresa.
Punto 5.1 Compromiso de la dirección.
“La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo
e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora
continua de su eficacia:
a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los
requisitos del cliente como los legales y reglamentarios,
b) Estableciendo la política de la calidad,
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
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e) Asegurando la disponibilidad de recursos.”
En RENOVA la gerencia debe comprometerse a crear un plan de acción para que
los objetivos se generen y se lleven a cabo, tomando siempre en cuenta las
necesidades del personal y estar siempre enfocado en una mejora continua de sus
habilidades, así como en constante actualización para cumplir al pie de la letra con
las políticas de calidad con las que la empresa cuenta y le ofrece al cliente.
Punto 5.2 Enfoque al cliente.
“La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y
se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.”
El enfoque al cliente es importante ya que busca que los clientes internos que son
los trabajadores sean más eficientes, más efectivos, mejores en su desempeño
tanto a dentro como afuera, para ello se pretende realizar el sistema de evaluación
para detectar las fortalezas y debilidades, con el fin de mejorar y satisfacer a cliente.
Punto 5.3 Política de la calidad.
“La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) Es adecuada al propósito de la organización,
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad,
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) Es revisada para su continua adecuación.”
Se generaron las políticas de calidad para cada proceso, para que cada uno de ellos
cuente con un estándar de calidad que garantizará que los trabajadores realicen los
procesos de forma adecuada con el fin de no cometer errores, siempre con el
compromiso de realizar las actualizaciones y adaptaciones necesarias, generado
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así la satisfacción del cliente y el buen funcionamiento de la organización, por eso
es importante tener objetivos definidos para adatar cada política a las metas que se
quieren cumplir.
Punto 5.4 Planificación.
5.4.1 Objetivos de la calidad.
“La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en
las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la
calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad”
La gerente general está encargada de realizar el plan operativo anual, esto con el
fin de tener objetivos que se quieran alcanzar, así como la forma en que se podrán
llevara a cabo sin dejar de lado la calidad de cada proceso, para esto se toma con
mucha importancia quienes será el encargado de realizar cada actividad y los
tiempos, esto con el fin de que se siga una línea de actividades que no generen
problemas ni distorsione los procesos.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.
“La alta dirección debe asegurarse de que:
a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de
cumplir los requisitos citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la
calidad, y
b) Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se
planifican e implementan cambios en éste.”
Con la realización del plan operativo anual, se busca que todos los objetivos que se
desean alcanzar a lo largo del año se cumplan, poniendo de manera específica cada
meta, tiempos y quien lo llevará a cabo, esto con el fin de que cada proceso sea
realizando a detalle y así mantener su buen funcionamiento, cumpliendo de manera
estricta las políticas de calidad que en el manual de procesos se describen.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
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Punto 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
“La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades
están definidas y son comunicadas dentro de la organización.”
Es impórtate que las políticas de calidad que se planearon en el manual sean
llevadas a cabo al pie de la letra, para ello, se estableció un canal de comunicación
en el cual se les dio a conocer cuál era el contenido, el objetivo de cada punto y
como llevarlo a cabo, tomando en cuenta que cada modificación o actualización que
se realice se dará a conocer a todo el personal de la empresa para seguir
manteniendo el estándar de calidad ya planteado.
5.5.2 Representante de la dirección.
“La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización
quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad,
b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organización.
NOTA. La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones
con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la
calidad.”
Se creó un nuevo departamento denominado “Departamento de Sistema de Gestión
de Calidad” en el cual, el encargado llevara a cabo la supervisión de las actividades
para dar a conocer a la gerente general la forma en que se llevan a cabo, y así poder
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establecer posibles mejoras o actualizaciones a los procesos y sus políticas, se
pretende que todas las actividades sean supervisadas y así asegurase de que los
proceso y políticas de calidad se están llevando acabo de forma adecuado, para así
evitar deficiencias al realizar la operación y entorpecimiento en los procesos.
5.5.3 Comunicación interna.
“La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se
efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.”
Se estableció una línea de mando en el cual la gerente general es la encargada de
revisar todos los procesos y sus políticas de calidad, si como de autorizar las
necesidades o cambios que se requieran para poderlos dar a conocer a todo el
personal, así como de asegurarse que el enfoque de cada política vaya dirigido a la
satisfacción del cliente y los objetivos de la empresa.
Punto 5.6 Revisión por la dirección.
5.6.1 Generalidades.
“La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización,
a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia
continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y
la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo
la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de
las revisiones por la dirección”.
La gerente general se encargará de revisar las políticas de calidad de cada proceso,
esto con el fin de realizar las mejorías, correcciones o ampliación de las políticas si
estos así lo requieren, para posteriormente darlos a conocer al personal y explicar
de manera detallada cuál es su fin y como llevarlo a cabo, siempre enfocados en la
correcta ejecución de los procesos y la satisfacción del cliente.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
24
5.6.2 Información de entrada para la revisión.
“La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a. los resultados de auditorías,
b. la retroalimentación del cliente,
c. el desempeño de los procesos y la conformidad del producto,
d. el estado de las acciones correctivas y preventivas,
e. las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f. los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g. las recomendaciones para la mejora.”
En RENOVA se implementa una encuesta que se realiza a todos los clientes cada
que concluye un servicio, esto con la finalidad de que los tiempos de entrega y la
calidad del trabajo sean las esperadas por el cliente y la empresa, esto con el fin de
hacer las mejoras correspondientes para mantener la calidad en los procesos y
servicios, ya sea mediante retroalimentación al personal o la modificación,
actualización o mejora de los procesos.
5.6.3 Resultados de la revisión.
“Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con:
a. la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b. la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c. las necesidades de recursos.”
La gerente general en conjunto con la persona de logística, se encargan de revisar
el servicio una vez concluido, esto con la finalidad de saber si las expectativas del
cliente se cumplieron y que mejoras se podrían hacer para superar las expectativas
del cliente, ya sea por modificación del proceso o mejorando la calidad de los
productos que se utilizan en los servicios, esto con el objetivo de la satisfacción total
del cliente.
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25
Punto 8 Medición, análisis y mejora.
8.1 Generalidades.
“La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para:
a. demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b. asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c. mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.”
Con la elaboración del plan operativo anual que realiza la gerente general, se
pretende determinar de manera detallada los objetivos a alcanzar a lo largo del año,
así como la lista de actividades a realizar para poder alcanzar digas metas, para
seguir manteniendo la calidad con los clientes y trabajadores.
Punto 8.2 Seguimiento y medición.
8.2.1 Satisfacción del cliente.
“Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción
del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la
organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.”
Mediante una encueta que la administradora operativa realiza al cliente al finalizar
el servicio se busca asegurarnos de que haya quedado satisfecho con el trabajo
realizado y darnos cuenta de que la calidad del material y el servicio haya cubierto
sus expectativas, esto con el fin de estar en mejora continua y retroalimentar tanto
el proceso de los servicios, como las habilidades de la cuadrilla.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
26
8.2.2 Auditoría interna.
“La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para
determinar si el sistema de gestión de la calidad:
a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta
Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad
establecidos por la organización, y
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, Se debe planificar un
programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia
de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías
previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma,
su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización
de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso
de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer
los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados.
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de
que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas
y el informe de los resultados de la verificación.
Se pretende realizar por lo menos 2 veces al año auditorías internas que nos ayuden
a detectar si los procesos se están llevando a cabo con forme lo marca el manual y
si se están cumpliendo las políticas de calidad ahí descritas, esto con la finalidad de
detectar y prevenir errores, realizar mejoras en los procesos y las causas que nos
llevaran a realizar los cambios, siempre teniendo el registro y control de todas las
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
27
observaciones que las auditorias arrojen, para así tener un concomimiento más
amplio de si los objetivos se podría alcanzar o sea necesario realizar un plan de
acción que nos ayuden a llegar ellos.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.
“La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
NOTA: Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización
considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno de
sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del
producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.”
La propuesta generada permite dar seguimiento a los procesos de trabajo de
manera puntual por lo cual, se cumple con lo estipulado en la norma.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto
para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las
etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las
disposiciones planificadas. Se debe mantener evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptación.
Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del
producto al cliente.
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a
cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
28
planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
Se garantiza el cumplimiento de las especificaciones del cliente mediante la
realización de un formato de presupuesto en el cual se describen sus necesidades,
así como el costo del servicio y los materiales, dándole a conocer esto al cliente
para asegurarnos de que todo lo que el cliente desea sea realizado, posterior al
servicio, se realiza una encuesta al cliente para conocer si está conforme con el
servicio que se le brindó y alguna opinión personal de si se requiere una mejora,
tomando esto en cuenta, se realiza la retroalimentación de los servicios, procesos y
el persona, con el fin de mantener la calidad en los servicios y hacer las
actualizaciones o correcciones correspondientes que hagan que los procesos
continúen siendo de calidad.
Punto 8.3 Control del producto no conforme.
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto
no conforme.
Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes
mediante una o más de las siguientes maneras:
a. tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b. autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c. tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;
d. tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no
conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su
entrega o cuando ya ha comenzado su uso.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
29
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva
verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de
cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
Una de las principales políticas con las que cuenta la empresa es aplicar una
garantía a todos los servicios realizados con la empresa, esto con el fin de tener al
cliente satisfecho con los servicios y detectar cual fue el motivo del problema para
corregirlo y no volverlo cometer, y conservar así la calidad en los procesos.
Punto 8.4 Análisis de datos.
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a. la satisfacción del cliente,
b. la conformidad con los requisitos del producto,
c. las características y tendencias de los procesos y de los productos,
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y
d. los proveedores.
Se pretende realizar de manera constante análisis en los procesos, esto con la
finalidad de detectar fallas en los procesos o pasos que no se estén llevando a cabo,
para evaluar el área y proceso en el que se tiene que realizar una mejora o
actualización, para garantizar la satisfacción del cliente y la calidad
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
30
Punto 8.5 Mejora.
8.5.1 Mejora continua.
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
Se implementaros nuevos procesos para garantizar la óptima ejecución de los que
ya estaban, uno de ellos fue, elaborar 2 veces al año auditorías internas que nos
ayuden a detectar fallas en los procesos y así realizar las mejoras o actualizaciones,
elaboración de políticas de calidad a todos los procesos descritos en el manual de
procesos, así como su correspondiente objetivo, esto con la finalidad de tener de
manera detallada los proceros con sus respectivas políticas que nos garanticen la
adecuada ejecución de los servicios y la satisfacción del cliente.
8.5.2 Acción correctiva.
“La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a. revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b. determinar las causas de las no conformidades,
c. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d. determinar e implementar las acciones necesarias,
e. registrar los resultados de las acciones tomadas, y
f. revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas”.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
31
Se está trabajando en generar un plan de acción en el que el personal de nos dé a
conocer sus necesidades e inconformidades, para realizar las mejoras
correspondientes, para que se sientan en las condiciones adecuadas y puedan
realizar sus actividades de manera eficiente.
Por medio de una encuesta que se realiza a los clientes al finalizar el servicio se
pretende extraer el punto de vista de la persona, si hubo algo que no le agradara,
algún problema o algún comentario que le gustaría darnos para retro alimentar
nuestros servicios y la manera en que se ejecutan, para realizar las mejoras
correspondientes y seguir manteniendo la calidad en los procesos y servicios.
8.5.3 Acción preventiva.
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a. determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b. evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c. determinar e implementar las acciones necesarias,
d. registrar los resultados de las acciones tomadas, y
e. revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
Con los datos recopilados de las no conformidades del personal y de los clientes,
se pretende realizar un plan de acción para realizar las mejoras correspondientes,
teniendo siempre los registros de los cambios y evaluar si las acciones que se
llevaron a cabo están teniendo resultados.
El trabajo se basa en una metodología de investigación aplicada, sin embargo, hace
uso de la Teoría de Peter Drucker desde el Desarrollo Organizacional, en donde se
dice que es "Un esfuerzo: planeado, de toda la organización, controlado desde el
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
32
nivel más alto que Incrementa la efectividad y el bienestar de la organización,
mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización aplicando
el conocimiento de las ciencias de la conducta". (Beckard,1969)
En este sentido, el Desarrollo Organizacional (DO) busca el lograr un cambio
planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades,
exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se
puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo
de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo).
Para Beckard (1969), las principales características que distinguen al DO son:
1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
2. Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes de la
organización y los miembros en la administración de la cultura y de los
procesos.
3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el
desempeño de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO.
4. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y
estructurales.
5. La participación y compromiso de todos los niveles de la organización en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera la organización
como sistemas sociales complejos.
7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y co aprendices con
el sistema cliente.
8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz
de resolver por sí mismo sus problemas, mediante la enseñanza de las
habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
33
auto analíticos. El DO considera el mejoramiento de la organización como un
Proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio.
9. El DO se basa en un modelo de investigación-acción con una extensa
participación de los miembros del sistema cliente.
10. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto
de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones " en las
que todos ganan" es una práctica común en los programas de DO”.
En este sentido se está dando una nueva filosofía en la actualidad, en el manejo del
cambio para las organizaciones de trabajo, la cual es enfocada hacia la calidad total;
se necesita para su realización exitosa, cambiar los valores, actitudes, creencias,
conductas actuales, etc., en los individuos que conforman la organización y
sensibilizarlos, así, para este cambio y sentar las bases necesarias para lograr la
excelencia, la calidad total que, en opinión de los expertos, les permita asegurar su
competitividad, es por ello que se rescata esta teoría para basar la metodología de
trabajo.
¿En qué consiste la metodología denominada Intervenciones de Desarrollo
Organizacional?
Según Beckard (1969) el término intervenciones de DO se refiere a las actividades
planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un
programa de Desarrollo Organizacional. “Una intervención de Desarrollo
Organizacional se realiza cuando los líderes e integrantes de las organizaciones
desean encarar y resolver o prevenir problemas o mejorar la situación en que se
encuentran”.
A continuación, se citan las intervenciones que se llevaron a cabo en la empresa
RENOVA:
1. Actividades de diagnóstico: Estas actividades tienen como fin asegurarse del
estado actual del sistema que se analizará y su problema.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
34
2. Actividades de retroalimentación de encuestas: Están relacionadas con las
actividades de diagnóstico que se mencionaron anteriormente, sin embargo,
es necesario considerarlas por separado, ya que estas actividades se
centran en trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta
y en diseñar planes de acción basados en éstos.
3. Actividades de educación y capacitación: Son actividades diseñadas para
mejorar conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
4. Actividades de consultoría de procesos: Son las actividades de parte del
consultor, que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos
del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforma a
ellos.
5. Actividades de planificación y de establecimiento de metas: Estas actividades
incluyen teoría y experiencia de la planificación y el establecimiento de
metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de
planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en
comparación con la organización real, etc.
6. Actividades de administración estratégica: Son actividades que ayudan a
quienes crean las políticas a reflexionar en forma sistemática en la misión y
las metas básicas de su organización, en las demandas ambientales, en las
amenazas y las oportunidades y a dedicarse a una planificación de largo
plazo, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
7. Actividades de transformación organizacional: Son actividades que implican
cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un
cambio fundamental en la naturaleza de la organización.
Actividades desarrolladas:
Fase 1. Diagnóstico de la empresa.
En esta fase se realizó una entrevista a la gerente general en donde identifiqué que
no contaba con una jerarquización establecida ya que todos daban órdenes y no se
seguía una línea de mando, generando confusión al momento de tener que tomar
una decisión por falta de comunicación entre el personal y la cuadrilla.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
35
Fase 2. Re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa.
En esta fase se realizó un cuestionario a la gerente general en donde pude detectar
que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no estaba bien
definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión, la visión y
los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o una visión
clara de a donde se quiere llegar.
Fase 3. Re diseño de la estructura organizacional de la empresa.
En esta fase se realizó el análisis del organigrama, el cual contaba con una mala
estructura, ya que no contaba con una línea de jerarquización clara, era confusa y
difícil de entender quiénes eran los jefes de cada área.
Fase 4. Diseño del mapa de procesos.
En esta fase se realizó la identificación de los procesos estratégicos, calve y de
apoyo, para después definir de manera clara cuales son las entradas y salidas de
cada proceso y proceder a la elaboración del mapa.
Fase 5. Diseño del Manual de Procesos.
En esta fase se realizó el diseño del manual de procesos ya que la empresa no
contaba con él y era difícil mostrarles de manera detallada a los trabajadores los
procesos que en la empresa se llevan a cabo para que los realicen de manera
adecuada.
Fase 6. Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño de Procesos.
En esta fase se realizó el diseño del sistema, se tomó en cuenta cuantos procesos
se utilizarían para realizar el piloteo, ya que no todos los procesos operan de forma
regular, y siendo muchos los procesos con los que cuenta la empresa y poco el
tiempo para realizar el piloteo era importante solo seleccionar los que son mas
importante para la operación de la misma.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
36
Fase 7. Capacitación para la implementación del sistema.
En esta fase se realizó la capacitación para que el personal de RENOVA conociera
el sistema, la forma de operar y cómo manejarlo.
Fase 8. Piloteo del sistema.
En esta fase se realizó el piloteo, que consistió en contabilizar las actividades que
conlleva realizar los procesos seleccionados y llevar el registro en el sistema.
Fase 9. Evaluación del sistema.
En esta fase se realizó la evaluación de los datos que se registraron en el sistema.
Fase 10. Ajustes y recomendaciones.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
37
6. Resultados, planos, gráficas, prototipos, maquetas,
programas, entre otros:
RESULTADOS.
Fase 1. Diagnóstico de la empresa.
En entrevista con la Gerente General de la empresa se me mencionaron una serie
de problemáticas que estaban afectando la operación y los resultados de la
empresa. Con esa información, realicé un estudio exploratorio en el mes de mayo
del 2017, en donde se identificó que no contaba con una jerarquización establecida
ya que todos daban órdenes y no se seguía una línea de mando, generando
confusión al momento de tener que tomar una decisión por falta de comunicación
entre el personal, al igual que en la cuadrilla, en ese mes de estudio, contaba con 4
personas, a mediados de junio el jefe de la cuadrilla dejó de laborar en la empresa,
generando conflicto entre el personal de la misma por que no se delegó de
inmediato a otra persona que tomara la responsabilidad de hacerse cargo de la
obra, del personal, del material y el cuidado de las herramientas en la obra.
Mediante la elaboración de un cuestionario que se le aplicó a la gerente general
pude detectar que el organigrama estaba mal organizado y la jerarquización no
estaba bien definida, también me pude percatar que estaba mal enfocada la misión,
la visión y los objetivos, ocasionando que no se tuviera una meta que alcanzar o
una visión clara de a donde se quiere llegar.
Otro de los problemas es la tardanza a la hora de elaborar los presupuestos,
generando esto retraso para responder y enviar al cliente la cotización de lo que
pidió, teniendo como consecuencia que el cliente opte por cotizar con la
competencia o que a la hora de que RENOVA le enviara el presupuesto ya no lo
acepte por la demora o porque ya encontró a alguien más que le realice el servicio,
así como no tener un control del inventario del almacén, la poca publicidad y el poco
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
38
manejo de las redes sociales que es por donde la gente se da cuenta de la
existencia de la empresa.
También me percaté del mal almacenamiento de los documentos con los que cuenta
la empresa, generado conflicto al momento en que se requiere de cierto documento,
ya que no los encuentran cuando los necesitan por la falta de orden.
En este sentido, los efectos se pueden resumir en:
Impuntualidad
Mala comunicación
Comunicación deficiente
Retraso en los tiempos de entrega
Jerarquización no establecida
Falta de personal
Mal orden del Organigrama
Misión, visión, valores y objetivos mal orientados
Tardanza al elaborar y enviar presupuestos
Deficiente control de inventario
Poca publicidad y manejo de redes sociales
Mal almacenamiento de documentos
Poca coordinación al estar en obra
Tiempos muertos
Descontrol en el almacén
Pocos servicios
Perdida y olvido de herramientas
Sobrantes o faltantes de material
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
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Fase 2. Re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa.
Antes:
Misión
Ser tu aliado en el cuidado y renovación del espacio en el que resides, trabajas o
descansas.
Visión
Ser la empresa número uno en brindar servicios de mejoramiento y mantenimiento
de espacios en el estado de Colima en 5 años.
Objetivo
Ser parte de la solución a tus necesidades de mantenimiento a casas y empresas.
Valores
Calidad
Responsabilidad
Puntualidad
Honestidad
Limpieza
Respeto
Iniciativa
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
40
Organigrama
En el re diseño de la Filosofía Organizacional de la Empresa los cambios fueron los
siguientes:
Misión.
Ser el aliado ideal para el cuidado y renovación de tu espacio.
Visión.
En el 2022 Ser la empresa líder en brindar servicios de calidad en mejoramiento y
mantenimiento de espacios en el estado de Colima, caracterizándonos por ser una
empresa responsable con el medio ambiente.
Objetivo General.
Lograr la ocupación al 90% de la capacidad de las cuadrillas mediante la promoción
de los servicios y la pronta entrega de presupuestos para mejorar la rentabilidad,
brindando servicios de calidad que generen confianza en clientes y proveedores
posicionándonos como la empresa líder en el estado.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
41
Objetivos específicos
1. Incrementar nuestra cartera de clientes un 30% respecto al año anterior.
2. Incrementar nuestra facturación un 20% anual.
3. Incrementar nuestras utilidades un 5% con respecto al año anterior.
4. Tener 2 contratos fijos por año.
5. En un año desarrollar un sistema de calidad y mejora continua, para su
implementación anual.
6. Incrementar el valor de la empresa en activos un 10% con respecto al año
anterior.
Valores
Calidad, lo que hacemos lo hacemos bien.
Responsabilidad, contigo, con el medio ambiente y la sociedad.
Honestidad, protegemos lo que te pertenece.
Limpieza, sólo te darás cuenta que trabajamos ahí, porque lo verás más bello
y funcional.
Respeto, apreciamos el valor inherente de nuestros clientes y colaboradores.
Iniciativa, mejorar los resultados por ánimo propio.
Fase 3. Re diseño de la estructura organizacional de la empresa.
Se realizó el nuevo diseño del organigrama quedando de la siguiente manera:
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
42
Organigrama
En este organigrama ya aparece la propuesta del nuevo departamento “Sistema de Gestión
de Calidad”, el cual como se había mencionado en párrafos anteriores, será el encargado
de dar seguimiento a lo propuesto en este trabajo de residencia.
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43
Fase 4. Diseño del mapa de procesos.
Estratégico
Clave
Apoyo
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Fase 5. Diseño del Manual de Procesos.
Manual de Procesos
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
45
IDENTIFICACIÓN
EMPRESA
RENOVA. Renovación de espacios
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:
RENOVA
ÁREAS QUE LO INTEGRAN
Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén, Sistema de gestión de calidad y cuadrillas.
LUGAR Y FECHA DE ELABORACIÓN:
ÁREA RESPONSABLE DE LA ELABORACIÓN:
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
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INDICE
Introducción……………………………………………………………………………...…… 47
Objetivos ………………………………………………………………………………….…… 47
Alcance……………………………………………………………………………………..…... 47
Descripción de los Procesos………………………………………………….……….. 48
Firma De Contrato Del Personal……………………………………………..……… 48
Planeación Operativa Anual ………………………………………………………….. 52
Manejo De Caja Chica…………………………………………………………….………. 56
Orden De Servicio……………………………………………………………………...….. 59
Transferencias…………………………………………………………………………..…… 62
Cobranza…………………………………………………………………….…………….……. 66
Pago A Proveedores………………………………………………….……………………. 70
Elaboración De Presupuestos…………………………………………………………. 73
Elaboración De Factura A Clientes………………………………………………….. 76
Agendar Citas Para Realizar Los Servicios………..……………………………… 82
Referencias En BNI……………………………………………………………………..….. 85
Busca De Empresas Vía Internet………………………………………..…………… 88
Buscar Convenios Interinstitucionales………………………….………………... 91
Telemarketing………………………………………………………………………..………. 95
Mailmarketing…………………………………………………………………………….…. 98
Visita De Presupuesto Y Diagnóstico…………………………………………….… 101
Elaboración De Presupuesto………………………………………….…….………... 104
Ejecución Del Servicio………………………………………………………………….... 107
Supervisión Del Servicio Y La Cuadrilla…………………………………….…..… 110
Adiestramiento De Personal………………………………………………………..… 113
Acuerdos Con Proveedores……………………………………………………………. 116
Control Y Manejo De Inventario…………………………………………………..... 119
Glosario……………………………………………………………………………………....... 122
Control de Firmas………………………………………………………………………..…. 131
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
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INTRODUCCIÓN
En el siguiente manual se muestra de manera detallada las areas con los que cuenta la empresa “RENOVA RENOVACION DE ESPACIOS” dicho documento fue realizado con el fin de especificar los proceso de la organización, así como los involucrados y encargados de cada actividad. El manual tiene como alcance la siguientes áreas: Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén, Sistema de gestión de calidad y cuadrillas. Identificando las principales funciones del área operativa y administrativa para optimizar la ejecución de los servicios. Teniendo como beneficio la descrpición detallada de los porceso que en la empresa se llevan a cabo así como el o los responsables de cada actividad para actuar con mayor certeza en la ejecución y supervición de las actividades. Este manual se utiliza y aplica de forma obligatoria en todas las actividades de la empresa “RENOVA RENOVACION DE ESPACIOS” que permite tener las tareas y porcedimientos autorizados, los cuales podran ser modoficados cuando las necesidades operativas así lo justifuquen, realizando la porpuesta correpondiente al encargado de la autorización. Al final del documento anexo un glorario de terminos y deficinones de palabras que se utiizaron a los largo de la elaboracion del manual.
1. OBJETIVO
El presente manual tiene como fin establecer todos los objetivos de los procesos de trabajo que faciliten las tareas específicas, que permitan disminuir y optimizar los tiempos de ejecución en el desarrollo de las actividades que realizan los involucrados y responsables de cada área tanto administrativa como operativa, para así lograr hacer más eficiente el uso de los recursos materiales, humanos y financieros.
2. ALCANCE
Todas las áreas: Gerente General, Ventas, Jefe de oficiales, Logística y almacén,
Sistema de gestión de calidad y cuadrillas.
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3. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Firma de Contrato del personal.
OBJETIVO. Regular la relación laboral de los colaboradores con la empresa.
POLÍTICAS.
La gerente general debe revisar la orden de servicio para determinar el personal que hace falta
La gerente general debe determinar el tipo de relación laboral que se establecerá.
La gerente general debe determinar la obra.
La gerente general debe determinar el tipo de contrato.
La gerente general debe realizar el contrato de prueba.
La gerente general debe determinar horarios.
La gerente general debe recopilar los documentos necesarios para realizar el expediente.
La gerente general junto con el empleado, deben realizar la firma del contrato.
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49
DIAGRAMA DEL PROCESO
Firma de contratos
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Determinar a los
colaboradores y tipo de relación
laboral.
1
Determinar obra
2
Determinar tiempo
3
Realizar el contrato de prueba
4
Determinar honorarios
5
Firma de contrato
Fin
6
Revisión de la orden se servicio
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
50
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
1. Revisión de la orden de servicio
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
2. Determinar el tipo de relación laboral.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
3. Obra determinada, este contrato es solo para obras específicas, no necesariamente se le da de alta al trabajador al seguro social pues eventualmente es un trabajador independiente que puede emitir factura de sus servicios.
Checar procedimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
4. Tiempo determinado, este
contrato regula la relación
laboral durante un tiempo
pudiendo ser 3 a 6 meses,
a estos trabajadores sí se
les brinda seguro social.
Checar procedimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
5. Prueba, este contrato no deberá exceder los 30 días y su objetivo es conocer la forma de trabajo previo a una contratación por tiempo determinado, se sugiere solicitar el alta al seguro después de los 15 días.
Checar procedimiento
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
6. Honorarios asimilados, este tipo de contrato lleva el mismo objetivo al de obra determinada, la diferencia es que este colaborador/a no puede emitir factura por lo tanto a través del contrato se legaliza la emisión y timbrado de los recibos asimilables a salario, a estos trabajadores no se les da de alta al seguro social.
Checar procedimiento
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
7. Contrato firmado.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
51
Indicador % de contratos firmados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
52
4. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Planeación Operativa Anual
OBJETIVO. Establecer el objetivo estratégico con miras a la visión y misión de la empresa, así como el cúmulo de metas y actividades, que nos permitan llegar a tal fin.
POLÍTICAS.
Todo trabajador debe conocer la información del diagnóstico.
El plan operativo debe tener objetivo general, objetivos específicos, metas, actividades, responsables y productos o indicadores, empresa.
El plan debe conocerse por todos los trabajadores.
El plan debe estar a la vista de todos los trabajadores.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
53
DIAGRAMA DEL PROCESO
Planeación Operativa Anual
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Diagnostico de las áreas que requieren
atención
1
Presentación de la información a los
socios
2
Presentación de la información a las
áreas directivas de la empresa
Creación del objetivo general y especifico, metas,
etc.
Integración de todo en un solo
documento
3
4
5
6
Reunión de cada área de la empresa
para pulir el documento
2
Revisión de la base de datos
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
54
Planeación Operativa Anual
Entrada Desarrollo Salida Fa
se
Presentación del documento en las áreas directicas de
la empresa
Impresión del plan
Colocación den área visible dela empresa
POA
Fin
1
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
55
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
1. Diagnosticar, mediante la revisión de indicadores del año que ha concluido, a fin de establecer la situación y las áreas que requieren atención.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
2. Presentación de la información obtenida en el diagnóstico a los socios de la empresa para fijar una línea general a seguir.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
3. Presentar la información del diagnóstico y la línea a seguir a las áreas directivas de la empresa.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
4. Crear un objetivo general, objetivos específicos, metas, actividades, responsables y productos o indicadores, con las áreas directivas de la empresa.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
5. Cada área directiva de la empresa se reunirá con su equipo para presentar el producto anterior y a fin de pulir y ser más específicos con las actividades, tomar acuerdos, compromisos y definir responsables.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
6. El producto de estas reuniones se integrará en un solo documento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
7. El documento se presentará a las áreas directivas de la empresa para su conocimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
8. El documento se presentará a los socios de la empresa para su conocimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
9. Imprimir el plan.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
10. Colocar en área visible al personal.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
11. Planeación operativa anual.
Indicador % de cumplimiento del poa
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
56
5. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Manejo de Caja Chica
OBJETIVO. Tener dinero disponible.
POLÍTICAS.
La administradora operativa debe revisar el reporte diario de corte de caja.
El reporte debe de cuadrar con lo que hay en caja.
Deben de estar registrados todos los movimientos y salidas de dinero.
La administradora operativa debe dar efectivo a la cuadrilla para los gastos del día.
La administradora operativa debe registrar la salida de efectivo en el formato de caja chica.
El jefe de cuadrilla debe firmar que recibió el dinero.
La administradora operativa debe registrar si hubo gastos a lo largo del día.
La administradora operativa debe contar el dinero de caja y los movimientos al finalizar la jornada para realizar el corte de caja.
La administradora operativa debe registrar el corte en el formato de movimientos de corte de caja.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
57
DIAGRAMA DEL PROCESO
Manejo de Caja chica
Entada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Revisión del reporte cuadre con el dinero
de la caja
Reporte diario de caja chica
Detectar por que no cuadró
Dar dinero a la cuadrilla para los
gastos
¿Cuadra el reporte?
Firma el trabajador que recibe el
efectivo
Esperar a que los trabajadores
terminen la jornada
Conteo de gastos y movimientos para el
corte de caja
Si no cuadra, realizar
nuevamente el paso 2
Registro de movimiento en el
reporte de corte de caja
Fin
1 2
3 4
5
6
7
910
Si No
Registrar en el formato la salida de
efectivo
8
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
58
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Reporte diario del corte de caja del día anterior.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Revisar que el reporte cuadre con la cantidad de dinero que hay en caja.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Si no cuadra, preguntar a la Gerente y al Jefe de Oficiales si tomaron dinero un día anterior y no lo anotaron.
Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Saca efectivo para dárselo a la cuadrilla para alguna compra de material que lo requieran de emergencia. (no más de 1 mil pesos)
Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Se registra en el formato de movimientos de caja chica y en el formato de salidas de efectivo.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Firma el formato el trabajador que recibe el dinero.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Cuando regresan los trabajadores (en la tarde) se les pregunta si hubo gastos o no.
Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Se cuenta el dinero y los movimientos que se hicieron en el día para realizar el corte de caja
Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. (si no cuadra, se realiza otra vez el paso 2).
Lic. Perla Sukey Tapia González. 10. Se registra en el formato de movimientos el corte de caja.
Indicador % de cortes que cuadren
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
59
6. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Orden de servicio
OBJETIVO. Precisar detalles y cláusulas del servicio.
POLÍTICAS.
La Administradora operativa debe verificar que el presupuesto se encuentre
terminado y corregido.
La administradora operativa debe agregara las clausulas correspondientes al servicio.
La administradora debe imprimir 2 tantos del formato.
La administradora operativa debe firmar los formatos impresos.
La administradora operativa debe hacerle llegar al cliente los formatos para que firme uno.
La administradora debe de conservar uno de los formatos firmados por el cliente.
La administradora operativa debe archivar en la carpeta física del cliente el formato firmado.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
60
DIAGRAMA DEL PROCESO
Orden de Servicio
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Solicitud de servicio
Especificaciones del servicio
Elaboración de presupuesto
Anexo de clausula
Firma de la administradora
operativa y cliente
Archivo físico del cliente
1
2
3
4
5 6
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
61
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. solicitud del servicio
Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. revisar las especificaciones del servicio que se contemplaran para el presupuesto
Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Elaboración detallada del presupuesto
Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. La administradora operativa le agrega las clausulas correspondientes al presupuesto
Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Firma de la administrador operativa y cliente al presupuesto
Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Archivo físico del cliente
Indicador % de servicios realizados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
62
7. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Transferencias
OBJETIVO. Pagar a los proveedores.
POLÍTICAS.
La administradora operativa debe revisar el archivo de facturas.
La administradora operativa debe identificar el adeudo.
La administradora operativa debe ingresar al portal bancario de Banbajío.
La administradora operativa debe verificar que el proveedor este dado de alta en el portal bancario.
La administradora operativa debe depositar el monto a pagar.
La administradora operativa debe imprimir el pago y adjuntarlo a la factura.
La administradora operativa debe archivar en la carpeta mensual del contador.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
63
DIAGRAMA DEL PROCESO
Transferencias
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Revisión del archivo de facturas
Identificar el adeudo
Verificar que esté dado de alta en el
portal
Si no está dado de alta (revisar el
procedimiento)
Volver a ingresar al portal bancario
Ir al apartado de cuentas
Buscar al proveedor
12
3
4
5
6
7
8
Ingresar al portal bancario de
banbajio
2
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
64
Transferencias
Entrada Desarrollo Salida Fa
se
Ingresar el monto a pagar
Ingresar el toquen para que se autorice
la transacción
Esperar la comprobación
Guardar en PDF la transacción y archivar en
contabilidad
Adjuntar la factura
Capturar en el formato de
contabilidad de Excel
Adjuntar a la carpeta mensual del
contador
Fin
9
10
11
12
13
14 15
1
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
65
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Se revisa el archivo de facturas
Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Identificar el adeudo.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Ingresar al portal bancario de Banbajío para hacer la transferencia.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Verificar si está dado de alta en el portal.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Si no está dado de alta Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Si ya está dado de alta o ya transcurrieron los 30 minutos, vuelve a ingresar al portal.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Entra al apartado de cuentas.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Busca al proveedor.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. Lo selecciona e ingresa el monto a pagar.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 10. Mete el toquen para que se autorice la transacción
Lic. Perla Sukey Tapia González. 11. Ya que autoriza el portal la transacción emite la comprobación.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 12. Guarda en PDF el formato y loa archivas en la carpeta de contabilidad.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 13. La adjunta a su factura.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 14. La captura en el formato de Excel de contabilidad.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 15. se separa en la carpeta mensual del contador.
Indicador % de transferencias exitosas
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
66
8. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Cobranza
OBJETIVO. Cobrar los servicios para que ingrese el recurso y solventar los gastos.
POLÍTICAS.
La administradora operativa debe revisar el archivo de cuentas por cobrar.
La administradora operativa debe comunicarse con el cliente.
La administradora operativa debe saber si se dará factura por anticipo o por total.
La administradora operativa debe elaborar factura y enviarla por correo al cliente.
La administradora operativa debe identificar la forma de pago.
La administradora operativa debe esperar a que termine el servicio para liquidar.
La administradora operativa debe capturar en la carpeta de contabilidad.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
67
DIAGRAMA DEL PROCESO
Cobranza
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Archivo de cuentas por pagar
Comunicarse con el cliente
Factura por anticipo o al finalizar el
servicio
Verificar si es efectivo
Elaborar factura y enviar por correo
Verificar si es por transferencia
Esperara a que concluya el servicio
1 2
3
4
5
6
7
2
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
68
Cobranza
Entrada Desarrollo Salida Fa
se
Llamar al cliente
Coordinar cuando se finiquitará
Elaborar la factura por el finiquito o
total
Esperar el pago
Verificar si es en efectivo
Verificar si es por transferencias
Capturar el pago en la carpeta de contabilidad
Fin
8
9
10
11
12
13 14
1
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
69
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Se revisa el archivo de cuentas por cobrar.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Comunicarse con el cliente
Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Preguntar si va a querer factura por anticipo o por el total al final del servicio.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Si es en efectivo
Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. se elabora la factura y se envía por correo.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. si es por transferencia Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Esperar a que se concluya el servicio
Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Llamar nuevamente al cliente.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. Coordinar cuando se va a finiquitar.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 10. Enviar la factura por el finiquito o el total
Lic. Perla Sukey Tapia González. 11. Esperar a que realice el pago.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 12. Si es el efectivo. Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 13. Si es vía transferencia Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 14. Se captura el pago en la carpeta de contabilidad apartado “ingresos”.
Indicador % de servicios liquidados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
70
9. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Pago a proveedores
OBJETIVO. Pagar por los bienes adquiridos.
POLÍTICAS.
La administradora operativa debe revisar el correo electrónico y descargar las facturas.
La administradora operativa debe separar las facturas que se deben y las que no.
La administradora operativa debe esperar la aprobación de la gerente para saber si se pagan en el momento o no.
La administradora operativa debe archivar en la carpeta mensual del contador.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
71
DIAGRAMA DEL PROCESO
Pago a proveedores
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Revisar el correo Descargar todas las
facturas
Separar las facturas que se deben y las que están pagadas
Aprobar si se pagan en el momento o
quedan pendientes
Pagadas en el momento
No pagadas Archivar en la
carpeta mensual del contador
Fin
1 2
3
4
5
6 7
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
72
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. se revisa el correo para ver que facturas de las que llegaron se deben.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. se descargan todas las facturas que llegan
Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. se separan las que ya están pagadas y las que se tienen que pagar
Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. las que están por pagarse las revisa la Gerente General para aprobar si se pagan en el momento o se quedan pendientes
Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. si pagan en el momento Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. si no se pagan en el momento.
Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. El documento en físico de archiva en la carpeta mensual del contador.
Indicador % de facturas liquidadas
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
73
10. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Elaboración de Presupuestos
OBJETIVO. Cotizar una propuesta al cliente
POLÍTICAS.
La administradora operativa debe revisar la solicitud de servicio.
La administradora operativa debe hacer el levantamiento de información.
La administradora operativa en conjunto con el jefe de cuadrilla debe de hacer la lista de materiales
La administradora operativa debe corroborar con los proveedores existencia y precio
La administradora operativa debe convertir el archivo a PDF.
La administradora operativa debe enviar vía electrónica o personal al cliente.
La administradora operativa debe tener el registro en el formato de clientes Excel de clientes.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
74
DIAGRAMA DEL PROCESO
Elaboración de Presupuesto
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Solicitud de servicio Levantar
información
Revisión del presupuesto
Corroborar con los proveedores la
información
Revisar nuevamente
Convertir el archivo a PDF
Enviar por correo electrónico al
cliente
Esperar la conformación del
cliente
Llevar el registro en el formato de Excel
de clientes
Fin
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
75
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. se revisa la Solicitud se servicio.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. El día de la visita va el Jefe de Oficiales a levantar información.
Checar el procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Ya que están revisando el presupuesto, dicta conceptos, materiales, y algunos precios.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Se corrobora con los proveedores el precio, existencia y tiempos de entrega.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Se revisa nuevamente todo, cantidades, que todos los conceptos estén acomodados.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Se convierte en archivo PDF para enviárselo al cliente.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Se envía por correo electrónico o se lleva en persona de forma impresa.
Checar el procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Se espera la confirmación del cliente vía telefónica o por correo electrónico.
Checar el procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. Se lleva el registro en el formato de Excel de clientes.
Indicador % de presupuestos entregados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
76
11. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Elaboración de factura a clientes
OBJETIVO. Emitir su comprobante por el pago del servicio solicitado
POLÍTICAS.
La administradora operativa debe buscar al cliente en la base de datos de servicios.
La administradora operativa debe entrar al portal bancario de para verificar de cuanto fue la transacción.
La administradora operativa debe verificar que contenga los datos los datos para facturar.
La administradora operativa debe entrar a la página de facturación.
La administradora operativa debe verificar que este dado de alta.
La administradora operativa debe poner el método y forma de pago.
La administradora operativa debe verificar que el total de la factura coincida con el total de la transferencia.
La administradora operativa debe enviar al correo de la empresa.
La administradora operativa debe descargar en PDF y XML.
La administradora operativa debe archivar en el formato de cuentas por cobrar.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
77
DIAGRAMA DEL PROCESO
Elaboración de Factura a Clientes
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Buscar al clientes en la base de datos
Verificar la cantidad de la transacción en
el portal bancario
Verificar que contenga los datos
para facturara
Entrara al portal de facturación
Ingresar al apartado de emitir factura
Buscar al cliente por medio del RFC
Seleccionar al cliente en la base de
datos
7
1 2
3
4
5
6
7
2
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
78
Elaboración de factura a clientes
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Poner el estado de donde se emite la
factura
Poner el método y forma de pago
Especificar los datos del servicios por lo
cual se emite factura
Verificar que el total de la factura
coincida con el de la transferencia
Vita previa de la factura para
verificar los daros
Enviar factura al SAT
8
9
10
11
12
13
3
1
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
79
Elaboracón de factura a clientes
Entrada Desarrollo Salida Fa
se
Cargar la factura
Esperar la leyenda para conformar que
se haya enviado
Confirmar que de forma automática se haya enviado al
correo
Ingresar al correo de la empresa para reenviar la factura
al cliente
Descargar la factura en archivo PDF y
MXL
Guardar la factura en la carpeta de
contabilidad
Archivar la factura en la carpeta de
cuentas por cobrar
Fin
15
16
17
18
19 20
2
14
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
80
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Se busca el cliente en la base de datos de “servicios”
Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Entra al portal de banbajio o al correo electrónico para ver de cuanto fue la transacción.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Verifica que contenga los datos a los cuales se va a facturar (nombre, domicilio, RFC, correo electrónico, método de pago.)
Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Entra a cualquiera de las dos páginas de facturación (vanguardia contable, Telmex)
Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Si ya está dado de alta o ya se dio de alta, pasa al apartado de “emitir factura”
Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Busca por medio del RFC al cliente
Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Ya que aparece en la base de datos, se selecciona.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 8. Da en automático los datos, fecha y hora. Solo se tiene que poner el estado de donde ese está emitiendo la factura (colima)
Lic. Perla Sukey Tapia González. 9. Pone el método y forma de pago
Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 10. el portal pide el número de unidades en medidas (servicio, metros, piezas, etc.), el concepto del servicio, el precio unitario y el porcentaje del IVA.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 11. Se verifica que el total de la factura coincida con el total de la transferencia.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 12. Le da en “vista previa” para acotejar la información.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 13. Le da en la opción “timbrar” (para enviar la factura al SAT)
Lic. Perla Sukey Tapia González. 14. Esperar a que cargue
Lic. Perla Sukey Tapia González. 15. Emite la leyenda de que se envió correctamente.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 16. Se envía de forma automática al correo de la empresa
Lic. Perla Sukey Tapia González. 17. Entras al correo de la empresa para reenviar la factura al cliente.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
81
Lic. Perla Sukey Tapia González. 18. La descarga del portal o del correo electrónico en archivo PDF y XML.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 19. La guarda en la carpeta de contabilidad en el apartado de ingresos en la carpeta del mes en el apartado del cliente al que corresponda.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 20. La captura en el formato de cuantas por cobrar con los datos del número de factura, fecha, cliente y monto. (y se anexa una nota de si ya está pagado o la fecha de programación de pago)
Indicador % de facturas entregadas
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
82
12. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Agendar citas para realizar los servicios.
OBJETIVO. Tener organizada la agenda operativa.
POLÍTICAS.
La administradora operativa debe recibir llamada del cliente o prospecto.
La administradora operativa debe conocer la necesidad su necesidad del cliente o prospecto.
La administradora operativa debe solicitar el pago del anticipo.
La administradora operativa debe agendar en la agenda electrónica.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
83
DIAGRAMA DEL PROCESO
Agendar citas para realizar servicios.
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Recibir llamada del cliente o
presupuesto
Conformar si se va a querer todo lo del presupuesto o solo
algunos puntos
Preguntar al jefe de oficiales cuando puede comenzar para notificarle al
cliente
Solicitar el pago del anticipo
Realizar las compras Agendar en la
agenda electrónica
Fin
1 2
3
4
5
6
Dar a conocer su necesidad
7
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
84
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Perla Sukey Tapia González. 1. Recibe la llamada del cliente o prospecto.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 2. Da a conocer su necesidad
Lic. Perla Sukey Tapia González. 3. Confirma si del presupuesto que se le realizó va a querer todo o solo algunos puntos.
Checar procedimiento.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 4. Se le pregunta al Jefe de Oficiales cuando pueden comenzar para notificarle al cliente.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 5. Se solicita el pago el anticipo.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 6. Cuando ya depositó, se realizan las compras.
Lic. Perla Sukey Tapia González. 7. Se agenda en la agenda electrónica.
Indicador % de servicios agendados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
85
13. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Referencias en BNI
OBJETIVO. Acercar a la empresa de más clientes y hacer reventa a los actuales clientes que son socios de BNI
POLÍTICAS.
La gerente general debe revisar el plan de ventas.
La gerente general debe acudir a las juntas de BNI.
El asistente a la junta debe capacitar a los asistentes.
La gerente general debe pasar al control de calidad.
La gerente general debe agendar un “uno uno” con otras empresas y atender presupuestos.
La gerente general debe hacer llamadas de seguimiento a los clientes que ya están en la base de datos de clientes.
La gerente general debe guardar las referencias en la base de datos de clientes.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
86
DIAGRAMA DEL PROCESO
Referencias en BNI
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Asistencia a las juntas de BNI
Capacitar en 1 minuto a los
asistentes a cerca de la empresa
Pasar el control de calidad
Agendar uno uno
Agendar y atender los presupuestos
Hacer llamada de seguimiento
Guardar todas las referencias en la
base de datos
Fin
1
2
3
4
5
6 7
Revisión del plan de ventas
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
87
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
1. ir a las juntas de BNI
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
2. capacitar a los asistentes a la junta a cerca de RENOVA para que puedan referenciarnos (60 segundos de capacitación)
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
3. se pasa al control de calidad de BNI para verificar si se dio seguimiento a las referencias
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
4. agenda “uno uno” es una visita a otro necio u otro negocio nos visita (duración de 1 hora)
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
5. se agendan y atienden los presupuestos
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
6. se hace llamada de seguimiento
Checar procedimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
7. se guardan todas las referencias en la base de datos en la pestaña “clientes”
Indicador % de servicios por referencias
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
88
14. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Busca de empresas vía internet
OBJETIVO. Acercarnos a las empresas grandes con el fin de darnos a conocer y ofrecer nuestros servicios.
POLÍTICAS.
La gerente general debe de revisarse el plan de ventas.
La gerente general debe investigar el posible contacto de la empresa investigada.
En la búsqueda, La gerente general debe de Comunicarse y sondear al posible contacto.
La gerente general debe comunicarse en la forma en que se indique vía telefónica o correo electrónico.
La gerente general debe esperar a que envíen la lista de requisitos.
La gerente general debe enviar los requisitos a donde se indique.
La gerente general debe de esperar repuesta para corregir y volver a enviar.
La gerente general debe esperar el número de proveedor.
Todo el archivo generado La gerente general lo debe de archivar en la carpeta de clientes.
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89
DIAGRAMA DEL PROCESO
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Buscar Empresas Vía Internet
Entrada Desarrollo Salir
Fase
Inicio
Investigar el posible contacto
Comunicarse con el posible contacto
Sondear el posible contacto de manera
presencial
Comunicarse de forma en que lo
indiquen
Si el contacto toma decisiones, esperar a que envíen la lista de requerimientos
Enviar los requisitos y esperar respuesta
de recibido
Esperar las correcciones
Corregir y enviar
Esperar aprox. 1 mes para recibir el
numero de proveedor y acceso
al sistema
Archivar todo el papeleo en la
carpeta de clientes
Fin
3
1
2
4
5
6
7
8
910
Revisión del plan de ventas
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
90
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
1. Investigar el posible contacto
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
2. Comunicarse con ese posible contacto
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
3. Sondear el posible contacto de manera presencial
Checar procedimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
4. se comunica de dependiendo en la forma que se lo indiquen (teléfono o internet)
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
5. si el contacto es el que tomas las decisiones, se espera a que envíen o dicten la lista de requisitos para integrarlos
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
6. ya que están integrados los requisitos se los envían y se espera respuesta de recibido
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
7. espera las correcciones
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
8. corregir y enviar
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
9. se espera aproximadamente 1 mes para que envíen el número de proveedor y el acceso al sistema
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
10. se archiva todo el papeleo que se hicieron en la carpeta de clientes
Indicador % de servicios cerrados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
91
15. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Buscar convenios interinstitucionales
OBJETIVO. Promover los servicios en un segmento de mercado
POLÍTICAS.
La Gerente General debe comunicarse con el conmutador.
La Gerente General debe comunicarse con quien corresponda que le brinde información.
La Gerente General debe ofrecer los servicios y agendar cita.
La Gerente General debe pedir lista de requisitos.
La Gerente General debe esperar día y fecha para llevar los documentos.
La Gerente General debe integrar los requisitos solicitados.
La Gerente General debe esperar el plazo para firmar el convenio.
La Gerente General debe presentarse a la firma de convenio.
La Gerente General debe enviar publicidad de la empresa.
La Gerente General debe archivar todo en la carpeta de clientes.
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92
DIAGRAMA DEL PROCESO
Búsqueda de Convenios Interinstitucionales
Entrada Desarrollo Salida Fa
se
Inicio
Comunicarse con el conmutador
Pedir comunicarse con quien
corresponda
Ofrecer los servicios y agendar una cita
Presentarse a la cita
Dar la lista de requerimientos
Esperar día y hora de entrega de documentos
1
1 2
3
4
5
6
2
Revisión del plan de ventas
7
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
93
Búsqueda de Convenios Interinstitucionales
Entrada Desarrollo Salida Fa
se
Integrar los requisitos
Presentar nuevamente todo
Esperara el plazo para firma de
convenio
Presentarse a la firma de convenio
Posterior a la firma enviar publicidad
Archivar todo el la carpeta de clientes
Fin
8
9
10
11
12 13
1
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94
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
1. Revisión del plan de ventas
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
2. comunicarse con el conmutador
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
3. se dice lo que quieres hacer para que te comuniquen con quien corresponda
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
4. ya que lo contactan se le ofrecen los servicios y agendas una cita para presentarse y explicar los servicios de manera más detallada
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
5. se presenta la cita
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
6. le dan la lista de requisitos
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
7. se espera a que den los días y horarios para llevar los documentos
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
8. se integran los requisitos
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
9. se presenta nuevamente con todo
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
10. le dan un plazo para firma de convenio
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
11. se presenta a la firma de convenio
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
12. posterior a la firma se le envía publicidad
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
13. todo se archiva en la carpeta de clientes
Indicador % de convenios logrado
Tiempo
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95
16. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Telemarketing
OBJETIVO. Dar seguimiento a nuestros clientes vía telefónica
POLÍTICAS.
La gerente general debe revisar la base de datos para revisar que presupuesto está pendiente de respuesta.
La gerente general debe abrir el archivo de su presupuesto para realizar la llamada.
La gerente general debe realizar la llamada para dar seguimiento al presupuesto.
La gerente general debe anotar en la base de datos en el apartado de clientes las respuestas recibidas de los clientes.
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96
DIAGRAMA DEL PROCESO
Telemarketing
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Revisar la base de datos
Abrir el archivo de su presupuesto para realizar la llamada
Realizar la llamada para conformar que
se le está dando seguimiento
Llamar a los clientes cautivo para ofrecer
los servicios
Llamar a los prospectos para
ponerse a sus ordenes
Anotar en la base de datos a quienes se
les llamó y las respuestas
Fin
1 2
3
4
5 6
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
97
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
1. revisar la base de datos de clientes en la pestaña de servicios a los que se les envió presupuesto y está pendiente su respuesta
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
2. abre el archivo de su presupuesto para realizar la llamada
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
3. se realiza la llamada para informar que se le está dando seguimiento a el presupuesto solicitado.
Checar procedimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
4. Se les llama a los clientes cautivos para ofrecer los servicios
Checar procedimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
5. Se les llama a los prospectos para ponernos a sus ordenes
Checar procedimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
6. Se anota en la base de datos a los clientes que se les llamo y las respuestas que dieron
Indicador % de servicios cerrados por telemarketing
Tiempo
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98
17. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Mailmarketing
OBJETIVO. Hacer presencia con clientes y prospectos mediante el envío de un correo electrónico sobre algún servicio en particular o promociones de manera mensual
POLÍTICAS.
La gerente general debe actualizar la base de datos de mailchimp.
La gerente general debe realizarse el diseño de cartel electrónico para clientes domésticos y empresariales.
La gerente general debe consultar la estadística de vistos a lo largo de la semana.
La gerente general debe comunicarse telefónicamente si hay respuestas a los presupuestos.
La gerente general debe verificar que la información se haya almacenado en la nube.
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99
DIAGRAMA DEL PROCESO
Mailmarketing
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Actualizar la base de datos de Mailchimp
Diseño del cartel electrónico
Enviar
Consultar la estadística de vistos
Comunicarse telefónicamente a
las respuestas
Verificar que e haya almacenado en la
nube la información enviada
Fin
1 2
3
4
5 6
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
100
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
1. Se actualiza la base de datos de mailchimp
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
2. Diseño del cartel electrónico para clientes domésticos y empresariales
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
3.Se envía
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
4. Se consulta en el transcurso de la semana la estadística de vistos
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
5. Si hay respuesta de solicitud de algún presupuesto se comunica telefónica, ente con el cliente
Checar procedimiento.
Mtra. Erika Guadalupe Romero Contreras
6. Verifica que se haya almacenado en la nueve la información enviada
Indicador % de servicios cerrados por mailmarketing
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
101
18. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Visita de presupuesto y diagnóstico
OBJETIVO. Obtener la información necesaria para realizar una o varias propuestas que solucionen la necesidad del cliente.
POLÍTICAS.
El jefe de oficiales debe acordar hora y fecha de la visita de presupuesto con la administradora operativa.
El jefe de oficiales debe verificar la cita en la agenda electrónica y aclarar posibles dudas.
El jefe de oficiales debe preguntar por el contacto con el que se va a dirigir.
El jefe de oficiales debe diagnosticar el problema.
El jefe de oficiales debe prevenir posibles reclamaciones por medio de fotos a objetos que no son asunto de la solicitud del servicio.
Elaboración del diagnóstico.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
102
DIAGRAMA DEL PROCESO
Visita de Presupuesto y diagnostico
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Acordar hora y fecha de visita
Verificar la cita en la agenda y aclarar
dudas
Llegar puntual a la cita o avisar que hay
algún retraso
Presentarse a nombre de la
empresa o en su caso a nombre de la
aseguradora
Preguntar por el contacto
Diagnosticar el problema
Tomar fotografías a objetos dañados
Identificar posibles soluciones
Diagnostico
Fin
1
3
4
5
6
7
8
9 10
Revisión de la base de datos
2
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
103
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
César Alejandro Gámez Aguilera 1. Revisión de la base de datos
César Alejandro Gámez Aguilera 2. Acordar hora y fecha de visita de presupuesto con la Administradora Operativa.
César Alejandro Gámez Aguilera 3. Verificar la cita en la agenda electrónica y aclarar posibles dudas.
César Alejandro Gámez Aguilera 4. Llegar puntualmente a la cita o si se le hará tarde, llamar a la oficina antes de la hora para pedir que se le avise al cliente.
César Alejandro Gámez Aguilera 5. Presentarse a nombre de la empresa o en su caso a nombre de la aseguradora.
César Alejandro Gámez Aguilera 6. Preguntar por el nombre del contacto que nos dieron.
César Alejandro Gámez Aguilera 7. Diagnosticar el problema Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 8. Prevenir posibles reclamaciones: Tomar fotos a objetos dañados que nos son asunto de la solicitud del servicio.
César Alejandro Gámez Aguilera 9. Identificar posibles soluciones. De 2 a 3 que se prioricen por emergencia, calidad y durabilidad a largo plazo, no es necesario externarlas al cliente.
Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 10. Diagnóstico.
Indicador % de visitas solicitadas
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
104
19. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Elaboración de presupuesto
OBJETIVO. Elaborar presupuestos en base a la solución de las necesidades del cliente, calcular los costos eficientemente a fin que los servicios sean rentables a la empresa con precios competitivos en el mercado.
POLÍTICAS.
El deje de oficiales debe explicar los datos del formato a la administradora operativa.
El deje de oficiales debe acordar la solución o las soluciones a proponer.
El deje de oficiales debe definir el tipo de formato a usar (con IVA a la vista u oculto).
La administradora operativa debe vaciar los datos al formato de presupuesto.
La administradora operativa debe integrar los costos en el formato de presupuesto y verificar mediante una o dos revisiones que no haya ningún error a algo del presupuesto que se tenga que modificar.
Debe quedar el presupuesto listo para enviar al cliente.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
105
DIAGRAMA DEL PROCESO
Elaboración de Presupuesto
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Explicar os datos del formato
Acordar las soluciones a
proponer
Definir el tiempo de formato a usar
Vaciar los datos al formato de
presupuesto
Cotizar
Integrar los costos en el formato
Verificar Presupuesto
Fin
1 2
3
4
5
6
7 8
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
106
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
César Alejandro Gámez Aguilera 1. Explicar los datos del formato de Presupuesto a la Administradora Operativa y al de Logística.
César Alejandro Gámez Aguilera 2. Acordar la solución o las soluciones a proponer.
César Alejandro Gámez Aguilera 3. Definir el tipo de formato a usar (con IVA a la vista u oculto)
César Alejandro Gámez Aguilera 4. Vaciar datos a “Formato de Presupuesto” (puede ser con ayuda o solo).
Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 5. Cotizar. Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 6. Integrar los costos en “Formato presupuesto” (área administrativa).
César Alejandro Gámez Aguilera 7. Verificar: Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 8. presupuesto
Indicador % de presupuestos entregados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
107
20. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Ejecución del servicio
OBJETIVO. Supervisar que el servicio se ejecute de acuerdo a las expectativas del cliente y lo comprometido en el presupuesto, cerciorarse de que el servicio se ejecute con eficacia y eficiencia, en tiempo y forma.
POLÍTICAS.
El deje de oficiales debe revisar la orden de servicio para verificar el material que se comprará
El deje de oficiales debe realizar las compras por lo menos un día antes de realizar el servicio.
El deje de oficiales debe agendar el plan operativo.
El deje de oficiales debe establecer el orden de intervención en cada servicio.
El deje de oficiales debe explicar a la cuadrilla el problema y las soluciones.
El deje de oficiales debe aclarar posibles dudas estando en el lugar del servicio.
El deje de oficiales debe llenarse el informe diario en la bitácora.
El deje de oficiales debe verificar que la hoja de costos reales coincida con el presupuesto.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
108
DIAGRAMA DEL PROCESO
Ejecución del servicio
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Realizar as compras un día antes
Agendar el plan operativo
Establecer el orden de intervención en
cada servicio
Explicar a la cuadrilla
responsable el problema y la
solución
Explicar nuevamente en el lugar del servicio
para aclarar posibles dudas
Verificar algunos puntos al inicio del
servicio
Informe diario en la bitácora
Hoja de costos reales coincide con
supuesto
Fin
1 2
4
5
6
7
7 9
Revisión de la orden de servicio
3
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
109
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
César Alejandro Gámez Aguilera 1. Revisión de la orden de servicio
César Alejandro Gámez Aguilera 2. Una vez autorizado el servicio, da la instrucción de realizar las compras al menos un día antes y se programa en la agenda operativa.
César Alejandro Gámez Aguilera 3. Un día antes se agenda en el Plan Operativo del día con la siguiente información:
Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 4. Junto con la Administradora Operativa y el de Logística establecen el orden de intervención en cada servicio y los oficiales participantes en cada cuadrilla.
César Alejandro Gámez Aguilera 5. El día del inicio de la ejecución del servicio, explica a la cuadrilla responsable, el problema y la solución ofrecida al cliente.
César Alejandro Gámez Aguilera 6. Se desplazan al lugar del servicio y repite la explicación, pero ahora en sitio para aclarar posibles dudas, y tomar en cuenta opiniones de los otros oficiales siempre y cuando se apeguen al presupuesto.
César Alejandro Gámez Aguilera 7. Verifica lo siguientes puntos al inicio del servicio.
Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 8. Informa diariamente, mediante bitácora escrita y reporte verbal, a la Administradora Operativa si se usó herramienta extra a la acordada, equipo de protección personal diferente al acordado, el material realmente empleado, el tiempo que se invirtió en el servicio, cuántos oficiales participaron.
9. Hoja de costos reales coincide con presupuesto.
Indicador % de actividades realizadas
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
110
21. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Supervisión del servicio y la cuadrilla
OBJETIVO. Verificar que el personal técnico cumpla con los objetivos para los cuales fueron contratados, a fin de lograr la entrega de los servicios en tiempo y forma.
POLÍTICAS.
El jefe de oficiales debe visitar el lugar del servicio.
El jefe de oficiales debe hacer contacto con el cliente para verificar si tiene alguna observación o alguna otra necesidad extra a lo acordado.
El jefe de oficiales debe coordinarse con distintos proveedores que estén trabajando con el mismo cliente.
El jefe de oficiales debe realizar registro en bitácora de las actividades del día.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
111
DIAGRAMA DEL PROCESO
Supervisión del Servicio y la cuadrilla
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Visitar el lugar del servicio
Contacto con el cliente
1
3
Coordinación con distintos
proveedores
4
Registro en bitácora
5
Fin
Revisión de la agenda electrónica
2
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
112
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
César Alejandro Gámez Aguilera 1. Revisión de la agenda electrónica
César Alejandro Gámez Aguilera 2. Visita el lugar del servicio y revisa los siguientes puntos:
Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 3. Contacto con el cliente. Checar procedimiento.
César Alejandro Gámez Aguilera 4. La coordinación entre distintos proveedores que se encuentren haciendo trabajos con el mismo cliente.
César Alejandro Gámez Aguilera 5. Registro en bitácora.
Indicador % de servicios ejecutados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
113
22. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Adiestramiento de personal
OBJETIVO. Desarrollar las habilidades técnicas en el personal de la empresa a fin de garantizar la calidad de los servicios.
POLÍTICAS.
El encargado de logística y almacén debe identificar las habilidades técnicas del personal.
El encargado de logística y almacén debe solicitar realicen una tarea adecuada a las habilidades técnicas descritas.
El encargado de logística y almacén debe identificar las necesidades de capacitación o de desarrollo organizacional de la empresa.
El encargado de logística y almacén debe enlistar los temas de capacitación de acuerdo a la actitud y aptitud.
El encargado de logística y almacén debe priorizar los temas de capacitación de acuerdo a las necesidades de la empresa.
El encargado de logística y almacén debe realizar el plan de capacitación
El encargado de logística y almacén debe evaluar el avance.
El encargado de logística y almacén debe hacer registro en el archivo de desarrollo de colaboradores.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
114
DIAGRAMA DEL PROCESO
Adiestramiento de personal
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Identificar las habilidades técnicas
del personal
Solicitar realice un tarea adecuada a las habilidades técnicas
descritas
Detección de necesidades de
capacitación
Enlistar temas de capacitación
Priorizar los temas de capacitación de
acuerdo a las necesidades
Realización del plan de capacitación
implementación de la capacitación
Evaluación del avance
Archivar en la carpeta de
Desarrollo de Colaboradores
Fin
1
3
4
5
1
6
7
8
9 10
Revisión del documento de las actividades de los
puestos
2
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
115
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
1. Revisión del documento de las actividades de los puestos
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
2. Identificar las habilidades técnicas del personal.
Checar procedimiento.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
3. Solicitar realice una tarea adecuada a las habilidades técnicas descritas.
Checar procedimiento.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
4. Detección de necesidades de capacitación técnica o de desarrollo organizacional de la empresa.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
5. Enlistar los temas de capacitación de acuerdo a la actitud y aptitud.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
6. Priorizar los temas de capacitación de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
7. Realización de plan de capacitación.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
8. Implementar la capacitación de manera constante, de manera práctica en campo.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
9. Evaluar el avance mediante la disminución de garantías y reducción de tiempos de ejecución.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
10. Registro en archivo “Desarrollo de colaboradores”
Indicador % de adiestramientos realizados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
116
23. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Acuerdos con proveedores
OBJETIVO. Contar con proveedores que brinden servicios y productos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
POLÍTICAS.
El encargado de logística y almacén debe conocer la instalación el proveedor.
El encargado de logística y almacén debe detectar si es el proveedor adecuado.
El encargado de logística y almacén debe negociar tiempos de entrega, precios y formas de pago.
El encargado de logística y almacén debe informar a la administradora operativa los acuerdos.
El encargado de logística y almacén debe informarle al proveedor de los puntos que debe cumplir.
El encargado de logística y almacén debe registro en la base de datos en la pestaña de proveedor.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
117
DIAGRAMA DEL PROCESO
Acuerdo con proveedores
Entrada Desarrollo Salida
Fase
Inicio
Conocer las instalaciones del
proveedor
Detectar si es un proveedor adecuado
Negociar tiempo de entrega
Negociar precios
Negociar forma de pago
Informar a la Administradora
Operativa los acuerdos
Para seguir siendo proveedores,
cumplir de manera aceptable con los
puntos
Informar a la administradora operativa de los
puntos
Registrar en la base de datos, en la
pestaña de proveedor
Fin
21
3
4
1
5
6
7
8
9 10
Revisión e la orden de compra
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
118
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
1. Revisión de la orden de compra
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
2. Conocer las instalaciones del proveedor.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
3. Detectar si es un proveedor adecuado para la empresa.
Checar procedimiento.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
4. Negociar tiempos de entrega.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
5. Negociar precios.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
6. Negociar formas de pago.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
7. Informa a la Administradora Operativa de los acuerdos.
Checar procedimiento.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
8. A fin de continuar siendo nuestros proveedores, deben de cumplir los siguientes puntos de manera aceptable
Checar procedimiento.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
9. Informar a la Administradora Operativa de los anteriores puntos.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
10. Registro en Base de datos, pestaña Proveedor (Administradora Operativa).
Indicador % de acuerdos cerrados
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
119
24. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO. Control y manejo de inventario
OBJETIVO. Mantener un control de la herramienta existente para evitar pérdidas.
POLÍTICAS.
El encargado de logística y almacén debe revisar el archivo de inventario de la camioneta que se encuentra en el archivo de Excel.
El encargado de logística y almacén debe poner la fecha en la columna correspondiente.,
El encargado de logística y almacén debe revisar con forme a la lista que se quedó en la obra y que permanece en la camioneta.
El encargado de logística y almacén debe poner una nota de la herramienta que ya esté muy deteriorada.
El encargado de logística y almacén debe revisar si se extravió alguna herramienta poner una nota para averiguar las causas.
El encargado de logística y almacén debe guardar el registro en el formato de salida.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
120
DIAGRAMA DEL PROCESO
Control y Manejo de inventario
Entrada Salida Desarrollo
Fase
Inicio
Revisar el formato inventario de la camioneta de
Excel
Se pone la fecha en la columna que se
va a utilizar
Revisar con forme a la lista que se quedó
en la obra.
Anotar que herramienta ya está
deteriorada
Si se extravió alguna herramienta poner
una nota
Guardar el registro en el formato
Fin
1 2
3
4
5 6
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
121
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Responsable
Secuencia de fases / Descripción de Actividades
Observaciones
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
1. Revisar el archivo Excel que está en la carpeta de “Cuadrilla” en el formato de “salida” en donde viene una sección de “inventario de la camioneta”
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
2. Se pone la fecha en la columna que se va a utilizar.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
3. Se va revisando con forme a la lista que es lo que se encuentra en la camioneta y que se quedó en la obra y se palomea.
Checar procedimiento.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
4. Si hay herramienta que ya está muy deteriorada se pone una nota para que se reponga
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
5. Si se extravió alguna herramienta se pone una nota para averiguar las causas y resolver el problema.
Lic. Carlos Adrián Montaño Hurtado
6. Guardar el registro en el formato de “salida” en la sección de “inventario de la camioneta”
Indicador % de coincidencia en la conciliación de material
Tiempo
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
122
Glosario
Actividad Acción o series de acciones emprendidas para producir los resultados inmediatos planeados.
Alcance Se refiere a la amplitud y profundidad de cualquier actividad, proyecto o programa. Por ejemplo: alcance geográfico, alcance poblacional, etc...
Amenazas Factores que ponen en peligro los objetivos planificados.
Análisis de alternativas Consiste en analizar las diferentes alternativas que se disponen para lograr el objetivo propuesto. Estas identifican diversas estrategias del proyecto, algunas de las cuales se analizan posteriormente usando los criterios de costo, tiempo, riesgo, recursos técnicos y humanos, apoyo a otras instituciones, etc...
Análisis de situación Permite detectar y diagnosticar las condiciones actuales del escenario o contexto en el cual se desarrollará un proyecto/programa y reflexionar sobre las causas de los problemas y posibles efectos. Examina los elementos que conforman un cuadro de situación (fortalezas, debilidades y oportunidades, amenazas).
Asesoría Es la transferencia de conocimientos y experiencias en forma interactiva y estandarizada (“best practice / mejores prácticas”) teniendo en cuenta el contexto institucional. Siempre tiene carácter propositivo: se dan consejos y recomendaciones. Tiene carácter subsidiario, ya que facilita la autoayuda. El asesor y asesora deben ser independientes, idóneos, objetivos y de confianza
Auditoría Actividad de control independiente y objetiva que tiene como fin añadir valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a la organización a lograr sus objetivos, aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de la gestión de riesgos, el control y los procesos de dirección.
Base de datos (archivo) Conjunto de datos almacenados de manera organizada y sistemática, que pertenecen a un mismo contexto y se relacionan entre sí, los cuales son registrados o recolectados para su posterior uso.
Sistema de Evaluación Basado en el Diseño de un Manual de Procesos
123
Beneficiarios Se trata de la población objetivo del Programa o Proyecto. Los beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un subsidio) e indirectos (Por ejemplo: la organización vecinal que utiliza o recibe en parte aportes de los subsidiados para realizar otras tareas o favorecer la realización de otros proyectos).
Beneficio Los resultados positivos de un proyecto en el desarrollo personal, material, económico o social de los beneficiarios.
Campaña Es una acción acotada en el tiempo, integrada en distintos campos, en función de promover algo concreto y específico. Necesita una estrategia de comunicación específica en la que se definan los públicos y los medios de comunicación adecuados y acordes con el objetivo de la campaña.
Circunstancia Eventos que forman parte del contexto situacional, que ocurren con independencia de la voluntad del actor y que pueden influir favorable o desfavorablemente en la construcción de la viabilidad de un plan.
Comunicación Es la relación humana que consiste en la emisión/recepción de mensajes entre interlocutores en estado total de reciprocidad; es un proceso de intercambio de información que favorece la producción social de sentidos.
Comunicación organizacional Se concreta en las acciones comunicativas que parten de los vínculos y articulaciones de la organización y se proyectan potenciando la práctica y visibilidad de la institución y su tarea; es un proceso transversal que hace posible incluirlo en una política institucional.
Consultoría Servicio prestado por profesionales con experiencia y/o conocimientos específicos en una materia o tema destinado a ayudar a los directivos de una organización para identificar y superar determinados problemas que la afectan.
Contraparte Se dice de aquel que se constituye en solidario para enfrentar con el actor una acción concreta. Algunas instituciones que apoyan con financiamiento proyectos diversos se convierten en “contrapartes” del proyecto en la medida que un proyecto les permite a ellos ejecutar el propio. Ambos actores (parte y contraparte) coinciden en la finalidad que pretende alcanzar el proyecto.
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Contrato Acuerdo, generalmente escrito, por el que dos o más partes se comprometen recíprocamente a respetar y cumplir una serie de condiciones.
Costo-Beneficio Es el grado en que el proyecto beneficiará al mayor número de personas al menor costo razonable. Responde a la lógica de alcanzar los mayores resultados con la optimización en el uso de los recursos.
Cualitativo Características de definición (por ej. indicadores cualitativos) que no pueden ser cuantificadas. Implica el uso de percepciones y juicios.
Cuantitativo Se refiere a algo medido o susceptible de ser medido que se expresa en montos o cantidades.
Desarrollo institucional Es un ámbito o dimensión de las organizaciones que tienen como finalidad el fortalecimiento de las capacidades, la organización de las estructuras y la regularidad de funcionamiento y las relaciones y vínculos internos y externos. Apunta a fortalecer las condiciones de procesos de cambio sustentables e incluye al desarrollo organizacional.
Diagnóstico institucional - organizacional Es la evaluación de una entidad en términos de sus capacidades, sistemas, estructura y políticas, y en relación a su contexto externo que le permite el logro de sus objetivos.
Diagnóstico Análisis organizado de una realidad a los efectos de identificar y priorizar los problemas que se nos plantean, sus causas y consecuencias.
Efecto/s Cambio/s que resulta/n de la utilización de resultados inmediatos, durante la implementación del proyecto o poco después, inclusive cambios no pretendidos. Por lo general los cambios están relacionados a nivel de los objetivos específicos planteados. Deberían ser alcanzables dentro de los límites de tiempo (plazo) y presupuesto del proyecto/programa.
Eficacia (efectividad) Refleja en qué medida se espera alcanzar o ha sido alcanzado el objetivo específico de un proyecto, teniéndose en cuenta tanto el nivel de logro, como los períodos temporales para hacerlo. La eficacia es un término que indica la contribución de un proyecto al logro de su objetivo específico.
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Eficiencia Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o recursos financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el rendimiento o productividad con que se realiza esta transformación.
Estrategia Es un estilo y un método de pensamiento acerca de la acción. Este método nos permite organizar la reflexión y análisis de situaciones desde la correlación de fuerzas de los actores. La estrategia es un arte y por lo tanto según Matus (1987) “La estrategia es un procedimiento mediante el cual se procura encausar la dirección del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámico complejo que debe ser orientado a otro rumbo mediante una acción ejercida sobre sus variables”.
Evaluación - en general Es el proceso formalizado de análisis que reflexiona sobre lo que se hará, se está haciendo o se ha hecho, con el propósito de informar, tomar mejores decisiones o aumentar la capacidad de hacerlo en el futuro.
Evaluación Proceso sistemático para identificar los logros del proyecto, calificándolos y/o midiéndolos mediante la comparación de los efectos obtenidos con los efectos pretendidos en el/los objetivo/s del proyecto. La evaluación puede ser realizada periódicamente durante la implementación del proyecto o específicamente a su conclusión. Es una función que consiste en hacer una apreciación - tan sistemática y objetiva como sea posible- sobre un proyecto, programa o conjunto de líneas de acción, su concepción, su realización y sus efectos. Determina la pertinencia de sus objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto a su desarrollo y a la eficacia del impacto y la viabilidad. Al evaluar comparamos, en un momento determinado, lo que queríamos lograr hasta ese momento en un proyecto, con lo que realmente hemos logrado. Tipos de Evaluación: interna, auto-evaluación, externa, independiente, ex – ante (es más un diagnóstico), acompañante, ex – post, conjunta, participativa, sectorial.
Éxito Aparece subdividido en efectos, sostenibilidad [viabilidad] y contribución al desarrollo de la capacidad
Factor de riesgo Factor que puede afectar el avance o éxito de un proyecto. Se refiere a la posibilidad de que no se mantenga un supuesto.
Finalidad Objetivo general de desarrollo
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Gestión Conjunto de acciones que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo previsto. Abarca el momento en que se planifica lo que se desea hacer, la ejecución de lo planificado y el proceso de control (monitoreo) y evaluación.
Gestión del ciclo de un proyecto Implica la planificación, implementación y monitoreo continuo durante el desarrollo/ejecución del proyecto, abarcando la evaluación de los resultados de las actividades y de los efectos inmediatos, como también la evaluación final (incluyendo el aprendizaje institucional). Esta última constituye la base para la planificación del nuevo ciclo del proyecto.
Gestión por resultados Es un medio para mejorar la eficacia y la responsabilidad de la gestión, haciendo participar a los principales involucrados en la definición de resultados esperados y realistas, en la evaluación de los riesgos, el seguimiento del progreso hacia el alcance de los resultados esperados, y en la integración de las lecciones aprendidas en las decisiones de gestión y en los informes de rendimiento. Su base lógica es la causalidad, la relación causa/efecto.
Imagen (de una entidad) Es el registro público de los atributos identificatorios de la organización. Es la lectura pública de una institución; la interpretación que la sociedad o cada uno de sus grupos, sectores o colectivos tiene o construye de modo intencional o espontáneo.
Impacto (de proyectos/programas) Cambio/s duradero/s y significativo/s en la vida de las personas – inclusive cambios no pretendidos, sean estos positivos o negativos – para los cuales la organización contribuye directa o indirectamente. Grado de cumplimiento de los objetivos de desarrollo, del fin último a cuyo logro el proyecto contribuye, pero que está más allá de su alcance directo.
Indicador/es Evidencia/s cuantitativa/s o cualitativa/s utilizada/s como criterios para valorar y evaluar el comportamiento y la dinámica de las variables que caracterizan los objetivos del proyecto, y para apreciar el grado de realización de los cambios pretendidos. Idealmente los indicadores deben ser independientes, verificables y definidos con precisión en términos de su naturaleza y plazo de tiempo estipulados. Deben expresar: quién, cuánto, qué calidad, cuándo y dónde.
Información Conjunto de datos que han sido procesados en una forma y un orden tal que son significantes para el receptor y que puede ser utilizable para la toma de decisiones para el corto, mediano o largo plazo.
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Institución Cualquier organismo o grupo social – cuerpos normativos, jurídicos y culturales, conformados por un conjunto de ideas, creencias, valores y reglas que condicionan las formas de intercambio social - que, con determinados medios y recursos, persigue la realización de unos fines o propósitos.
Insumos (inputs) Son los recursos humanos, financieros, técnicos y/o materiales que permiten la ejecución de las actividades del proyecto.
Interesados Aquellas personas, organizaciones, categorías o grupos de personas que están participando en un proyecto (por ejemplo, beneficiarios, trabajadores pagados o voluntarios, donantes, contrapartes y otros organismos, el gobierno local, etc.). El término incluye a aquellos que podrían ser afectados por el proyecto y a aquellos que procurarán que éste funcione o se ejecute.
Manual de funciones, autoridad y responsabilidad Documento que describe los procedimientos, niveles de autoridad, responsabilidades, funciones, cargos y las relaciones de dependencia y coordinación entre los distintos niveles de una organización.
Meta Expresión cuantitativa del resultado inmediato esperado. Por ejemplo: cantidad de jóvenes capacitados en un determinado período de tiempo.
Método Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para alcanzar un determinado fin, que puede ser material o conceptual.
Metodología La metodología reflexiona sobre los métodos y técnicas tomando en cuenta aspectos políticos, filosóficos y éticos sobre el desarrollo. Diferentes conceptos de desarrollo suponen diferentes metodologías. La metodología refleja el concepto ideológico y orienta la selección de métodos y técnicas para lograr los objetivos inscriptos en cada concepto de desarrollo. Por ejemplo: La metodología participativa se basa en un concepto de desarrollo que parte de valores como justicia, equidad, responsabilidad en la toma de decisiones, democracia y sostenibilidad. A partir de este concepto global, se eligen y adaptan los métodos y técnicas que fortalezcan la implementación de estos valores en el trabajo de desarrollo.
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Misión Es la razón de ser de una organización; las razones básicas de su existencia, (que van más allá de las problemáticas particulares) en términos de qué somos y a quién deseamos servir.
Monitoreo Es la apreciación sistemática y continua de la marcha del proyecto con relación a los insumos, actividades y resultados inmediatos que estaban planeados, y el análisis de posibles diferencias.
Movilización Es el conjunto de acciones que permiten ampliar la participación de una variedad de actores que se asocian a un propósito común.
Objetivos Situación a crear o a mantener. Fin o intento al que se dirige una acción. Propósito que se quiere conseguir. Causa o razón que tiene la virtud de movilizar actores y recursos para ocupar una posición o lugar distinto del ocupado antes de decidir las acciones conforme a un plan.
Objetivo General o Superior Es el propósito más amplio al cual una organización desea contribuir. El objetivo superior se expresa como una declaración de intención o esperanza de cambio con relación a un tema o problema clave. Hace referencia a nuestra acción general, al tema central al cual nos dedicaremos, en qué lugar, y fundamentalmente, a cuál lugar queremos llegar con nuestro trabajo.
Oportunidad/es Elementos o circunstancias que pueden ser beneficiosos para los objetivos del proyecto/programa. Ventaja que ofrece la situación analizada. Superioridad, provecho o beneficio que pueden brindar actores o circunstancias exteriores a la propia organización.
Organización Sistema social conformado por individuos y grupos de individuos, que, dotados de recursos y dentro de un determinado contexto, desarrolla regularmente un conjunto de tareas orientadas por valores comunes hacia la obtención de un determinado fin.
Organigrama Es un esquema gráfico en el que se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización.
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Participación Es el proceso de involucramiento de los actores de manera activa en las diferentes fases de un proyecto, permitiendo un trabajo democrático y sustentable.
Plan de acción Surge de la definición de pasos lógicos en una proyección en el tiempo para la concreción de un objetivo específico.
Planificación Acción intelectual de anticiparse y prever. Es un proceso dinámico y flexible que requiere de cierta lógica y metodología para el logro de una determinada expectativa.
Planificación estratégica Es una herramienta metodológica, técnica y política que nos permite intervenir para planificar las acciones, para resolver los problemas y lograr
Plan de trabajo Determina todos los pasos y actividades necesarios para realizar las acciones propuestas con plazos/fechas, recursos requeridos y responsables.
POA (Plan Operativo Anual) Abarca las metas propuestas, las actividades necesarias para alcanzarlas, las fechas en que se realizarían, los responsables y los recursos necesarios para dichas actividades.
Política institucional Son las directrices que rigen la actuación de los miembros de una organización en un asunto o tema determinado. Las mismas tienen carácter vinculante para quienes están responsabilizados de aplicarlas o de obedecerlas. Son lineamientos que deben seguirse para facilitar el desarrollo institucional.
Presupuesto (de gastos) Es la expresión económica y financiera de todos los elementos que componen una o varias actividades. Es una técnica que nos permite saber qué y cuántos recursos vamos a necesitar para realizar una actividad o proyecto y saber cuál es su costo. Expresa mediante un esquema el costo total de las actividades previstas en un proyecto.
Problema Es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan el logro de un objetivo. Es el estado negativo de una situación determinada, por ejemplo: “Chicos/as sin acceso a la educación”. No es la ausencia de solución, por ejemplo: “Faltan escuelas”. El problema debe ser significativo para los beneficiarios/as y permite ordenar y articular al resto de los problemas detectados, según la relación de causas y efecto.
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Producto Resultado concreto, observable y tangible de las actividades. Se logra por la ejecución de actividades y la aplicación de recursos.
Programa/s Es un conjunto de proyectos que son ejecutados o respaldados por una organización – que usualmente se identifica en términos de un área geográfica, un sector de la población, o un tema – respecto de los cuales se adopta un enfoque coordinado. Un programa, al igual que un proyecto, puede incluir la colaboración entre varias organizaciones.
Proyecto Es una actividad o conjunto de actividades que permiten alcanzar un objetivo determinado en un lugar y tiempo limitado. Permite cambiar realidades. El proyecto deberá definir claramente los objetivos, el cronograma de actividades, metodologías, tiempo y recursos.
Recursos (véase insumos) Los insumos (input) humanos, organizacionales, intelectuales, materiales, económicos y financieros que son directa o indirectamente invertidos en un proyecto o programa. Son aquellos elementos o medios necesarios para la ejecución de las actividades que permiten el logro de los objetivos.
Relación laboral Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo.
Resultado/s inmediato/s Son los productos o servicios, tangibles o intangibles, que resultan directamente de la ejecución de actividades. Los resultados son alcanzados en el corto plazo. Por ejemplo: 30 líderes capacitados en el uso de métodos anticonceptivos.
Revisión “Evaluación” puntual de los avances alcanzados por un proyecto o programa o de un aspecto particular de un proyecto/programa. Por lo general es más informal que una evaluación, es interna y periódica.
Rol Papel que la organización juega en un determinado contexto en relación a otros actores. El rol especifica el campo de acción de la organización. Representa la respuesta a la pregunta ¿quiénes somos y a qué sector pertenecemos?
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Sistema Un conjunto de partes que conforman un todo complejo o unitario, que están interrelacionadas y coordinadas entre sí para lograr uno o varios objetivos predeterminados.
Sistema de información Procedimientos y programas diseñados, construidos, operados y mantenidos por personas con la intención de recoger, registrar, procesar, alma- 40 Glosario de Términos cenar, recuperar y visualizar información (todo conocimiento o mensaje que puede utilizarse para aumentar las capacidades de decisión o acción).
Trayectoria Recorrido, avance. Indica el orden de las operaciones y el impacto correspondiente en el cambio situacional. La trayectoria es la resultante de la acción de quienes promueven una determinada estrategia y la de quienes se oponen a ella.
Valores Son los elementos y aspectos éticos constitutivos que rigen las decisiones y orientan las acciones de una organización.
Viabilidad Es el criterio que alude a la capacidad, legitimidad y posibilidad de ejecución de un proyecto en la población destinataria y su entorno social y político, teniendo en cuenta los supuestos y factores externos que pueden repercutir en el proyecto y que podrían facilitar o impedir su ejecución. El proyecto debe ser: comprensible en su entorno social, deseable en el aspecto social, manejable en términos de la organización existente, aceptable en términos de la organización
Visión Es una idea-fuerza que convoca, que reúne, que vincula, que da sentido al hecho de pertenecer a una organización. Despierta compromiso y no acatamiento. Es la respuesta a la pregunta ¿qué deseamos ser?
CONTROL DE FIRMAS
AUTORIZÓ
REVISÓ
ELABORÓ
LIC. ALEJANDRA VUELVAS SÁNCHEZ
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Fase 6. Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño de Procesos.
Este cuadro es el listado de los procesos que se destinaron para el pilotaje, puesto que no
todos los procesos estaban en condiciones de aplicarse debido a que no operaban de forma
regular.
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Fase 7. Capacitación para la implementación del sistema.
La capacitación se llevó a cabo el 13 de noviembre del presente año, una vez que estuvo
terminado el Manual de Procesos y el Tablero de Control. La capacitación consistió en
explicar los procesos que entraron a la implementación, así como el manejo del Tablero de
Control.
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Fase 8. Piloteo del sistema.
El siguiente cuadro presenta el nombre del indicador del proceso escogido para el pilotaje,
la meta programada de acuerdo al Plan Operativo Anual, la tendencia la cual indica que
comportamiento debe tener el indicador, el límite hacia abajo o hacia arriba, es decir, el
rango permitido de acuerdo a la meta, y el comportamiento de acuerdo al resultado del mes
ejecutado.
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Fase 9. Evaluación del sistema.
El siguiente cuadro es el listado de indicadores el cual muestra el nombre del indicador, lo
que representa, su objetivo y para qué sirve, la fórmula, la unidad de medida, la meta de
acuerdo al Plan Operativo Anual, la tendencia, el momento de medida o frecuencia de
medición, de dónde se obtiene la información y el responsable del indicador y del proceso.
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Los cuadros anteriores muestran el resultado del indicador del mes ejecutado así como el
registro del mismo para su posterior análisis y las propuestas de las acciones a seguir.
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7. Conclusiones y recomendaciones:
Fase 10. Ajustes y recomendaciones.
Después del piloteo y análisis de lo sucedido durante éste, se observaron los
porcentajes que dicho piloteo arrojo, los cuales en su mayoría fueron favorables, en
este punto se recomendó analizar qué actividades o qué factores se tomaron en
cuenta para que dichos porcentajes fueran positivos, esto con el fin de compáralo
con los objetivos planteados en el POA y saber si lo que se tenía planeado funcionó,
es decir compara lo planeado contra lo ejecutado.
Los resultados que fueron negativos también se analizaron con la intención de
identificar los errores que se cometieron y qué se necesita realizar para que los
resultados se mejoren el próximo mes.
Hasta este punto, se recomendó a la empresa RENOVA que hiciera un análisis
profundo de las metas que se planearon y verificar de qué manera y si es posible
conseguirlas en el plazo establecido, esto con el fin de que puedan realizarlas en
tiempo y forma.
Como recomendaciones sugerí que realizaran el POA en tiempo y forma, para que
sus metas las hagan a conciencia y definan de forma clara que es lo que a lo largo
del año quieren lograr, así como el uso del sistema, que lo implementen durante
todo el año para el mejor análisis de los resultados y así poder detectar cuales son
las fallas y como mejorar.
Así puedo concluir que el sistema y el manual serán de gran utilidad para la
empresa, ya que no contaban con ninguna de estas herramientas que son muy
importantes para toda organización, así como lo importante que fue para mí ya que
pude poner en práctica mis conocimientos y habilidades con la realización de mi
residencia, para fortalecer mi crecimiento académico y profesional.
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8. Competencias desarrolladas y/o aplicadas:
A lo largo de mi desarrollo académico cursé diversas materias que ahora, para la
elaboración de mi residencia me permitieron ponerlas en práctica y reforzar las
habilidades y conocimientos que adquirí, las materias que pude poner en práctica
fueron:
Teoría de la administración
Esta materia fue de vital ayuda en el desarrollo de mi proyecto de residencia, ya que
me ayudó en la toma de decisiones y la construcción del marco teórico y referencial.
Función administrativa
Esta materia me sirvió para elaborar de manera adecuada un plan para medir los
tiempos en los cuales iba a realizar cada actividad de mi proyecto, así como para
rediseñar la estructura de la empresa.
Procesos de dirección
Con lo aprendido en esta materia pude realizar de manera más sencilla con ayuda
de la gerente general, los objetivos para incrementar la productividad y lograr una
ventaja competitiva. Así también pude realizar los indicadores a partir de los
procesos.
Administración de la calidad
Con los conocimientos en esta materia, pude realizar los objetivos que permita que
la empresa cuente con procesos de calidad y medir el desempeño de los mismos,
así como la toma de decisiones de posibles mejoras o modificaciones de ellos.
Fundamentos de investigación I y II
Estas materias me permitieron realizar de manera adecuada la investigación teórica
que apliqué en la elaboración de mi proyecto, así como la correcta cita de los autores
o paginas consultadas.
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Diagnóstico y evaluación empresarial
Con la ayuda de esta materia pude realizar un diagnóstico acerca del
funcionamiento de los procesos administrativos y operativos, para realizar las
mejoras y así poder hacer más eficientes sus procesos.
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9. Referencias bibliográficas y virtuales:
Amazorrain, M. 1999. La gestión por procesos. España: Editorial Mondragón Corporación
Cooperativa.
Arcudia, C. 2006. La empresa y sus operaciones bajo un enfoque de sistemas. México:
Académica.
Arnold, M. 1989. Teoría de Sistemas, Nuevos Paradigmas: Enfoque de Niklas Luhmann.
Paraguay: Sociedad Paraguaya de Sociología.
Beckhard, Richard. 1969. Desarrollo Organizacional.- Estrategias y Modelos. México.
Fondo Educativo Interamericano.
Catacora Carpio, Fernando. 1997. Sistemas y procedimientos contables. Ed, McGraw-Hill.
Estados Unidos.
Garza, J. 2002. Administración contemporánea. México. Editorial McGraw Hill.
Guerrero, F. 2005. El uso de manuales de procedimientos para contribuir a la optimización.
Perú: Ilustrados.
Hampton, D. 1989, Administración. México. Editorial McGraw Hill.
Harrinton, H. Administración Total del mejoramiento continuo de la nueva generación.
Colombia: Editorial Mc Graw – Hill, 1996.
Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa Fe de Bogotá:
Ediciones Mc Graw-Hill. Interamericana S.A, 1993.
ISO Norma ISO 9001: 2015. Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos. 2015.
James, Senn. 1987. “Análisis y Diseño de Sistemas de Información”. McGraw Hill. México.
Kaplan, Robert. 2000. Tablero de Mando Integral. México. Ed. Gestión 2000.
Lawrence, Paul R. y Lorsh, Jay, W. (1969). Desarrollo de Organizaciones: diagnóstico y
acción. México. Fondo Educativo Interamericano.
Montilva, Jonás. 1990. “Desarrollo de Sistemas de Información”. ULA. Mérida.
Murdick, Robert. 1988. “Sistemas de Información Administrativa”. Prentice Hall. México.
Terry, George R.; Stephen G. Franklin. 1986. Principios de administración. Ed. Continental,
México.
Walton, M. (2004). El método Deming en la práctica. Bogotá: Editorial Norma.
Zaratiegui, J. R. "La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa." Economía
Industrial. Vol.VI (No.330).
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