INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO EINVESTIGACIÓN
“APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEFRED R. DAVID PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE HOSPEDAJE”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A :
ANGÉLICA GUZMÁN ESPINOSA
DIRECTOR
DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA
MÉXICO D.F. 2013
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO EINVESTIGACIÓN
“APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEFRED R. DAVID PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE HOSPEDAJE”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A :
ANGÉLICA GUZMÁN ESPINOSA
DIRECTOR
DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA
MÉXICO D.F. 2013
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO EINVESTIGACIÓN
“APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEFRED R. DAVID PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE HOSPEDAJE”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A :
ANGÉLICA GUZMÁN ESPINOSA
DIRECTOR
DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA
MÉXICO D.F. 2013
AGRADECIMIENTOS
La presente tesis está dedicada a mi hija Valentina que ha sido la fuente más importante demotivación para que este trabajo concluyera, a ella quiero agradecerle por su llegada a mivida y por poner a prueba lo mejor de mi ser.
Le agradezco a Dios por permitir que uno más de mis objetivos se viera realizado y porhaber puesto en mi camino a las personas que me ayudaron y que comparten la dicha de verconcluida esta etapa de mi vida.
Gracias a mis padres y a mis hermanas por ser el apoyo más importante de mi existencia,por ayudarme a enfrentar todas las adversidades que se presentaron para que este díallegara; por ayudarme a ser quien soy y por ser parte de mi.
Agradecimientos especiales a mi director de tesis el Dr. Juan Ignacio Reyes García por serla guía que le diera forma a las ideas que están plasmadas en este documento, por suinvaluable apoyo, paciencia y por creer en este proyecto que se consolida; por brindarme suconfianza y sus conocimientos, muchas gracias.
Le doy las gracias al equipo de trabajo que me fue otorgado pues su colaboración ycompromiso hicieron de esta investigación un documento valioso por sus aportaciones,gracias al Dr. Eduardo Gutiérrez González, al Dr. Nicolás Rodríguez Perego, a la Maestraen Ciencias Ma. de los Ángeles Martínez Ortega y al Maestro en Ciencias Jesús ManuelReyes García, por contribuir con sus conocimientos e ideas.
“Lo importante no es lo que nos hace el destino,
sino lo que nosotros hacemos de él”.
Florence Nightingale
ÍNDICE
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN I
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 6
1.1 Situación actual del sector turístico de México y el mundo 7
1.2 Antecedentes de la industria hotelera 11
1.3 Desarrollo de la hotelería en México 16
1.4 La relación de la actividad turística y la hotelería. 17
1.5 La hotelería como sistema organizado 20
1.5.1 El turismo como sistema 20
1.5.2 La organización como sistema 23
1.5.3 El establecimiento hotelero 24
1.5.4 Organización de un establecimiento hotelero 27
1.6 Clasificación de establecimientos de hospedaje en México 29
1.6.1 Norma mexicana 29
1.6.2 Modelo Star’sDiamond’s 33
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTODEL PROBLEMA 35
2.1 Características generales de la empresa 36
2.1.1 Antecedentes históricos 36
2.1.2 Domicilio y localización geográfica 38
2.1.3 Organigrama general de la empresa 40
2.1.4 Principales servicios que ofrece 42
2.1.5 Competencia real 45
2.1.5.1 Canales de distribución y alianzas comerciales 46
2.1.6 Segmentos de mercado 47
2.1.6.1 Clientes principales 48
2.1.7 Precios y tarifas 49
2.1.8 Certificaciones y/o Distintivos 50
2.2 Estudio de la situación actual del hotel 54
2.2.1 Análisis de los resultados operacionales 54
2.2.2 Análisis de la estructura actual de los negocios 56
2.3 Descripción del problema 57
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Y EL MODELO DE FRED R. DAVID 61
3.1 Antecedentes de la estrategia 62
3.2 Adopción de los principios estratégicos por las empresas 65
3.3 Las motivaciones de la planeación 67
3.4 Marco conceptual de la planeación estratégica 69
3.5 El modelo de Fred R. David 74
3.6 Importancia de la selección de la estrategia de una empresa de
Hospedaje 79
3.7 Las matrices de decisión en el modelo de Fred R. David 82
3.7.1 Matriz de evaluación del factor externo EFE 82
3.7.2 Matriz de evaluación del factor interno EFI 84
3.7.3 Matriz del perfil competitivo MPC 86
3.7.4 Matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas
FODA 86
3.7.5 Matriz Interna-Externa IE 89
CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL
PROBLEMA. 91
4.1 Etapa 1: Etapa De Entrada (Aportaciones) 92
4.1.1 Matriz de evaluación del factor externo (MEFE) 92
4.1.2 Matriz de evaluación del factor interno (MEFI) 94
4.1.3 Matriz del perfil competitivo MPC 98
4.2 Etapa 2: Etapa De Conciliación 105
4.2.1 Matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas
FODA 105
4.2.2 Matriz Interna – Externa IE 107
4.3 Interpretación de los resultados y propuesta de solución 108
CONCLUSIONES 112
ANEXOS
Anexo 1.1 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Enero 2010-2012 (primera parte) 118
Anexo 1.2 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Febrero 2010-2012 (primera parte) 119
Anexo 1.3 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Marzo 2010-2012 (primera parte) 120
Anexo 1.4 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Abril 2010-2012 (primera parte) 121
Anexo 1.5 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Mayo 2010-2012 (primera parte) 122
Anexo 1.6 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Junio 2010-2012 (primera parte) 123
Anexo 1.7 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Julio 2010-2012 (primera parte) 124
Anexo 1.8 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Agosto 2010-2012 (primera parte) 125
Anexo 1.9 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Septiembre 2010-2012 (primera parte) 126
Anexo 1.10 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Octubre 2010-2012 (primera parte) 127
Anexo 1.11 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Noviembre 2010-2012 (primera parte) 128
Anexo 1.12 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos.
Diciembre 2010-2012 (primera parte) 129
Anexo 2.1 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación Julio 2011 130
Anexo 2.2 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación Julio 2012 131
Anexo 2.3 “Pronóstico de entradas y salidas mayo – junio 2011” 132
Anexo 2.4 “Pronóstico de entradas y salidas junio – julio - agosto 2011” 133
Anexo 2.5 “Pronóstico de entradas y salidas agosto – septiembre 2011” 134
Anexo 2.6 “Pronóstico de entradas y salidas mayo – junio 2012” 135
Anexo 2.7 “Pronóstico de entradas y salidas junio – julio - agosto 2012” 136
Anexo 2.8 “Pronóstico de entradas y salidas agosto – septiembre 2012” 137
GLOSARIO DE SIGLAS 138
BIBLIOGRAFÍA 139
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1.1 Componentes del producto turístico 19
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Ranking de los principales destinos del Mundo 2011 8
Tabla 1.2 Ranking de los 10 países que más gastan en turismo
Internacional 2011 9
Tabla 1.3 Requisitos para obtener el certificado de calidad turística
de Lujo – Gran turismo o Certificado de Cinco estrellas 30
Tabla 1.4 Requisitos para obtener el certificado de primera clase
Cuatro estrellas y Tres estrellas 31
Tabla 1.5 Requisitos para obtener el certificado de calidad turística
de una y dos estrellas 31
Tabla 1.6 Requisitos para la certificación de estrellas de Star’s
and Diamond’s 34
Tabla 4.1 Matriz de evaluación del factor externo para el Hotel
Best Western Estoril 93
Tabla 4.2 Evaluación de la operación y prestación de los servicios en el
hotel 94
Tabla 4.3 Evaluación de los puntos clave de la administración del hotel 95
Tabla 4.4 Evaluación de los indicadores de Marketing 96
Tabla 4.5 Matriz de evaluación del factor interno EFI para el Hotel
Best Western Estoril 97
Tabla 4.6 Evaluación de los principales competidores del
Hotel Best Western Estoril de Price Travel 100
Tabla 4.7 Evaluación de los principales competidores del
Hotel Best Western Estoril de Hoteles.com 101
Tabla 4.8 Evaluación de los principales competidores del
Hotel Best Western Estoril de Best Day.com 102
Tabla 4.9 Matriz del perfil competitivo para el Hotel Best Western
Estoril 104
Tabla 4.10 Matriz FODA para el Hotel Best Western Estoril 106
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 Evaluación de los indicadores de Price Travel 101
Gráfico 4.2 Evaluación de los indicadores de Hoteles.com 102
Gráfico 4.3 Evaluación de los indicadores de Best Day.com 103
Gráfico 4.4 Matriz Interna-Externa IE para el Hotel Best Western Estoril 107
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 El turismo como sistema 21
Figura 1.2 Enfoque de contingencias 26
Figura 2.1 Mapa de localización geográfica 39
Figura 2.2 Organigrama del Hotel Best Western Estoril 40
Figura 2.3 Distribución y tipo de habitaciones por piso en el hotel 43
Figura 2.4 Descripción del problema en los diferentes niveles de la
organización 60
Figura 3.1 Mapa conceptual de planeación estratégica 70
Figura 3.2 Modelo de la administración estratégica 75
Figura 3.3 Esquema analítico de la formulación de estrategias 78
Figura 3.4 Representación de la matriz IE 90
RESUMEN
La presente investigación proporciona una visión general de la aplicación de la primera fase
del modelo de planeación estratégica de Fred R. David desarrollado en una empresa de
servicios de hospedaje que tiene por objetivo formular una propuesta estratégica para
ayudar a resolver algunos de los problemas que enfrenta la empresa y que están
relacionados con deficiencias en la administración que lleva a cabo la dirección de la
compañía, destacando como el más importante la disminución de su cartera de clientes.
El tipo de investigación aquí presente es del tipo teórica práctica, ya que contiene las ideas
fundamentales de la planeación estratégica, la hotelería y el turismo, e incluye la aplicación
de la primera fase del modelo de Fred R. David mediante el uso de información
documentada en bibliotecas especializadas al sector turístico y de la recolección de datos en
la empresa en las áreas de comercialización, operación y administración.
El principal resultado obtenido en este documento trata del diagnóstico realizado a la
empresa que establece que el estado actual de la compañía es de una organización débil en
aspectos de dirección, de imagen y de prestación de los servicios, por lo tanto las
estrategias que derivan de este análisis están enfocadas a la inversión en la mejora de la
estructura orgánica, en la capacitación del personal y el aprovechamiento de las ventajas
que posee la empresa.
En las páginas siguientes se concentran temas sobre las empresas hoteleras, las tendencias
que rigen el sector turismo, los indicadores principales que las empresas deben tener en
cuenta en la toma de decisiones, así como la teoría de la planeación estratégica y un breve
bosquejo de su historia, y la aplicación del modelo de Fred R. David en una empresa de
alojamiento.
ABSTRACT
This investigation provides an overview of Fred R. David strategic planning model
developed in a hospitality services company looking to propose an alternative of
solution to solve some problems that the company faces, they are related with
deficiencies in the management, and decline of its customer base.
The type of research is theoretical practice, as it contains the fundamental ideas of
strategic planning, hospitality and tourism, including the implementation of the first
phase of the model of Fred R. David by using information documented in the tourism
sector specialized libraries and data collection in the company in the areas of
marketing, operations and management.
The main finding of this paper is the diagnosis made at the company stating that the
company's current state is a weak organization in aspects of management, image and
service delivery, therefore strategies derived from this analysis are focused on
investing in the improvement of the organizational structure, training of staff and the
use of the advantages that the company owns.
In the following pages are embodied topics about hospitality companies, trends
governing the tourism sector, the main indicators that companies should consider in
environmental decision-making, as well as the theory of strategic planning and a brief
sketch of their history, and the application model of Fred R. David in a hosting
company.
I
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica es aquella herramienta que guía los esfuerzos de la organización
para lograr los objetivos de manera factible en un largo plazo. La aplicación de la
planeación estratégica tuvo sus orígenes en la milicia después de la Segunda Guerra
Mundial, y la manera en la que los recursos fueron optimizados para obtener los mejores
resultados posibles, hicieron que las empresas se interesaran por la manera de planear
pensando en alcanzar objetivos de manera eficiente.
Actualmente los grandes directivos de las empresas se ven obligados a tomar decisiones, y
a elegir una alternativa de acción, que cada vez es más complicado si se desconoce la
información que rodea el ambiente interno y externo de la organización. La planeación
estratégica en la empresa ofrece a los directivos la posibilidad de conocer de manera
ordenada y representativa los factores más significativos para la selección de una táctica y
así decidir el curso que tomará la compañía para alcanzar sus objetivos.
La planeación estratégica tiene aplicación en empresas de cualquier ramo, incluidas
aquellas que se dedican a ofrecer servicios como la industria turística y sus diversas
empresas que la hacen posible.
La hotelería como rama de la actividad turística es una empresa que se dedica a ofrecer
servicios de hospedaje para los viajeros motivados a usar este servicio por razones de
negocios o descanso y opera bajo circunstancias excesivamente volátiles, pues los factores
económicos, sociales, políticos y ambientales, por citar algunos, influyen de manera directa
en las decisiones que un directivo de esta empresa debe de tomar, pues debe de considerar
las tendencias que actualmente rigen el sector turístico como los motivos por los cuales
II
viajan las personas, quiénes viajan, cuándo lo hacen, a dónde van; y el comportamiento de
las otras empresas turísticas que compiten en el mercado.
En este documento encontraremos la aplicación de la primera fase del modelo de Fred R.
David realizado a una empresa pequeña del ramo hotelero de la categoría cuatro estrellas
que se localiza en las cercanías del centro histórico de la Ciudad de México. La empresa
cuenta con acceso favorecido a lugares de interés y oficinas de gobierno. Este hotel lleva
una participación en el mercado de treinta años aproximadamente y cuenta con 125
habitaciones, del tipo estándar, junior suite y master suite, un restaurante, un bar, un centro
de negocios, un gimnasio, un piso ejecutivo y salones para eventos sociales o ejecutivos.
La oferta con la que cuenta el lugar, facilita la visita a los viajeros ya que les brinda los
servicios de traslado, lavandería, acceso a internet inalámbrico, y room service y cuenta con
una planta de cuarenta personas que hacen posible la operación diaria de esta empresa.
Actualmente uno de los problemas que enfrenta este lugar es la pérdida de clientes y se
tiene la hipótesis que esa situación se relaciona con la falta de un proceso administrativo
apropiado a la empresa que permita plantear objetivos que le otorguen dirección a la
empresa y pueda controlar sus operaciones. Perder clientes es la consecuencia principal a
problemas menores como una deficiente atención al cliente, debido a la ausencia de
manuales de operación, rotación constante de personal, insatisfacción laboral por parte de
los colaboradores de la empresa, por señalar algunos; dichas dificultades se han
desarrollado por la falta de una organización sólida tanto organizativa como administrativa.
La importancia de la presente investigación, radica en que nuestro país se considera un
receptor importante de turistas y la deficiencia en servicios como éste podría generar un
impacto negativo en la imagen que se llevan los viajeros tanto nacionales como extranjeros.
III
Por otra parte, este documento puede otorgar información valiosa a la compañía o a
empresarios del ramo, para la toma de decisiones y las consideraciones que deben tomar en
cuenta para desarrollar objetivos en un futuro; pues en este caso, la permanencia en el
mercado de la empresa comienza a ser una preocupación de no poner remedio a la
problemática presente.
Para efecto de proponer una solución al problema que enfrenta el hotel, se hará uso de la
teoría de la planeación estratégica ya que las ventajas que ofrece dicha teoría permite a las
organizaciones en general integrar la experiencia con la información que rodea al sector en
el que se desarrolla el trabajo de planeación, así como conocer las vertientes que rodean a la
empresa para la toma de decisiones y convierte a las organizaciones en compañías más
productivas y capaces de controlar contingencias.
El desarrollo de esta propuesta será llevado a cabo mediante el uso del modelo de
planeación estratégica de Fred R. David y comprenderá exclusivamente la primera etapa de
dicho modelo que se llama formulación de la estrategia además de sólo incluir el análisis de
las operaciones más representativas de la empresa, revisión del proceso administrativo del
hotel y los resultados obtenidos del área de marketing, ya que por las características de la
empresa, estos son los parámetros más representativos para entender el problema.
La investigación se realizará de manera práctica mediante la selección de las operaciones
que se realizan en el hotel y que sus huéspedes califican como muy importantes a la hora de
elegir dicha compañía, en resultados obtenidos de las operaciones de un periodo
determinado y en la información recabada por diferentes medios como entrevistas con el
personal de la organización, publicaciones del gobierno federal relacionadas al turismo y la
hotelería, y la información publicada en internet por agencias operadoras en línea que
mantienen convenio con esta empresa.
IV
La contribución que se pretende otorgar con este proyecto, es la de ofrecer a la
organización una propuesta de selección de estrategias a través de un diagnóstico diseñado
siguiendo las ideas que propone David en su modelo de planeación estratégica que permita
a la empresa reconocer sus fortalezas y oportunidades para mejorar sus debilidades y no
verse afectada tan drásticamente por sus amenazas, con el fin de corregir los motivos por
los cuales la empresa pierde clientes.
La estructura de la investigación se desarrolla en cuatro capítulos, abordando temas como la
industria de la hotelería en México, la relación entre el turismo y la hotelería, la
importancia del turismo y los principales indicadores que las empresas de servicios
turísticos se ven obligadas a considerar en su manera de operar; para la primera parte.
El segundo capítulo trata de la empresa que es el caso de estudio y el planteamiento del
problema que enfrenta el hotel. En este apartado se describen las instalaciones físicas y
facilidades que presta la empresa y las características que lo conciben en el medio turístico
y se relata la problemática que enfrenta de manera general y los motivos derivados de esta,
así como la presentación de algunos indicadores claves que hacen precisar que la compañía
se encuentra en problemas.
La tercera parte de la investigación se relaciona con la teoría de planeación estratégica, un
poco de historia de la materia, el modelo a desarrollar para la propuesta de solución al
problema y generalidades de la administración estratégica. Finalmente la última parte del
trabajo de tesis propone la aplicación del modelo de Fred R. David, la interpretación de los
resultados obtenidos y la propuesta que ofrezca una posible solución al problema que
enfrenta la compañía caso de estudio.
V
El alcance que pretende lograr esta investigación es el de ofrecer una propuesta de
estrategias con el objetivo de presentar alternativas para la solución del problema
identificado haciendo uso de las matrices de evaluación externa, de evaluación interna, del
perfil competitivo, FODA y la matriz interna-externa que se incluyen en el modelo de Fred
R. David., ya que su desarrollo permitirá conocer de manera precisa la ubicación de la
empresa en el ambiente turístico de la ciudad de México y el estado de su estructura
orgánica.
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 7
En este primer capítulo se hablará de las tendencias del turismo a nivel mundial
representadas por los indicadores más importantes y que tienen relación en la manera en
que se manejan las empresas de hospedaje en México actualmente.
El turismo como industria y actividad juega un papel muy importante a la hora de hablar
sobre empresas de hospedaje, es por eso que es necesario conocer la situación actual del
turismo como un sector en un contexto internacional y nacional así como la importancia de
la actividad turística en diferentes enfoques.
La situación actual del turismo marca tendencias que se relacionan directamente a las
empresas de hospedaje, haciendo preciso reconocer los principales indicadores
económicos que publican diferentes organismos como SECTUR (Secretaria de Turismo) en
México y la OMT (Organización Mundial del Turismo) que permiten precisar en números
el comportamiento del sector turístico.
Las tendencias enunciadas por organismos relacionados a la materia como los
anteriormente mencionados, caracterizan la forma de hacer turismo de manera tal que las
empresas turísticas como las de transporte, alojamiento, alimentación, entre otras, se ven
afectadas por los indicadores que tratan sobre los motivos de viaje, nacionalidad de los
turistas, el tipo de destino donde se ubican, la temporalidad, la competencia, por
mencionar algunos.
1.1 Situación actual del sector turístico de México y el mundo
De acuerdo con el Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos (SIIMT) y el
Consejo de Promoción Turística de México, internacionalmente, la actividad turística
contribuye con el 9.1% del PIB mundial (Producto Interno Bruto), además de aportar el
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 8
8.7% de los empleos de todo el mundo (254.9 millones de personas) y de toda la inversión
que se realiza en el mundo se estima que el 4.9% corresponda al sector turístico1.
En 2011, según el Ranking de los principales destinos del mundo de la OMT México se
posiciona en el puesto número 10 por haber recibido 23.4 millones de turistas
internacionales y en el puesto 23 por haber captado ingresos de 11.869 millones de dólares
por dicho concepto2. (Véase tabla 1.1)
Tabla 1.1 Ranking de los principales destinos del Mundo 2011
Llegadas de Turistas
Internacionales
Ingresos por Turismo
Internacional
País Millones Miles de Millones de dólares
1. Francia 79.5 53.8
2. Estados Unidos 62.3 116.3
3. China 57.6 48.5
4. España 56.7 59.9
5. Italia 46.1 43.0
6. Turquía 29.3 2.3
7. Reino Unido 29.2 35.9
8. Alemania 28.4 38.8
9. Malasia 24.7 1.8
10. México 23.4 1.2
Fuente: Panorama del turismo internacional Edición 2012, (documento en línea) Organización
Mundial del Turismo, 2012, pág. 6-12 Disponible en Web: www.unwto.org/pub
1 Situación del sector turístico,(documento en línea) Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos, Consejo dePromoción Turística, Junio 2012, p3Disponible en web: http://www.siimt.com/wb2/2 Panorama del turismo internacional Edición 2012, (documento en línea) Organización Mundial del Turismo, 2012, p 6Disponible en Web: www.unwto.org/pub
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 9
Otro indicador importante a considerar en el sector del turismo es el Ranking de los países
que más gastan en turismo internacional o aquellos países que emiten más turistas al
mundo de la OMT. (Véase tabla 1.2)
Tabla 1.2 Ranking de los 10 países que más gastan en turismo internacional 2011
PaísGasto por turismo internacional / Miles de millones de
dólares
1.Alemania 84.3
2.Estados Unidos 79.1
3.China 72.6
4.Reino Unido 50.6
5.Francia 41.7
6.Canadá 33.0
7.Federación de Rusia 32.5
8.Italia 28.7
9.Japón 27.2
10.Australia 26.9
Fuente: Panorama del turismo internacional Edición 2012, (documento en línea) Organización
Mundial del Turismo, 2012, pág. 13 Disponible en Web: www.unwto.org/pub
El turismo por ser una de las actividades más afectadas en cambios sociales, económicos,
políticos, culturales, etc. Los resultados obtenidos en las tendencias al año 2011 refieren
que la actividad se encuentra en un proceso de recuperación confirmando la resistencia del
sector a mediano y a largo plazo y ratifica que es un motor clave de crecimiento en un
entorno económico cambiante3.
3 Situación del sector turístico, ob cit p 10
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 10
Por otra parte, las crisis económicas han replanteado la forma de viajar, llevando una
tendencia de los viajeros a considerar destinos más cercanos, estancias más cortas, un
consumo más cauteloso con su dinero – “value for money”, uso de aplicaciones móviles
para la planeación de viajes y modalidades de viaje que combinan negocios y placer
“bleisure”. Los factores que afectan y seguirán afectando al sector turístico, son las
condiciones económicas del mundo, los desastres naturales, terrorismo e inseguridad que
impactan severamente la incidencia de viaje y los riesgos sanitarios que tienen impactos
todavía más negativos que la amenaza terrorista4.
El turismo en México representa el 8.6% del PIB nacional, genera más de 2 millones de
empleos directos y es un impulsor de la inversión extranjera, ofreciendo oportunidades de
desarrollo a nivel nacional, regional y local. Nuestro país cuenta con más de 17 mil hoteles
y más de 651 mil cuartos de alojamiento de acuerdo con las últimas cifras de 2011. Existen
39 aeropuertos internacionales y nos ubicamos en la posición 43 del Ranking Mundial de
Competitividad Turística del Foro Económico Mundial de 20115.
En el rubro del turismo doméstico, en 2011 llegaron 63.6 millones de turistas nacionales a
los hoteles del país, por lo tanto el mercado doméstico contribuye con más del 80% del
consumo turístico en nuestro país. Es el principal motor para la gran mayoría de los
destinos turísticos del país en aquellos que no cuentan con flujos internacionales
importantes. El reto más importante para el turismo doméstico es desestacionalizar los
flujos que se concentran principalmente en semana santa, verano y fin de año; el
comportamiento de la actividad turística en México tiene relación con la actividad hotelera
y se puede ver reflejado en los anexos 1.1 a 1.12, “Resultados de la actividad Hotelera en 70
destinos” que van del mes de enero a diciembre reportado por DataTur. Las plazas emisoras
4 Idem p 135 Idem p15
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 11
más importantes son Ciudad de México, Zona Metropolitana del Estado de México,
Guadalajara, Monterrey, Puebla y León.6
1.2 Antecedentes de la industria hotelera
“El término desplazamiento ha estado siempre íntimamente vinculado al de alojamiento,
por lo que, para remontarnos a los orígenes de la actual industria hotelera, es necesario
hacer referencia a los pueblos antiguos, los cuales por razones de comercio, de conquista o
religiosas, tuvieron la necesidad de desplazarse de su espacio vital a otros pueblos.
Son múltiples los pueblos antiguos que podrían citarse, pero uno de los más destacados fue
Roma, en el cual nos ubicaremos, puesto que extendió su imperio en las tierras que
rodeaban el Mediterráneo.
En el siglo VI a.C., Roma estaba poblada por latinos y etruscos fundamentalmente; dicha
época fue de gran prosperidad para ellos, como consecuencia los romanos expulsaron a los
etruscos de Roma y, 250 años más tarde, se apoderaron de toda la península italiana.
En el siglo IV a.C., Roma gobernaba Italia central, hecho que trajo como consecuencia
la necesidad de construir caminos para que los hombres transitaran, por lo que el
emperador romano Apio Claudio construyó en ese siglo la Vía Apia, la cual se constituyó
en el primer camino romano.
Posteriormente, la red de caminos se extendió hasta el sur de Italia, de aquí la frase:
“Todos los caminos conducen a Roma”; obviamente estos desplazamientos humanos de su
espacio vital a otras tierras implicaban la necesidad de alojarse en algún sitio, por tanto,
6 Idem p 21
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 12
los romanos se alojaban principalmente en casas particulares o en templos paganos dentro
de las ciudades, y en campamentos fuera de ellas.
Durante el siglo III a. C., Cartago era una colonia fenicia localizada al norte de África, en
la región que actualmente es Túnez, la cual estaba separada de Roma por la isla de Sicilia.
Ésta se hallaba en esa época bajo el dominio cartaginés. Las actividades comerciales
fenicias en el Mediterráneo eran muy prósperas, lo cual propició la rivalidad entre Roma y
Cartago, hecho que trajo como consecuencias el inicio de la primera guerra Púnica (264 a
241 a.C.) donde Roma obtuvo la victoria sobre Cartago.
Cartago cedió Sicilia a Roma, por lo que Sicilia se convirtió en la primera provincia
romana; posteriormente se anexaron al Imperio Romano las ciudades de Cerdeña y
Córcega.
En la Segunda Guerra Púnica (218 a 210 a.C.) destacó Aníbal, famoso caudillo cartaginés
que finalmente fue derrotado por el cónsul romano Escipión el africano: Aníbal se vio
obligado a ceder a Roma sus territorios en Hispania (actualmente España y Portugal). De
192 a 190 a.C., Siria es también integrada al Imperio Romano, convirtiéndose en la
provincia romana de Asia Menor.
Posteriormente Roma sostuvo una batalla con Macedonia (de 148 a 146 a. C.) en la cual
obtuvo la victoria, apoderándose de Macedonia y Corinto; estas dos ciudades se
convirtieron en la provincia griega de Acaya.
En el año 149 a. C. se inicia la tercera y última guerra púnica, que terminó en el año 146
a. C., con la victoria de Roma sobre Cartago, por lo que ésta se anexó al Imperio de Roma
recibiendo el nombre de África, siendo Útica su capital, más tarde, en el año 120 a.C.,
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 13
Roma intervino en un conflicto suscitado entre una región del sur de Francia atacada por
lugurios y galos, con la consecuente adhesión de esa región al Imperio, convirtiéndola en
la provincia romana conocida como la Galia Narbonesa.
Posteriormente surgió el Cristianismo, que después de ser propagado en Asia Menor, llegó
a Roma con San Pedro, quien predicó y enseñó el Evangelio. Fue martirizado por orden
del emperador romano Nerón, alrededor del año 65 d-C.
En un principio el Cristianismo trajo graves consecuencias para sus seguidores, pues
fueron perseguidos durante largo tiempo. En el año 313 d.C., el emperador Constantino
otorgó tolerancia absoluta a los cristianos, convirtiéndose así en el gran protector de la
Iglesia.
El cristianismo trajo consigo los nuevos preceptos de amor al prójimo, propiciando que los
moradores de muchos lugares del mundo dieran un mejor trato al peregrino,
convirtiéndolo en huésped distinguido al darle posada, debido a que la sociedad cristiana
nació donde convergían dos mundos, el Oriental y el Occidental, el cristianismo se
expandió rápidamente.
No obstante, a principios del siglo VII, todavía en la época feudal, apareció en Arabia el
Islam (vocablo que significa sumisión), con su fundador Mohamed como el más grande de
todos los emisarios de Alá. Esta nueva fe se expandió con los califatos sucesores de
Mohamed (cuya ubicación era el Abasida ubicado en Bagdad, el de Córdoba en el Al-
Ándalus y el Fátima en Egipto), basándose en el doble planteamiento de la conquista
política, justificada por la propagación de la fe musulmana.
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 14
La Edad Media ( de 100 a 1450), es decir, el periodo entre la Edad Antigua y la Edad
Moderna, es aquel durante el cual se expandieron considerablemente tanto el
Cristianismo como el Islam; en consecuencia, la rivalidad entre estas dos religiones trajo
consigo el inevitable enfrentamiento conocido como las Cruzadas o Guerras Santas, las
cuales consistieron en expediciones medievales de carácter religioso – militar, emprendidas
por los pueblos occidentales de Europa para rescatar del poder de los turcos selyúcidas los
lugares santos: Jerusalén, Belén y Nazaret.
Después que los cruzados recuperaron los lugares santos, se fundó en el año 1137 d.C., la
orden de San Juan de Jerusalén en esa misma ciudad. La orden en cuestión estaba
integrada por un grupo de caballeros hospitalarios cuya finalidad era brindar protección a
los peregrinos y defender los Santos Lugares, hecho que propició la fundación de
Hospitales (cuya raíz latina es hospes que significa huésped), los cuales se multiplicaron
posteriormente en los pueblos occidentales de Europa.
Cabe aclarar que el concepto de hospitales en la Edad Media, difería del de la época actual,
dado que servía de albergue a los ancianos y enfermos. Los gastos que los hospitales
originaban eran cubiertos por los reyes y la gente pudiente.
Originalmente, los monasterios y algunas órdenes religiosas estaban a cargo de los
hospitales sin retribución alguna, posteriormente estas instituciones se convirtieron en
posadas con fines de lucro. Muchos de los hospitales fundados durante la Edad Media han
desaparecido, pero aún se conservan algunos.
El turismo religioso tuvo gran auge a partir de esa época, al instituirse los Jubileos de
Roma, ya que atrajeron a múltiples peregrinos provenientes de todo el mundo cristiano de
aquella época, para visitar el sepulcro de San Pedro; estas peregrinaciones dieron origen a
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 15
los vocablos romería que significa viaje o peregrinación, y romero o peregrino el que va a la
romería.
El final de la Edad Media trajo consigo el resurgimiento de la cultura occidental y con ella
la aparición de los primeros establecimientos de hospedaje, que años más tarde se convirtió
en mesones y ventas.
Los mesones eran casas públicas con fines lucrativos, localizados en las poblaciones, se
ofrecían alimentos, bebidas y albergue a los viajeros, caballerías y carruajes; las ventas
perseguían el mismo fin que los mesones, sólo que éstas se localizaban generalmente en los
caminos o fuera de las poblaciones, a una distancia que podía ser cubierta a caballo
durante el día. Los mesones y ventas resultaban primitivos, comparados con los hoteles
modernos, ya que el viajero tenía que compartir su cama por lo menos con una persona y
en ocasiones con más.
Por otra parte, en el Medio Oriente, al igual que en Occidente, los términos viaje y
alojamiento estuvieron siempre estrechamente vinculados, ya que antiguamente existieron
las caravaneras, o instalaciones localizadas a lo largo de las rutas comerciales de Asía,
donde las caravanas podían descansar, refrescarse y obviamente encontrar alimentos,
bebidas y alojamiento, tanto para los hombres como para sus animales, antes de continuar
el viaje que duraba meses, y en ocasiones años, más que días y semanas.
El contacto de las culturas occidental y oriental durante las cruzadas enriqueció a ambas,
por lo que también en el Medio Oriente, años más tarde, aparecieron establecimientos de
hospedaje.
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 16
El turismo religioso en el Medio Oriente tuvo también un gran auge, el cual prevalece
hasta nuestros días, en virtud de que uno de los preceptos del Corán consiste en que todo
musulmán deberá acudir en peregrinación a la Meca (ciudad sagrada para los
musulmanes) al menos una vez en su vida, si está en posibilidades de hacerlo”.7
1.3 Desarrollo de la hotelería en México
La industria hotelera en México, tuvo una marcada influencia europea, debido a que los
conquistadores españoles trajeron consigo su cultura y en consecuencia una serie de
situaciones que propiciaron el inicio del desarrollo de esta importante industria.
Es posible que nuestra industria hotelera haya tenido su nacimiento el 1ro de diciembre de
1525, cuando don Pedro Hernández de Paniagua solicitó permiso al cabildo de la capital
de la Nueva España para ofrecer en sus casas “ pan y vino”, convirtiendo sus propiedades
en los primeros mesones que existieron en el Nuevo Mundo8.
No obstante lo anterior, se tienen noticias de la existencia previa de mesones en el país,
tales como el de San Juan de la Villa Rica de la Veracruz, y el del colonizador don
Francisco Aguilar, quien obtuvo permiso para abrir un mesón en el camino de Medellín a
Veracruz, en octubre de 15259.
Por otra parte en 1526, Juan de Paredes a nombre de Rodrigo de Rangel, abrió un mesón
en Cholula. Asimismo, Juan de la Torre obtuvo permiso para abrir una venta en
Tajimaroa (actualmente Ciudad Hidalgo, Mich.), y un mesón en Cuernavaca10.
7 De la Torre, Francisco, “Administración Hotelera 1 División Cuartos” Ed. Trillas, 3ª ed. México 2007, pp. 9-138 Barragán del Río, Luis, “Hotelería”, Ed. Instituto Politécnico Nacional, Segunda edición aumentada: 1999, quintareimpresión: 2004, México D.F. p. 129 De la Torre, Francisco, ob cit. p 1310 Barragán del Rio, Luis, ob cit p 13
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 17
Otro de los mesones más relevantes, fue el de San José de Perote, cuyo propietario era
Pedro Anzures, a quien por su elevada estatura llamaban Perite; tal establecimiento fue
puesto en servicio en 1527, en el camino de la Villa Rica a México. Este mesón disponía de
amplias habitaciones para los viajeros una vez concedidos los primeros permisos a
pobladores y conquistadores, para establecer ventas y mesones, pronto se cubrió la Nueva
España de estos. Aun cuando durante el Virreinato no hubo precisamente turismo, las
peregrinaciones religiosas y viajeros dejaron interesantes relatos y estudios. Durante 350
años aproximadamente, los mesones y ventas fueron los únicos establecimientos de
alojamiento de que disponían los viajeros en México; posteriormente empezaron a surgir
hoteles, por ejemplo el hotel de Gante que se estableció en 1921 en la Ciudad de México, es
esa misma época, en provincia aparecen hoteles como el Gran Hotel Ancira en Monterrey,
N.L., el “Fénix” y el “Imperial” en Guadalajara, Jal., etc11.
Sin embargo, la industria hotelera moderna, propiamente dicha, se inició en México en
1936 con la inauguración del hotel Reforma, que contaba con 380 habitaciones; tal
establecimiento causó sensación por haber sido el primero de su tipo en ofrecer privacía
total, esto es, cuartos sencillos y dobles, baño privado y jabón en las habitaciones. Por otra
parte, introdujo en su sistema al personal uniformado, es decir, botones, pajes, y portero12.
1.4 La relación de la actividad turística y la hotelería
Para poder comprender la relación existente entre el servicio hotelero y la actividad
turística, es necesario analizar, las características que tiene el producto turístico.
El producto turístico como tal, no es más que un conjunto de prestaciones, materiales e
inmateriales, que se ofrecen con el propósito de satisfacer los deseos y las expectativas de
los turistas. En la práctica, el producto turístico puede ser visto como una amalgama de
11 De la Torre Francisco, ob cit p. 1412 Idem p 15
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 18
atracciones, alojamiento y entretenimiento; un producto compuesto que puede ser
analizado en función de los elementos que lo integran, a saber: los atractivos turísticos, las
facilidades existentes para el disfrute de los mismos, y las posibilidades de acceso al lugar
en donde estas facilidades son ofrecidas como puede apreciarse en el cuadro 1.1.13
El primero y más importante de estos elementos, son los atractivos turísticos, por cuanto
son los que determinan la selección, por parte del turista, del lugar de destino de su viaje.
Los atractivos turísticos constituyen la oferta original del producto turístico, y la que
genera, por consiguiente, una corriente turística hacia su localización14.
El segundo elemento del producto turístico lo forman las facilidades existentes en el
destino o en el lugar en el cual se localizan los atractivos turísticos. Las facilidades
existentes en el destino normalmente no generan por sí mismas una corriente turística
hacia el lugar, pero su ausencia puede impedir la integración del producto turístico, por
cuanto son las que permiten la permanencia en el sitio y el disfrute o la participación en
los atractivos que éste ofrece. Las facilidades, por tanto, constituyen la oferta derivada de
los atractivos turísticos, y comprenden todas las instalaciones y servicios destinados a
facilitar el alojamiento y la alimentación, así como las distracciones, amenidades y demás
servicios complementarios para el uso de los turistas15.
El tercero y último elemento del producto turístico es el que brinda las posibilidades para
que el turista pueda tener acceso al destino turístico, mediante el uso de los distintos
medios de transportación; en este elemento se incluyen los puertos, aeropuertos y la red
de carreteras que permiten llegar al lugar16.
13 Acerenza, Miguel Ángel, Marketing Hotelero, Ed. Trillas, México 2004 p 1814 Torres Bernier, Enrique et. al, “Estructura de Mercados Turísticos”, Ed. UOC, 1ra. Ed, Barcelona, 2006, p 5015 Idem, p 5416 Idem, p 55
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 19
Cuadro 1.1 Componentes del Producto turístico
Elementos constitutivos del
producto
Composición de los
elementos constitutivosDetalle
Atractivos turísticos.
Generan la atracción hacia el
lugar
Naturales
Topografía
Flora y Fauna
Clima
Paisaje
Humanos
Manifestaciones de la
cultura local.
Atractivos hechos y
administrados por el
hombre.
Facilidades turísticas.
Favorecen la permanencia y el
disfrute de los atractivos
Alojamiento
Hoteles y moteles
Albergues
Camping
Alimentación
Restaurantes
Cafeterías
Bares
Recreación
Teatro, cine
Deportes
Paseos
Excursiones
Infraestructura de acceso al
lugar.
Permite el desplazamiento y
acceso al lugar
Caminos y Carreteras Transporte terrestre
Puertos Transporte marítimo y
fluvial
Aeropuertos Transporte aéreo
Fuente: Miguel Ángel Acerenza, Marketing Hotelero, Ed. Trillas, México 2004 p 19
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 20
Como se observa, el servicio hotelero es un elemento más de la oferta turística de un
destino y como tal, su prestación está muy condicionada a las variaciones que presente la
evolución de la demanda turística hacia el lugar.17
1.5 La hotelería como sistema organizado
El turismo, como fenómeno social, evoluciona paralelamente a la industrialización y en
razón directa del concepto empleo del tiempo libre, y aunado a las facilidades que el
mundo moderno presenta en lo referente al transporte y alojamiento. Factores técnicos y
fenómenos naturales conjugados debidamente proporcionan el perfil de la infraestructura
turística, cuyo diagnóstico obedece al análisis y evaluación cuantitativa y cualitativa de
ambos.
A una infraestructura general corresponde una estructura funcional, cuyos aspectos se
relacionan con la organización, los sistemas de dirección, las cuestiones legales, las
finanzas y las inversiones y con la administración del conjunto en su carácter de sistema.
Uno de los problemas básicos en el ámbito internacional es la definición del turismo desde
el punto de vista actividad, el cual ha dado lugar a un gran número de divergencias acerca
de su naturaleza económica, social, de servicio, comercial, industrial o de viajes18.
1.5.1 El turismo como sistema
Se entiende por sistema el conjunto de elementos relacionados entre sí, cuya finalidad es
alcanzar un objetivo determinado previamente. A su vez, existe un subsistema, tomado de
forma independiente, integra un sistema cuyo entorno lo constituye el sistema general.
17 Acerenza, Miguel Ángel, Marketing Hotelero, Ed. Trillas México 2004 p 1818 Ramirez Cavassa, César, “Hoteles: Gerencia, seguridad y mantenimiento” 3ª edición, México, Ed. Trillas, 2002 p 11
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 21
El turismo, en su carácter de sistema, obedece a dicho concepto de sistemas, por el cual se
puede definir como el conjunto de actividades relacionadas entre sí, destinadas a realizar
de manera conjunta la tarea de recreación del individuo (véase figura 1.1).
Figura 1.1 El turismo como sistema
Fuente: Ramirez Cavassa, César, “Hoteles: Gerencia, seguridad y mantenimiento” ” 3ª edición,
México, Ed. Trillas, 2002 p. 14
La administración del turismo es quizá una de las actividades poco consideradas en el
campo de las técnicas administrativas; por lo tanto, al hacer referencia a la organización
adaptada al turismo, se consideran, por un lado, la técnica general y los principios que
obedecen a la temática organizativa, aplicadas a cualquier organización considerada como
sistema.
Así, no existe un organigrama que se pueda adecuar a todos los organismos nacionales de
turismo, como tampoco existen organigramas tipo para cualquier organización turística.
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 21
El turismo, en su carácter de sistema, obedece a dicho concepto de sistemas, por el cual se
puede definir como el conjunto de actividades relacionadas entre sí, destinadas a realizar
de manera conjunta la tarea de recreación del individuo (véase figura 1.1).
Figura 1.1 El turismo como sistema
Fuente: Ramirez Cavassa, César, “Hoteles: Gerencia, seguridad y mantenimiento” ” 3ª edición,
México, Ed. Trillas, 2002 p. 14
La administración del turismo es quizá una de las actividades poco consideradas en el
campo de las técnicas administrativas; por lo tanto, al hacer referencia a la organización
adaptada al turismo, se consideran, por un lado, la técnica general y los principios que
obedecen a la temática organizativa, aplicadas a cualquier organización considerada como
sistema.
Así, no existe un organigrama que se pueda adecuar a todos los organismos nacionales de
turismo, como tampoco existen organigramas tipo para cualquier organización turística.
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 21
El turismo, en su carácter de sistema, obedece a dicho concepto de sistemas, por el cual se
puede definir como el conjunto de actividades relacionadas entre sí, destinadas a realizar
de manera conjunta la tarea de recreación del individuo (véase figura 1.1).
Figura 1.1 El turismo como sistema
Fuente: Ramirez Cavassa, César, “Hoteles: Gerencia, seguridad y mantenimiento” ” 3ª edición,
México, Ed. Trillas, 2002 p. 14
La administración del turismo es quizá una de las actividades poco consideradas en el
campo de las técnicas administrativas; por lo tanto, al hacer referencia a la organización
adaptada al turismo, se consideran, por un lado, la técnica general y los principios que
obedecen a la temática organizativa, aplicadas a cualquier organización considerada como
sistema.
Así, no existe un organigrama que se pueda adecuar a todos los organismos nacionales de
turismo, como tampoco existen organigramas tipo para cualquier organización turística.
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 22
Tal parámetro surge, básicamente del propósito y política establecidos con antelación, los
cuales se definen antes de crear una organización turística.
Si se estima que la organización turística obedece a diversas políticas como: a) promover el
desarrollo del turismo, b) fomentar la infraestructura, c) facilitar la calidad de servicios
prestados, d) impulsar el desarrollo de recursos humanos, y e) proporcionar bienestar y
seguridad al turista las organizaciones o empresas creadas de acuerdo con estas políticas
también tendrán que organizarse dentro de dichos lineamientos.
La hotelería como actividad subsecuente del turismo y como sistema integral, responde a
varios conceptos y necesidades a saber:
a) Para la Unión Internacional de Organismos Oficiales de Turismo, es el servicio de
alojamiento, alimentación y servicios complementarios requeridos por el turista
que se proporcionan en un establecimiento con un mínimo de 10 habitantes.
b) Para el público en general, es un lugar de descanso por un breve periodo, en uso
de su tiempo libre.
c) Para el ejecutivo y en general para cualquier hombre de negocios es un punto de
llegada con todas las facilidades y comodidades que requiere su actividad en
situaciones de bienestar y seguridad, similares y mejores a las de su propio
despacho profesional.
d) Para cualquier individuo en particular, es un lugar de alojamiento con las mejores
condiciones de bienestar y seguridad, en situaciones de carácter temporal, o
cuando se trata de un modo de vida escogido de carácter permanente.
El hotel como instalación se relaciona con el concepto turístico, conforme corresponda
exitosamente a las expectativas de los visitantes y se comporte como el elemento básico de
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 23
la gran masa turística al dar una imagen excelente de buen servicio y comodidad. Sus
resultados en el ámbito nacional se proyectan en una mayor captación de visitantes, en
mayor imagen para las ciudades, y en una sensación de bienestar colectivo para ciertas
actividades de la comunidad19.
1.5.2 La organización como sistema
Como ya se mencionó un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados por un
conjunto de vínculos básicos que facilitan la consecución de objetivos o los resultados de
un conjunto. Dichos elementos se mueven en un entorno con el cual tienen relaciones
directas e indirectas. Así pues un sistema está definido por lo siguiente:
a) Objetivos del sistema: finalidad, alcance, y resultados cuantitativos o cualitativos.
b) Componentes del sistema: función y responsabilidad de cada uno de ellos en el
conjunto, y sus propósitos específicos en función del objetivo general.
c) Organización de los componentes: con base en la agrupación de funciones.
d) El entorno del sistema: características y fuerzas externas que inciden en el sistema
como limitante y a veces, variables incontrolables que obligan al conjunto a una
permanente adaptación de él.
e) Elementos de apoyo: recursos con que cuenta el sistema y que sirven como medio
para alcanzar el objetivo.
f) Administración del sistema: fijación de objetivos y recursos para cada elemento, así
como control de los resultados del funcionamiento del sistema.
19 Idem pp 13-15
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 24
Así se define al sistema como un conjunto de elementos interrelacionados y vinculados a
su vez con el ambiente externo o interno.
Si se estima que una parte de dichos elementos conforma un todo, se podrá denominarlo
subsistema, el cual a su vez, actúa independientemente como sistema y se relaciona con
otros subsistemas, que forman parte del sistema general.
Clases de sistemas
a) Sistema Abierto: Es aquel que intercambia relaciones con el ambiente.
b) Sistema Cerrado: Es aquel que no tiene retroalimentación del ambiente20.
1.5.3 El establecimiento hotelero
Como toda organización de carácter empresarial, no existe un modelo patrón de
organización hotelera, la constitución de un establecimiento de esta índole está en función
de diversos factores, entre otros:
La finalidad y el propósito, que antes de crear el establecimiento se consideran en
su concepción original.
La política de cada país.
La política hotelera por seguir.
El perfil del establecimiento.
El nivel del establecimiento.
La dimensión del establecimiento.
20 Idem pp 15-17
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 25
La localización.
El tipo de servicios y sus variantes.
El tipo de administración.
Si el establecimiento hotelero se enfoca desde el punto de vista sistemático, se podrá
considerar que en todo hotel existen tres factores básicos que se deben tener en cuenta: a)
el factor humano, b) el factor material, y c) el factor financiero, los cuales interrelacionados
debidamente por medio de una administración dinámica y flexible, permiten ofrecer al
usuario un servicio de comodidad.
Factor humano. El elemento humano al servicio de un establecimiento hotelero está
llamado a responder a un perfil profesional bien definido, en cualquiera de los niveles de
que se trate.
Factor material. Obedece prácticamente a todos los elementos estructurales que conforman
la infraestructura del establecimiento. En términos generales se pueden considerar los
siguientes:
La instalación física (el edificio)
Las instalaciones complementarias
Los elementos inherentes a la instalación
Los materiales consumibles para el servicio diario.
Factor Financiero. Es el capital invertido que, mediante una política financiera de
rentabilidad bien definida, sirve de soporte a la instalación y le permite tanto mejorar
como expandir sus actividades de acuerdo con la buena actuación administrativa de sus
directivos.
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 26
Un nuevo enfoque administrativo, el de contingencias, parece ser el más adecuado para la
administración hotelera.
Enfoque de contingencias. Como la organización constituye un sistema, es lógico suponer
que sus elementos (personal, tareas y administración) mantienen una interdependencia, de
manera que se reajustan unos a otros. El enfoque de contingencias facilita comprender esta
interdependencia y permite seleccionar las mejores formas de acción al reajustar los
componentes del sistema de acuerdo con las situaciones del momento (véase figura 1.2).
Figura 1.2. Enfoque de Contingencias
Fuente: Ramirez Cavassa, César, “Hoteles: Gerencia, seguridad y mantenimiento” ” 3ª edición,
México, Ed. Trillas, 2002 p.23
Con lo anterior se indica que no existe forma única o método único para administrar; esto
es, no cabe aceptar que existen planes, estilos de dirección, liderazgo y controles realmente
necesarios y eficaces. El administrador debe pensar que en situaciones distintas ha de
aplicar maneras de proceder diferentes. A su vez, esto se traduce en mayor
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 27
democratización del sistema, pues el enfoque de contingencias visualiza los estilos de
dirección y comportamiento de los subordinados como parte del sistema que debe
reajustarse con los de la administración, al crearse un sistema motivacional encuadrado en
la teoría Y, la cual permite al individuo dirigir y controlarse a sí mismo, cuando la
situación lo obligue21.
1.5.4 Organización de un establecimiento hotelero
La constitución de un establecimiento hotelero responde a una serie de factores, que en
seguida se analizarán brevemente, como preámbulo al estudio dinámico de la función
hotelera.
Finalidad y Propósito: Crear un establecimiento de alojamiento típicamente
turístico, tendiente a satisfacer las necesidades específicas del individuo como
consecuencia del desplazamiento turístico y del incremento de actividades
comerciales y de intercambio.
Política de cada país: Se enmarca en el cuadro de las políticas y estrategias del
sector, el cual establece metas y actuaciones específicas por llevar a cabo, acordes
con el plan global del Estado. Así mismo, la estructura debe obedecer a las políticas
internas, de manera que los administradores puedan determinar la estructura que
necesiten.
Política hotelera por seguir: En ella se comparten la política general de desarrollo
del sector, el análisis coyuntural de la situación del país y de la limitación y
dimensiones del mercado hotelero.
21 Idem pp 21-23
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 28
Perfil del establecimiento: Obedece básicamente al tipo de huésped al que se
destinará: así, se tiene lo siguiente:
a) Hoteles de Transito.- La infraestructura está diseñada para hombres de
negocios, cuya permanencia es corta y cuya actividad requiere ciertas
comodidades indispensables como habitaciones tipo estudio, salones o
ambientes para pequeñas conferencias de negocios business center, etc.
b) Hoteles vacacionales.- Adaptados para el periodo vacacional y el tipo de
actividad turística que se desarrolle como vacaciones en el mar, en la
montaña o en la nieve. Otorgan servicio a quienes desean descansar y
divertirse en cualquiera de las modalidades anteriores.
c) Hoteles Residenciales.- Habitaciones o edificios de apartamentos que de
forma permanente ofrecen servicios domésticos y van desde las lujosas
suites hasta los moderados para individuos solos con habitaciones sencillas.
d) Hoteles de Carretera o Moteles.- Localizados generalmente en la carretera y
en la entrada o entronques de autopistas con las ciudades. Las
características principales de dichos establecimientos son contar con
unidades habitacionales tipo bungalow con áreas de esparcimiento y
recreación.
e) Los Motores moteles.- Que proporcionan servicios similares a los de los
hoteles y se caracterizan por contar con estacionamiento gratuito para los
usuarios, además de los viajes comerciales, la mayor afluencia corresponde
a las personas que viajan con sus familias y por placer.
Nivel del Establecimiento: De acuerdo con la calidad y cantidad de los servicios
ofrecidos, los hoteles se clasifican en:
a) De lujo o gran Turismo, cinco Estrellas
b) De primera categoría, cuatro Estrellas
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 29
c) De segunda categoría, tres Estrellas
d) De tercera categoría, dos Estrellas
e) De cuarta categoría, una Estrella22
1.6 Clasificación de establecimientos de hospedaje en México
Actualmente en nuestro país, los establecimientos de hospedaje, cuentan con dos opciones
para clasificarse, en un momento determinado el establecimiento puede obtener ambas.
Al momento en que un hotel, decide certificarse bajo la Norma Mexicana o bajo el Modelo
de Star’s & Diamond’s”, obtiene el beneficio de ofrecer a sus clientes, los servicios que de
acuerdo a la clasificación obtenida, sean satisfactorios a las necesidades de éste. Lo cual
representa para el huésped, la seguridad de recibir un servicio acorde a la tarifa que está
pagando.
1.6.1 Norma mexicana
El Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C., es el encargado de otorgar
la norma a los establecimientos de hospedaje, que de manera voluntaria, solicitan esta
certificación. El Certificado de Calidad Turística es un documento y placa metálica que
otorgan los organismos de certificación turística acreditados y aprobados por las
autoridades.
El objetivo de la norma es establecer los requisitos mínimos de calidad en servicios e
instalaciones que deben de cumplir los hoteles, moteles, servicio de tiempos compartidos y
similares, para obtener el Certificado de Calidad Turística.
22 Rodríguez Antón, José Miguel et. al, “Estudio de las políticas de calidad aplicadas al sector turismo. Un análisis de lasmejores prácticas de España y México”, Editorial Visión Libros, Madrid, pp 70-82
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 30
Se aplica a todo tipo de hoteles, moteles, servicios de tiempos compartidos y similares que
aspiren a obtener un certificado de calidad turística.
Para obtener la certificación de la norma de acuerdo a los requisitos establecidos, los
establecimientos de hospedaje deberán cubrir el siguiente porcentaje:
NORMA DE LUJO: Gran turismo 100% y 5 Estrellas 90-99%
NORMA DE PRIMERA CLASE: 4 Estrellas 100% y 3 Estrellas 90-99%
NORMA COMERCIAL: 2 Estrellas 100% y 1 Estrella 90-99%23
TABLA 1.3 Requisitos para obtener el Certificado de Calidad turística de Lujo – Gran turismo
o Certificado de Cinco estrellas
Organización.
Calidad en la prestación del servicio.
Todo el personal de contacto con el
huésped.
Reservaciones.
Portero.
Valet de Estacionamiento.
Recepcionista.
Botones (entrada).
Telefonista.
Camarista.
Llamadas de despertados.
Servicio a huéspedes.
Botones (salida).
Cajero de salida.
Servicio de restaurante.
Servicio a cuartos.
Personal de servicios generales.
Establecimientos vacacionales.
Instalaciones y equipo.
Seguridad.
Áreas públicas.
Área de Recepción.
Habitación.
Baño.
Servicio para minusválidos.
Servicios e instalaciones complementarias.
Locales independientes.
Servicios e instalaciones para empleados.
Establecimientos de alimentos y bebidas.
Otros.
Elementos normativos particulares.
Elevador.
Establecimientos de negocios, en
construcciones modernas o en inmuebles
coloniales.
Fuente: Administración Hotelera para Pymes, Cestur p.11
23 “Administración Hotelera para PyMes, CESTUR, p 10
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 31
TABLA 1.4. Requisitos para obtener el certificado de primera clase cuatro y tres estrellas
Organización
Calidad en la prestación del servicio
Todo el personal de contacto con el
huésped
Reservaciones
Portero
Valet de estacionamiento
Recepcionista
Botones (entrada)
Telefonista
Camarista
Llamadas de despertador
Botones (salida)
Servicio en restaurante
Instalaciones y equipo
Seguridad
Áreas públicas
Área de Recepción
Habitación
Baño
Servicios para minusválidos
Servicios e instalaciones complementarias
Servicios e instalaciones para empleados
Establecimientos de alimentos y bebidas
Elementos normativos particulares
Establecimientos de negocios en
construcciones modernas o en inmuebles
coloniales
Establecimientos vacacionales
Fuente: Administración Hotelera para Pymes, Cestur p.12
TABLA1.5 Requisitos para obtener el certificado de calidad turística de una y dos estrellas
Organización
Calidad en la prestación del servicio
Todo el personal de contacto con el huésped
Reservaciones
Recepcionista
Botones (entrada)
Telefonista
Camarista
Botones (salida)
Cajero de salida
Servicio de restaurante
Personal de servicios generales
Instalaciones y equipo
Seguridad
Áreas públicas
Área de Recepción
Habitación
Baño
Instalaciones complementarias
Locales independientes
Servicios para empleados
Establecimientos de alimentos y bebidas
Elementos normativos particulares
Fuente: Administración Hotelera para Pymes, Cestur p.13
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 32
Los beneficios que ofrece a los prestadores de servicios de hospedaje son:
Credibilidad y reconocimiento
Confianza
Ventajas competitivas
Eficiencia en la prestación del servicio
Satisfacción del cliente
Disminución de quejas
Control en el servicio
Los siguientes organismos e instituciones que definen los aspectos a evaluar para cada
categoría:
Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles en la Ciudad de México, A. C.
Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A. C.
Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles, A. C.
Asociación Internacional de Hoteles
Asociación Mexicana de Agencias de Viajes, A. C.
Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo
Comité Nacional de Capacitación, Adiestramiento y Productividad
Hotelera
Escuela Superior de Turismo del Instituto Politécnico Nacional
Federación de Asociaciones de Hoteles de la República Mexicana, A.C.
Hoteles Holiday Inn, S. A.
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C.
Procuraduría Federal del Consumidor
Secretaría de Turismo24
24 Barragán del Río, Luis, “Hotelería”, Ed. Instituto Politécnico Nacional, Segunda edición aumentada: 1999, quintareimpresión: 2004, México D.F. p 18
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 33
1.6.2 Modelo Star’s & Diamond’s
Con el objeto de impulsar la confianza, credibilidad y reconocimiento de la oferta de
hospedaje en México, surge un sistema de certificación para establecimientos de
hospedaje, programa establecido a través de una norma de carácter voluntario que
contiene criterios condensados a nivel nacional para la certificación de Estrellas y
Diamantes, sistema homologable con criterios de otros países tomando como base, técnicas
y parámetros internacionales.
El objetivo del modelo Star’s & Diamond’s pretende consolidar la adopción de la
Certificación de Calidades en Establecimientos de Hospedaje, homologable, comparable y
equivalente con los principales modelos de clasificación de Hoteles en los principales
destinos turísticos del mundo.
Promover un orden mínimo en el contexto de las actividades de hospedaje a nivel
nacional, que permita la planeación estratégica y el presupuesto financiero.
Impulsar un orden mínimo de la actividad en su conjunto, que promueva elementos reales
de confianza, credibilidad y reconocimiento en México como destino turístico
internacional.
Determinar los requisitos mínimos para clasificar la oferta, permitiendo la diferenciación
de manera general entre las diferentes opciones de servicio y categorías (diferentes
estrellas, diferentes diamantes)
Todo tipo de empresas de alojamiento que desee adquirir esta certificación garantiza a sus
clientes la calidad y seguridad en los servicios que ofrece a través de una certificación,
imparcial, independiente y objetiva, basada en principios aceptados mundialmente y con
pleno reconocimiento internacional25.
25 “Administración Hotelera para Pymes”, Cestur p 15
CAPÍTULO I. LA INDUSTRIA DE LA HOTELERÍA EN MÉXICO 34
Para obtener la certificación de estrellas a través de este modelo, deberán cumplirse los
siguientes requisitos de la tabla 1.6.
TABLA 1.6. Requisitos para la certificación de estrellas de Stars and Diamond’s
UNA ESTRELLA DOS ESTRELLAS TRES ESTRELLAS CUATRO ESTRELLAS CINCO ESTRELLAS
1. Puerta con
seguro interior.
2. Closet o
ropero.
3. Cama en
buen estado.
4. Blancos.
5. Buro
6. Iluminación
7. Apagador de
luz.
8. Contactos
eléctricos
9. Área de
lavabo
10. Lavabo con
tocador
11. WC con
asiento y tapa
12. Regadera
13. Cesto de
basura en baño
14. Espejo en
baño
15. Llave de agua
fría y caliente en
lavabo
16. Ventilación
natural
17. Toalla de
medio cuerpo
18. Higiénicos
19. Cama con
cabecera
20. Taburete o
silla.
21. Tocador o
cómoda con
espejo en área de
dormir
22. Ventilador en
habitación
23. Despertador
24. Área de regadera
dentro de la
habitación
25. Cortina o puerta
de cancel en
regadera.
26. Toallero en baño
27. Llave de agua
caliente y fría en
lavabo
28. Barra de
seguridad en
área de regadera.
29. Tope en
puerta de
acceso
30. Closet con
puertas
31. Ganchos en
closet (ocho)
32. Ventana
abatible
33. Teléfono en
habitación
34. Porta maleta
o maletero
35. Cortina
decorativa
con cortinero
en ventana
36. Equipo de
aire
acondicionad
o y/o
calefacción
37. Tarjetón de
no molestar y
servicio de
limpieza de
habitación
38. Llave
mezcladora
en lavabo
39. Jabonera en
regadera
40. Piso o tapete
anti
derrapante
en área de
regadera
41. Lámpara de
lectura
42. Televisión a
color dentro de
la habitación
43. Mesa de servicio
con silla
44. Decoración en
muros
45. Detectores de
incendios
46. Luz de cortesía
47. Cortina de
frescura o gasa
48. Jabonera en
lavabo
49. Lavabo con
gabinete o
pedestal
50. Porta pañuelos
51. Porta batas
52. Toalla de manos
53. Toalla de cuerpo
entero
54. tapete de piso o
felpa en área de
baño
55. Espejo a lo largo
de la plancha del
gabinete
56. Contactos
eléctricos en área
de lavabo.
57. Iluminación en
área de lavabo
58. Sistema por
aspersor contra
incendios
59. Caja de
seguridad en
habitación
60. Secadora de
cabello
61. Apagador de
escalera en buro
62. Iluminación
decorativa
63. Espejo de cuerpo
entero en área
de habitación
64. Control remoto
para TV
65. Control
independiente
de aire
acondicionado
66. Teléfono en área
de baño
67. Toalla facial por
persona
68. Cortina para
oscurecer
69. Doble papelera
70. Espejo de
vanidad en área
de lavabo.
Fuente: Administración Hotelera para Pymes, Cestur p.16
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
36
Esta parte de la investigación está dedicada a presentar el caso de estudio de una empresa
de servicios de hospedaje que se ubica en la ciudad de México; en este segundo apartado
se darán a conocer características únicas de la compañía que se estudia y se describirán las
problemáticas que enfrenta actualmente.
2.1 Características generales de la empresa
Hotel Best Western Estoril, es una empresa dedicada al servicio de hospedaje con más de
treinta años participando en el sector turístico de la ciudad de México, el lugar está
ubicado en la zona centro y por su localización tiene el acceso a lugares de interés tanto de
diversión como oficinas de gobierno. Este hotel, está dirigido por un matrimonio de
españoles que han logrado hacer de este sitio un lugar con prestigio y reconocimiento por
la categoría que tienen y más aun por lograr ser miembro de la cadena más grande de
hoteles en del mundo.
2.1.1 Antecedentes históricos
Hacia finales de los años 70’s este hotel se encontraba integrado por diferentes socios que
tuvieron la visión de atender a las personas que visitaban la ciudad, pero uno de esos
inversionistas tuvo la dedicación y el esfuerzo de hacer suyo este hotel, con mucho trabajo
logró adquirir la totalidad del inmueble e ir dándole la forma que sus deseos de aquella
época le dictaban, actualmente, este hotel está dirigido por él y es un negocio meramente
familiar.
Por las características de su administración, este hotel está centrado en atender a
huéspedes que viajan por motivos de placer y descanso acompañados de su familia,
aunque, actualmente la competencia tan fuerte en el sector turístico obliga al lugar a
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
37
prestar servicios especiales para viajeros que se hospedan por motivos de negocios así
como grupos, y banquetes26.
Esta empresa se ha ido desarrollando a lo largo de los años de manera pausada, puesto
que el medio ambiente la ha obligado a cambiar el diseño de su estructura tanto
organizacional como física. Los requisitos que sus clientes le han exigido han obligado a
incluir un centro de negocios, un gimnasio, un bar, un restaurante, salones para eventos y
una constante remodelación en sus habitaciones.
Sin duda una de las experiencias más trascendentales para este lugar ha sido el formar
parte de la cadena de hoteles Best Western, ya que le permitió alcanzar una evolución que
le abrió las puertas a la competencia internacional y formar parte de un mercado global. La
tecnología sin duda juega un papel muy importante cuando se une a los esfuerzos de este
matrimonio de empresarios, pues la pertenencia a esta cadena en conjunto de una
inversión tecnológica amplió al número y tipo de clientes que actualmente se atienden.
Actualmente, el hotel cuenta con un total de 125 habitaciones, un restaurante que abre los
365 días del año, así como un bar, cuatro salones para eventos, un centro de negocios, un
gimnasio, estacionamiento y presta los servicios de room service, lavandería y tintorería,
traslados a diferentes puntos de la ciudad, internet inalámbrico, bell boy, y caja de
seguridad.
Hotel Best Western Estoril, es una empresa que no cuenta con una identidad
organizacional propia, su filosofía fue adquirida al hacerse miembros de la franquicia Best
Western. Sin embargo, podemos decir que su misión y visión son equivalentes a dicha
franquicia, cuyo cometido es ser “la familia de hoteles más grande del mundo” y hacer
que sus clientes vivan una experiencia única en un ambiente familiar.
26 Best Western, The World’s Largest Hotel Chain, pp 5-13
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
38
Hotel Best Western Estoril, enfrenta graves problemas organizacionales, y uno de ellos es
la falta de una filosofía propia que le otorgue identidad corporativa. El hotel, se rige por
pensamientos empresariales que le impuso la franquicia, sin embargo está muy lejos de
cumplir con objetivos propios, pues la ausencia de una identidad corporativa oportuna ha
generado diferentes problemas en esta compañía. Es una empresa que opera con las idea
de perseguir rentabilidad en el mercado e incrementar las utilidades aunque la realidad le
impide lograr estos objetivos pues la falta de una apropiada dirección le obliga a participar
en el sector turístico, solo por participar.
Por otra parte, existen lineamientos que caracterizan a los hoteles que pertenecen a la
franquicia Best Western que podrían formar parte de una misión y visión personalizada
para la empresa de estudio, estas ideas se presentan a continuación:
• Hacer de la estancia de los huéspedes una experiencia única en unambiente familiar y trato personalizado.
• Ofrecer elementos diferenciadores, ya que independientemente de lapertenencia a la cadena, los propietarios de los hoteles son quienes seencargan de darle ese valioso elemento diferenciador aportándole lomejor de su personalidad local.
• Un precio justo por los servicios que el cliente recibe.• Best Western es el perfecto resultado de una feliz combinación de esta
gestión individual y del respeto a rigurosos requisitos de calidadcomunes en la cadena a nivel global, que satisfarán sobradamente lasexpectativas más exigentes de sus clientes. Esta lograda simbiosisconstituye el espíritu global de Best Western27.
2.1.2 Domicilio y localización geográfica
Localizado en un costado del Centro Histórico a unos metros de las principales atracciones
como centros de espectáculos, teatros, cines, restaurantes, cantinas, bares, clubs,
discotecas, galerías de arte, tiendas de artesanías, librerías, joyerías y almacenes de
prestigio. Accesible por varias avenidas, facilitando los desplazamientos desde y hacia el
hotel.
27 Idem pp 15-17
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
39
Luis Moya #93, Colonia Centro, C.P. 06070 Ciudad de México, Distrito Federal.
Figura 2.1 Mapa de localización geográfica
Fuente: Mapa del Centro Histórico, Secretaría de Turismo del Distrito Federal, pág. 3
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
39
Luis Moya #93, Colonia Centro, C.P. 06070 Ciudad de México, Distrito Federal.
Figura 2.1 Mapa de localización geográfica
Fuente: Mapa del Centro Histórico, Secretaría de Turismo del Distrito Federal, pág. 3
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
39
Luis Moya #93, Colonia Centro, C.P. 06070 Ciudad de México, Distrito Federal.
Figura 2.1 Mapa de localización geográfica
Fuente: Mapa del Centro Histórico, Secretaría de Turismo del Distrito Federal, pág. 3
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
40
2.1.3 Organigrama general de la empresa
Figura 2.2. Organigrama del Hotel Best Western Estoril
Fuente: Elaboración propia
Para comprender mejor cuáles son las funciones que cumple cada área, a continuación se
mencionan los objetivos y funciones de cada una de ellas de manera muy general:
VENTAS: El objetivo de este departamento es encargarse de la promoción y ventas
individuales y de grupos del hotel en las diferentes áreas donde se encuentran sus
mercados potenciales y reales a nivel nacional e internacional.
DIVISIÓN CUARTOS: Los departamentos que conforman esta división son:
Reservaciones: Lleva al día el control de las habitaciones que se van vendiendo en
el hotel y tramita aquellas solicitudes para apartar cuartos que se hagan en un
mínimo de 24 horas antes de su ocupación.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
40
2.1.3 Organigrama general de la empresa
Figura 2.2. Organigrama del Hotel Best Western Estoril
Fuente: Elaboración propia
Para comprender mejor cuáles son las funciones que cumple cada área, a continuación se
mencionan los objetivos y funciones de cada una de ellas de manera muy general:
VENTAS: El objetivo de este departamento es encargarse de la promoción y ventas
individuales y de grupos del hotel en las diferentes áreas donde se encuentran sus
mercados potenciales y reales a nivel nacional e internacional.
DIVISIÓN CUARTOS: Los departamentos que conforman esta división son:
Reservaciones: Lleva al día el control de las habitaciones que se van vendiendo en
el hotel y tramita aquellas solicitudes para apartar cuartos que se hagan en un
mínimo de 24 horas antes de su ocupación.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
40
2.1.3 Organigrama general de la empresa
Figura 2.2. Organigrama del Hotel Best Western Estoril
Fuente: Elaboración propia
Para comprender mejor cuáles son las funciones que cumple cada área, a continuación se
mencionan los objetivos y funciones de cada una de ellas de manera muy general:
VENTAS: El objetivo de este departamento es encargarse de la promoción y ventas
individuales y de grupos del hotel en las diferentes áreas donde se encuentran sus
mercados potenciales y reales a nivel nacional e internacional.
DIVISIÓN CUARTOS: Los departamentos que conforman esta división son:
Reservaciones: Lleva al día el control de las habitaciones que se van vendiendo en
el hotel y tramita aquellas solicitudes para apartar cuartos que se hagan en un
mínimo de 24 horas antes de su ocupación.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
41
Ama de Llaves: Lograr que el huésped encuentre su habitación y áreas públicas en
las condiciones ideales de presentación y aseo, respetando en todo momento la
privacidad del cliente.
Recepción: Es el área más importante del hotel, pues es la presentación y primera
impresión para el huésped, se encarga de recibir al viajero, de instalarlo en una
habitación, de darle la información necesaria y atender sus necesidades durante su
estancia.
ALIMENTOS Y BEBIDAS: De esta área dependen los siguientes departamentos:
Room Service: El objetivo de este departamento es brindar un servicio rápido y
eficaz que le permita al huésped satisfacer sus necesidades de alimentación en la
comodidad de su habitación.
Bar: El objetivo de este departamento es abrir un espacio de distracción y
convivencia para los huéspedes y clientes en general, brindando bebidas y
alimentos innovadores y de la mejor calidad.
Restaurante: El objetivo de este departamento es de satisfacer las necesidades del
cliente buscando siempre superar las expectativas de higiene, servicio y calidad de
los alimentos, apegándose a los estándares de calidad del hotel.
Banquetes: El objetivo de este departamento es brindar un servicio en alimentos y
bebidas de calidad en eventos contratados para mantener la imagen del hotel en
otra variante de los servicios prestados por la empresa.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
42
CONTABILIDAD Y FINANZAS: En este caso, se encuentra formada por:
Contabilidad: El objetivo de este departamento es encargarse de llevar un
minucioso control y registro de todas las operaciones que involucren aspectos de
dinero que se realizan dentro o a nombre del hotel28.
2.1.4 Principales servicios que ofrece
Descripción y servicios en cada tipo de habitaciones (decorados y acabados en
fachadas y mobiliario)
Esta empresa de hospedaje cuenta con un total de 125 habitaciones, divididas en 25 suites
y 100 del tipo estándar. Las habitaciones del tipo convencional se dividen en Triples,
Dobles y Cuádruples, distribuidas de la siguiente manera:
Suites: Dirigidas al viajero de negocios por sus áreas para trabajar y para descansar
separadas, pudiendo inclusive tener reuniones de trabajo sin afectar su privacidad.
Confortables habitaciones espaciosas y funcionales que incluyen un baño completo y una
sala de estar con sofá cama matrimonial y mesa de trabajo. Disponibles con varios tipos de
cama. (1 king size, 2 queen size o 3 individuales). Tamaño de 36 m2. Cunas disponibles.
Habitación Estándar: Dirigida a viajeros que pasan la mayor parte del tiempo fuera de su
habitación sin descuidar el confort, por lo general vacacionistas. Confortables habitaciones
espaciosas y funcionales con un baño completo. Disponibles con varios tipos de cama. (1
king size, 2 queen size, 2 o 3 individuales). Tamaño de 30 m2. Cunas disponibles.
28 Barragán del Río, Luis, “Hotelería”, Ed. Instituto Politécnico Nacional, Segunda edición aumentada: 1999, quintareimpresión: 2004, México D.F. pp 19-30
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
43
Figura 2.3. Distribución y tipo de habitaciones por piso en el Hotel
Fuente: Elaboración propia
Servicios disponibles en todas las habitaciones:
Servicio a la habitación 24 horas.
Despertador por operadora.
Llaves magnéticas.
Aire acondicionado.
Calefacción.
Control de clima individual.
Televisión a color con control remoto.
Señal de televisión vía satélite. (CNN, ESPN, HBO, TVE)
Buzón de mensajes de voz.
Radio reloj despertador.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
43
Figura 2.3. Distribución y tipo de habitaciones por piso en el Hotel
Fuente: Elaboración propia
Servicios disponibles en todas las habitaciones:
Servicio a la habitación 24 horas.
Despertador por operadora.
Llaves magnéticas.
Aire acondicionado.
Calefacción.
Control de clima individual.
Televisión a color con control remoto.
Señal de televisión vía satélite. (CNN, ESPN, HBO, TVE)
Buzón de mensajes de voz.
Radio reloj despertador.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
43
Figura 2.3. Distribución y tipo de habitaciones por piso en el Hotel
Fuente: Elaboración propia
Servicios disponibles en todas las habitaciones:
Servicio a la habitación 24 horas.
Despertador por operadora.
Llaves magnéticas.
Aire acondicionado.
Calefacción.
Control de clima individual.
Televisión a color con control remoto.
Señal de televisión vía satélite. (CNN, ESPN, HBO, TVE)
Buzón de mensajes de voz.
Radio reloj despertador.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
44
Agua embotellada.
Cafetera.
Termo de café. - Con cargo -
Plancha y tabla de planchar.
Baño con regadera.
Baño con tina. - Según disponibilidad -
Baño con bidet. - Según disponibilidad -
Espejo de vanidad.
Secadora de cabello.
Amenidades para baño.
*NOTA: Los servicios aquí listados están publicados en la página de internet del hotel, y
son promocionados por los empleados a los huéspedes, sin embargo aquellos que se
encuentran subrayados no se prestan, o tienen alguna deficiencia a la hora de ser
solicitados por los clientes.
Descripción y servicios de las instalaciones y centros de consumo en el hotel
(restaurante, bar, centro de negocios, salones para eventos, gimnasio, etc.)
Restaurante Oporto
Comida Mexicana e Internacional. Ambiente informal. Ubicado en el piso Mezzanine.
Capacidad para 200 personas. Horarios: Abierto todos los días las 24 horas.
Bar Oporto
Bar ubicado en el Lobby del hotel, ambiente informal, con un horario de atención de las
18:00 a las 23:00 hrs. Del día.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
45
Gimnasio
• Equipo cardiovascular. (Caminadora, bicicleta fija y escaladora).
• Equipo de pesas. (Multi - gym).
• Amenidades. (Agua, toallas y televisión vía satélite).
*NOTA: El hotel cuenta con otras instalaciones como un centro de negocios, salones para
banquetes y tienda, sin embargo a pesar de ser promocionados en la página oficial de
internet, estos no se encuentran disponibles para ningún huésped.
2.1.5. Competencia real
En el caso del negocio hotelero, los competidores son visibles y de muy fácil identificación,
por lo que no se requiere más que hacer una lista de los hoteles de la misma categoría que
compiten con el establecimiento por la captación de los mismos segmentos de mercado.
Una vez identificados, no es necesario hacer un análisis minucioso de todos y cada uno de
ellos; a los efectos del estudio, es mejor clasificarlos previamente en función de la
intensidad de su competencia.
De esta forma se conocen los hoteles muy competitivos, los hoteles poco competitivos y
aquellos que no son en realidad relevantes desde el punto de vista competitivo, y cuyo
estudio no tiene caso. El análisis de competitividad debe de concentrarse en los hoteles
más competitivos y ha de realizarse siempre desde la perspectiva del cliente, quien en
definitiva, es el que debe efectuar la elección entre las ofertas de los distintos
establecimientos.
Hoteles de la categoría 4 estrellas que forman parte de la misma zona comercial:
• Lark Hotel $762.00 MXN por noche
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
46
• Hotel Mónaco $514.00 MXN por noche• Hotel Imperial Reforma $839.00 MXN por noche• Fiesta Inn Centro Histórico $1378.00 MXN por noche• Holyday Inn Zócalo $ 1115.00 MXN por noche• Hotel Ritz Ciudad de México $775.00 MXN por noche• Hotel Best Western Majestic $1100.00 MXN por noche• NH Centro Histórico $ 1032.00 MXN por noche29
Estos hoteles se consideran competencia directa, ya que comparten similitudes en cuanto
localización, habitaciones y facilidades ofrecidas, facilidades complementarias, principales
fuentes de negocios, tarifas ofrecidas, etc.
2.1.5.1 Canales de distribución y alianzas comerciales
Esta empresa de hospedaje realiza intercambios comerciales con algunas empresas para
mantener nivel de ocupación en temporadas con menor nivel de venta, esto quiere decir
que por medio de esta estrategia de venta puede mantener ingresos aunque no sea
temporada de periodos vacacionales. Esta empresa lleva intercambios con empresas como
TAMEME, transportes blindados de seguridad, que el hotel alberga a sus colaboradores
mientras reciben capacitación en la ciudad de México, con SHASA, la tienda de ropa y
accesorios que al igual, hospeda a sus colaboradores que vienen a la ciudad a recibir
capacitación. Estas dos empresas son las únicas participantes en una alianza comercial con
el hotel.
De 2011 a 2013, la empresa TAMEME, ha dejado de formar parte de las alianzas
comerciales que mantiene el hotel y a su vez, ya no es parte de la cartera de clientes, esta
empresa tenía un nivel de importancia alto para la empresa pues durante todo el año,
ocupaba un promedio de 15 habitaciones independientemente de la fecha de la que se
tratara.
29 http://www.despegar.com.mx información consultada en 18/mayo/2012 13:45 hrs.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
47
Sus canales de distribución están definidos principalmente en globalizadores que operan
por medio de la red tales como Agencias de Viajes, tanto establecimientos como virtuales,
ejemplo Price Travel, Best Day, Tripadvisor, Hoteles.com, Best Western, etc.
Un canal de distribución que esta empresa aprovecha al máximo, es la publicidad que le
ofrece la cadena franquiciadora de hoteles a la que pertenece, pues es un medio masivo
que publicita sus servicios de manera mundial.
2.1.6 Segmentos de mercado
Servicios para grupos. Atiende a clientes que viajan en grupo ya sea un grupo de viajeros
nacionales o extranjeros. Por lo general el hotel ofrece un mismo tipo de habitaciones,
tarifa especial y plan de alimentos durante la estadía de este tipo de huéspedes.
Servicios para banquetes. Ya que las instalaciones del hotel cuentan con salones para
eventos, esta empresa vende servicios de banquetes para eventos sociales tiene 4 salones 3
para eventos pequeños de tipo ejecutivo y 1 para acontecimientos grandes con capacidad
para 500 personas.
Servicios para viajeros de negocios. El hotel cuenta con un piso ejecutivo que atiende a este
tipo de clientes, son habitaciones que tienen en sus instalaciones lo necesario para hacer de
una habitación un lugar de trabajo, facilitando sobre todo la comunicación del huésped
con sus clientes.
Servicios turísticos. Ya sea el tipo de cliente convencional, que llega en plan de descanso y
vacacional, la empresa ofrece servicios de traslados a lugares de interés con cargo extra.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
48
2.1.6.1 Clientes principales
La cartera de clientes de este hotel, es una base de datos que se encuentra en el sistema de
reservaciones y lleva un record de visitas anuales de clientes que visitan el hotel con cierto
nivel de frecuencia.
Entre los principales clientes que representan un nivel de ingresos importantes, son
aquellas compañías en las que se establecen contratos (allotments), algunas de ellas son:
Agencias de viaje de turismo receptivo (tours, de visitantes internacionales)
Viva Zapata, Alico Tours, Arrivatours, Altanueva, Viajes Meca y Kamino Tiledine
Estas son las empresas que se mantenían como clientes principales de este rubro en 2011, a
la fecha actual Alico Tours ha dejado de formar parte de la cartera de clientes. La
importancia de estas agencias de viaje de turismo receptivo, es que proveen de huéspedes
al hotel durante todo el año y hospedan grupos de viajeros de 30 a 40 personas ocupando
de 15 a 25 habitaciones de 2 a 3 veces al mes principalmente por parte de Arriva Tours al
igual que lo hacia Alico Tours, las restantes agencias generalmente envían grupos con
menor frecuencia.
Agencias de viaje de turismo nacional (tours o estancias de visitantes nacionales)
Turissste, Viajes Premier y Armex.
Las agencias de viajes que proveen de huéspedes al hotel, lo hacen principalmente de
acuerdo con la temporalidad de los periodos de descanso en el país.
Agencias de viajes on-line
BestDay.com, Price Travel, Expidia (Hoteles.com), Booking.com y Travelocity
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
49
Las agencias de viaje que operan a través de internet proveen de huéspedes al hotel con
poca frecuencia, aunque llegan a reservar usuarios tanto nacionales como extranjeros
realmente son considerados como ocasionales.
Finalmente se presentan los clientes frecuentes o aquellos a los que se les ofrece una tarifa
especial:
Servicios Panamericanos de Transportes
Secretaria de Hacienda y Crédito Público
Secretaria de Educación Pública
Secretaria de Administración Tributaria
Asociación Mexicana de Charrería
2.1.7 Precios y tarifas
Habitación Estándar sencilla o doble. La tarifa cubre hasta dos adultos y dos menores
compartiendo la habitación y desayuno americano para los cuatro.
Tarifas • $850.00 por habitación por noche | $200.00 adulto adicional. •Ocupación de 4
personas máximo por habitación. •Añadir 18.5% de impuestos.
Suite. Confortables y espaciosas habitaciones con una cama tipo King size en el dormitorio
y sofá cama tipo matrimonial en estancia. La tarifa cubre hasta dos adultos y dos menores
compartiendo la habitación y desayuno americano para los adultos.
Tarifas • $1,428.00 por habitación por noche | $200.00 adulto adicional. • Ocupación de 4
personas máximo por habitación. •Añadir 18.5% de impuestos.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
50
Habitación Estándar Sencilla y Doble. Confortables y espaciosas habitaciones disponibles
en versiones de una cama tipo King size, dos camas Queen o dos camas individuales,
conforme a las necesidades de espacio. La tarifa cubre hasta dos adultos con dos menores
compartiendo la habitación y desayuno americano para los adultos.
Tarifas •$1,200.00 por habitación por noche | $200.00 adulto adicional. •Ocupación de 2
personas máximo por habitación con cama King size o camas individuales y 4 personas
con camas Queen size. •Añadir 18.5% de impuestos.
Habitación Estándar Triple. Confortables y especiosas habitación de tres camas tipo
individual. La tarifa cubre hasta tres 3 adultos y desayuno americano para cada uno.
Tarifas •$1,400.00 por habitación por noche •Ocupación de 3 personas máximo por
habitación. •Añadir 18.5% de impuestos30.
2.1.8 Certificaciones y/o distintivos
Categoría 4 estrellas
De acuerdo con lo que establece la Norma Mexicana de establecimientos de Hospedaje,
esta empresa ostenta el reconocimiento de Categoría de Primera Clase, cuatro estrellas, por
cumplir con los siguientes requisitos:
• Edificio de estilo contemporáneo con manejo de espacios amplios yconfortables. Decoración sobria y funcional.• Servicios para grupos.• Servicios para banquetes.• Servicios para viajeros de negocios.• Servicios turísticos.
30 Hotel Best Western Estoril, www.hotelestoril.com.mx
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
51
• Servicios para niños.• Servicios para personas con capacidades diferentes.• Atención bilingüe. (Español, inglés).• Atención en la recepción 24 horas.• Servicio de caja de seguridad 24 horas.• Servicio médico 24 horas.• Seguridad 24 horas.• Registro y salida express.• Servicio de planchado en 12 horas.• Servicio de lavandería y tintorería en 12 horas.• Traslados aeropuerto-hotel-aeropuerto. - Con cargo -• Recibimiento en el aeropuerto. - Con cargo -• Estacionamiento en el hotel. - Sin cargo -• Comedor privado.• Bar privado.• Elevadores.• Sistema de alarma.• Máquinas despachadoras de hielo.• Máquina de cigarros.• Agencia de viajes.• Cambio de moneda.• Emisión de boletos de avión.• Renta de autos.• Sitio de taxis 24 horas31.
*NOTA: En la lista anterior se enumeran las principales facilidades que le otorgan la
categoría cuatro estrellas.
Franquicia Best Western
Best Western International fue fundada el año 1946 por M.K. Guertin. Best Western
International se autodefine como la mayor cadena hotelera del mundo, registrando incluso
el lema "THE WORLD’S LARGEST HOTEL CHAIN®", con aproximadamente 4.000
hoteles en más de 80 países y territorios de los cinco continentes. Esta cadena hotelera está
basada en Phoenix, Arizona, Estados Unidos.
31 Ibidem www.hotelestoril.com.mx
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
52
El principal mercado de Best Western International es Norteamérica con más de 2.000
hoteles. Cada hotel debe cumplir estándares mínimos, como por ejemplo acceso gratuito a
internet Wi-Fi.
A diferencia de otras cadenas que poseen tantos hoteles operados directamente así como
hoteles franquiciados a empresas administradoras de hoteles, Best Western International
sólo utiliza el formato franquicia.
Las franquicias tradicionales buscan que tanto la cadena hotelera (franquiciante) como el
hotel (franquiciado) obtengan utilidades, sin embargo Best Western International utiliza
un modelo en que la cadena tiene como meta la autofinanciación; así mismo cada hotel
franquiciado pasa a ser miembro de Best Western International con voz y voto.
Otra característica de esta cadena es que hasta noviembre del año 2002 poseía un sólo
formato. En la actualidad sólo posee dos formatos:
• Best Western.
• Best Western Premier.
Para que un hotel pertenezca a la cadena franquiciadora, el hotel deberá someterse a una
evaluación por parte de Best Western para verificar el estado actual de sus instalaciones y
servicios. Esta evaluación se realiza previa cita con el propietario del hotel.
El hotel tendrá un plazo de 60, 90, 120, 180 días para adaptar sus instalaciones. El afiliado a
Best Western tendrá los siguientes beneficios:
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
53
•Identidad internacional•Un efectivo sistema mundial de reservaciones•Promoción y publicidad para su hotel•Programas de mercadeo•Apoyos en ventas•Alianzas comerciales•Capacitación•Programa de compras corporativas al menor costo
La producción de reservaciones que Best Western puede producir para un hotel varía de
un hotel a otro, dependiendo de la ciudad o destino donde se encuentre ubicado el hotel.
Ejemplo: Hoteles de playa entre el 15% y 25% de la ocupación anual del hotel. Hoteles de
ciudad Entre 10% y 20 % de la ocupación anual del hotel.
Best Western ofrece un programa de capacitación en diversas áreas de operación hotelera:
Gerencia General, División cuartos, Ventas, Reservaciones, Mantenimiento, Alimentos y
Bebidas, Seguridad, y otras áreas operativas del hotel.32
Distintivo High Technology
El distintivo de los hoteles con la más alta tecnología
Distintivo High - Technology de TELMEX es un reconocimiento que se otorga a los hoteles
que satisfacen de manera integral, las necesidades de comunicación y conectividad de sus
huéspedes. Al obtenerlo, los hoteles distinguidos garantizan la máxima calidad y
satisfacción en el uso de servicios de telecomunicación, convirtiéndolos en la mejor
alternativa para los viajeros de negocios y Touroperadores, que buscan tecnología de
punta durante su estancia33.
32 Best Western, The World’s Largest Hotel Chain, pp 3-533 http://www.distintivoht.com/ información disponible en línea
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
54
Distintivo H
El Distintivo H, es el reconocimiento que se entrega a los prestadores de servicios de
alimentos y bebidas manipulados con altos estándares de higiene; y que de manera
voluntaria, lo solicitan y cumplen con una serie de requisitos, siendo el más importante:
Contar con la capacitación y asesoría de un instructor externo del Programa H, quien está
capacitado y es reconocido por la Secretaria de Turismo (SECTUR)34.
2.2 Estudio de la situación actual del hotel
El principal objetivo de este análisis es conocer el desempeño de la gestión realizada
durante un cierto periodo, con el propósito de identificar información relevante para la
formulación de estrategias, en el caso de hoteles, es necesario un análisis desde la
perspectiva del marketing para dar una idea general del estado de participación de los
productos que oferta el establecimiento. Entonces, desde la óptica del marketing, el
análisis de referencia considera los siguientes puntos, que son los más representativos.
2.2.1 Análisis de los resultados operacionales
Tipo y porcentaje de habitaciones no vendidas. Este indicador es importante por cuanto
permite saber el tipo y número de habitaciones que requieren el empleo de una estrategia
especial para su comercialización. En el caso de la hotelería, para identificar este indicador
es posible revisar diferentes reportes que ayudan a conocer el tipo y porcentaje de
habitaciones no vendidas, para efectos de esta investigación analizaremos los reportes
“reporte histórico de ocupación por tipo de habitación” del periodo del mes de julio de
2011 y 2012 por ser los mes que tiene uno de los mayores porcentajes de ocupación (Anexo
34 http://www.sectur.gob.mx información disponible en línea
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
55
1.7) reportados y que la empresa facilito para su estudio; que informa que los tipos de
habitaciones menos vendidas son las de tipo suite, junior suite y master suite.
Tarifa de las habitaciones no vendidas. La tarifa de las habitaciones no vendidas
corresponde a $ 1,666.00 MXN sin impuestos incluidos, es necesario considerar que las
empresas de hospedaje pagan el impuesto adicional de hospedaje del 3.5% más I.V.A.
dando un total del 18.5% elevando la tarifa a $1,965.88 MXN. Ver Anexo 2.1 Reporte de
Ocupación por tipo de habitación de Julio 2011. Ver Anexo 2.2 Reporte de Ocupación por
tipo de habitación de Julio 2012
Pérdida de ingresos por concepto de habitaciones no vendidas. Tomando como base el
reporte de los anexos 2.1 y 2.2, tenemos que la pérdida de ingresos para el mes de julio de
2011 y 2012, corresponde a $ 76,636.00 MXN y $104,958.00 MXN respectivamente. (Ver
anexos 2.3 a 2.8 que reportan los pronósticos de entradas y salidas de los meses de mayo a
septiembre de 2011 y 2012).
2.2.2 Análisis de la estructura actual de los negocios
Relacionado con el análisis anterior, este análisis en particular tiene como objetivo conocer
cuál es la estructura actual de los negocios del hotel, tanto en lo que se refiere a los
mercados geográficos, como en lo concerniente a sus principales fuentes de negocios.
-Composición por mercados geográficos
El objetivo de este análisis como su nombre lo indica, es conocer el origen geográfico de
los negocios actuales del hotel. En tal sentido debe decirse que, por lo general, un hotel
tiene tres mercados geográficos en los cuales se origina su demanda, a saber:
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
56
a) El mercado local, que en el caso de la empresa de estudio, su mercado local se
compone de aquellos clientes que se hospedan por motivos de negocios ya sea que
visitan a un cliente o viajan para asistir a un congreso que se efectúe en la ciudad.
Son huéspedes que provienen de la misma ciudad de México y que adquieren los
servicios de esta compañía a través de una reservación realizada por la empresa en
la que trabajan, no necesariamente se hospedan en calidad de turista pues su
finalidad no es la de la recreación como lo señalaría una persona que tiene un viaje
por desarrollar.
b) El mercado nacional, este mercado se compone principalmente de aquellos turistas
que vienen de cualquier región del país, para esta compañía principalmente recibe
viajeros de los estados norteños del país.
c) El mercado internacional, para esta empresa la captación del mercado internacional
se realiza a través de las agencias operadoras que atraen turistas especialmente de
países como Alemania, Rusia y Francia, se caracterizan por ser grupos de 30 a 40
personas que realizan paseos en diferentes puntos del país haciendo de la ciudad
de México un punto de inicio o de final de su recorrido.
-Composición por fuentes de negocios
Por su parte, el análisis de la composición por fuentes de negocios, tiene como propósito
identificar los principales segmentos o fuentes de negocios en los mercados geográficos
actuales. Según el tipo y vocación del hotel, éste frecuentemente tiene, al menos tres
fuentes básicas de negocios. A continuación se presenta la lista que representa las fuentes
de negocio de esta empresa:
a) Viajes de negocios, el hotel está equipado para la recepción de los clientes que
viajan con fines de trabajo, ya que facilita un centro de negocios y una red de
internet inalámbrica por todo el establecimiento, también es posible contratar
salones de juntas en las instalaciones. Los viajes de negocios representan el 15 %
de los ingresos captados por mes en este hotel, pues no son muchos los clientes que
se hospedan con este perfil.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
57
b) Grupos de Turismo, representa el segmento más importante para esta empresa
pues el 80% de sus ingresos son captados por la recepción continua de grupos
internacionales a través de las agencias de viajes operadoras que se encargan por
medio de un contrato de ocupar un número importante de habitaciones al mes.
c) Turistas individuales con reservación, este segmento representa para el hotel el 3%
de sus ingresos, ya que al contar con servicios de publicidad y promoción en
diferentes medios como lo es la red, se captan clientes de diversos orígenes, ya sea
quienes visiten la página oficial del hotel o reserven a través de una agencia de
viajes.
d) Huéspedes casuales (walk-ins) aquellos clientes que se hospedan de vez en cuando
sin previa reservación representan para esta empresa apenas el 2% de sus ingresos,
pues los esfuerzos de ocupar habitaciones están más orientados a grupos de
turismo.
2.3 Descripción del problema
Una vez que se ha presentado la empresa, es necesario decir que actualmente enfrenta una
disminución en su cartera de clientes de agencias de viajes que son operadoras y que
ocupan las habitaciones con grupos de nacionalidades diversas.
Se tiene la hipótesis de que la disminución en la cartera de clientes se relaciona con un
problema interno mayor que para efectos de esta investigación se identificará como
desorden organizativo, que tiene que ver principalmente con que no existe un proceso de
administración sólido que otorgue dirección a la compañía.
Este desorden organizativo ha tenido impactos en diferentes áreas de la compañía, para
mejor entendimiento, se expone el problema en dos partes, administración y operación y
las consecuencias que se enfrentan actualmente
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
58
El desorden organizativo en la administración del hotel no se manifiesta porque no cuenta
con un proceso de administración dirigido a empleados, es decir, la dirección no informa a
sus trabajadores si se tienen planes de algún tipo que impacten en sus actividades
desempeñadas en la empresa, existe una práctica de autoritarismo por parte de los
directores de la empresa que genera descontento entre los colaboradores, el sistema de
recompensas para los empleados no es competitivo respecto a otras compañías del mismo
tipo, no existen en forma física los manuales de operación de las diferentes aéreas que
componen a la empresa, no existe una filosofía que se comparta entre los directores y los
empleados.
El desorden organizativo en la operación deriva en un cuestionable servicio al huésped,
pues la dirección al no informar si se tiene algún plan que considerar en la empresa, los
empleados hacen su trabajo de manera ordinaria, el autoritarismo por parte de la
dirección ha generado que los colaboradores no realicen propuestas para la mejora del
ambiente de la empresa, el sistema de recompensas poco alentador ha implicado que los
trabajadores no laboren como deberían, pues no existe una motivación monetaria que
haga que los empleados sientan que deben de hacer más allá de su trabajo, y finalmente la
falta de los manuales de operación implica una deficiencia mayor en la atención al cliente.
Un ejemplo de lo que ocurre en la compañía en relación a las variables descritas, es la falla
constante en el área de reservaciones. El jefe de reservaciones debe de estar disponible las
24 horas del día, sin embargo, él se retira porque no es recompensado apropiadamente,
por lo tanto, las reservaciones no llegan al sistema interno del establecimiento y pueden
ocurrir dos escenarios, que se sobre venden habitaciones y el cliente no reciba el
alojamiento que ya pagó, o que al cliente se le exija una garantía en efectivo o tarjeta de
crédito para que reciba el servicio, haciendo que las atenciones prestadas sean deficientes
y cuestionables.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
59
En conclusión a esta deficiente atención en todas las áreas del hotel, se tiene que los
clientes que recibieron servicios en este establecimiento se alejen, en el caso de las agencias
de viajes con las que se tenía convenios, manifiestan que retiran sus contratos con el hotel,
porque no atienden de manera propia a los huéspedes, que el personal no está capacitado,
y que la relación precio calidad no cumple con lo que se recibe por lo que se paga.
Es por eso, que esta investigación pretende realizar un diagnóstico que permita identificar
las áreas que requieren atención por parte de los integrantes de esta empresa, pues a pesar
de contar con solvencia económica, perder clientes en estos momentos implicaría que en
un futuro la compañía enfrente problemas más serios. En resumen del problema, la
disminución de la cartera de clientes de agencias de viajes, se relaciona con lo
anteriormente descrito y que esta disminución es un indicador de alerta para la compañía
que aún está a tiempo de hacer un análisis sobre sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas y poder aprovechar los recursos disponibles y realizar
estrategias que eviten dificultades más serias en un futuro que no podría estar lejano.
Para comprender las dificultades que enfrenta la empresa se presenta la figura 2.4 que
describe de manera simbólica los niveles del problema y las consecuencias recurrentes.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
60
Figura 2.4 Descripción del problema en los diferentes niveles de la organización
Fuente: elaboración propia
Dirección
Deficiente proceso administrativo, no se persiguen objetivos, nose tienen claros una misión y visión de la empresa.
Nivel Funcional
Recursos Humanos: Ausencia de manuales de operación, deficientecapacidad y habilidad entre los empleados.
Contabilidad y Finanzas: Registros contables de las operaciones sinllegar a analizar los resultados para proponer estrategias.
Nivel Operacional
Departamento de División cuartos
y Departamento de Alimentos y Bebidas: deficiente atención al cliente,personal apático.
Departamento de Ventas: El área más importante del hotelocasionalmente se ve obligado a ofrecer tarifas especiales por lasdeficiencias que los clientes manifiestan; poco interés en vender laimagen del hotel.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
60
Figura 2.4 Descripción del problema en los diferentes niveles de la organización
Fuente: elaboración propia
Dirección
Deficiente proceso administrativo, no se persiguen objetivos, nose tienen claros una misión y visión de la empresa.
Nivel Funcional
Recursos Humanos: Ausencia de manuales de operación, deficientecapacidad y habilidad entre los empleados.
Contabilidad y Finanzas: Registros contables de las operaciones sinllegar a analizar los resultados para proponer estrategias.
Nivel Operacional
Departamento de División cuartos
y Departamento de Alimentos y Bebidas: deficiente atención al cliente,personal apático.
Departamento de Ventas: El área más importante del hotelocasionalmente se ve obligado a ofrecer tarifas especiales por lasdeficiencias que los clientes manifiestan; poco interés en vender laimagen del hotel.
CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DELPROBELMA
60
Figura 2.4 Descripción del problema en los diferentes niveles de la organización
Fuente: elaboración propia
Dirección
Deficiente proceso administrativo, no se persiguen objetivos, nose tienen claros una misión y visión de la empresa.
Nivel Funcional
Recursos Humanos: Ausencia de manuales de operación, deficientecapacidad y habilidad entre los empleados.
Contabilidad y Finanzas: Registros contables de las operaciones sinllegar a analizar los resultados para proponer estrategias.
Nivel Operacional
Departamento de División cuartos
y Departamento de Alimentos y Bebidas: deficiente atención al cliente,personal apático.
Departamento de Ventas: El área más importante del hotelocasionalmente se ve obligado a ofrecer tarifas especiales por lasdeficiencias que los clientes manifiestan; poco interés en vender laimagen del hotel.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
62
En este capítulo se hablará de la planeación estratégica y se presentará el modelo
de Fred R. David.
3.1 Antecedentes de la estrategia
El concepto estrategia ha sido tratado por diversos autores desde épocas remotas y
con objetivos diversos, resultando interesantes enfoques dentro de varias
disciplinas del quehacer humano. Analizar su definición permite entender las
razones prácticas por las cuales el tema es relevante en la administración.
Existen dos argumentos básicos cuya exposición permitirá un acercamiento inicial
a la definición del término. La primera razón es que la estrategia incluye el
conjunto de decisiones importantes que un sector industrial o una empresa toma
para actuar dentro de determinado mercado, y la segunda es que la estrategia
implementada constituye la principal responsable del éxito o fracaso de la empresa
o sector industrial en su intento de sobrevivir, crecer o lograr cualquier otro
objetivo.
El tema de la estrategia ha recibido mayor atención en los últimos años. Esto puede
considerarse un efecto, por una parte, del crecimiento de la competencia, pues
como afirma Henderson del Boston Consulting Group: “La estrategia es la hija de la
competencia” citado por Brenes Bonilla, y por otra parte, del crecimiento paralelo
de firmas consultoras y la actividad e interés en el ámbito académico.35
35 Brenes Bonilla, Lizette, “Dirección Estratégica Para Organizaciones Inteligentes”, Editorial Universidad Estatal a Distancia,p 10
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
63
La palabra “estrategia” viene del término griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército
y Agein = conductor, guía. Dentro del ámbito militar, el término estrategia puede
definirse como el arte de conducir un ejército hasta la presencia del enemigo y
dirigir las operaciones para lograr el objetivo deseado.
La aplicación de la estrategia en el arte militar se remonta a los orígenes de la
historia. Hace más de 2,300 años, el gran estratega chino Sun Tzu decía:
“Si soy capaz de determinar los planes del enemigo mientras al mismo tiempo oculto
los míos, puedo concentrarme y él debe dividirse. Y si yo me concentro mientras él
se divide, puedo utilizar toda mi fuerza para atacar una fracción de la suya” 36
Personajes como Temístocles, Alejandro Magno, Aníbal, Julio César y Belisario han
pasado a la historia como representantes prototípicos de la estrategia antigua.
Frente a las nociones militares que manejamos en la actualidad, en la vieja China,
en Grecia, Persia, Cartago y Roma, la estrategia militar era primordialmente
sencilla, ya que no existían todavía las naciones estado. El modelo político no era
complicado y pocos países podían constituir una amenaza a las potencias
dominantes.
En aquellos tiempos, lo que predominaba en las confrontaciones armadas era el
potencial humano y la masa, las fuerzas se mantenían concentradas de manera
permanente, ya que las comunicaciones primitivas y la deficiente cartografía
hacían poco convenientes los dispositivos abiertos. Asimismo, se producía la
36 Sun Tzu, El arte de la guerra. Disponible en el sitio web www.ccs.neu.edu/home/thigpen/html/art_of_war.htmal
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
64
coincidencia en una misma persona de la dirección general de la guerra (estrategia)
y de la conducción particular de los combates (táctica).
A comienzos del siglo XIX se desarrolló la denominada estrategia moderna. Según
sus principios, los conflictos armados debían regirse por la estrategia de la guerra
total, que perseguía la consolidacion de la revolución al mismo tiempo que la
disolución de las estructuras sociales del enemigo. Los máximos exponentes de la
estrategia moderna fueron el general prusiano Carl Von Clausewitz, el dirigente
chino Mao Tse Tung y el tratadista británico John Frederick Charles Fuller.
Ya entrado el siglo XX, se impuso la estrategia contemporánea. El costo económico
de la guerra total y su irracionalidad política, puestos de manifiesto en las dos
conflagraciones mundiales, fueron los argumentos a favor de la limitación de la
lucha a muerte. Por otro lado, la aparición del armamento nuclear, con su enorme
potencia destructiva, actuó como elemento disuasivo de los conflictos
generalizados.
La crítica al modelo moderno se basa en el abandono del nivel táctico de enfoque
de los conflictos armados y en la imprescindible subordinación de la estrategia
militar a un plan estratégico de concepción política. Los creadores de la estrategia
contemporánea fueron Sir Basil Lidell Hart, Michael Collins y André Beaufre, cuyo
pensamiento puede resumirse en cuatro puntos: dispersión del adversario
mediante la aproximación indirecta; sorpresa lograda por la sistemática elección de
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
65
acciones imprevistas; preferencia por la acción fuerte frente al débil; y búsqueda de
la decisión en los escenarios secundarios.37
3.2 Adopción de los principios estratégicos por las empresas
A lo largo de la II Guerra Mundial se desarrolló extensamente la planeación de
programas y presupuestos militares. Estas experiencias fueron trasladadas en la
posguerra a muchas compañías privadas, que adoptaron el sistema de presupuesto
– control para mejorar el control y la gestión de sus operaciones. Los presupuestos
anuales se extendieron a los planes quinquenales, debido al creciente
reconocimiento de las consecuencias financieras a largo plazo que conllevaban las
decisiones empresariales. Asimismo, las grandes empresas comenzaron a prever y
organizar de una manera más sistemática el crecimiento y la diversificación de sus
actividades, especialmente a partir de un análisis a corto plazo de los productos y
los mercados conocido con el nombre de marketing.
En la década de 1950 se desarrolló la planificación a largo plazo, la cual suponía
que las tendencias del pasado continuaban en el futuro y, por tanto, aceptaba la
proyección en el futuro de datos y experiencias del pasado en materia de ventas,
costos y tecnología. De esta forma, la tarea de planeación consistía en desarrollar la
mano de obra y las posibilidades de la empresa para acomodarlas anticipadamente
al crecimiento previsto. El periodo de tiempo no resultaba necesariamente limitado
como en el sistema de presupuesto – control, y se realizaban proyecciones a dos,
cinco o diez años, según el contexto considerado. Durante estos años se aplicaron
con profusión los conceptos de planeación descentralizada y de gestión por
objetivos.
37 Fernández Güell, José Miguel, “Planificación estratégica de Ciudades”, Editorial Reverté, Barcelona, 2006, pp 40-41
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
66
Las simples extrapolaciones del pasado resultaron inadecuadas para las empresas,
ya que no contemplaban las nuevas tendencias del entorno y no introducían los
correspondientes ajustes estratégicos. Por otro lado, a medida que las compañías
fueron creciendo y haciéndose más complejas, necesitaron un método sistemático
para establecer sus estrategias. En suma, la necesidad de nuevos enfoques e
instrumentos de gestión empresarial hizo que a finales de los años de 1950 surgiera
en la Escuela de Negocios de Harvard una corriente de pensamiento en la que se
enfatizaba la importancia de la estrategia corporativa global.
Con la aparición de la planeación estratégica, el énfasis pasó de la realización de
proyecciones a la comprensión del entorno, de la competencia y de los
consumidores. Así pues, resultaba deseable reflexionar sobre las condiciones
existentes, pero también sobre la capacidad para anticiparse a los cambios que
pudiesen tener implicaciones estratégicas en la marcha de la empresa. Esta
corriente de pensamiento encontró una buena aceptación entre las empresas
privadas norteamericanas durante la década de 1960, propiciada por la estabilidad
del entorno y las fuertes tasas de crecimiento. Sin embargo, pocos años después, a
raíz de la recesión económica de 1973, se detectaron sus primeros fracasos, durante
la década de 1980 el concepto dejó de usarse luego de que diversos modelos de
planeación no reportaron los altos rendimientos que se esperaban.
A principios de la década de 1990, tras un periodo caracterizado por los fuertes
ajustes de gastos y por las drásticas reestructuraciones en las empresas, se produjo
un renacimiento de los principios estratégicos. En este contexto se desarrolló la
planificación estratégica creativa y participativa, que buscaba estrategias
novedosas para transformar radicalmente el enfoque del negocio y que perseguía
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
67
la participación de todos los estamentos de la empresa en la elaboración de la
estrategia corporativa.
En paralelo a su evolución histórica, el cuerpo del conocimiento de la planeación
estratégica empresarial se ha enriquecido progresivamente con aportaciones
innovadoras en las áreas de la estrategia competitiva, el análisis de cartera y el
marketing estratégico.
En definitiva, lejos de desaparecer la reflexión estratégica sigue gozando de
vitalidad y aceptación en el ámbito empresarial, ya que permite dar respuesta a las
crecientes exigencias impuestas por un entorno y unos mercados cada vez más
competitivos y cambiantes.38
3.3 Las motivaciones de la planeación
En el lenguaje corriente expresamos la idea de hacer planes. Ésta siempre se refiere
a la necesidad de poner mucho cuidado y orden sobre lo que se desea hacer en el
futuro, sea corto, mediano o largo plazos.
Cuando se considera apropiadamente y se calcula adecuadamente cada paso que
ha de darse, se está planeando y las personas se colocan, así en condiciones de
llevar a efecto lo pensado con las mayores posibilidades de éxito. Si no se actuara
de esa manera, seguramente se incurriría en lo que ordinariamente se denomina
38 Idem pp. 44-46
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
68
desorden, imprevisión e improvisación, todo lo cual puede dar lugar a molestos
contratiempos.
Ahora bien, en las empresas de todo tipo, sean públicas, privadas o de economía
de la cooperación, la tarea planificadora siempre es imprescindible. A ellas se
aplica con toda precisión la acción sistemática y metódica de reconocimiento y
solución de problemas futuros. Pero, ¿qué motiva a planear?
Algunas de las personas responden a esta pregunta de la manera más sencilla: i)
por la necesidad de establecer un orden y unas prioridades; ii) porque se necesita
que las cosas marchen bien; iii) porque hay que cumplir objetivos, metas o
resultados; y iv) para aminorar incertidumbres. Estas personas tienen toda la razón
y aún podrán responderse muchas cosas más: v) disminuir riesgos; vi) aprovechar
oportunidades; vii) utilizar recursos.
Cualquiera que sea la respuesta a la pregunta sobre los motivos del planear, ésta se
resume en tres puntos esenciales:
La preocupación por los resultados La escasez de recursos disponibles en lo inmediato y; La complejidad del trabajo.
La preocupación por los resultados. Ésta es una situación presente en cualquier
persona o institución; se quiere conocer los resultados que han de alcanzarse en la
gestión, el cómo alcanzarlos y, finalmente, responder a la pregunta si se van a
alcanzar o no.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
69
La escasez de recursos. Este segundo aspecto se refiere a otra preocupación
connatural a los humanos: se busca cambiar el mundo, pero no se tiene cómo ni
con qué; el acceso a los recursos es difícil y los pocos recursos con que cuentan las
personas e instituciones deben ser racionalizados; esto se constituye en otro motivo
para planear, a fin de establecer con precisión los elementos materiales e
inmateriales que necesitamos, los que deban y puedan utilizarse o los que puedan
alcanzarse para obtener los resultados esperados.
La complejidad del trabajo. Finalmente, la planeación busca ordenar y priorizar.
Ordenar el proceso de trabajo, estableciendo una división del mismo que sea
adecuada a la institución, sistematizando a las acciones con el objeto de que los
resultados sean realmente asequibles, buscando alcanzar una estructura
organizacional que permita dominar paulatinamente la complejidad. Cualquier
cosa a la que se quiera referir respecto del sentido de la planeación –marchar bien,
ordenar, priorizar, aminorar, eliminar, etc.- se encuentra en relación directa con las
tres grandes preocupaciones que se han comentado.39
3.4 Marco conceptual de la planeación estratégica
Como todo conocimiento aplicado, la planeación estratégica empresarial dispone
de un cuerpo teórico comúnmente aceptado; es decir, existen definiciones,
metodología e instrumentos analíticos que permiten la aplicación de los principios
estratégicos a la práctica empresarial. (Véase figura 3.1).
39 Zabala Salazar, Hernando , “Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas y demás formasasociativas y solidarias”, Universidad Cooperativa de Colombia, 2005, pp 23-24
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
70
Figura 3.1 Mapa Conceptual de Planeación Estratégica
Fuente: Brenes Bonilla, Lizette, Dirección Estratégica Para Organizaciones Inteligentes”,
Editorial Universidad Estatal a Distancia p.7
La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar los ambientes externos e
internos de la organización, 2) decidir una visión y una misión, 3) desarrollar
metas generales, 4) crear y seleccionar estrategias generales a seguir y 5) asignar
recursos para lograr las metas de la organización. El objetivo está en elaborar
estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del medio
ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la organización. 40
Podemos considerar que la Dirección Estratégica y algunos otros conceptos
relacionados, son sinónimo de Planeación Estratégica.
40 Hellriegel, Don et al., “Administración: Un enfoque basado en competencias”, Thomson, 10ma edición P.170
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
70
Figura 3.1 Mapa Conceptual de Planeación Estratégica
Fuente: Brenes Bonilla, Lizette, Dirección Estratégica Para Organizaciones Inteligentes”,
Editorial Universidad Estatal a Distancia p.7
La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar los ambientes externos e
internos de la organización, 2) decidir una visión y una misión, 3) desarrollar
metas generales, 4) crear y seleccionar estrategias generales a seguir y 5) asignar
recursos para lograr las metas de la organización. El objetivo está en elaborar
estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del medio
ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la organización. 40
Podemos considerar que la Dirección Estratégica y algunos otros conceptos
relacionados, son sinónimo de Planeación Estratégica.
40 Hellriegel, Don et al., “Administración: Un enfoque basado en competencias”, Thomson, 10ma edición P.170
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
70
Figura 3.1 Mapa Conceptual de Planeación Estratégica
Fuente: Brenes Bonilla, Lizette, Dirección Estratégica Para Organizaciones Inteligentes”,
Editorial Universidad Estatal a Distancia p.7
La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar los ambientes externos e
internos de la organización, 2) decidir una visión y una misión, 3) desarrollar
metas generales, 4) crear y seleccionar estrategias generales a seguir y 5) asignar
recursos para lograr las metas de la organización. El objetivo está en elaborar
estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del medio
ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la organización. 40
Podemos considerar que la Dirección Estratégica y algunos otros conceptos
relacionados, son sinónimo de Planeación Estratégica.
40 Hellriegel, Don et al., “Administración: Un enfoque basado en competencias”, Thomson, 10ma edición P.170
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
71
“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos”41
Consideramos la planeación estratégica como una función gerencial general básica
debido a que establece la estructura y dirección para organizar, dirigir y controlar
funciones. Cuando es usada por líderes y gerentes competentes, la planeación
estratégica debería ayudarlos para descubrir nuevas oportunidades, anticipar y
evitar problemas futuros, desarrollar cursos de acción efectivos (estrategias y
tácticas) y comprender las incertidumbres y riesgos con varias opciones.
La planeación estratégica también deberá mejorar las probabilidades de lograr las
metas de una organización. La realización de estas metas permite a la organización
lograr un crecimiento a largo plazo, mantener la rentabilidad y sobrevivir. Si se
hace en forma apropiada, la planeación estratégica fomenta el aprendizaje en toda
la organización, incluyendo el descubrimiento de problemas clave, oportunidades
y estrategias nuevas.42
Por otra parte, la importancia de la planeación estratégica radica en que puede
marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Las preguntas esenciales
sobre la estrategia se refieren a por qué las empresas triunfan o fracasan y por qué,
al enfrentarse a las condiciones del entorno, su desempeño varía. En los estudios
de los factores que contribuyen al desempeño organizacional se muestra una
relación positiva entre planeación y desempeño. En otras palabras, las
41 Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, Ed Pearson Prentice Hall, México 2003, 9ª edición, pp 5-642 Hellriegel, Don et al., ob cit p 179
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
72
organizaciones que recurren a la administración estratégica tienen mejor
desempeño. Por eso es tan importante la administración estratégica.
Otra razón de la importancia de la administración se refiere al hecho de que
organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que
cambian constantemente. Estos cambios son menores o mayores, pero son cambios
de los que tienen que ocuparse los gerentes. Aquí es donde entra la administración
estratégica. Al recorrer las etapas del proceso de la administración estratégica, los
gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo.
Si los gerentes realizan el proceso de la administración estratégica enfrentan mejor
las incertidumbres del ambiente.
La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las
organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y
actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las
metas de la empresa. Por último, la administración estratégica es importante
porque se encuentra en muchas de las decisiones que toman los gerentes. Casi
todos los acontecimientos importantes de las actualidades empresariales que se
divulgan en las publicaciones especializadas conciernen a la administración
estratégica.43
De a cuerdo con Fred R. David, el proceso de administración estratégica consta de
tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La
formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las
43 Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary, “Administración” Octava edición, Pearson Educación, México, 2005, pp. 180 - 181
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
73
oportunidades y amenazas externas para la organización, determinar las fortalezas
y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrán de seguir. Entre los
temas de la formulación de la estrategia están decidir qué nuevos negocios
emprender, cuáles abandonar, y cómo evitar una toma de poder hostil.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a
la práctica las estrategias. La implementación de la estrategia implica desarrollar
una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una
nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y
utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el
desempeño de la organización.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración estratégica. Los
gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando
bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta
información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones ya que
los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. Tres
actividades fundamentales de la evaluación estratégica son: 1. Revisar los factores
externos e internos que son la base de las estrategias actuales, 2. Medir el
desempeño y 3. Realizar acciones correctivas. La evaluación de la estrategia es tan
necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre
genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran
indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
74
En las grandes organizaciones las actividades de formulación, implementación y
evaluación de la estrategia ocurren en tres niveles jerárquicos: corporativo,
divisional y funcional. Gracias a que fomenta la comunicación e interacción entre
los gerentes y los empleados en los distintos niveles jerárquicos, la administración
estratégica ayuda a que una empresa funcione como un equipo competitivo. La
mayoría de las empresas pequeñas, e incluso una donde las grandes, no cuentan
con divisiones o unidades estratégicas de negocios; solo cuentan con los niveles
corporativo y funcional. Sin embargo los gerentes y empleados de estos dos niveles
deben participar activamente en las actividades de administración estratégica.44
3.5 El modelo de Fred R. David
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica
es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo de proceso. De
acuerdo con Fred R. David, el diagrama que se ilustra a continuación es un modelo
muy completo y de gran aceptación del proceso de administración estratégica. Este
modelo no garantiza el éxito, pero si representa un planteamiento claro y práctico
de las estrategias de formulación, implementación y evaluación.
Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una organización es
el punto de partida lógico de la administración estratégica, ya que la situación y las
condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso
dictar un procedimiento especifico a seguir (véase figura 3.2). Cada organización
posee una visión, misión, objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los
elementos que los componen no se hayan diseñado, redactado o comunicados de
44 David, Fred R., ob cit pp 5-6
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
75
manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige la organización hay que tener
conocimiento de donde ha estado antes.45
Figura 3.2. Modelo de la Administración Estratégica
Fuente: David, Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica” p.5
El Modelo de Planeación Estratégica de Fred David, se desglosa en tres etapas, con
las siguientes fases:
45 Idem p 15
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
76
1. Formulación de la estrategia.
a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.
b. Realización de una auditoría externa e interna.
c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.
d. Creación, evaluación y selección de las estrategias.
2. Implantación de estrategias.
a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.
b. Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de
información de la gerencia.
3. Evaluación de la estrategia
a. Medición y evaluación del rendimiento.
Asimismo David establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan
a la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de
Evaluación de Factores Internos, para las cuales es necesaria la participación de los
gerentes y empleados de la organización. “La implantación de la estrategia se
conoce a menudo como la etapa de acción estratégica, significa movilizar a los
empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas”.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
77
El autor considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor
disciplina, así como de una amplia motivación de los gerentes hacia sus
empleados. En la última etapa, evaluación de la estrategia, David manifiesta que
“los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener
esta información”.
Del mismo modo, el autor plantea que en esta etapa existen tres actividades
fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las
estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas
correctivas.”
Concluir la etapa de la formulación de la estrategia implica que se utilizará alguna
técnica de decisión para la selección de la estrategia, citando nuevamente a David,
llegar al final de la primera etapa implica seguir un esquema que señala las
técnicas previas a la formulación de la estrategia como se muestra en la figura 3.3.
Interpretando lo que propone el autor, la etapa 1 del esquema de formulación de
estrategias consiste en el análisis del ambiente que rodea a la organización
mediante la auditoría externa e interna que corresponde al uso de las matrices EFE,
EFI y MPC.
La etapa 2 de conciliación corresponde a la fijación de objetivos y a evaluar la
situación global de la empresa a través de las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
78
de la gran estrategia, estas definen una conciliación entre los recursos internos y
habilidades de la organización con las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos que darán como resultado estrategias que tienen atributos
relacionados que pueden ayudar para elegir una dirección.
Figura 3.3. Esquema analítico de la formulación de estrategias
ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (APORTACIONES)
Matriz de evaluación de
factores externos
(EFE)
Matriz de perfil competitivo
(MPC)
Matriz de evaluación
de factores internos
(EFI)
ETAPA 2: ETAPA DE CONCILIACIÓN
Matriz de
fortalezas –
debilidades –
oportunidades
– amenazas
(FODA)
Matriz de
posición
estratégica y
evaluación de
acciones
(SPACE)
Matriz del
Boston
Consoulting
Group (BCG)
Matriz interna
– externa (IE)
Matriz de la
gran estrategia
ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
Fuente: David, Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica”, 2008, p.219
En la tercera etapa de decisión la técnica de la matriz de planeación estratégica
cuantitativa determina objetivamente mediante la información obtenida qué
estrategias alternativas son las mejores. Sin embargo, en este último apartado, el
autor expone que “la MPEC no carece de limitaciones. En primer término, siempre
requiere de juicios intuitivos y conjeturas meditadas. Las clasificaciones y las
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
79
puntuaciones del grado de atractivo requieren decisiones criticas, aun cuando se
basen en información objetiva”.46
3.6 Importancia de la selección de la estrategia en una empresa de hospedaje
En los últimos años el entorno económico ha condicionado el modo en el que
operan las empresas, obligando a realizar importantes cambios e innovaciones que
han provocado variaciones fundamentales en su estructura productiva y
organizativa. Estos cambios se producen de manera acelerada que los modelos de
respuesta estratégica resultan ser un apoyo a la hora de encaminar el futuro de los
negocios. Este nuevo escenario económico está propiciando la aparición de nuevas
pautas de comportamiento de las industrias a la hora de afrontar decisiones como
la estrategia a seguir para el cumplimiento de objetivos que afectarían el futuro de
la misma compañía. El análisis y la elección de las estrategias implican en gran
parte tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Decidir la
estrategia permite determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la
empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y objetivos. Las actuales
estrategias, los objetivos y la misión de la empresa, junto con la información de las
auditorias externa e interna, brindan una base para generar y evaluar posibles
estrategias alternativas.47
En el escenario de la hotelería, Acerenza establece que la selección de la estrategia
de la empresa está condicionada al estudio de la situación actual del hotel y al
análisis de competitividad y participación en el mercado de éste. Por otra parte, es
necesario considerar los criterios más influyentes que limitan la selección de la
46 Idem p 24447 Idem pp 245-246
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
80
estrategia. Un rasgo de esta industria es la dependencia a la actividad turística por
ser uno de los elementos componentes del producto turístico48.
La industria hotelera es una de las actividades que está sujeta a cambios
ambientales muy volátiles, y como tal, su prestación está condicionada a las
variaciones que presente la evolución de la demanda turística hacia el lugar. En
efecto, el servicio hotelero se ve seriamente afectado por la estacionalidad, hecho
que tiene importantes repercusiones en las políticas de precios, por el atractivo del
destino, por las facilidades turísticas, los clientes que recibe entre otros aspectos.
Sin lugar a duda, algunos de los criterios para seleccionar la estrategia en este tipo
de industrias, es la oferta del destino en el que se ubica el hotel, la influencia del
mercado en la política de precios, y riesgos no controlables debido al lugar en el
que se ubican.49
La selección de la estrategia está profundamente relacionada con el diagnostico de
los ambientes interno y externo de la organización, en decidir una visión y una
misión, en el desarrollo de metas generales y en la asignación de recursos para
lograr las metas de la organización. La importancia de seleccionar una estrategia
está en la capacidad de la misma en abordar de forma efectiva las oportunidades y
amenazas del medio ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la
organización.50
48 Acerenza, Miguel Ángel, ob cit p 1749 Idem p 1850 Hellriegel, ob cit p 170
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
81
En el caso de la hotelería, por ser una industria demasiado competitiva, es
imperante que la estrategia a seleccionar deba estar relacionada con la
participación en el mercado efectivo en el cual compite el hotel y es su principal
fuente de negocio, y en la capacidad de la estrategia de satisfacer la demanda en
función de la innovación en el servicio prestado51
Uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día reside
en su capacidad para elegir las alternativas más correctas y consistentes, de tal
manera que se mantenga la alineación estratégica. Dada una situación específica,
tomar las decisiones correctas es probablemente uno de los retos más difíciles para
la ciencia y la tecnología52
El complejo negocio de la hotelería suele atravesar distintas etapas o ciclos, por lo
cual es necesario seleccionar estrategias en sintonía con el contexto. Planear a largo
plazo en tiempos de demanda, en tiempos estables, y en tiempos difíciles,
permitirán a la empresa a generar ventajas competitivas y permanecer en el
mercado a través de sus estrategias53.
Las decisiones que se toman a largo plazo en la hotelería, están expuestas a cierto
grado de incertidumbre, el cual se incrementa en función de escenarios complejos
como la economía, la sociedad y la cultura del destino, las percepciones humanas
de los estrategas de este medio y los juicios que puedan emitir para la toma de
decisiones, además de los factores externos no controlables que afecten los costos
de producción del servicio y estos a su vez, los márgenes de utilidad del hotel. La
51 Gutiérrez, Enrique, (2009) ‘’La gestión y sus circunstancias’’, H&G Hotelería &Gastronomía. Número 20 Marzo 2009, p. 2252 Triantaphyllou, 2002 citado por Vargas, Ricardo (2010), ‘’Utilizando el proceso analítico jerárquico (PAJ) para seleccionar ypriorizar proyectos en una cartera’’ PMI Global Congress 2010 América del Norte, p. 753 Gutierrez, E. ob cit, p.56.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
82
mayoría de los hoteles que tienen problemas económicos se encuentran en esta
situación, debido a que sus gerentes se encuentran más envueltos en la
problemática diaria y la consecución de resultados a corto plazo, y no se
preocupan lo suficiente por establecer estrategias para el incremento de las ventas
en el largo plazo. Esto exige una conducción del negocio orientada hacia el
mercado y no hacia la operación54
Por otra parte, los estrategas suelen dejar fuera algunas alternativas posibles que
podrían beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de acciones
posibles y de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear
una serie fácil de criterios que permitan manejar las alternativas de estrategias más
atractivas y determinar las ventajas, las desventaja, los costos y los beneficios de
estas estrategias55
3.7 Las matrices de decisión en el modelo de Fred R. David
En esta sección se presentarán las técnicas que requieren cada una de las matrices
que hemos de utilizar para realizar el diagnóstico a la empresa que se analiza.
3.7.1 Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
La matriz de evaluación del factor externo (EFE), facilita el resumen evaluativo de
la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva56. Desarrollar la matriz de
evaluación del factor externo implica un análisis de la información disponible del
54 Acerenza, ob cit, p 24.55 David, obcit, p. 218,56Vidal Arizabaleta, Elizabeth, “Diagnostico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la eradigital”, ECOE EDICIONES, 2da.edición, Bogotá, 2004, p.99
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
83
sector al que pertenece la empresa que se está evaluando, la matriz EFE se elabora
en cinco pasos:
1. Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el
proceso de auditoría externa. Es necesario incluir un total de diez a 20
factores, aunque si no es posible hacerlo no es tan necesario, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. se
debe ser lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras
comparativas.
2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor
para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben
valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también
valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se
determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o
bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de
todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna una calificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para
indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa
a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta excelente, tres a la
respuesta está por encima del promedio, dos a la respuesta es de nivel
promedio y uno la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa, por lo tanto, las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el
sector, es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
84
4. Se multiplican los valores de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado.
5. Se suman los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una
matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el
más bajo es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de
valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera
sorprendente es decir, aprovecha en forma eficaz las oportunidades existentes y
reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un
puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las
oportunidades ni evitan las amenazas externas.57
3.7.2 Matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración
estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de
las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia
de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos
que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE y se desarrolla
siguiendo cinco pasos:
57 Idem p 111
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
85
1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de
la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)
a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el
desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de
todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza menor (calificación =3) o
una fortaleza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
86
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy
por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la
matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave aunque no es necesario. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los
pesos siempre suman 1.0.
3.7.3 Matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de
una compañía así como sus fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades
principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma
como muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas
matices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores críticos
de éxito en una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por
consiguiente, las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4=
fortaleza principal, 3= fortaleza menor, 2= debilidad menor, y 1= debilidad
principal58.Una aclaración sobre su interpretación, los números revelan fortalezas
relativas de las compañías, por lo tanto una mayor puntuación indicaría mayor
fortaleza respecto a sus competidores.
3.7.4 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fortalezas (FODA) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
58 Idem p 111
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
87
tipos de estrategias: Estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas, y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte
más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de
que no existe una serie mejor de adaptaciones.
Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades). Usan las fortalezas internas de
la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los
gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde
pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o
DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando
una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas
en fortalezas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades
Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades) Pretenden superar las
debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotar dichos oportunidades.
Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas) Aprovechan las
fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
88
Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas) Son tácticas
defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria.
La matriz FODA para la formulación de estrategias cuenta con nueve celdas. Como
se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una
celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro
celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las
cuatro celdas de los factores claves, llamados Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas.
La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes en la celda adecuada.
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
89
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la conciliación consiste en
generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación59.
3.7.5 Matriz interna externa (IE)
Siguiendo el método de David la matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados de la matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz
EFE en el eje y.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación
para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las
estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración
hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas
divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el
mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas
para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las
divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las
59 David, Fred R, ob cit. pp 221-224
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
90
organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE60.
Figura 3.4 Representación de la Matriz IE
Fuente: Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, p 233
60 Idem pág. 233-236
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
90
organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE60.
Figura 3.4 Representación de la Matriz IE
Fuente: Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, p 233
60 Idem pág. 233-236
CAPÍTULO III. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YEL MODELO DE FRED R. DAVID
90
organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE60.
Figura 3.4 Representación de la Matriz IE
Fuente: Fred R David, “Conceptos de Administración Estratégica”, p 233
60 Idem pág. 233-236
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
92
En periodos recientes, la empresa que es caso de estudio, el Hotel Best Western Estoril, se
ha enfrentado a una pérdida significativa de clientes, para efectos de esta investigación, se
tiene la hipótesis de que dicho problema se relaciona con la falta de una cultura
organizativa, una solida administración que le otorgue fortalezas a la empresa, nula
capacitación, delegar responsabilidades apropiadamente y personal en situación de apatía
entre muchos otros factores que la hacen débil organizacionalmente aunque
financieramente sea otra historia.
Se tiene la idea que la aplicación de la primera fase del modelo de David en sus resultados
obtendremos las variables a las cuales hay que prestar atención para proponer una
solución al problema de la empresa, que además de ofrecer una estrategia de acción,
ayudará a la compañía a conocerse mejor y que el proceso que aplicaremos dará como
resultado final un diagnóstico del hotel.
4.1 Etapa 1: Etapa De Entrada (Aportaciones)
La etapa de aportaciones se compone por las matrices de evaluación externa, interna y el
perfil competitivo, que constituyen la primera parte para ubicar la situación actual de la
empresa en el ambiente de su mercado.
4.1.1 Matriz de evaluación del factor externo (MEFE)
Para el desarrollo de la matriz de evaluación del factor externo de la empresa que se
analiza, se consideró información que SECTUR facilita con el estudio de largo alcance que
se denomina Turismo en México 2011, ya que el contenido de dicho informe resume los
factores más importantes que las empresas del medio turístico debe considerar para la
toma de decisiones, revistas especializadas en el ramo de la hotelería y reportes oficiales
que emite el gobierno federal.
Para efectos de esta investigación, los resultados obtenidos en la tabla 4.1 demuestran que
la empresa está desaprovechando aquellas oportunidades que se le presentan y no presta
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
93
atención a las amenazas latentes que atacan al sector de la hotelería en el país. La
calificación por debajo del promedio (2.5 para una empresa que está pendiente del
ambiente externo que la rodea) indica que de no prestar atención a los indicadores
externos, la compañía pronto podría posicionarse en desventaja respecto a sus
competidores, quedar obsoletos en la manera de operar sus servicios y perder la capacidad
de controlar sus objetivos.
Tabla 4.1 Matriz de evaluación del factor externo para el hotel Best Western Estoril
Factores Externos Clave Ponderación Clasificación PuntuacionesPonderadas
OPORTUNIDADES1. Durante el 2010, el consumo turístico se integró mayoritariamente por elconsumo turístico interno, que contribuyó con el 80.5%, seguido delconsumo turístico receptivo con el 12.3% y el restante 7.2% correspondióal consumo turístico egresivo.61
0.10 4 0.40
2. El consumo según los motivos de viaje del turismo interno se clasificaen gasto por concepto de vacaciones cuya participación fue de 43.7% otrosmotivos del viaje 18.1%, viaje de negocios 18.3% excursionistas 16.7% y elrestante 3.2%.62
0.20 1 0.20
3. El Distrito Federal tuvo en 2011 el 57.40% de su ocupación total.63
La llegada de turistas a cuartos de hotel en el Distrito Federal fue de 11millones 206 mil 116 turistas durante el 2011, de los cuales 9 millones 185mil 998 fueron nacionales y 2 millones 20 mil 18 extranjeros.64
0.10 1 0.10
4. SECTUR pone a disposición a las empresas del turismo programas demejora regulatoria que pretenden mejorar la calidad de los servicios con elfin de ofrecer ventajas competitivas a las organizaciones.65
0.05 2 0.10
5. Existe una política en el país de hacer del turismo una prioridadnacional que favorece a la actividad turística, ya que dicha políticapromociona los atractivos del país y sus diferentes regiones
0.06 2 0.12
6. Diversidad del producto turístico de la Ciudad de México 0.04 3 0.12AMENAZAS7. La estacionalidad de la demanda ya que en la ciudad de México lasprincipales fechas de ocupación son de lunes a viernes para los negocios yfrecuentemente sábados y domingos registra niveles altos de ocupación enépoca vacacional.
0.10 2 0.20
8. La imagen de inseguridad que se ha creado en la Ciudad de México. 0.15 1 0.159. Dependencia de la estabilidad de la economía de Estados Unidos, pueses el país que visita en mayor porcentaje México.66 0.10 2 0.20
10. La oferta de alojamiento de la categoría 4 estrellas creció un 4.1%cubriendo un total del 11% de la oferta total de hoteles en el país.67 0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 1.69Fuente: elaboración propia
61 Turismo en México 2011, Secretaría de Turismo p662 Idem p963 Idem p1264 Idem p1365 http://www.sectur.gob.mx66 Turismo en México 2011, ob cit. p1467 Turismo en México 2011, ob cit p11
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
94
4.1.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
En la tabla 4.2 se presentan las áreas que se consideraron para el desarrollo de la matriz
MEFI y las calificaciones otorgadas justificando los motivos por los cuales se evaluaron de
esa manera basada en la observación de la operación de actividades y la experiencia
laboral vivida anteriormente.
El área de servicios y operación del hotel incluye la evaluación de la manera en que se
prestan los servicios que ofrece.
Tabla 4.2 Evaluación de la operación y prestación de los servicios en el hotelSERVICIOS Y OPERACIÓN
Servicio Evaluación Valor numérico
Atenciónbilingüe.(Español,inglés).
El hotel recibe principalmente viajeros de Europa, por lo que aveces es más importante y necesario conocer idiomas como elfrancés y alemán; sin embargo, el idioma Inglés es unaherramienta universal que cubre la necesidad de comunicaciónentre clientes del hotel.
Se considera una debilidad menor,ya que el hotel recibe clientes que nose comunican en inglés, sin embargosatisfacen la comunicación entreclientes. Calificación 2
Atención enla recepción24 horas.
En hoteles de esta categoría es necesario y común que la recepciónopere las 24 horas del día
Se considera una fortaleza menor,pues no agrega una diferencia a suatención de recepción de clientes enninguno de sus turnos de operación.Calificación 3
Servicio decaja deseguridad 24horas.
Los hoteles de 4 estrellas, deben cumplir con este requisito, porcuestiones de operación y de atención al cliente
Se considera una fortaleza menor,pues hoteles de la misma categoríacuentan con el servicio y más aún,disponen de él, en las habitacionesde los huéspedes, en este caso, elservicio se desarrolla en la recepción.Calificación 3
Serviciomédico 24horas.
Publicidad de la página de internet del establecimiento,información errónea pues el hotel no cuenta con un médicopropio, sin embargo facilita el servicio en caso de emergencia.
Se considera una fortaleza menor, yaque los establecimientos dehospedaje tienen por obligaciónfacilitar este servicio. Calificación 3
Seguridad 24horas ySistema dealarma.
Servicio que se proporciona en todos los hoteles, sin embargo, elsistema de alarma del hotel suena cada vez que alguien entra osale de las instalaciones.
Se considera una fortaleza mayor.Calificación 4
Registro ysalidaexpress.
Servicio que se proporciona en todos los hoteles, y no existe algúncomponente diferenciador en la prestación del servicio
Se considera una fortaleza menor.Calificación 3
Servicio delavandería,planchado ytintorería en12 horas.
Servicio que se proporciona en todos los hoteles, y no existe algúncomponente diferenciador en la prestación del servicio
Se considera una fortaleza menor.Calificación 3
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
95
Traslados yRecibimientoaeropuerto-hotel-aeropuerto. -Con cargoextra
Servicio que se proporciona en todos los hoteles, y no existe algúncomponente diferenciador en la prestación del servicio
Se considera una fortaleza menor.Calificación 3
Estacionamientoen el hotel. - Sincargo -
Una ventaja a considerar por los viajeros, pues la localización en elCentro Histórico de la Ciudad de México, impide dejar losautomóviles en las calles; el hotel cuenta con un amplioestacionamiento sin cargo extra para los usuarios.
Se considera una fuerza mayor, porcontar con el servicio, otrosestablecimientos de la zona no lotienen disponible. Calificación 4
Restaurante yBar
A pesar de contar con ambos servicios, le resta imagen y presenciaal establecimiento, pues ninguno de los dos opera en horariosconvenientes que satisfaga las necesidades del cliente.
Se considera una fortaleza menor,pues no cuenta con una atencióndiferenciadora para ambosestablecimientos. Calificación 3
Elevadores. Facilidad característica de todos los hoteles de esta categoría. Se considera una fortaleza menor.Calificación 3
Cambio demoneda. Facilidad característica de todos los hoteles de esta categoría. Se considera una fortaleza menor
Calificación.3Sitio de taxis24horas. Facilidad característica de todos los hoteles de esta categoría. Se considera una fortaleza menor
Calificación 3.Máquinasdespachadorasde hielo.
Publicidad de la página de internet del establecimiento,información errónea pues el hotel no cuenta con ninguno de estosservicios, sin embargo facilita el servicio si es que alguien lorequiere.
Se considera una debilidad mayor,ya que la publicidad errónea haprovocado el descontento de loshuéspedes en muchas ocasiones.Ca1ificación 1
Máquina decigarros.Agencia deviajes.Emisión deboletos deavión.Renta deautos.
Fuente: Elaboración propia
La siguiente tabla ofrece la justificación de la evaluación a los puntos más importantes a
considerar en el área administrativa.
Tabla 4.3 Evaluación de los puntos clave de la administración del hotelADMINSTRACION
Indicador Evaluación Valor numérico
Usa la empresaconceptos de laadministraciónestratégica
La empresa no cuenta con directrices de ningún tipo,solo una administración básica sin objetivos. Por lo tantono existe una planificación eficiente en ningún niveljerárquico, y no existe delegación de autoridad.
Se considera una debilidad mayor, puesa pesar de pertenecer a una cadenafranquiciadora, no se cumplen objetivoso se desarrollan nuevos productos.Calificación 1
Es la estructura dela organizaciónapropiada
La empresa no cuenta con una estructura orgánicaapropiada a la naturaleza de la compañía como hotel.
Se considera una debilidad mayor, yaque una empresa que no cuenta con unaestructura orgánica apropiada no cuentacon niveles de comunicación adecuados,no hay orden, ni delegación deautoridad. Calificación 1
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
96
Son claras lasdescripciones delpuesto y lasespecificacionesdel trabajo
No existe un manual de la organización, o manuales deprocedimientos que especifiquen las actividades de cadapuesto, no existe un área de recursos humanos como tal,por lo tanto no hay una capacitación adecuada alpersonal.
Se considera una debilidad mayor, puesa pesar de pertenecer a una cadenafranquiciadora, no se cumplen conestándares de operación ni descripciónde actividades por tipo de empleado.Calificación 1
Ánimo de losempleados Los empleados se encuentran en una actitud negativa
que perjudica en general a la compañía y la imagen delturismo en México, pues es un hotel que recibe diversoshuéspedes del mundo y no desempeñan una labor deservicio apropiada como se requiere, algunos empleadosmanifiestan que su actitud tiene que ver con que elsistema de recompensas que perciben no concuerda conlas actividades que deben desempeñar.
Se considera una debilidad mayor, yaque la actitud de los empleadosperjudica a gran alcance la imagen de laempresa. Calificación 1
Rotación deempleados y elausentismo.
Existe una rotación excesiva entre los empleados, pues lamayoría de los ellos se retira al considerar que hanadquirido experiencia en el sector para buscaroportunidades que los compensen de mejor manera.
Se considera una debilidad mayor, yaque los empleados se encuentraninconformes por esta situación,mermando el ánimo de desempeñolaboral afectando la imagen de laempresa. Calificación 1
Son efectivos losmecanismos decontrol yrecompensa de laorganización
La percepción de los empleados, los mecanismos decontrol y recompensa no son los adecuados, puesmanifiestan que su salario no es competitivo respecto aotros hoteles de la zona que ofrecen más beneficios a susempleados.
Se considera una debilidad mayor, yaque la rotación continua de losempleados implica perdida en lacontinuidad de los procesos, delconocimiento de la empresa y perdida enrecursos humanos y financieros.Calificación 1
Fuente: Elaboración propia
Finalmente la tercera evaluación realizada al área de marketing solo incluye dos
indicadores que fueron identificados en la investigación realizada.
Tabla 4.4 Evaluación de los indicadores de MarketingMARKETING
Indicador Evaluación Valor numérico
Están los mercados eficazmentesegmentados
El hotel atiende a huéspedes de todotipo, -negocios, placer, grupos, etc. Yaque por ser un hotel de ciudad, lasnecesidades de sus clientes estánencaminadas en los mismos intereses ynecesidades, sin embargo no cuentacon instalaciones especializadas queenfoquen a un solo segmento.
Se considera una fortaleza menor, yaque hoteles de la misma categoríatienen bien definidos los segmentos alos que se dirigen y cuentan coninstalaciones y procedimientosespecializados. Calificación 3
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
97
Está en buen posicionamiento laorganización frente a suscompetidores
La empresa se mantiene en unaposición común frente a suscompetidores, pues sus clientespodrían elegir cualquier otroestablecimiento, con las mismascaracterísticas y a mejor precio
Se considera una debilidad menor,pues es una empresa que compiteperfectamente a su favor con loshoteles que le rodean, sin embargo, noes favorecido con los hoteles de sumisma categoría que se ubican en losalrededores del Centro Histórico.Calificación 2
Fuente: elaboración propia
La matriz de evaluación del factor interno se realizó considerando algunos de los
parámetros anteriormente citados (véase tabla 4.5)
Tabla 4.5 Matriz de evaluación del factor interno EFI para el Hotel Best Western Estoril
Factores Internos Clave Ponderación Clasificación PuntuacionesPonderadas
FORTALEZASAtención en la recepción 24 horas. 0.04 3 0.12Seguridad 24 horas y Sistema de alarma. 0.10 3 0.30Estacionamiento en el hotel. - Sin cargo - 0.08 3 0.24Traslados y Recibimiento, aeropuerto-hotel-aeropuerto. - Con cargo extra 0.05 3 0.15El hotel atiende a huéspedes de todo tipo, -negocios, placer, grupos, etc.Ya que por ser un hotel de ciudad, las necesidades de sus clientes estánencaminadas en los mismos intereses y necesidades, sin embargo nocuenta con instalaciones especializadas que enfoquen a un solo segmento.
0.06 4 0.24
Restaurante y Bar 0.02 3 0.06DEBILIDADESEl hotel recibe principalmente viajeros de Europa, por lo que a veces esmás importante y necesario conocer idiomas como el francés y alemán;sin embargo, el idioma inglés es una herramienta universal que cubre lanecesidad de comunicación entre clientes del hotel.
0.10 2 0.20
Publicidad de la página de internet del establecimiento, informaciónerrónea pues el hotel no cuenta con ninguno de estos servicios, sinembargo facilita el servicio si es que alguien lo requiere.
0.15 1 0.15
La empresa no cuenta con directrices de ningún tipo, solo unaadministración básica sin objetivos. Por lo tanto no existe unaplanificación eficiente en ningún nivel jerárquico, y no existe delegaciónde responsabilidades.
0.10 1 0.10
La empresa no cuenta con una estructura orgánica apropiada a lanaturaleza de la compañía como hotel, y tampoco es de conocimiento elnivel jerárquico del personal.
0.10 1 0.10
No existe un manual de la organización, o manuales de procedimientosque especifiquen las actividades de cada puesto, no existe un área derecursos humanos como tal, por lo tanto no hay una capacitaciónadecuada al personal.
0.10 1 0.10
Los empleados se encuentran en una actitud negativa que perjudica engeneral a la compañía y la imagen del turismo en México, pues es unhotel que recibe diversos huéspedes del mundo y no desempeñan unalabor de servicio apropiada como se requiere, algunos empleadosmanifiestan que su actitud tiene que ver con que el sistema derecompensas que perciben no concuerda con las actividades que debendesempeñar.
0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 1.86Fuente: Elaboración propia
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
98
Para la matriz EFI, los indicadores son los mismos que para la matriz anterior, exponiendo
como los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles internamente.
4.1.3 Matriz del perfil competitivo (MPC)
Posterior al estudio de la situación actual del hotel, el siguiente paso consiste en la
realización del análisis de competitividad y de la participación lograda en el mercado
efectivo en el cual compite. El objetivo en este caso es la evaluación de los puntos fuertes y
débiles que pudieran afectar positiva o negativamente la competitividad del hotel. Con
este propósito tienen que identificarse los hoteles competidores, analizar sus ofertas y
proceder al estudio de la participación alcanzada por cada uno de ellos en el mercado
efectivo.68
En el caso del negocio hotelero, los competidores son visibles y de muy fácil identificación,
por lo que no se requiere más que hacer una lista de los hoteles de la misma categoría que
compiten con el establecimiento por la captación de los mismos segmentos de mercado.
Una vez identificados, no es necesario hacer un análisis minucioso de todos y cada uno de
ellos; para los efectos del estudio, es mejor clasificarlos previamente en función de la
intensidad de su competencia.69
Una vez concluido el análisis de los hoteles competidores, se procede a la evaluación de la
situación competitiva del establecimiento. Esta evaluación tiene que efectuarse mediante el
análisis del perfil competitivo, por lo que es necesario elaborar previamente la matriz del
perfil competitivo de dichos hoteles y del propio establecimiento. Para ello, se relacionan,
por un lado, los principales factores clave de éxito del negocio hotelero, y por el otro, los
distintos hoteles objeto de análisis, destacando en cada uno de ellos los factores que
determinan su éxito.70
68 Acerenza, Miguel ángel, ob cit pág. 3769 Idem pág. 3770 Idem pág. 42
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
99
Para una mejor comprensión, debe decirse que los factores clave de éxito en el negocio
hotelero son aquellos a los cuales el cliente le presta mayor importancia en el momento de
elegir el hotel. Entre los factores clave de éxito en el negocio hotelero propuesto por las
agencias de viajes que prestan servicios en línea y que evalúan constantemente a los
hoteles con los que mantienen convenios, pueden identificarse:
PriceTravel.com.mx
a) Habitaciones
b) Servicios
c) Ubicación71
Despegar.com
a) Servicios
b) Edificio
c) Ubicación
d) Limpieza
e) Personal
f) Precio/calidad72
Booking.com
a) Limpieza
b) Confort
c) Ubicación
d) Instalaciones / Servicios
e) Personal
f) Relación Precio calidad73
71 http://www.pricetravel.com.mx72 http://www.despegar.com.mx73 http://www.booking.com
Hoteles.com
a) Limpieza
b) Servicio
c) Comodidad
d) Estado en general74
BestDay.com.mx
a) Estancia
b) Servicio
c) Condiciones de las habitaciones
d) Precio / Calidad
e) Limpieza
f) Confort en las Habitaciones75
74 http://www.hoteles.com/75 http://www.bestday.com.mx/
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
100
Para cada uno de los segmentos de mercado, o fuentes de negocios, debe estudiarse el
perfil competitivo de los hoteles, puesto que en algunos segmentos de mercado un hotel
puede ser muy competitivo, y en otros no. Con el propósito de facilitar la evaluación se
han de considerar las evaluaciones obtenidas en las agencias de viajes anteriormente
señaladas, estas calificaciones están realizadas por huéspedes que realizaron una previa
reservación a través de estos establecimientos y que la relación entre hotel y agencia se
denomina tarifa para grupos y tour operadores.
La información considerada para la elaboración de la matriz del perfil competitivo del
hotel Best Western Estoril, es recabada de la información contenida de las páginas de
internet de las agencias de viajes, Price Travel, Hoteles.com y Besday.com.mx; y se utilizan
los indicadores propuestos por estas agencias de viajes.
Tabla 4.6 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best
Western Estoril de Price Travel
Price Travel
Hotel
Estoril
Hotel
Imperial
Hotel Ritz Hotel Majestic
Habitaciones 4.3 4.3 4 4.1
Servicio 4 4.3 4.2 4.2
Ubicación 4.1 4.8 4.7 4.7
Calificación 4.13 4.47 4.30 4.33
Fuente: elaboración propia
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
101
Gráfico 4.1 Evaluación de los indicadores de Price Travel
Fuente: elaboración propia
Tabla 4.7 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best
Western Estoril de Hoteles.com
Hoteles.com
Hotel
Estoril
Hotel
Imperial
Hotel
Ritz
Hotel
Majestic
Limpieza 4 4 4.2 3.7
Servicio 3.7 4 4 3.9
Comodidad 3.7 3.8 3.7 3.3
Estado en
General
3.7 3.5 3.6 3.2
Calificación 3.78 3.83 3.88 3.53
Fuente: elaboración propia
3.6
3.8
4
4.2
4.4
4.6
4.8
Hotel Estoril HotelImperial
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
101
Gráfico 4.1 Evaluación de los indicadores de Price Travel
Fuente: elaboración propia
Tabla 4.7 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best
Western Estoril de Hoteles.com
Hoteles.com
Hotel
Estoril
Hotel
Imperial
Hotel
Ritz
Hotel
Majestic
Limpieza 4 4 4.2 3.7
Servicio 3.7 4 4 3.9
Comodidad 3.7 3.8 3.7 3.3
Estado en
General
3.7 3.5 3.6 3.2
Calificación 3.78 3.83 3.88 3.53
Fuente: elaboración propia
HotelImperial
Hotel Ritz HotelMajestic
Habitaciones
Servicio
Ubicación
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
101
Gráfico 4.1 Evaluación de los indicadores de Price Travel
Fuente: elaboración propia
Tabla 4.7 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best
Western Estoril de Hoteles.com
Hoteles.com
Hotel
Estoril
Hotel
Imperial
Hotel
Ritz
Hotel
Majestic
Limpieza 4 4 4.2 3.7
Servicio 3.7 4 4 3.9
Comodidad 3.7 3.8 3.7 3.3
Estado en
General
3.7 3.5 3.6 3.2
Calificación 3.78 3.83 3.88 3.53
Fuente: elaboración propia
Habitaciones
Ubicación
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
102
Gráfico 4.2 Evaluación de los indicadores de Hoteles.com
Fuente: elaboración propia
Tabla 4.8 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best Western
Estoril de BestDay.com.mx
BestDay.com.mx
Hotel
Estoril
Hotel
Imperial
Hotel Ritz Hotel Majestic
Estancia 4 4 4 4.2
Servicio 3.8 4 4 4.1
Condiciones de las
Habitaciones
3.9 3.6 3.7 3.5
Precio / Calidad 4.1 4.3 4.1 3.8
Limpieza 4.2 3.9 4.2 3.9
Confort en las
Habitaciones
4 3.6 3.8 3.5
Calificación 4.00 3.90 3.97 3.83
Fuente: elaboración propia
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Hotel Estoril Hotel Imperial
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
102
Gráfico 4.2 Evaluación de los indicadores de Hoteles.com
Fuente: elaboración propia
Tabla 4.8 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best Western
Estoril de BestDay.com.mx
BestDay.com.mx
Hotel
Estoril
Hotel
Imperial
Hotel Ritz Hotel Majestic
Estancia 4 4 4 4.2
Servicio 3.8 4 4 4.1
Condiciones de las
Habitaciones
3.9 3.6 3.7 3.5
Precio / Calidad 4.1 4.3 4.1 3.8
Limpieza 4.2 3.9 4.2 3.9
Confort en las
Habitaciones
4 3.6 3.8 3.5
Calificación 4.00 3.90 3.97 3.83
Fuente: elaboración propia
Hotel Imperial Hotel Ritz Hotel Majestic
Limpieza
Servicio
Comodidad
Estado en General
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
102
Gráfico 4.2 Evaluación de los indicadores de Hoteles.com
Fuente: elaboración propia
Tabla 4.8 Evaluación de los principales competidores del Hotel Best Western
Estoril de BestDay.com.mx
BestDay.com.mx
Hotel
Estoril
Hotel
Imperial
Hotel Ritz Hotel Majestic
Estancia 4 4 4 4.2
Servicio 3.8 4 4 4.1
Condiciones de las
Habitaciones
3.9 3.6 3.7 3.5
Precio / Calidad 4.1 4.3 4.1 3.8
Limpieza 4.2 3.9 4.2 3.9
Confort en las
Habitaciones
4 3.6 3.8 3.5
Calificación 4.00 3.90 3.97 3.83
Fuente: elaboración propia
Limpieza
Servicio
Comodidad
Estado en General
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
103
Gráfico 4.3 Evaluación de los indicadores de BestDay.com.mx
Fuente: elaboración propia
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Hotel Estoril HotelImperial
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
103
Gráfico 4.3 Evaluación de los indicadores de BestDay.com.mx
Fuente: elaboración propia
HotelImperial
Hotel Ritz HotelMajestic
Estancia
Servicio
Condiciones de las Habitaciones
Precio / Calidad
Limpieza
Confort en las Habitaciones
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
103
Gráfico 4.3 Evaluación de los indicadores de BestDay.com.mx
Fuente: elaboración propia
Condiciones de las Habitaciones
Precio / Calidad
Confort en las Habitaciones
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
104
Tabla 4.9 Matriz del perfil competitivo para el Hotel Best Western Estoril
Hoteles
Competidores
Factores
Clave de éxito
Pond
erac
ión
Hotel Estoril Hotel Imperial Hotel Ritz Hotel Majestic
Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
Ubicación 0.25 3 0.75 4 1.00 4 1.00 4 1.00
Precio / Calidad 0.30 3 0.90 4 1.20 4 1.20 2 0.60
Calidad en el Servicio 0.25 1 0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75
Habitaciones 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80 4 0.80
Total 1.00 2.7 3.75 3.75 3.15
La interpretación que se le puede otorgar a esta matriz del perfil competitivo, es que las otras empresas competidoras poseen en
calificación más fortalezas que la empresa que es el caso de estudio, y se justifican estos valores en base a la descripción de problema,
el entorno que la rodea, las calificaciones asignadas por usuarios de las agencias de viajes y el ambiente interno.
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
105
4.2 Etapa 2: etapa de conciliación
La etapa de conciliación depende de la etapa anterior, en este caso sólo usaremos dos de
las matrices que se señalan en la figura 3.3 del capítulo anterior con el fin de conciliar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para la creación de la estrategia que en
este caso se pretende lograr.
4.2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
La matriz FODA para el hotel Best Western Estoril se compone de la información recabada
de las matrices EFE y EFI. Por otra parte el propósito de esta matriz FODA es dar el punto
de partida para llevar a cabo un análisis sobre cómo podrían implementarse estrategias
propuestas en una época de la empresa determinados que concilien la problemática
interna del hotel con el ambiente que la rodea y así aprovechar las amenazas y las
debilidades para convertirlas en oportunidades y en fortalezas respectivamente. (Ver tabla
4.10)
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
106
Tabla 4.10 Matriz FODA para el Hotel Best Western Estoril
FORTALEZAS
1. Atención en la recepción 24 horas.
2. Seguridad 24 horas y Sistema de alarma.
3. Estacionamiento en el hotel. - Sin cargo -
4. Traslados y Recibimiento, aeropuerto-hotel-aeropuerto. - Con cargo extra
5. El hotel atiende a huéspedes de todo tipo, -negocios, placer, grupos, etc. Ya que por ser un hotel de
ciudad, las necesidades de sus clientes están encaminadas en los mismos intereses y necesidades, sin embargo no
cuenta con instalaciones especializadas que enfoquen a un solo segmento.
6. Restaurante y Bar
DEBILIDADES
1. El hotel recibe principalmente viajeros de Europa, por lo que a veces es más importante y necesario
conocer idiomas como el francés y alemán; sin embargo, el idioma inglés es una herramienta universal que cubre
la necesidad de comunicación entre clientes del hotel.
2. Publicidad de la página de internet del establecimiento, información errónea pues el hotel no cuenta
con ninguno de estos servicios, sin embargo facilita el servicio si es que alguien lo requiere.
3. La empresa no cuenta con directrices de ningún tipo, solo una administración básica sin objetivos. Por
lo tanto no existe una planificación eficiente en ningún nivel jerárquico, y no existe delegación de
responsabilidades.
4. La empresa no cuenta con una estructura orgánica apropiada a la naturaleza de la compañía como
hotel, y tampoco es de conocimiento el nivel jerárquico del personal.
5. No existe un manual de la organización, o manuales de procedimientos que especifiquen las
actividades de cada puesto, no existe un área de recursos humanos como tal, por lo tanto no hay una
capacitación adecuada al personal.
6. Los empleados se encuentran en una actitud negativa que perjudica en general a la compañía y la
imagen del turismo en México, pues es un hotel que recibe diversos huéspedes del mundo y no desempeñan una
labor de servicio apropiada como se requiere, algunos empleados manifiestan que su actitud tiene que ver con
que el sistema de recompensas que perciben no concuerda con las actividades que deben desempeñar.
OPORTUNIDADES
1. Durante el 2010, el consumo turístico se integró mayoritariamente por el consumo turístico interno, que contribuyó con
el 80.5%, seguido del consumo turístico receptivo con el 12.3% y el restante 7.2% correspondió al consumo turístico
egresivo.
2. El consumo según los motivos de viaje del turismo interno se clasifica en gasto por concepto de vacaciones cuya
participación fue de 43.7% otros motivos del viaje 18.1%, viaje de negocios 18.3% excursionistas 16.7% y el restante 3.2%.
3. El Distrito Federal tuvo en 2011 el 57.40% de su ocupación total.
La llegada de turistas a cuartos de hotel en el Distrito Federal fue de 11 millones 206 mil 116 turistas durante el 2011, de
los cuales 9 millones 185 mil 998 fueron nacionales y 2 millones 20 mil 18 extranjeros.
4. SECTUR pone a disposición a las empresas del turismo programas de mejora regulatoria que pretenden mejorar la
calidad de los servicios con el fin de ofrecer ventajas competitivas a las organizaciones.
5. Existe una política en el país de hacer del turismo una prioridad nacional que favorece a la actividad turística, ya que
dicha política promociona los atractivos del país y sus diferentes regiones
6. Diversidad del producto turístico de la Ciudad de México
ESTRATEGIAS FO
1. (F5,O2) Promocionar los servicios del hotel resaltando las instalaciones de estacionamiento, tours,
traslados, etc.
2. (F1, O3) Hacer énfasis en la ubicación y facilidades del hotel.
3. (F5, O5) Resaltar que la prioridad del hotel son los huéspedes con el fin de captar nuevos clientes y
fidelizar los existentes.
ESTRATEGIAS DO
1. (O4, D3, D4, D5, D6) La empresa puede hacer uso de los programas de mejora para las empresas del
ramo turístico promovidos por SECTUR, con el fin de combatir las debilidades que enfrenta la
compañía.
AMENAZAS
7. La estacionalidad de la demanda ya que en la ciudad de México las principales fechas de ocupación son de lunes a
viernes para los negocios y frecuentemente sábados y domingos registra niveles altos de ocupación en época vacacional.
8. La imagen de inseguridad que se ha creado en la Ciudad de México.
9. Dependencia de la estabilidad de la economía de Estados Unidos, pues es el país que visita en mayor porcentaje
México.
10. La oferta de alojamiento de la categoría 4 estrellas creció un 4.1% cubriendo un total del 11% de la oferta total de
hoteles en el país.
ESTRATEGIAS FA
1. (A7, F5) Promocionar la atención a clientes que viajan por motivos de negocios y excursionistas con el
propósito de tener una ocupación promedio constante en diferentes días de la semana o temporadas
del año.
2. (F2, A8) Hacer énfasis sobre el sistema de seguridad y vigilancia de 24 horas con el que cuenta el
hotel.
3. (A9, F5) Promover el hotel en otros países con el fin de diversificar el origen de otros clientes
potenciales.
EESTRATEGIAS DA
1. (A10, D1) Contratar y/o capacitar al personal que cuente con las habilidades necesarias para la
atención y operación de las actividades que se desempeñan en la compañía, con el fin de diferenciar
de manera única el servicio que se presta en el hotel y que los clientes prefieran hospedarse en esta
compañía.
Fuente: elaboración propia
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
107
4.2.2Matriz Interna – Externa (IE)
La matriz interna – externa es una herramienta que concilia los resultados de las matrices
EFE y EFI, con el propósito de ubicar en una celda de sus nueve que la componen y así
reconocer el terreno en el que se encuentra la compañía.
Gráfico 4.4 Matriz Interna - Externa
Fuente: elaboración propia
Para este caso de estudio, de acuerdo con los resultados obtenidos nos debemos situar en
el cuadrante IX, y sugerir a la empresa estrategias de cosechar o desechar.
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
107
4.2.2Matriz Interna – Externa (IE)
La matriz interna – externa es una herramienta que concilia los resultados de las matrices
EFE y EFI, con el propósito de ubicar en una celda de sus nueve que la componen y así
reconocer el terreno en el que se encuentra la compañía.
Gráfico 4.4 Matriz Interna - Externa
Fuente: elaboración propia
Para este caso de estudio, de acuerdo con los resultados obtenidos nos debemos situar en
el cuadrante IX, y sugerir a la empresa estrategias de cosechar o desechar.
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
107
4.2.2Matriz Interna – Externa (IE)
La matriz interna – externa es una herramienta que concilia los resultados de las matrices
EFE y EFI, con el propósito de ubicar en una celda de sus nueve que la componen y así
reconocer el terreno en el que se encuentra la compañía.
Gráfico 4.4 Matriz Interna - Externa
Fuente: elaboración propia
Para este caso de estudio, de acuerdo con los resultados obtenidos nos debemos situar en
el cuadrante IX, y sugerir a la empresa estrategias de cosechar o desechar.
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
108
El resultado obtenido nos indica que estamos tratando con una empresa débil en
diferentes aspectos, ya que se han descuidado los factores más importantes para crecer y
desarrollarse en el mercado de las empresas de hospedaje y sólo han operado obteniendo
el beneficio financiero, sin preocuparse en invertir en calidad de los servicios, en el
desarrollo de nuevos productos encaminados al negocio, en la comercialización de la
empresa a través de las nuevas formas de ofertar un producto, entre otras cosas que
podríamos seguir señalando.
4.3 Interpretación de los resultados y propuesta de solución
Los resultados obtenidos en la última de las matrices desarrolladas, nos dan una idea
general del estado en el que se encuentra el negocio, en este caso, analizamos a una
empresa de servicios de hospedaje que se encuentra en la posición de conservar o
desechar.
Se ha de decir sobre esta compañía, que competitivamente respecto a otros hoteles no se
ubica en último lugar, aunque aspectos que son muy importantes de cuidar en una
empresa de esta naturaleza se encuentran al límite de ser un problema serio, la calificación
recibida por los usuarios a través de las agencias de viajes señalan que el servicio es lo más
importante que deben de cuidar, pues la atención al cliente puede hacer la diferencia entre
una estancia agradable y en que el huésped sea minucioso en otros detalles en los que la
empresa tenga debilidades.
Competitivamente la empresa se ubica como uno de los hoteles de la ciudad de México
que cuenta con una imagen comercial de prestigio al pertenecer a una cadena
franquiciadora e importante a nivel mundial, por lo tanto el cliente tiene en mente que
recibirá calidad; aunque en este caso existen deficiencias; pues la pertenencia a la cadena
no garantiza que la calidad en las instalaciones y en el servicio sea la deseada. Su
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
109
localización otorga una ventaja competitiva importante, pues la ubicación en el centro de
la Ciudad de México con acceso a sitios de interés entretenimiento y oficinas, hacen del
lugar una opción a considerar por los huéspedes potenciales, además de contar con el
extra de contar con estacionamiento.
La tarifa tiene dos consideraciones que comentar, una de ellas es que respecto a otros
hoteles del lugar los huéspedes podrían obtener los mismos servicios e inclusive mejor
atención a una tarifa más baja; el otro análisis respecto al precio de la habitación por noche,
es la relación precio – calidad en el servicio, es necesario recordar que los clientes que
dejaron a esta empresa manifestaron que la tarifa no correspondía a lo obtenido por lo
pagado.
La funcionalidad y comodidad de las habitaciones es considerada para los clientes no muy
exigentes adecuadas, sin embargo algunos otros manifiestan que el mobiliario tiene una
imagen desgastada y que el equipo no tiene que ver con la imagen que se supone tiene el
hotel. La calidad en la atención, esta es la debilidad más grande que enfrenta el hotel, pues
al no contar con una filosofía corporativa que oriente a sus empleados y que estos sean
recompensados competitivamente, han creado un ambiente viciado para el cliente, pues
este no es atendido como debiera y la imagen de la compañía empieza a dañarse poco a
poco, dando como resultado la reducción de la cartera de clientes que enfrenta
actualmente la compañía.
Internamente la empresa enfrenta más debilidades debido al desorden organizativo que
enfrentan como problema, dándole una calificación en la matriz EFI, por debajo del
promedio con 1.86, este resultado solo significa que la compañía es débil internamente y
que debe desempeñar estrategias que mejoren esas deficiencias, la empresa puede
considerar aquellas propuestas en la matriz FODA, que alientan a buscar ayuda por parte
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
110
de organismos como SECTUR que velarían por certificaciones en la mejora de los procesos
que la empresa turística debe desempeñar.
Externamente la empresa no es capaz de aprovechar las oportunidades que se le presentan
por tener debilidades tan grandes, es decir, llevan un ritmo de operar, por operar; pues no
hacen uso de los recursos disponibles para obtener algún beneficio más allá del económico
por concepto de ventas de habitaciones, por otra parte, las amenazas que se hacen
presenten no están siendo atendidas y puede que en un momento dado la compañía
enfrente problemas más serios. La puntuación obtenida en la matriz EFE de 1. 69 significa
que la empresa no tiene la capacidad de aprovechar oportunidades y que no atienden las
amenazas latentes.
Por otra parte, la Matriz FODA, es la unión de las dos matrices anteriores y en la
investigación se proponen algunas acciones que podrían ayudar a combatir las
deficiencias internas que la empresa enfrenta con el fin de dar una dirección en función de
alcanzar objetivos como la capacitación del personal, la mejora en la atención al cliente, ser
más competitivos y aprovechar las ventajas que tiene la compañía para hacer más atractiva
la oferta que mantiene el hotel.
Finalmente, la Matriz IE, por el resultado obtenido en el cuadrante nueve significa que la
empresa está en una posición comprometida, es decir, es momento de cosechar aquello
que se obtiene y aprovecharlo al máximo y empezar a preparar una renovación total, o
desechar. En esta matriz nos podemos dar cuenta de la posición del lugar en el que se
posiciona el negocio, y en este caso las estrategias que se proponen son defensivas como lo
es reducción, desinversión y/o liquidación.
Capítulo IV. APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
111
Como ya se ha mencionado, estamos hablando de una empresa débil, por lo tanto la
propuesta para esta empresa es aplicar una estrategia de modesta ofensiva estratégica, ya
que la compañía tiene debilidades internas pero no financieras, así que la estrategia puede
estar dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación,
inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos en las
clasificaciones del medio hotelero. De los indicadores analizados tanto internamente como
externamente en la empresa, se encontró que no existe una declaración de la misión y la
visión, por lo tanto al concluir este documento se proponen las siguientes declaraciones
para la empresa.
Misión: “Estamos comprometidos a hacer sentir a nuestros huéspedes como en casa, anticiparnos a
sus necesidades y ganarnos su lealtad ofreciéndoles calidad en nuestros servicios”.
Visión: “Ser siempre la primera opción para los viajeros nacionales e internacionales cuando visiten
la ciudad de México. Ser los mejores en nuestro negocio haciendo de la visita de los huéspedes una
experiencia única”.
También es necesario recomendar a la empresa que promueva valores enfocados al
servicio, la prudencia y la tolerancia, pues prestar servicios y comunicarse con las personas
en este caso huéspedes no siempre es fácil, por lo tanto es necesario que los empleados
estén preparados para enfrentar dificultades para la satisfacción del huésped. Cabe señalar
que la aplicación de la estrategia modesta ofensiva se trata principalmente de la inversión
en la mejora de la imagen del hotel, ya que es la que se encuentra más dañada a
consecuencia de los problemas planteados anteriormente, por lo tanto renovar la imagen
de la empresa incluye modernizar procesos, hacer que todas las facilidades del hotel se
encuentren disponibles en todo momento, remodelar el mobiliario que de una imagen
equivocada, y sobre todo hacer sentir al cliente que recibe la calidad apropiada en función
de la tarifa que paga.
CONCLUSIONES 112
CONCLUSIONES
Conocer los principales indicadores de la industria turística que publican organismos del
turismo en diferentes niveles es importante para los empresarios de servicios, en este caso,
para la empresa que se estudió es necesario que dedique tiempo a la investigación de
factores sociales, económicos, políticos, ambientales, etc. Para poder desarrollar estrategias
que le permitan estar preparado para atender las futuras tendencias que se presentan en
las diversas modalidades de hotelería.
Es necesario decir que la competencia de las diferentes cadenas hotelera y franquicias en
México cada día se presentan de manera más agresiva, pues en la ciudad de México
existen hoteles que otorgan servicios de calidad mejor que cuatro estrellas con tarifa de esa
categoría, dejando en desventaja a la empresa que se analizó.
Actualmente la categoría cuatro estrellas ha presentado un contante crecimiento debido a
que otros empresarios han analizado que muchos de los turistas se inclinan por hacer uso
de este tipo de hoteles, pues obtienen servicios de calidad gran turismo como cadenas
Howard Johnson, Fiesta Inn, por mencionar algunos a tarifas de cuatro estrellas, esta
tendencia es desfavorable para la compañía pues lo deja fuera de la competencia en el
mercado.
México es uno de los destinos que se ubica en los primeros lugares del ranking de destinos
turísticos, estudio que realiza la OMT (Organización Mundial del Turismo), es una ventaja
que se debe de seguir aprovechando diversificando los productos turísticos que se ofrecen
y para la ciudad de México por ser una ciudad cosmopolita, es el punto de inicio o de
partida para los tours de turistas internacionales; fortalecer la imagen y del hotel en
agencias especializadas para promocionar sus servicios es una oportunidad para captar
clientes potenciales e incrementar nuevamente la cartera de clientes.
CONCLUSIONES 113
Es preciso decir, que además la empresa debe considerar aquellos países que emiten más
turistas alrededor del mundo pensando en que el personal con el que cuenta debe contar
con las habilidades de comunicación para dar una mejor atención al cliente y prepararse
para recibir a turistas del continente Asiático, pues son los Chinos y Japoneses los actuales
y futuros clientes que más viajará n alrededor del mundo.
Conocer la historia de la hotelería ayuda a comprender a los empresarios los orígenes de
dicha actividad ya que es el principal marcador de tendencias desde su existencia hasta
fechas actuales, hoy en día existen hoteles boutique de categorías un poco más elevadas
que la empresa revisada; sin embargo incluir un tema como oferta de hospedaje, es una
estrategia de promoción y diversificación del producto que actualmente atrae turistas de
diversas nacionalidades.
Por otra parte, considerar la relación entre el turismo como actividad e industria y la
hotelería, es importante por la constante dependencia del turismo a los factores sociales,
económicos, políticos y ambientales que condicionan la ocupación de hoteles de una
ciudad, incluso considerar la temporalidad de altas y bajas ocupaciones debe ser un
indicador a considerar para elaborar estrategias flexibles en tarifas que permitan mantener
un constante volumen de venta independientemente de la fecha en la que se encuentre la
operación del hotel.
La empresa que ha sido analizada debe aprovechar las ventajas que posee, ya que cuenta
con una ubicación geográfica que le permite acceso a los turistas a diversas áreas de la
ciudad de México otorgándole la oportunidad de mejorar el concepto de servicio que
actualmente ofrece pudiéndolo diversificar adecuadamente para turismo de negocios,
turismo de placer, turismo internacional y turismo de congresos y convenciones; por ser
los tres mercados en mayor auge y promoción para la ciudad de México y su centro
histórico.
CONCLUSIONES 114
En cuanto a la categoría que ofrece el hotel analizado, deberá de proteger los servicios y
facilidades que oferta, pues la deficiencia repetitiva en los requisitos para obtener o
conservar esa evaluación podrían ubicarlo en una categoría menor con una tarifa de mayor
calidad, por lo tanto si no se presta atención a estos indicadores la empresa podría estar
compitiendo contra hoteles de menor categoría y perder más clientes por manifestar
incongruencia en la relación calidad – tarifa.
La aplicación del modelo de Fred R. David de planeación estratégica, aparte de dar a
conocer un diagnostico de la situación actual de la empresa mediante el uso de matrices e
información recabada, le otorga la oportunidad de conocerse mejor e identificar los rubros
en los que debe prestar atención tanto para el cumplimiento de objetivos como para la
solución de problemas. El problema que enfrenta la organización diagnosticada debe ser
atendido de manera inmediata pues su permanencia en el mercado se encuentra
comprometida en un mediano y largo plazo.
Las propuestas que podrían ayudar a solucionar la pérdida de clientes se pueden aplicar
en un mediano plazo y empezar a obtener resultados a largo plazo, pues la organización
requiere invertir principalmente tiempo en crear una identidad corporativa que motive a
los empleados a querer comprometerse para que la organización tenga éxito, además de
que los mandos directivos deben considerar que el sistema de recompensas no es
competitivo respecto a otros hoteles y el problema de rotación constante de personal se
relaciona fuertemente con que los salarios no corresponden al trabajo desempeñado y al
perfil del empleado.
Finalmente, el objetivo de la investigación se ha llevado a cabo, pues el desarrollo de la
primera fase del modelo de David representa el diagnóstico que se esperaba obtener y así
se tiene el conocimiento para sugerir una propuesta de solución mediante una estrategia.
CONCLUSIONES 115
El resultado de este diagnóstico nos dice que la empresa se considera como débil al contar
con problemas en las tres áreas analizadas que son las que afectan principalmente al
cliente, la operación tiene debilidades en la forma de hacer las cosas, la comercialización o
marketing tiene problemas por no contar con una ventaja competitiva realmente
representativa que diferencie al hotel y los clientes prefieran hacer uso de sus instalaciones
debido a que en la administración existen intereses distintos como el incremento de los
ingresos subiendo tarifas sin analizar y desconocer el ambiente que les rodea.
La estrategia que se pretende sea la posible solución al problema de la compañía incluye la
sugerencia a la empresa de que redacte una misión y una visión enfocada a los clientes,
pues son estos los que se están alejando por alguna razón, ya que de implementar una
misión y una visión dedicada a ellos podría crear un ambiente por parte de los directivos y
empleados de entrega a mejorar la atención al cliente y así dar inicio a resolver su
problemática interna ubicando a todos los colaboradores en el mismo propósito.
Cabe señalar, que esta propuesta de ser aplicada podría requerir invertir esfuerzos
principalmente financieros, pero sobre todo de capital humano, pues en el medio del
turismo, y quizá en otras industrias, la calidad en la atención al cliente siempre va a ser el
parámetro más importante para los huéspedes en este caso, aunque en su estancia
encuentren alguna dificultad, pero no una deficiencia por parte de los colaboradores que
atienden sus necesidades; puede hacer que un cliente desee volver para repetir la
experiencia que vivió en la empresa.
La limitante principal que enfrentará esta propuesta ante los directivos es aceptar que la
empresa se encuentra en problemas, y en segundo lugar decidir cambiar aquello que aún
no representa una dificultad que en este caso se trata de la liquidez financiera en la
empresa.
CONCLUSIONES 116
Y para concluir, las líneas de investigación que podrían resultar interesantes realizar enfunción de este trabajo y la empresa analizada, podrían ser la conclusión y aplicación delmodelo de David completamente, para verificar que las estrategias propuestas hanmejorado la problemática de la empresa. Por otra parte, también es posible desarrollarinvestigaciones en temas de teoría de la organización para la empresa turística, abarcandotemas como la cultura que una empresa de esta naturaleza debe de desarrollar por serprestadora de servicios.
ANEXOS 118
Anexo 1.1 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Enero 2010-2012 (primera
parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Enero 2010 ‐ 2012
Destino.
Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012Variación
2010 2011 2012Variación
2010 2011 2012Diferencia
10‐12 11‐12 10‐12 11‐12 10‐12 11‐12
Centros de Playa 148,768 152,102 153,679 3.3% 1.0% 83,867 88,391 89,989 7.3% 1.8% 56.4 58.1 58.6 2.2 0.4
Riviera Maya 32,294 33,654 33,972 5.2% 0.9% 23,136 26,113 28,176 21.8% 7.9% 71.6 77.6 82.9 11.3 5.3
Cancún 29,367 29,679 28,859 ‐1.7% ‐2.8% 17,548 17,221 19,163 9.2% 11.3% 59.8 58 66.4 6.7 8.4
Acapulco 16,807 18,509 18,429 9.7% ‐0.4% 6,958 8,603 7,025 1.0% ‐18.3% 41.4 46.5 38.1 ‐3.3 ‐8.4
Los Cabos 11,385 11,809 11,923 4.7% 1.0% 6,389 7,112 7,433 16.3% 4.5% 56.1 60.2 62.3 6.2 2.1
Puerto Vallarta 10,895 10,118 11,296 3.7% 11.6% 6,867 6,726 7,376 7.4% 9.7% 63 66.5 65.3 2.3 ‐1.2
Mazatlán 9,089 9,012 9,210 1.3% 2.2% 4,303 3,895 3,260 ‐24.2% ‐16.3% 47.3 43.2 35.4 ‐11.9 ‐7.8
Veracruz 8,863 8,817 8,805 ‐0.7% ‐0.1% 3,193 3,434 2,611 ‐18.2% ‐24.0% 36 39 29.7 ‐6.4 ‐9.3
Nuevo Vallarta 5,974 5,988 5,893 ‐1.4% ‐1.6% 4,407 4,495 4,032 ‐8.5% ‐10.3% 73.8 75.1 68.4 ‐5.4 ‐6.6
Ixtapa Zihuatanejo 5,148 5,090 5,105 ‐0.8% 0.3% 3,250 2,796 2,888 ‐11.1% 3.3% 63.1 54.9 56.6 ‐6.6 1.6
Cozumel 4,492 4,472 4,474 ‐0.4% 0.0% 2,087 2,161 2,354 12.8% 8.9% 46.4 48.3 52.6 6.2 4.3
Manzanillo 3,510 3,516 3,535 0.7% 0.5% 1,528 1,774 1,608 5.2% ‐9.4% 43.5 50.5 45.5 1.9 ‐5.0
Bahías de Huatulco 2,599 2,825 3,348 28.8% 18.5% 1,830 1,723 1,867 2.0% 8.4% 70.4 61 55.8 ‐14.6 ‐5.2
Playas de Rosarito 2,157 2,158 2,173 0.7% 0.7% 214 191 216 1.0% 13.1% 9.9 8.9 10 0 1.1
Puerto Escondido 1,912 2,027 2,105 10.1% 3.8% 624 607 529 ‐15.2% ‐12.9% 32.7 30 25.1 ‐7.5 ‐4.8
La Paz 1,639 1,550 1,552 ‐5.3% 0.1% 655 599 578 ‐11.7% ‐3.6% 40 38.7 37.3 ‐2.7 ‐1.4
Isla Mujeres 1,031 1,013 1,030 ‐0.1% 1.7% 565 591 526 ‐6.9% ‐11.1% 54.8 58.4 51 ‐3.7 ‐7.3
San Felipe 656 659 644 ‐1.8% ‐2.3% 51 41 39 ‐22.2% ‐4.9% 7.7 6.3 6.1 ‐1.6 ‐0.2
Tonalá‐Puerto Arista 538 586 592 10.0% 1.0% 164 154 146 ‐10.9% ‐5.3% 30.5 26.3 24.7 ‐5.8 ‐1.6
Loreto 412 620 734 78.2% 18.4% 98 154 159 62.1% 3.5% 23.8 24.8 21.7 ‐2.1 ‐3.1
Grandes ciudades 72,577 73,861 76,408 5.3% 3.4% 31,371 31,589 33,928 8.2% 7.4% 43.2 42.8 44.4 1.2 1.6
Ciudad de México 46,062 45,894 46,949 1.9% 2.3% 21,300 21,764 22,799 7.0% 4.8% 46.2 47.4 48.6 2.3 1.1
Guadalajara 14,925 16,038 17,265 15.7% 7.7% 5,697 5,887 6,514 14.3% 10.6% 38.2 36.7 37.7 ‐0.4 1
Monterrey 11,590 11,929 12,194 5.2% 2.2% 4,374 3,938 4,615 5.5% 17.2% 37.7 33 37.8 0.1 4.8
70 Centros DataTur 320,358 327,084 334,573 4.4% 2.3% 152,297 156,900 163,935 7.6% 4.5% 47.5 48 49 1.5 1
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 119
Anexo 1.2 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Febrero 2010-2012 (primera
parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Febrero 2010 - 2012
Destino.
Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012Variación
2010 2011 2012Variación
2010 2011 2012Diferencia
10-12 11-12 10-12 11-12 10-12 11-12
Centros de Playa 149,125 150,777 153,181 2.7% 1.6% 93,564 93,507 97,568 4.3% 4.3% 62.7 62 63.7 1 1.7
Riviera Maya 32,340 33,747 33,966 5.0% 0.6% 26,640 28,199 29,050 9.0% 3.0% 82.4 83.6 85.5 3.2 2
Cancún 29,360 27,997 28,760 -2.0% 2.7% 19,605 18,125 20,600 5.1% 13.7% 66.8 64.7 71.6 4.9 6.9
Acapulco 16,927 18,522 18,365 8.5% -0.8% 6,805 7,806 6,859 0.8% -12.1% 40.2 42.1 37.3 -2.9 -4.8
Los Cabos 11,547 11,858 11,776 2.0% -0.7% 7,672 8,295 8,747 14.0% 5.4% 66.4 70 74.3 7.8 4.3
Puerto Vallarta 10,898 10,283 11,296 3.7% 9.9% 7,840 7,216 7,877 0.5% 9.2% 71.9 70.2 69.7 -2.2 -0.4
Mazatlán 9,152 9,022 9,212 0.7% 2.1% 4,963 4,364 4,539 -8.5% 4.0% 54.2 48.4 49.3 -5 0.9
Veracruz 8,821 8,831 8,606 -2.4% -2.5% 3,531 3,155 3,263 -7.6% 3.4% 40 35.7 37.9 -2.1 2.2
Nuevo Vallarta 5,986 5,988 5,869 -2.0% -2.0% 4,631 4,631 4,297 -7.2% -7.2% 77.4 77.3 73.2 -4.2 -4.1
Ixtapa Zihuatanejo 5,177 5,100 5,092 -1.6% -0.2% 3,031 2,886 2,817 -7.1% -2.4% 58.5 56.6 55.3 -3.2 -1.3
Cozumel 4,492 4,468 4,474 -0.4% 0.1% 3,000 2,833 3,072 2.4% 8.5% 66.8 63.4 68.7 1.9 5.3
Manzanillo 3,516 3,516 3,534 0.5% 0.5% 1,379 1,736 1,737 26.0% 0.1% 39.2 49.4 49.2 9.9 -0.2
Bahías de Huatulco 2,570 2,857 3,348 30.3% 17.2% 1,758 1,600 1,866 6.2% 16.6% 68.4 56 55.7 -12.7 -0.3
Playas de Rosarito 2,169 2,168 2,173 0.2% 0.2% 272 247 318 17.0% 28.9% 12.5 11.4 14.6 2.1 3.3
Puerto Escondido 1,887 2,025 2,112 11.9% 4.3% 566 555 512 -9.6% -7.9% 30 27.4 24.2 -5.8 -3.2
La Paz 1,642 1,517 1,586 -3.4% 4.5% 814 788 846 4.0% 7.4% 49.6 51.9 53.4 3.8 1.4
Isla Mujeres 1,028 1,006 1,030 0.2% 2.4% 737 694 720 -2.3% 3.7% 71.7 69 69.9 -1.8 0.9
San Felipe 653 668 641 -1.8% -4.0% 80 61 74 -7.1% 22.0% 12.2 9.1 11.6 -0.7 2.5
Tonalá-Puerto Arista 543 586 594 9.4% 1.4% 114 126 165 43.9% 31.0% 21.1 21.4 27.7 6.6 6.3
Loreto 417 618 747 79.1% 20.9% 125 190 208 65.6% 9.0% 30.1 30.8 27.8 -2.3 -3
Grandes ciudades 73,135 74,001 75,730 3.5% 2.3% 37,186 37,632 40,869 9.9% 8.6% 50.8 50.9 54 3.1 3.1
Ciudad de México 46,062 45,894 45,885 -0.4% 0.0% 24,749 25,087 26,925 8.8% 7.3% 53.7 54.7 58.7 4.9 4
Guadalajara 15,421 16,078 17,636 14.4% 9.7% 7,303 7,172 8,392 14.9% 17.0% 47.4 44.6 47.6 0.2 3
Monterrey 11,652 12,029 12,209 4.8% 1.5% 5,134 5,373 5,552 8.1% 3.3% 44.1 44.7 45.5 1.4 0.8
70 Centros DataTur 321,739 326,307 333,578 3.7% 2.2% 170,747 172,912 183,690 7.6% 6.2% 53.1 53 55.1 2 2.1
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 120
Anexo 1.3 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Marzo 2010-2012 (primera
parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Marzo 2010 ‐ 2012
Destino.
Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012Variación
2010 2011 2012Variación
2010 2011 2012Diferencia
10‐12 11‐12 10‐12 11‐12 10‐12 11‐12
Centros de Playa 151,581 150,546 153,798 1.5% 2.2% 97,431 92,761 99,449 2.1% 7.2% 64.3 61.6 64.7 0.4 3
Riviera Maya 33,494 33,731 33,966 1.4% 0.7% 26,809 27,791 28,854 7.6% 3.8% 80 82.4 84.9 4.9 2.6
Cancún 29,343 27,576 28,864 ‐1.6% 4.7% 21,260 19,434 21,606 1.6% 11.2% 72.5 70.5 74.9 2.4 4.4
Acapulco 18,393 18,433 18,466 0.4% 0.2% 8,467 6,768 7,210 ‐14.8% 6.5% 46 36.7 39 ‐7.0 2.3
Los Cabos 11,552 11,851 12,117 4.9% 2.2% 7,923 8,661 9,003 13.6% 4.0% 68.6 73.1 74.3 5.7 1.2
Puerto Vallarta 10,353 10,276 11,286 9.0% 9.8% 7,070 6,053 7,712 9.1% 27.4% 68.3 58.9 68.3 0 9.4
Mazatlán 9,243 9,074 9,217 ‐0.3% 1.6% 5,253 4,457 4,285 ‐18.4% ‐3.9% 56.8 49.1 46.5 ‐10.3 ‐2.6
Veracruz 8,843 8,860 8,612 ‐2.6% ‐2.8% 4,169 4,207 3,695 ‐11.4% ‐12.2% 47.1 47.5 42.9 ‐4.2 ‐4.6
Nuevo Vallarta 5,960 5,988 5,893 ‐1.1% ‐1.6% 4,545 4,096 4,605 1.3% 12.4% 76.3 68.4 78.1 1.9 9.7
Ixtapa Zihuatanejo 5,108 5,094 5,114 0.1% 0.4% 2,875 2,674 2,957 2.9% 10.6% 56.3 52.5 57.8 1.5 5.3
Cozumel 4,495 4,468 4,463 ‐0.7% ‐0.1% 2,879 2,944 3,100 7.7% 5.3% 64 65.9 69.5 5.4 3.6
Manzanillo 3,516 3,539 3,530 0.4% ‐0.3% 1,588 1,657 1,699 7.0% 2.5% 45.2 46.8 48.1 3 1.3
Bahías de Huatulco 2,838 2,856 3,348 18.0% 17.2% 1,805 1,484 1,907 5.7% 28.5% 63.6 51.9 56.9 ‐6.6 5
Playas de Rosarito 2,159 2,168 2,173 0.6% 0.2% 299 260 330 10.4% 27.2% 13.8 12 15.2 1.3 3.2
Puerto Escondido 1,989 2,040 2,115 6.3% 3.7% 612 433 474 ‐22.4% 9.6% 30.7 21.2 22.4 ‐8.3 1.2
La Paz 1,641 1,541 1,517 ‐7.6% ‐1.6% 835 694 757 ‐9.4% 9.0% 50.9 45.1 49.9 ‐1.0 4.8
Isla Mujeres 1,029 999 1,138 10.6% 13.9% 569 638 695 22.1% 8.8% 55.3 63.9 61.1 5.7 ‐2.8
San Felipe 659 670 638 ‐3.2% ‐4.8% 167 163 153 ‐8.4% ‐6.2% 25.3 24.3 23.9 ‐1.4 ‐0.4
Tonalá‐Puerto Arista 551 588 594 7.8% 1.0% 172 141 206 19.9% 46.7% 31.2 23.9 34.7 3.5 10.8
Loreto 415 794 747 80.0% ‐5.9% 134 207 199 48.3% ‐3.6% 32.4 26.1 26.7 ‐5.7 0.6
Grandes ciudades 73,126 74,398 75,778 3.6% 1.9% 37,187 39,418 43,645 17.4% 10.7% 50.9 53 57.6 6.7 4.6
Ciudad de México 46,054 46,200 45,915 ‐0.3% ‐0.6% 23,926 26,681 28,801 20.4% 7.9% 52 57.8 62.7 10.8 5
Guadalajara 15,372 16,164 17,649 14.8% 9.2% 7,356 7,215 8,417 14.4% 16.7% 47.9 44.6 47.7 ‐0.2 3.1
Monterrey 11,700 12,034 12,214 4.4% 1.5% 5,905 5,523 6,427 8.8% 16.4% 50.5 45.9 52.6 2.2 6.7
70 Centros DataTur 324,586 327,271 334,247 3.0% 2.1% 180,433 177,510 193,346 7.2% 8.9% 55.6 54.2 57.8 2.3 3.6
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 121
Anexo 1.4 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos Abril 2010-2012 (primera
parte).
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Abril 2010 ‐ 2012
Destino.Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 151,997 152,649 155,394 2.2% 1.8% 91,647 93,833 104,892 14.5% 11.8% 60.3 61.5 67.5 7.2 6
Riviera Maya 33,608 33,705 35,290 5.0% 4.7% 25,991 26,765 29,829 14.8% 11.4% 77.3 79.4 84.5 7.2 5.1
Cancún 29,339 29,688 28,969 ‐1.3% ‐2.4% 18,152 18,371 20,239 11.5% 10.2% 61.9 61.9 69.9 8 8
Acapulco 18,358 18,432 18,369 0.1% ‐0.3% 8,396 8,623 10,079 20.0% 16.9% 45.7 46.8 54.9 9.1 8.1
Los Cabos 11,983 11,757 12,129 1.2% 3.2% 7,482 7,847 8,372 11.9% 6.7% 62.4 66.7 69 6.6 2.3
Puerto Vallarta 10,253 10,270 11,279 10.0% 9.8% 6,375 6,092 8,066 26.5% 32.4% 62.2 59.3 71.5 9.3 12.2
Mazatlán 9,253 9,133 9,242 ‐0.1% 1.2% 5,187 5,255 5,586 7.7% 6.3% 56.1 57.5 60.4 4.4 2.9
Veracruz 8,855 8,885 8,675 ‐2.0% ‐2.4% 4,966 5,272 5,056 1.8% ‐4.1% 56.1 59.3 58.3 2.2 ‐1.1
Nuevo Vallarta 5,960 5,988 5,893 ‐1.1% ‐1.6% 4,138 3,629 4,336 4.8% 19.5% 69.4 60.6 73.6 4.2 13
Ixtapa Zihuatanejo 5,108 5,113 5,181 1.4% 1.3% 2,614 2,986 3,244 24.1% 8.7% 51.2 58.4 62.6 11.5 4.2
Cozumel 4,498 4,469 4,474 ‐0.5% 0.1% 2,299 2,357 2,595 12.9% 10.1% 51.1 52.7 58 6.9 5.2
Manzanillo 3,516 3,539 3,537 0.6% ‐0.1% 1,815 1,850 2,088 15.1% 12.9% 51.6 52.3 59 7.4 6.8
Bahías de Huatulco 2,838 2,857 3,348 18.0% 17.2% 1,565 1,785 2,065 32.0% 15.7% 55.1 62.5 61.7 6.5 ‐0.8
Playas de Rosarito 2,166 2,168 2,173 0.3% 0.2% 363 411 471 29.8% 14.6% 16.8 19 21.7 4.9 2.7
Puerto Escondido 1,986 2,040 2,116 6.5% 3.7% 632 726 770 21.8% 5.9% 31.8 35.6 36.4 4.5 0.8
La Paz 1,639 1,552 1,554 ‐5.2% 0.1% 777 694 818 5.3% 17.9% 47.4 44.7 52.7 5.2 7.9
Isla Mujeres 1,009 1,002 1,138 12.8% 13.6% 410 506 549 33.6% 8.4% 40.7 50.5 48.2 7.5 ‐2.3
San Felipe 661 673 634 ‐4.1% ‐5.8% 155 211 211 36.5% 0.0% 23.4 31.4 33.3 9.9 1.9
Tonalá‐Puerto Arista 552 589 594 7.6% 0.8% 206 233 261 26.7% 12.1% 37.4 39.6 44 6.6 4.4
Loreto 415 789 799 92.5% 1.3% 124 218 258 108.6% 18.4% 29.8 27.6 32.3 2.5 4.7
Grandes ciudades 72,911 74,289 75,719 3.9% 1.9% 33,729 36,214 41,001 21.6% 13.2% 46.3 48.7 54.1 7.9 5.4
Ciudad de México 45,885 46,106 45,915 0.1% ‐0.4% 21,366 24,150 27,154 27.1% 12.4% 46.6 52.4 59.1 12.6 6.8
Guadalajara 15,388 16,146 17,612 14.5% 9.1% 7,219 7,256 8,060 11.6% 11.1% 46.9 44.9 45.8 ‐1.2 0.8
Monterrey 11,638 12,037 12,192 4.8% 1.3% 5,144 4,808 5,787 12.5% 20.4% 44.2 39.9 47.5 3.3 7.5
70 Centros DataTur 324,914 329,322 336,815 3.7% 2.3% 171,318 178,573 196,673 14.8% 10.1% 52.7 54.2 58.4 5.7 4.2
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 122
Anexo 1.5 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Mayo 2010-2012 (primera
parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Mayo 2010 ‐ 2012
Destino. Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 152,211 152,488 154,781 1.7% 1.5% 77,596 77,378 84,217 8.5% 8.8% 51 50.7 54.4 3.4 3.7
Riviera Maya 33,596 33,573 35,146 4.6% 4.7% 22,109 22,620 25,052 13.3% 10.8% 65.8 67.4 71.3 5.5 3.9
Cancún 29,408 29,688 28,603 ‐2.7% ‐3.7% 15,209 15,774 17,888 17.6% 13.4% 51.7 53.1 62.5 10.8 9.4
Acapulco 18,312 18,243 18,417 0.6% 1.0% 7,671 6,843 7,522 ‐2.0% 9.9% 41.9 37.5 40.8 ‐1.1 3.3
Los Cabos 11,890 11,770 12,216 2.7% 3.8% 6,365 6,287 7,099 11.5% 12.9% 53.5 53.4 58.1 4.6 4.7
Puerto Vallarta 10,784 10,690 11,324 5.0% 5.9% 5,083 5,049 5,823 14.6% 15.3% 47.1 47.2 51.4 4.3 4.2
Mazatlán 9,238 9,008 9,196 ‐0.5% 2.1% 3,949 3,856 3,621 ‐8.3% ‐6.1% 42.7 42.8 39.4 ‐3.4 ‐3.4
Veracruz 8,856 8,862 8,632 ‐2.5% ‐2.6% 4,359 4,405 4,354 ‐0.1% ‐1.1% 49.2 49.7 50.4 1.2 0.7
Nuevo Vallarta 5,957 5,988 5,829 ‐2.1% ‐2.7% 3,217 3,486 3,328 3.5% ‐4.6% 54 58.2 57.1 3.1 ‐1.1
Ixtapa Zihuatanejo 5,038 5,002 4,992 ‐0.9% ‐0.2% 2,501 2,172 2,204 ‐11.9% 1.5% 49.6 43.4 44.2 ‐5.5 0.7
Cozumel 4,491 4,475 4,438 ‐1.2% ‐0.8% 1,820 1,736 1,845 1.4% 6.3% 40.5 38.8 41.6 1 2.8
Manzanillo 3,512 3,538 3,537 0.7% 0.0% 1,710 1,747 1,434 ‐16.1% ‐17.9% 48.7 49.4 40.6 ‐8.1 ‐8.8
Bahías de Huatulco 2,838 2,857 3,348 18.0% 17.2% 1,366 1,260 1,399 2.4% 11.0% 48.1 44.1 41.8 ‐6.4 ‐2.3
Playas de Rosarito 2,147 2,167 2,200 2.5% 1.5% 334 316 469 40.2% 48.2% 15.6 14.6 21.3 5.7 6.7
Puerto Escondido 1,981 2,040 2,116 6.8% 3.7% 522 428 508 ‐2.6% 18.6% 26.4 21 24 ‐2.3 3
La Paz 1,524 1,551 1,552 1.8% 0.1% 700 638 771 10.2% 20.9% 45.9 41.1 49.7 3.8 8.6
Isla Mujeres 1,004 999 1,122 11.8% 12.3% 317 364 458 44.7% 25.9% 31.6 36.4 40.9 9.3 4.4
San Felipe 669 660 633 ‐5.4% ‐4.1% 122 107 120 ‐1.2% 11.9% 18.2 16.3 19 0.8 2.7
Tonalá‐Puerto Arista 551 589 593 7.6% 0.7% 151 129 154 2.2% 19.8% 27.4 21.9 26 ‐1.4 4.1
Loreto 415 788 887 113.7% 12.6% 92 160 167 81.1% 4.3% 22.2 20.3 18.8 ‐3.4 ‐1.5
Grandes ciudades 73,203 74,329 75,815 3.6% 2.0% 34,510 39,366 40,690 17.9% 3.4% 47.1 53 53.7 6.5 0.7
Ciudad de México 45,956 46,127 45,734 ‐0.5% ‐0.9% 21,703 26,825 26,811 23.5% ‐0.1% 47.2 58.2 58.6 11.4 0.5
Guadalajara 15,404 16,156 17,822 15.7% 10.3% 7,658 7,218 7,674 0.2% 6.3% 49.7 44.7 43.1 ‐6.7 ‐1.6
Monterrey 11,843 12,046 12,259 3.5% 1.8% 5,149 5,323 6,206 20.5% 16.6% 43.5 44.2 50.6 7.1 6.4
70 Centros DataTur 325,482 330,118 336,449 3.4% 1.9% 155,838 163,061 172,109 10.4% 5.5% 47.9 49.4 51.2 3.3 1.8
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 123
Anexo 1.6 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Junio 2010-2012 (primera
parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Junio 2010 ‐ 2012
Destino. Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 150,915 151,874 154,246 2.2% 1.6% 86,639 86,750 93,193 7.6% 7.4% 57.4 57.1 60.4 3 3.3
Riviera Maya 33,156 33,669 34,593 4.3% 2.7% 24,436 25,634 27,699 13.4% 8.1% 73.7 76.1 80.1 6.4 3.9
Cancún 29,360 29,053 28,773 ‐2.0% ‐1.0% 18,098 17,640 19,574 8.2% 11.0% 61.6 60.7 68 6.4 7.3
Acapulco 17,817 18,439 18,415 3.4% ‐0.1% 7,257 7,323 7,465 2.9% 1.9% 40.7 39.7 40.5 ‐0.2 0.8
Los Cabos 11,690 11,801 12,040 3.0% 2.0% 7,057 7,455 8,052 14.1% 8.0% 60.4 63.2 66.9 6.5 3.7
Puerto Vallarta 10,671 10,375 11,293 5.8% 8.8% 6,345 5,916 7,034 10.9% 18.9% 59.5 57 62.3 2.8 5.3
Mazatlán 9,184 9,042 9,201 0.2% 1.8% 4,541 4,235 4,203 ‐7.4% ‐0.7% 49.4 46.8 45.7 ‐3.8 ‐1.2
Veracruz 8,849 8,851 8,657 ‐2.2% ‐2.2% 4,094 4,044 3,783 ‐7.6% ‐6.4% 46.3 45.7 43.7 ‐2.6 ‐2.0
Nuevo Vallarta 5,970 5,988 5,865 ‐1.8% ‐2.1% 4,075 3,899 3,999 ‐1.9% 2.6% 68.3 65.1 68.2 ‐0.1 3.1
Ixtapa Zihuatanejo 5,107 5,065 5,084 ‐0.5% 0.4% 2,762 2,613 2,721 ‐1.5% 4.1% 54.1 51.6 53.5 ‐0.6 1.9
Cozumel 4,493 4,471 4,466 ‐0.6% ‐0.1% 2,353 2,332 2,517 7.0% 7.9% 52.4 52.2 56.4 4 4.2
Manzanillo 3,513 3,531 3,535 0.6% 0.1% 1,587 1,699 1,664 4.9% ‐2.1% 45.2 48.1 47.1 1.9 ‐1.0
Bahías de Huatulco 2,753 2,852 3,348 21.6% 17.4% 1,579 1,508 1,729 9.5% 14.7% 57.3 52.9 51.6 ‐5.7 ‐1.2
Playas de Rosarito 2,161 2,166 2,182 1.0% 0.7% 303 298 397 31.3% 33.4% 14 13.7 18.2 4.2 4.5
Puerto Escondido 1,955 2,035 2,113 8.1% 3.8% 552 510 539 ‐2.3% 5.6% 28.2 25.1 25.5 ‐2.7 0.4
La Paz 1,602 1,544 1,552 ‐3.1% 0.6% 744 683 761 2.4% 11.5% 46.4 44.3 49.1 2.6 4.8
Isla Mujeres 1,014 1,006 1,094 7.9% 8.7% 477 512 551 15.6% 7.7% 47 50.9 50.4 3.4 ‐0.5
San Felipe 656 667 638 ‐2.7% ‐4.4% 116 118 125 7.3% 5.5% 17.7 17.7 19.6 1.8 1.8
Tonalá‐Puerto Arista 548 588 594 8.4% 1.0% 152 147 174 14.3% 18.5% 27.8 25 29.3 1.5 4.3
Loreto 417 734 804 92.7% 9.6% 112 184 206 83.8% 11.9% 26.9 25.1 25.6 ‐1.2 0.5
Grandes ciudades 73,051 74,233 76,179 4.3% 2.6% 34,857 36,848 40,491 16.2% 9.9% 47.7 49.6 53.2 5.4 3.5
Ciudad de México 46,043 46,057 46,330 0.6% 0.6% 22,842 24,856 26,860 17.6% 8.1% 49.6 54 58 8.4 4
Guadalajara 15,316 16,169 17,627 15.1% 9.0% 6,897 6,978 7,820 13.4% 12.1% 45 43.2 44.4 ‐0.7 1.2
Monterrey 11,693 12,008 12,222 4.5% 1.8% 5,118 5,013 5,811 13.5% 15.9% 43.8 41.8 47.5 3.8 5.8
70 Centros DataTur 323,811 328,540 335,655 3.7% 2.2% 163,922 167,552 180,304 10.0% 7.6% 50.6 51 53.7 3.1 2.7
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 124
Anexo 1.7 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Julio 2010-2012 (primera
parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Julio 2010 ‐ 2012
DestinoNúmero de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 152,052 153,597 155,893 2.5% 1.5% 94,725 98,121 108,091 14.1% 10.2% 62.3 63.9 69.3 7 5.5
Riviera Maya 33,574 33,685 35,171 4.8% 4.4% 24,707 26,570 28,974 17.3% 9.0% 73.6 78.9 82.4 8.8 3.5
Cancún 29,374 29,484 29,478 0.4% 0.0% 19,375 21,002 22,159 14.4% 5.5% 66 71.2 75.2 9.2 3.9
Acapulco 18,252 18,467 18,424 0.9% ‐0.2% 8,788 8,972 10,511 19.6% 17.2% 48.1 48.6 57.1 8.9 8.5
Los Cabos 11,801 11,823 12,096 2.5% 2.3% 7,260 7,185 7,737 6.6% 7.7% 61.5 60.8 64 2.4 3.2
Puerto Vallarta 10,816 11,291 11,349 4.9% 0.5% 6,746 7,341 8,355 23.9% 13.8% 62.4 65 73.6 11.3 8.6
Mazatlán 9,218 9,240 9,231 0.1% ‐0.1% 6,269 6,510 7,080 12.9% 8.8% 68 70.5 76.7 8.7 6.2
Veracruz 8,859 8,878 8,650 ‐2.4% ‐2.6% 4,689 4,270 5,201 10.9% 21.8% 52.9 48.1 60.1 7.2 12
Nuevo Vallarta 5,983 5,988 5,813 ‐2.8% ‐2.9% 4,210 3,998 4,519 7.3% 13.0% 70.4 66.8 77.7 7.4 11
Ixtapa Zihuatanejo 5,034 5,045 5,181 2.9% 2.7% 3,558 2,944 3,288 ‐7.6% 11.7% 70.7 58.4 63.5 ‐7.2 5.1
Cozumel 4,473 4,483 4,488 0.3% 0.1% 2,263 2,184 2,393 5.8% 9.6% 50.6 48.7 53.3 2.7 4.6
Manzanillo 3,516 3,539 3,540 0.7% 0.0% 2,036 2,030 2,256 10.8% 11.1% 57.9 57.4 63.7 5.8 6.4
Bahías de Huatulco 2,850 2,857 3,348 17.5% 17.2% 1,743 1,834 2,069 18.7% 12.8% 61.2 64.2 61.8 0.6 ‐2.4
Playas de Rosarito 2,165 2,170 2,254 4.1% 3.9% 744 871 787 5.7% ‐9.7% 34.4 40.2 34.9 0.5 ‐5.3
Puerto Escondido 1,982 2,040 2,116 6.8% 3.7% 688 572 650 ‐5.5% 13.7% 34.7 28 30.7 ‐4.0 2.7
La Paz 1,526 1,552 1,543 1.1% ‐0.6% 834 791 913 9.5% 15.5% 54.6 51 59.2 4.5 8.2
Isla Mujeres 1,002 1,015 1,129 12.7% 11.2% 337 386 478 41.8% 23.9% 33.6 38 42.3 8.7 4.3
San Felipe 664 659 645 ‐2.9% ‐2.1% 182 187 172 ‐5.5% ‐7.8% 27.4 28.3 26.7 ‐0.8 ‐1.7
Tonalá‐Puerto Arista 551 590 592 7.4% 0.3% 137 162 219 59.8% 35.5% 24.9 27.4 37 12.1 9.6
Loreto 412 791 845 105.1% 6.8% 158 312 331 110.1% 6.1% 38.2 39.5 39.2 0.9 ‐0.3
Grandes ciudades 73,301 74,749 76,577 4.5% 2.4% 37,792 42,231 48,915 29.4% 15.8% 51.6 56.5 63.9 12.3 7.4
Ciudad de México 46,236 46,067 46,707 1.0% 1.4% 24,341 27,570 31,992 31.4% 16.0% 52.6 59.8 68.5 15.9 8.6
Guadalajara 15,412 16,694 17,843 15.8% 6.9% 8,205 9,321 10,731 30.8% 15.1% 53.2 55.8 60.1 6.9 4.3
Monterrey 11,653 11,988 12,027 3.2% 0.3% 5,246 5,340 6,193 18.0% 16.0% 45 44.5 51.5 6.5 6.9
70 Centros DataTur 325,989 332,218 339,184 4.0% 2.1% 183,697 191,833 212,179 15.5% 10.6% 56.35 57.74 62.56 6.2 4.8
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 125
Anexo 1.8 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Agosto 2010-2012 (primera
parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Agosto 2010 - 2012
Destino.Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 152,129 152,996 156,997 3.2% 2.6% 80,091 82,077 90,423 12.9% 10.2% 52.6 53.6 57.6 4.9 3.9
Riviera Maya 33,585 33,607 35,120 4.6% 4.5% 22,280 24,094 26,020 16.8% 8.0% 66.3 71.7 74.1 7.8 2.4
Cancún 29,328 29,482 30,015 2.3% 1.8% 16,454 17,397 19,789 20.3% 13.8% 56.1 59 65.9 9.8 6.9
Acapulco 18,300 18,363 18,373 0.4% 0.1% 6,961 6,664 7,956 14.3% 19.4% 38 36.3 43.3 5.3 7
Los Cabos 11,757 11,754 12,049 2.5% 2.5% 6,088 6,158 6,499 6.8% 5.5% 51.8 52.4 53.9 2.2 1.5
Puerto Vallarta 10,771 11,271 11,937 10.8% 5.9% 5,458 5,720 6,663 22.1% 16.5% 50.7 50.7 55.8 5.1 5.1
Mazatlán 9,165 9,228 9,182 0.2% -0.5% 4,867 4,948 5,004 2.8% 1.1% 53.1 53.6 54.5 1.4 0.9
Veracruz 8,877 8,851 8,705 -1.9% -1.6% 3,933 4,118 4,376 11.3% 6.3% 44.3 46.5 50.3 6 3.7
Nuevo Vallarta 5,987 5,725 5,980 -0.1% 4.5% 3,876 3,355 3,541 -8.6% 5.6% 64.7 58.6 59.2 -5.5 0.6
Ixtapa Zihuatanejo 5,012 5,022 5,077 1.3% 1.1% 2,832 2,241 2,581 -8.9% 15.2% 56.5 44.6 50.8 -5.7 6.2
Cozumel 4,469 4,462 4,488 0.4% 0.6% 1,688 1,707 1,656 -1.9% -3.0% 37.8 38.3 36.9 -0.9 -1.4
Manzanillo 3,512 3,540 3,533 0.6% -0.2% 1,823 1,553 1,798 -1.3% 15.8% 51.9 43.9 50.9 -1 7
Bahías de Huatulco 2,857 2,851 3,348 17.2% 17.4% 1,215 1,380 1,595 31.2% 15.5% 42.5 48.4 47.6 5.1 -0.8
Playas de Rosarito 2,167 2,170 2,253 4.0% 3.8% 549 655 731 33.0% 11.5% 25.3 30.2 32.4 7.1 2.2
Puerto Escondido 1,975 2,040 2,116 7.1% 3.7% 467 412 396 -15.2% -3.8% 23.7 20.2 18.7 -4.9 -1.5
La Paz 1,525 1,552 1,548 1.5% -0.3% 777 781 810 4.3% 3.7% 51 50.4 52.4 1.4 2
Isla Mujeres 1,011 1,030 1,199 18.6% 16.4% 342 386 481 40.9% 24.7% 33.8 37.5 40.2 6.3 2.7
San Felipe 660 668 636 -3.6% -4.8% 152 130 113 -25.7% -13.2% 23.1 19.5 17.8 -5.3 -1.7
Tonalá-Puerto Arista 551 588 593 7.6% 0.9% 106 146 138 30.7% -5.1% 19.2 24.8 23.3 4.1 -1.5
Loreto 620 792 845 36.3% 6.7% 224 232 274 22.4% 17.8% 36.1 29.3 32.4 -3.7 3.1
Grandes ciudades 73,346 74,591 76,729 4.6% 2.9% 37,457 40,876 46,634 24.5% 14.1% 51.1 54.8 60.8 9.7 6
Ciudad de México 46,235 46,056 46,837 1.3% 1.7% 24,740 27,071 30,954 25.1% 14.3% 53.5 58.8 66.1 12.6 7.3
Guadalajara 15,371 16,718 17,855 16.2% 6.8% 7,466 8,614 9,436 26.4% 9.5% 48.6 51.5 52.9 4.3 1.3
Monterrey 11,740 11,817 12,037 2.5% 1.9% 5,251 5,190 6,244 18.9% 20.3% 44.7 43.9 51.9 7.1 7.9
70 Centros DataTur 326,431 331,597 340,485 4.3% 2.7% 163,589 170,809 188,227 15.1% 10.2% 50.11 51.51 55.28 5.2 3.8
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 126
Anexo 1.9 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Septiembre 2010-2012
(primera parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Septiembre 2010 - 2012
Destino.Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 150,604 152,589 155,140 3.0% 1.7% 54,474 58,308 63,845 17.2% 9.5% 36.2 38.2 41.2 5 2.9
Riviera Maya 33,032 33,490 33,694 2.0% 0.6% 15,716 17,488 19,169 22.0% 9.6% 47.6 52.2 56.9 9.3 4.7
Cancún 29,347 29,345 29,394 0.2% 0.2% 11,639 13,140 14,688 26.2% 11.8% 39.7 44.8 50 10.3 5.2
Acapulco 18,159 18,263 18,365 1.1% 0.6% 4,368 4,049 5,263 20.5% 30.0% 24.1 22.2 28.7 4.6 6.5
Los Cabos 11,583 11,745 11,990 3.5% 2.1% 4,509 4,664 4,894 8.5% 4.9% 38.9 39.7 40.8 1.9 1.1
Puerto Vallarta 10,677 11,235 11,900 11.5% 5.9% 3,720 4,036 4,130 11.0% 2.3% 34.8 35.9 34.7 -0.1 -1.2
Mazatlán 9,071 9,169 9,094 0.3% -0.8% 2,815 3,218 2,838 0.8% -11.8% 31 35.1 31.2 0.2 -3.9
Veracruz 8,727 8,808 8,665 -0.7% -1.6% 3,089 2,791 3,597 16.4% 28.9% 35.4 31.7 41.5 6.1 9.8
Nuevo Vallarta 5,697 5,894 6,515 14.4% 10.5% 2,484 2,422 2,444 -1.6% 0.9% 43.6 41.1 37.5 -6.1 -3.6
Ixtapa Zihuatanejo 4,979 4,996 4,983 0.1% -0.3% 1,612 1,314 1,265 -21.5% -3.7% 32.4 26.3 25.4 -7 -0.9
Cozumel 4,461 4,473 4,488 0.6% 0.3% 841 943 1,169 39.0% 24.0% 18.8 21.1 26 7.2 5
Manzanillo 3,512 3,540 3,540 0.8% 0.0% 1,178 1,129 1,089 -7.5% -3.5% 33.5 31.9 30.8 -2.8 -1.1
Bahías de Huatulco 2,855 2,837 3,348 17.3% 18.0% 613 950 936 52.7% -1.4% 21.5 33.5 28 6.5 -5.5
Playas de Rosarito 2,157 2,161 2,253 4.5% 4.3% 403 538 618 53.5% 14.8% 18.7 24.9 27.4 8.8 2.5
Puerto Escondido 1,976 2,040 2,114 7.0% 3.6% 219 294 314 43.3% 6.8% 11.1 14.4 14.9 3.8 0.4
La Paz 1,539 1,544 1,537 -0.1% -0.5% 698 679 707 1.3% 4.1% 45.3 44 46 0.6 2
Isla Mujeres 1,012 1,021 1,184 17.0% 16.0% 235 246 299 27.2% 21.4% 23.2 24.1 25.3 2 1.1
San Felipe 654 670 637 -2.6% -4.9% 125 132 108 -13.4% -18.1% 19.2 19.8 17 -2.1 -2.7
Tonalá-Puerto Arista 553 580 593 7.2% 2.2% 65 112 132 101.4% 17.5% 11.8 19.3 22.2 10.4 2.9
Loreto 613 778 846 38.0% 8.7% 143 162 183 28.2% 13.0% 23.4 20.9 21.7 -1.7 0.8
Grandes ciudades 73,363 75,230 76,891 4.8% 2.2% 37,696 41,218 46,689 23.9% 13.3% 51.4 54.8 60.7 9.3 5.9
Ciudad de México 46,186 46,396 46,771 1.3% 0.8% 25,611 26,829 31,037 21.2% 15.7% 55.5 57.8 66.4 10.9 8.5
Guadalajara 15,515 17,015 18,105 16.7% 6.4% 6,794 9,285 9,331 37.3% 0.5% 43.8 54.6 51.5 7.7 -3
Monterrey 11,662 11,819 12,015 3.0% 1.7% 5,291 5,104 6,320 19.5% 23.8% 45.4 43.2 52.6 7.2 9.4
70 Centros DataTur 324,916 331,998 338,738 4.3% 2.0% 134,445 144,310 158,422 17.8% 9.8% 41.38 43.47 46.77 5.4 3.3
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 127
Anexo 1.10 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Octubre 2010-2012 (primera
parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Octubre 2010 - 2012
Destino.Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 151,513 152,785 156,705 3.4% 2.6% 60,096 62,619 70,985 18.1% 13.4% 39.7 41 45.3 5.6 4.3
Riviera Maya 33,429 33,560 33,874 1.3% 0.9% 16,743 17,922 20,318 21.3% 13.4% 50.1 53.4 60 9.9 6.6
Cancún 29,298 29,348 29,428 0.4% 0.3% 11,262 13,244 14,726 30.8% 11.2% 38.4 45.1 50 11.6 4.9
Acapulco 18,230 18,301 18,440 1.2% 0.8% 5,203 4,518 5,744 10.4% 27.1% 28.5 24.7 31.2 2.6 6.5
Los Cabos 11,799 11,817 12,065 2.3% 2.1% 6,088 6,425 6,773 11.2% 5.4% 51.6 54.4 56.1 4.5 1.8
Puerto Vallarta 10,793 11,270 11,907 10.3% 5.7% 4,198 4,244 5,001 19.1% 17.8% 38.9 37.7 42 3.1 4.3
Mazatlán 9,011 9,099 9,059 0.5% -0.4% 3,135 3,436 3,322 6.0% -3.3% 34.8 37.8 36.7 1.9 -1.1
Veracruz 8,758 8,853 8,688 -0.8% -1.9% 3,400 3,228 4,089 20.3% 26.7% 38.8 36.5 47.1 8.2 10.6
Nuevo Vallarta 5,855 5,894 7,610 30.0% 29.1% 3,327 3,027 3,880 16.6% 28.2% 56.8 51.4 51 -5.8 -0.4
Ixtapa Zihuatanejo 4,984 4,999 5,021 0.7% 0.4% 1,892 1,481 1,466 -22.5% -1.0% 38 29.6 29.2 -8.8 -0.4
Cozumel 4,471 4,467 4,490 0.4% 0.5% 1,069 1,011 1,038 -2.9% 2.7% 23.9 22.6 23.1 -0.8 0.5
Manzanillo 3,510 3,539 3,540 0.9% 0.0% 1,323 1,085 1,266 -4.3% 16.8% 37.7 30.6 35.8 -1.9 5.1
Bahías de Huatulco 2,852 2,838 3,348 17.4% 18.0% 699 957 1,035 48.0% 8.2% 24.5 33.7 30.9 6.4 -2.8
Playas de Rosarito 2,157 2,173 2,296 6.4% 5.7% 279 410 387 39.0% -5.4% 12.9 18.9 16.9 3.9 -2
Puerto Escondido 1,977 2,040 2,112 6.8% 3.5% 267 286 408 53.1% 42.8% 13.5 14 19.3 5.8 5.3
La Paz 1,548 1,552 1,557 0.6% 0.3% 712 800 754 5.8% -5.8% 46 51.6 48.4 2.4 -3.2
Isla Mujeres 1,012 1,012 1,202 18.8% 18.8% 174 224 334 91.5% 49.2% 17.2 22.1 27.8 10.6 5.7
San Felipe 658 671 629 -4.4% -6.3% 93 78 83 -10.1% 7.2% 14.1 11.6 13.2 -0.8 1.7
Tonalá-Puerto Arista 551 580 594 7.8% 2.4% 88 98 121 37.3% 23.7% 16 16.8 20.3 4.4 3.5
Loreto 620 772 845 36.3% 9.5% 143 148 239 67.1% 61.0% 23 19.2 28.2 5.2 9
Grandes ciudades 73,753 75,355 77,482 5.1% 2.8% 39,640 45,972 49,296 24.4% 7.2% 53.7 61 63.6 9.9 2.6
Ciudad de México 46,108 46,396 47,353 2.7% 2.1% 25,628 29,407 33,240 29.7% 13.0% 55.6 63.4 70.2 14.6 6.8
Guadalajara 15,722 17,024 18,110 15.2% 6.4% 8,101 11,000 9,069 11.9% -17.5% 51.5 64.6 50.1 -1.4 -14.5
Monterrey 11,923 11,935 12,019 0.8% 0.7% 5,910 5,566 6,987 18.2% 25.5% 49.6 46.6 58.1 8.6 11.5
70 Centros DataTur 326,627 331,754 341,065 4.4% 2.8% 146,420 156,799 171,804 17.3% 9.6% 44.83 47.26 50.37 5.5 3.1
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 128
Anexo 1.11 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Noviembre 2010-2012
(primera parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Noviembre 2010 - 2012
Destino.Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 151,932 153,128 158,327 4.2% 3.4% 75,722 77,707 91,213 20.5% 17.4% 49.8 50.7 57.6 7.8 6.9
Riviera Maya 33,600 33,650 34,843 3.7% 3.5% 21,064 22,080 25,854 22.7% 17.1% 62.7 65.6 74.2 11.5 8.6
Cancún 29,655 29,366 29,823 0.6% 1.6% 15,577 16,111 18,574 19.2% 15.3% 52.5 54.9 62.3 9.8 7.4
Acapulco 18,307 18,490 18,512 1.1% 0.1% 6,512 5,998 7,338 12.7% 22.3% 35.6 32.4 39.6 4.1 7.2
Los Cabos 11,647 11,852 12,088 3.8% 2.0% 6,865 7,224 7,979 16.2% 10.5% 58.9 60.9 66 7.1 5.1
Puerto Vallarta 10,439 11,285 11,944 14.4% 5.8% 5,520 6,431 6,972 26.3% 8.4% 52.9 57 58.4 5.5 1.4
Mazatlán 9,120 9,112 9,166 0.5% 0.6% 4,273 4,119 4,698 10.0% 14.1% 46.9 45.2 51.3 4.4 6.1
Veracruz 8,829 8,857 8,713 -1.3% -1.6% 3,004 3,038 4,164 38.6% 37.1% 34 34.3 47.8 13.8 13.5
Nuevo Vallarta 5,988 5,893 7,597 26.9% 28.9% 4,044 3,947 5,475 35.4% 38.7% 67.5 67 72.1 4.5 5.1
I xtapa Zihuatanejo 5,009 5,019 5,048 0.8% 0.6% 2,264 1,728 2,250 -0.6% 30.2% 45.2 34.4 44.6 -0.6 10.1
Cozumel 4,471 4,472 4,489 0.4% 0.4% 1,827 1,985 1,966 7.6% -1.0% 40.9 44.4 43.8 2.9 -0.6
Manzanillo 3,504 3,540 3,540 1.0% 0.0% 1,445 1,394 1,440 -0.3% 3.3% 41.2 39.4 40.7 -0.5 1.3
Bahías de Huatulco 2,844 2,837 3,348 17.7% 18.0% 1,120 1,416 1,690 50.9% 19.4% 39.4 49.9 50.5 11.1 0.6
Playas de Rosarito 2,133 2,173 2,267 6.3% 4.3% 242 336 354 46.1% 5.1% 11.3 15.5 15.6 4.3 0.1
Puerto Escondido 2,025 2,035 2,113 4.3% 3.8% 495 437 678 37.1% 55.2% 24.4 21.5 32.1 7.7 10.6
La Paz 1,541 1,549 1,554 0.8% 0.3% 776 703 831 7.1% 18.2% 50.4 45.4 53.5 3.1 8.1
I sla Mujeres 1,005 1,009 1,200 19.4% 18.9% 326 377 442 35.3% 17.2% 32.5 37.3 36.8 4.3 -0.5
San Felipe 651 672 633 -2.8% -5.8% 96 97 97 0.6% -0.1% 14.8 14.4 15.3 0.5 0.9
Tonalá-Puerto Arista 553 581 604 9.2% 4.0% 115 124 147 27.8% 18.6% 20.9 21.4 24.4 3.6 3
Loreto 611 736 845 38.3% 14.8% 156 161 264 69.5% 64.2% 25.5 21.9 31.3 5.8 9.4
Grandes ciudades 73,687 75,524 77,503 5.2% 2.6% 41,179 45,317 48,914 18.8% 7.9% 55.9 60 63.1 7.2 3.1
Ciudad de México 45,990 46,363 47,453 3.2% 2.4% 27,545 29,823 32,447 17.8% 8.8% 59.9 64.3 68.4 8.5 4.1
Guadalajara 15,747 17,018 18,047 14.6% 6.0% 7,994 10,080 9,946 24.4% -1.3% 50.8 59.2 55.1 4.3 -4.1
Monterrey 11,950 12,143 12,003 0.4% -1.2% 5,640 5,413 6,521 15.6% 20.5% 47.2 44.6 54.3 7.1 9.7
70 Centros DataTur 327,026 333,252 342,942 4.9% 2.9% 164,545 173,008 194,436 18.2% 12.4% 50.32 51.91 56.7 6.4 4.8
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 129
Anexo 1.12 Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Diciembre 2010-2012
(primera parte)
Resultados de la actividad hotelera en 70 destinos. Diciembre 2010 - 2012
Destino.Número de cuartos disponibles promedio Número de cuartos ocupados promedio Porcentaje de ocupación hotelera promedio
2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Variación 2010 2011 2012 Diferencia
Centros de Playa 151,962 152,817 158,778 4.5% 3.9% 86,323 89,858 99,200 14.9% 10.4% 56.8 58.8 62.5 5.7 3.7
Riviera Maya 33,551 33,873 35,284 5.2% 4.2% 23,430 25,007 27,797 18.6% 11.2% 69.8 73.8 78.8 8.9 5
Cancún 29,670 28,844 29,694 0.1% 2.9% 19,000 18,198 20,655 8.7% 13.5% 64 63.1 69.6 5.5 6.5
Acapulco 18,513 18,345 18,420 -0.5% 0.4% 8,476 9,155 9,606 13.3% 4.9% 45.8 49.9 52.2 6.4 2.2
Los Cabos 11,762 11,852 12,060 2.5% 1.8% 6,665 7,229 7,512 12.7% 3.9% 56.7 61 62.3 5.6 1.3
Puerto Vallarta 10,128 11,286 11,959 18.1% 6.0% 5,782 7,036 7,308 26.4% 3.9% 57.1 62.3 61.1 4 -1.2
Mazatlán 9,111 9,143 9,217 1.2% 0.8% 4,268 4,051 4,183 -2.0% 3.2% 46.8 44.3 45.4 -1.5 1.1
Veracruz 8,828 8,844 8,719 -1.2% -1.4% 3,896 3,511 4,607 18.3% 31.2% 44.1 39.7 52.8 8.7 13.1
Nuevo Vallarta 5,988 5,893 7,597 26.9% 28.9% 4,339 4,422 5,382 24.0% 21.7% 72.5 75 70.9 -1.6 -4.2
Ixtapa Zihuatanejo 5,039 5,100 5,164 2.5% 1.3% 2,787 2,889 3,020 8.3% 4.5% 55.3 56.7 58.5 3.2 1.8
Cozumel 4,469 4,474 4,489 0.4% 0.3% 2,165 2,228 2,224 2.7% -0.2% 48.4 49.8 49.5 1.1 -0.3
Manzanillo 3,516 3,542 3,539 0.7% -0.1% 1,604 1,736 1,735 8.2% -0.1% 45.6 49 49 3.4 0
Bahías de Huatulco 2,852 2,837 3,415 19.7% 20.4% 1,502 1,847 2,208 47.0% 19.6% 52.7 65.1 64.7 12 -0.4
Playas de Rosarito 2,144 2,173 2,297 7.1% 5.7% 215 260 337 56.6% 29.5% 10 12 14.7 4.6 2.7
Puerto Escondido 2,030 2,061 2,079 2.4% 0.9% 678 721 765 12.9% 6.1% 33.4 35 36.8 3.4 1.8
La Paz 1,552 1,553 1,553 0.1% 0.0% 655 661 676 3.2% 2.3% 42.2 42.6 43.6 1.3 1
Isla Mujeres 1,013 1,030 1,200 18.5% 16.5% 473 447 716 51.3% 60.1% 46.7 43.4 59.7 12.9 16.2
San Felipe 659 650 643 -2.4% -1.1% 63 57 49 -22.0% -14.0% 9.5 8.8 7.6 -1.9 -1.1
Tonalá-Puerto Arista 547 584 604 10.4% 3.4% 186 225 238 27.9% 5.9% 34.1 38.5 39.5 5.4 0.9
Loreto 590 733 845 43.2% 15.3% 139 177 181 30.0% 2.6% 23.6 24.1 21.4 -2.2 -2.7
Grandes ciudades 73,639 75,822 77,491 5.2% 2.2% 35,147 40,489 42,785 21.7% 5.7% 47.7 53.4 55.2 7.5 1.8
Ciudad de México 45,980 46,363 47,453 3.2% 2.4% 24,505 27,980 29,260 19.4% 4.6% 53.3 60.4 61.7 8.4 1.3
Guadalajara 15,734 17,298 18,024 14.6% 4.2% 6,180 7,732 7,613 23.2% -1.5% 39.3 44.7 42.2 3 -2.5
Monterrey 11,925 12,161 12,014 0.7% -1.2% 4,463 4,777 5,911 32.4% 23.7% 37.4 39.3 49.2 11.8 9.9
70 Centros DataTur 326,879 333,174 343,687 5.1% 3.2% 163,771 176,439 189,837 15.9% 7.6% 50.1 52.96 55.24 5.1 2.3
Fuente: DataTur http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
ANEXOS 130
Anexo 2.1 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación Julio 2011
FR260010 **BEST WESTERN ESTORIL** 21/05/2013
Versión 2.00.21 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación 17:35:00
JULIO 2 0 1 1
VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 26 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
TPL4 4 12 7 16 18 18 22 12 15 26 22 22 15 26 26 19 26 48 21 15 26 16 13 22 18 22 18 8 18 15
DQB11 11 20 15 42 24 26 29 35 35 48 48 44 25 48 48 29 48 26 48 48 48 24 22 39 32 39 45 15 15 18
DKB4 4 0 2 7 19 3 4 5 6 22 8 15 12 26 26 12 26 8 26 26 9 0 16 16 16 24 19 9 13 13
JSKB0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
MSKE0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SKB0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 4 4 0 12 5 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL19 19 32 24 65 61 47 55 53 57 97 79 81 53 104 104 60 120 87 100 91 83 40 51 78 66 85 82 32 46 46
% OCUPACIÓN15.2 15.2 25.6 19.2 52 48.8 37.6 44 42.4 45.6 77.6 63.2 64.8 42.4 83.2 83.2 48 96 69.6 80 72.8 66.4 32 40.8 62.4 52.8 68 65.6 25.6 36.8 36.8
Fuente: Hotel Best Western Estoril
ANEXOS 131
Anexo 2.2 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación Julio 2012
FR260010 **BEST WESTERN ESTORIL** 21/05/2013
Versión 2.00.21 Reporte histórico de ocupación por tipo de habitación 17:38:00
JULIO 2 0 1 2
DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM LUN MAR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
TPL 4 4 12 12 13 15 25 10 10 15 26 26 11 26 26 18 20 26 18 12 26 24 26 13 17 26 19 12 8 21 18
DQB 11 12 23 23 27 20 36 12 12 18 48 48 32 48 48 32 46 48 41 19 48 48 48 48 48 48 38 37 25 37 36
DKB 2 4 5 5 7 5 10 3 2 8 26 26 12 12 18 12 26 22 19 21 20 0 26 0 25 26 12 13 4 4 11
JSKB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 4 0 0 0 0 0
MSKE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SKB 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 12 3 1 0 0 1 0 2 0 2 1 0 12 0 0 12 0 0 0 0 0
TOTAL 17 20 41 41 47 41 71 26 25 41 117 103 56 86 92 64 92 98 78 54 95 72 114 61 90 116 69 62 37 62 65
% OCUPACIÓN 13.6 16 32.8 32.8 37.6 32.8 56.8 20.8 20 32.8 93.6 82.4 44.8 68.8 73.6 51.2 73.6 78.4 62.4 43.2 76 57.6 91.2 48.8 72 92.8 55.2 49.6 29.6 49.6 52
Fuente: Hotel Best Western Estoril
ANEXOS 132
Anexo 2.3 “Pronóstico de entradas y salidas mayo – junio 2011”
Fuente: Hotel Best Western Estoril
ANEXOS 133
Anexo 2.4 “Pronóstico de entradas y salidas junio – julio - agosto 2011”
Fuente: Hotel Best Western Estoril
ANEXOS 134
Anexo 2.5 “Pronóstico de entradas y salidas agosto – septiembre 2011”
Fuente: Hotel Best Western Estoril
ANEXOS 135
Anexo 2.6 “Pronóstico de entradas y salidas mayo – junio 2012”
Fuente: Hotel Best Western Estoril
ANEXOS 136
Anexo 2.7 “Pronóstico de entradas y salidas junio – julio - agosto 2012”
Fuente: Hotel Best Western Estoril
ANEXOS 137
Anexo 2.8 “Pronóstico de entradas y salidas agosto – septiembre 2012”
Fuente: Hotel Best Western Estoril
GLOSARIO DE SIGLAS 138
GLOSARIO DE SIGLAS
BEST WESTERN Franquicia de hoteles
BCG Boston Consulting Group
CPTM Consejo de Promoción Turística de México
EFE (MEFE) Matriz de Evaluación de Factores Externos
EFI (MEFI) Matriz de evaluación de Factores Internos
FODA Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas
IE Matiz Interna-Externa
MPC Matriz del perfil Competitivo
OMT Organización Mundial del Turismo
PIB Producto Interno Bruto
SIIMT Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos
SECTUR Secretaria de Turismo
BIBLIOGRAFÍA 139
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.despegar.com.mx
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http://www.distintivoht.com
http://www.hoteles.com/
http://datatur.sectur.gob.mx/wb/datatur/publicaciones
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