Alineación Estratégica Total: Como alinear y medir las actividades de formación a la
estrategia del negocio.
1Junio, 2011
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“No busques obtener más de la Gente, busca obtener lo mejor de ellos.”
Mihaly CsikszentmihalyiPsicólogo en Jefe, Universidad de Chicago
Alineación Estratégica Total
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i. Definición del Futuro Preferido
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional
iii. Definición del Scorecard
iv. Procesos de Alineación Individual
v. Proceso de Certificación de Competencias
vi. Seguimiento Táctico
4
Nosotros partimos de lo macro, del contexto estratégico y fuimos llevando a las personas susceptibles a los temas “suaves” a conectar con los temas de gestión de gente.
i. Definición del Futuro Preferido
R.H.
C o n e c t a r
Equipo Directivo
Talento Cultura Competencias
i. Definición del Futuro Preferido.
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Partimos imaginando el tipo de compañía que queremos ser, y definiendo los vectores clave o pilares que nos llevaran ahí.
Situación actual
2011
Visión
Futuro Preferido
2015
Talento, Cultura & Competencias
Estrategia
Misión
Valores
i. Definición del Futuro Preferido
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional
iii. Definición del Scorecard
iv. Procesos de Alineación Individual
v. Proceso de Certificación de Competencias
vi. Seguimiento Táctico
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Alineación Estratégica Total
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ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.
DirecciónEstratégica
CompetenciasOrganizacionales
CompetenciasIndividualesColectivas
VentajaCompetitiva
Definir una estrategia para crear/desarrollar competencias organizacionales e individuales que nos permitan lograr una ventaja competitiva.
1. Creando una Visión Organizacional común que alinea Estrategia, Organización & Gente.
2. Identificando Procesos clave de negocio, que soportan la Estrategia y evaluando su desempeño.
3. Contando con una Estructura lógica y alineada con la estrategia del negocio.
4. Fortaleciendo nuestra Cultura y el foco en las capacidades que incrementan nuestra efectividad organizacional y desempeño del negocio.
Cómo ?
• Estructura• Diseño de Puestos• Procesos• Cultura
• Experiencias• Habilidades• Actitudes
• Productos• Mercados• Competidores• Clientes
Autores: McKinsey / Towers Perrin
8
DefinirVisión y
Estrategia
Evaluar procesos
clave que soportan la estrategia
Evaluar lascompetencias
organizacionales
Evaluarla
Estructura
Evaluar procesos de
Management
Compensaciones y Reconocimiento
Talento & Cultura
Definir claramente la visión y estrategia macro del negocio . Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.Evaluar a nivel macro los procesos clave de negocio que fortalecen o demeritan la ejecución de la estrategia; cuáles tienen oportunidades y en cuáles tenemos que enfocarnos.Foco en las 3 competencias clave o “core” que nos conducirán a una ventaja competitiva en el mercado.
Evaluar cómo la estructura organizacional actual facilita la ejecución de los procesos clave que soportan la estrategia.
Evaluar nuestros procesos de management y su alineación con los procesos de negocio, así como su impacto en la cultura deseada.Alinear la estrategia de compensaciones y programas de reconocimiento al fortalecimiento de procesos clave, estrategia del negocio y cultura/comportamientos deseados.
Definir la cultura deseada, comportamientos y competencias individuales que fortalecerán nuestros procesos de atracción, desarrollo y retención de talento.
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.
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VISION
DimensionesEstratégicas
Iniciativas Clave
DefinirVisión y
Estrategia
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.
10
Análisis de Procesos ClaveUbica los procesos organizacionales clave en base a su valor y desempeño. Identifica los mas críticos.
Mejor que
Competidores
Iguala
Competidores
Peorque
Competidores
NecesarioPara “Jugar”
Necesario paraCompetir
Necesario paraGanar
DESEMPEÑO
VALOR
Cadena de Suministro
Análisis de Mercado(Prospectación)
Marketing
Manufactura
PVO
Desarrollo Nuevos Productos
Cobranza
Control deCalidad
Logístico
Comercial
Innovación
Foco
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.
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Análisis de Competencias Organizacionales Ubica las competencias organizacionales clave en base a su valor y desempeño. Identifica los mas críticos.
Mejor que
Competidores
Iguala
Competidores
Peorque
Competidores
NecesarioPara “Jugar”
Necesario paraCompetir
Necesario paraGanar
DESEMPEÑO
VALOR
Accountability
PensamientoEstratégico
Orientación al Cliente
Trabajo en Eq.
Facultamiento
Comunicación Abierta
Desarrollo dePersonas
Creatividad
Foco
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.
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Análisis de Procesos de Gestión y Compensaciones
Mejor que
Competidores
Iguala
Competidores
Peorque
Competidores
NecesarioPara “Jugar”
Necesario paraCompetir
Necesario paraGanar
DESEMPEÑO
VALOR
Planes de Carrera
CompensaciónFija y Variable
Desarrollo
Evaluación de Objetivos
Promociones
R&S
Definición deObjetivos
Reconocimiento
Foco
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.
Better than
Competitors
Equalto
Competitors
Worsethan
Competitors
Needed toPlay
Needed toCompete
Needed toWin
DESEMPEÑO
Desempeño Promedio & ValorProcesos de Gestión
Desempeño Promedio & ValorProcesos CLAVE de Negocio
Gap deDesempeño
Gap deDiferenciación Competitiva
ZONA deVentaja Competitiva
El cambio era necesario para mejorar nuestras capacidades de ejecución
13VALOR
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.
C Expectativas delMercado / Clientes
B Expectativas de mi Empresa• Crecimiento• Liderazgo
ADesempeño actual de nuestras capacidades organizacionales: Procesos, Estructura, Talento & Cultura
Pérdida de Clientes
Pérdida deMercado
“Delivery” Gap
Frustración
Falta deCompromiso
El cambio era necesario para responder a las expectativas del Mercado
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ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.
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i. Definición del Futuro Preferido
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional
iii. Definición del Scorecard
iv. Procesos de Alineación Individual
v. Proceso de Certificación de Competencias
vi. Seguimiento Táctico
Alineación Estratégica Total
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iv. Definición de Scorecard
VISION
DimensionesEstratégicas
Iniciativas Clave
ProcesosClave
Competencias
Políticas y Sistema de Consecuencias
Talento yCultura
No hay hada peor que un buen empleado haciendo la tarea equivocada.
Utilizar eficiente
mente nuestra red de activos
Cumplir con los requerimientos
del usuario sobre el
producto y su calidad
Impulsar la innovación en la producción y el ‘know-how’ tecnológico
Reducir el costo total
del cemento suministrad
o
Optimizar operacio
nes
Ser el proveedor preferido por los distribuidores y compradores directos
Ser la primera
opción para los
compradores de
premezclados
Optimizar procesos de
relación con el cliente
(distribuidores y compradores
directos)
Administrar nuestra
red de distribuido
compradores directos
Incrementar la contribución
Optimizar la participación de
mercado de premezclados
Optimizar los procesos logísticos
Pro
cesos
Clien
teFin
an
cie
raA
pre
nd
izaje
e I
nn
ovaci
ón
n de Cemento
Maximizar el valor
de la marca
Impulsar el
liderazgo de
marca(s)
Ser la(s) marca(s) preferida(s) por
los usuarios finales
Desarrollar entendimiento del
usuario final
Impulsar la innovación en
marcas, productos y servicios para el
usuario final
Maximizar el valor de nuestra red de
activos
Optimizar el balance entre oferta y demanda
Mejorar el proceso global y local de Inteligencia
Fortalecer nuestras habilidades estratégicas
Desarrollar una imagen
corporativa de buen ciudadano
mica de la
Desarrollar la plataforma global de gestión
Maximizar TBR
Pro
cesos
Clien
teFin
an
cie
raTale
nto
y C
ult
ura
DESARROLLO DE COMPETENCIAS CLAVE
Convertirse en una Compañía de XXXX Millones de USD en 2015
Constuir capacidades organizacionales de liderazgo sobresaliente
Anticipar y moldear el ambiente externoConducir el crecimiento regional a través de innovación y creación de mercados
Ofrecer valor económico y clínico a los clientes
Asegurar la eficiencia operacional y la excelenciael cumplimiento de normas
iv. Definición de Scorecard
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i. Definición del Futuro Preferido
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional
iii. Definición del Scorecard
iv. Procesos de Alineación Individual
v. Proceso de Certificación de Competencias
vi. Seguimiento Táctico
Alineación Estratégica Total
Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional
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EMPRESA MERCADO
1. 2.
INTERNOS
1. 2.
CEMEX Balanced Scorecard
objetivo
objetivo
objetivo
objetivo
objetivo objetivo
objetivo objetivo
objetive objetive
objetivoobjetivo
objetivo objetivo
objetivoPro
ceso
sC
lien
teF
inan
cier
aA
pre
nd
iza
je e
In
ova
ció
n
4. Entender la Dinámica de la Industria para
Competir Efectivamente
5. Optimizar Nuestra Posición el Tablero
Global
objetivo
objetivo
objetivo objetivo
objetivoobjeti
vo
objetivo
objetivoobjetivo
objetivo objetivoobjetivo
objetivo
objetivo objetivo
objetivo
1. Alcanzar la Excelencia en la Producción de
Cemento
2. Crear una Ventaja Competitiva en el Servicio que sea Rentable
objectivo
3. Impulsar la Lealtad de Marca
en el Usuario Final
Mazimizar TBR
objetivo
objetivo
CEMEX Balanced Scorecard
objetivo
objetivo
objetivo
objetivo
objetivo objetivo
objetivo objetivo
objetive objetive
objetivoobjetivo
objetivo objetivo
objetivoPro
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teF
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cier
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4. Entender la Dinámica de la Industria para
Competir Efectivamente
5. Optimizar Nuestra Posición el Tablero
Global
objetivo
objetivo
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objetivo
objetivoobjetivo
objetivo objetivoobjetivo
objetivo
objetivo objetivo
objetivo
1. Alcanzar la Excelencia en la Producción de
Cemento
2. Crear una Ventaja Competitiva en el Servicio que sea Rentable
objectivo
3. Impulsar la Lealtad de Marca
en el Usuario Final
Mazimizar TBR
objetivo
objetivo
Scorecard
PrioridadesProcesos
PolíticasCompetencias
Equipos Multifuncionales
Acuerdos de ServicioObjetivos Individuales
1. Construir Capacidades 2. Anticipar y Moldear3. Conducir Crecimiento4. Ofrecer Valor a Clientes5. Eficiencia Operacional
VISION
DimensionesEstratégicas
Iniciativas Clave
El proceso involucra a equipos multidisciplinarios y cuenta con puntos de revisión para validar la estructura organizacional que facilitará la ejecución de los procesos clave de negocio bajo el adecuado sistema de compensación fijo y variable.
iv. Definición de Scorecard
Valor de escala Descripción Información Detallada
1.0 Insatisfactorio (muy por debajo de la meta) debajo de 85%2.0 Oportunidad (debajo de la meta) entre 86% y 99%3.0 Cumplimiento Meta (en la meta o ligeramente superior) entre 100% y 109%4.0 Sobresaliente (considerablemente arriba de la meta) a partir de 110%
Escala Nueva:
Escala Actual:
20
21
i. Definición del Futuro Preferido
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional
iii. Definición del Scorecard
iv. Procesos de Alineación Individual
v. Proceso de Certificación de Competencias
vi. Seguimiento Táctico
Alineación Estratégica Total
v. Proceso de Certificación de Competencias
Si mejores los indicadores de tus procesos clave, mejoras tu “bottom line.”
22
Neg
ocio
4N
eg
ocio
4
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9mes
PVO PVO
Servicio a ClientesServicio a Clientes
Neg
ocio
3N
eg
ocio
3
10 11 12
Neg
ocio
2N
eg
ocio
2N
eg
ocio
1N
eg
ocio
1
Año
InnovaciónInnovación
PVOPVO
PVO PVO
Cadena de SuministroCadena de Suministro
OTC OTC
Go to Market Go to Market
Optimización Optimización
OptimizaciónOptimización
PVOPVO
Servicio Postventa (CRM)Servicio Postventa (CRM)
1ª. Ola
2ª. Ola
Incl. Demantra
2009 2010 201154
Optimización Optimización
Optimización Optimización
MantenimientoMantenimiento
3ª- Ola (estimada)
MantenimientoMantenimiento
MantenimientoMantenimiento
DNPDNP
Oferta de valor 2ª. etapa
Oferta de valor 2ª. etapa
Oferta de Valor (CRM)Oferta de Valor (CRM)
v. Proceso de Certificación de Competencias
La implementación por “olas” nos permite enfocarnos y avanzar con orden.
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25
i. Definición del Futuro Preferido
ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional
iii. Definición del Scorecard
iv. Procesos de Alineación Individual
v. Proceso de Certificación de Competencias
vi. Seguimiento Táctico
Alineación Estratégica Total
Est
an
dari
zaci
ón
Adap
tab
ilid
ad
Inte
gra
ción
1. Inicial
2. Repetible
3. Definido
4. Administrado
5. Optimizado
Efici
enci
a
Practicas informales no documentadasRoles y responsabilidades no definidos, alta dependencia de las personasHerramientas de TI aisladas con bajos niveles de seguridad, institucionalidad e integridad
Practicas estándar basadas en experiencia de las personasResponsabilidades con enfoque funcionalGestión basada en Indicadores funcionalesHerramientas de TI documentadas
Practicas definidas incluyendo políticas y controlesLíder del proceso identificado,roles y responsabilidades desplegados, competencias identificadasIndicadores definidos y monitoreados
Mejores practicas del proceso en implementaciónAlineación funcional con enfoque de procesoGestión de indicadores eficaz y eficienteIndicadores del proceso con tendencia positiva
Dominio de mejores practicasReferencia para otras organizacionesLogro de objetivos del procesoHerramientas expertas para la administración del proceso
vi. Seguimiento Táctico
Escala de Madurez de los Procesos Clave
26
27
De poco sirve tener al mejor talento si no esta motivado. El compromiso en las encuestas de clima es otro indicador de éxito.
vi. Seguimiento Táctico
28
Las pocas perspectivas de carrera y jefes mediocres son la causas principales de la falta de compromiso y rotación.
Porcentajes de rotación voluntaria inferiores al 2% anual es otro indicador clave del impacto del desarrollo en la Gente.
vi. Seguimiento Táctico
29
Tus competidores podrán copiar tus productos, procesos y estrategias, pero nunca tu Talento.
Tu scorecard estratégico debe reflejar avances en el desarrollo de tus competencias organizacionales que se reflejan en ventajas competitivas.
vi. Seguimiento Táctico
Dale Wicks Nació en Nueva York
en el año de 1959
Comenzó su carrera artística en 1989
Su inspiración: la luz
Creo su propio movimiento llamado Expresionismo Espiritual
“El Expresionismo Espiritual es la relación entre lo físico y lo espiritual dentro y fuera de la condición humana universal.”
http://www.artbywicks.com
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