FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON LA COMPETITIVIDAD EN LAS MYPES DEL CENTRO
COMERCIAL E INDUSTRIAL GAMARRA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
NATALY FIORELLA MELENDEZ LLERENA
Asesor:
Dante Raúl Torres Martínez
Lima - Perú
2018
2
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a Dios, que me guio siempre y
me dio fuerzas para seguir a pesar de las dificultades
que se presentaron en el camino.
A mi mamá por ser mi apoyo incondicional en todo
momento, por sus enseñanzas y por su buen ejemplo.
Y a mi sobrino Sergio, para que sepa que uno puede
lograr lo que se propone con mucha perseverancia.
Y también se la dedico a todas las personas que
quieran conocer un poco más de la gestión estratégica
y de la competitividad en las MYPES.
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RESUMEN
El objetivo del presente trabajo de investigación, fue determinar la relación entre la gestión
estratégica con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra,
con el fin de generar un modelo de competitividad que permita mejores ventas a dichas
microempresas. Esta tesis de investigación se centró en la situación problemática en cuanto
a las dificultades que atraviesan estas MYPES del centro comercial e industrial Gamarra con
el fin de poder establecer estrategias basadas en la competitividad con las cuales logren
posicionarse frente a las demás y de esta manera, tener un mejor desarrollo económico.
Frente a esta situación, en muchas empresas no ha habido un incremento de sus ingresos
económicos en el transcurso del tiempo. Algunos factores considerados como causas de
este déficit económico son: el bajo o nulo nivel de innovación, el desconocimiento de las
estrategias de competitividad, el bajo valor agregado de los productos, además de otros
factores. La metodología empleada buscando la obtención de información fueron entrevistas
a los responsables de 307 MYPES de Gamarra, por medio de un cuestionario realizado
empleando escala de Likert, con el fin de medir fácilmente su opinión y sus respuestas. Se
ha realizado bajo un modelo no experimental, descriptivo – correlacional; como principal
resultado se concluyó que las MYPES del Emporio Comercial Gamarra que comercializan
telas, basado en la percepción de sus trabajadores deberían implementar estrategias para
así mejorar los procesos, tal como se ha verificado en el presente estudio que la gestión
estratégica presenta una relación significativa con la competitividad en las MYPES del centro
comercial e industrial Gamarra.
Palabras clave: Competitividad, Estrategias Competitivas, Productividad.
4
ÍNDICE
DEDICATORIA................................................................................................................... 2
RESUMEN ......................................................................................................................... 3
ÍNDICE ............................................................................................................................... 4
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... 6
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ 8
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 9
1.1. Problema de investigación ................................................................................. 10
1.1.1. Planteamiento del problema. ....................................................................... 10
1.1.2. Formulación del problema ........................................................................... 11
1.1.3. Justificación de la investigación .................................................................. 12
1.2. Marco referencial ............................................................................................... 13
1.2.1. Antecedentes .............................................................................................. 13
1.2.2. Marco teórico .............................................................................................. 16
1.3. Objetivos e hipótesis .......................................................................................... 33
1.3.1. Objetivos. .................................................................................................... 33
1.3.2. Hipótesis. .................................................................................................... 34
2. METODO ................................................................................................................... 35
2.1. Tipo y diseño de investigación ........................................................................... 35
2.1.1. Tipo de investigación .................................................................................. 35
2.1.2. Diseño de investigación .............................................................................. 36
2.2. Variables ............................................................................................................ 36
2.3. Participantes ...................................................................................................... 37
2.4. Instrumentos de investigación ............................................................................ 39
2.5. Procedimientos .................................................................................................. 43
3. RESULTADOS ........................................................................................................... 44
3.1. Presentación de los resultados .......................................................................... 44
3.2. Discusiones........................................................................................................ 59
3.3. Conclusiones ..................................................................................................... 60
3.4. Recomendaciones ............................................................................................. 61
4. REFERENCIAS .......................................................................................................... 62
ANEXOS .......................................................................................................................... 67
Anexo n°1: Matriz de consistencia ................................................................................ 69
5
Anexo N° 2: Instrumento de recolección de datos ........................................................ 70
Anexo N° 3: Validación de instrumento por expertos .................................................... 71
Anexo N° 4: Entrevista a experto .................................................................................. 74
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Actividades Claves para una Ejecución Estratégica............................................ 19
Tabla 2. Elementos de la ejecución estratégica ................................................................ 19
Tabla 3. Clasificación de la cultura organizacional ........................................................... 21
Tabla 4. Indicadores de competitividad empresarial de acuerdo a autores ....................... 28
Tabla 5. Definición conceptual de las variables ................................................................ 36
Tabla 6. Operacionalización de la variable “Gestión Estratégica” ..................................... 36
Tabla 7. Operacionalización de la variable "Competitividad de las MYPES del Centro
Comercial e Industrial Gamarra" ...................................................................................... 37
Tabla 8. Validación del instrumento de investigación ....................................................... 40
Tabla 9. Validez del Test por Expertos ............................................................................. 40
Tabla 10. Estadísticos de fiabilidad .................................................................................. 40
Tabla 11. Estadísticos total - elemento ............................................................................. 41
Tabla 12. Estadísticos de fiabilidad .................................................................................. 42
Tabla 13. Estadísticos total - elemento ............................................................................. 42
Tabla 14 Es importante establecer una misión, visión y objetivos dentro de su empresa. 44
Tabla 15. Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su empresa......... 45
Tabla 16. Los puestos de trabajo en su empresa están bien definidos ............................. 46
Tabla 17. Su jefe es un buen líder .................................................................................... 47
Tabla 18. Es importante que los procesos en la empresa sean controlados por medio de
supervisiones, controles o auditorías. .............................................................................. 48
Tabla 19. Las debilidades de su empresa son significativas ............................................. 49
Tabla 20. La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela ............... 50
Tabla 21 La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la ofrecida por su
competencia ..................................................................................................................... 51
Tabla 22. El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los problemas que
se presentan en su empresa ............................................................................................ 52
Tabla 23. ¿La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos? ..................... 53
Tabla 24. Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían mejorarse .......... 54
Tabla 25. Correlaciones entre la gestión estratégica y la competitividad en las MYPES del
centro comercial e industrial Gamarra. ............................................................................. 55
7
Tabla 26. Correlaciones del planeamiento estratégico y la competitividad en las MYPES
del centro comercial e industrial Gamarra ........................................................................ 56
Tabla 27. El control estratégico y la competitividad en las MYPES del centro comercial e
industrial Gamarra ............................................................................................................ 57
8
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de Gestión Estratégica ......................................................................... 17
Figura 2. Modelo de formulación Estratégica ................................................................... 18
Figura 3. Factores que consideran clave para diseñar una estructura organizativa .......... 19
Figura 4. Origen de las culturas organizacionales ........................................................... 22
Figura 5. La planificación estratégica .............................................................................. 24
Figura 6 Procesos de planificación estratégica ................................................................ 25
Figura 7. Importancia de establecer misión, visión objetivos, dentro de su empresa ....... 44
Figura 8. Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su empresa. ....... 45
Figura 9. Los puestos de trabajo en su empresa están bien definidos ............................. 46
Figura 10 Su jefe es un buen líder ................................................................................... 47
Figura 11 Es importante que los procesos en la empresa sean controlados por medio de
supervisiones, controles o auditorías. .............................................................................. 48
Figura 12. Las debilidades de su empresa son significativas ........................................... 49
Figura 13. La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela .............. 50
Figura 14. La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la ofrecida por su
competencia. .................................................................................................................... 51
Figura 15. El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los problemas que
se presentan en su empresa. ........................................................................................... 52
Figura 16. La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos. ....................... 53
Figura 17 Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían mejorarse. ......... 54
1.- INTRODUCCIÓN
La gestión estratégica es importante para que las empresas cumplan sus objetivos. En el
presente trabajo se buscó determinar si la gestión estratégica se relaciona con la
competitividad, donde esta última es la capacidad de una empresa para poder generar
riqueza. Dentro del distrito de La Victoria se encuentra el centro comercial e industrial
Gamarra donde las MYPES del rubro textil producen y comercializan bienes y servicios. La
gestión es un factor importante para que la empresa sea competitiva y tenga un
posicionamiento adecuado en el mercado. Es aquí donde se concentra gran parte del
comercio textil del Perú y es así como contribuye al desarrollo económico.
La estructura de desarrollo de esta investigación, ha comprendido:
- En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema, la determinación de
los objetivos de investigación, la justificación y relevancia del mismo. Además, se
desarrolló el marco teórico el cual abarca los puntos referentes para las bases
teóricas relacionadas y la definición de las hipótesis a plantear.
- Con respecto al segundo capítulo, comprende un enfoque sobre la metodología de
investigación, que contempló sobre el tipo de investigación, el diseño del estudio
usado, la definición de variables la estrategia de prueba de hipótesis, las variables
de estudio, la definición| de la población y muestra, qué instrumentos de recolección
de datos se aplicaron finalmente los procedimientos y el análisis de datos.
- Para finalizar, tercer capítulo se ha desarrollado lo relacionado al análisis de
resultados y la prueba de cada hipótesis tanto principal como específicas, estos
acordes con cada resultado obtenido por las encuestas aplicadas, también se
desarrolló la discusión de resultados además de la discusión sobre la constatación y
validación de cada hipótesis; para finalmente realizar el planteamiento de las
conclusiones y recomendaciones de la investigación.
10
1.1. Problema de investigación
1.1.1. Planteamiento del problema.
En la actualidad muchas empresas deben enfrentarse a un ambiente lleno de
constantes cambios, lo que implica que estas deben realizar un análisis
interno desde su imagen hasta su producción; asimismo, un análisis externo
que involucre su demografía, aspectos legales y políticos, competencias,
proveedores, tecnología, entre otros, de este modo es esencial establecer un
proceso de gestión estratégica que permitirá obtener buenos resultados por
medio de su principal objetivo, buscar mejorar la productividad y
competitividad de las empresas, con ayuda de personas expertas en el área
y de herramientas de gestión.
Por otro lado, las MYPE juegan un rol muy importante para la economía del
país, ya que impactan en su crecimiento y sirven como una fuente de empleo
formal, sin embargo, en el país las estrategias de gestión no es aplicada en
su totalidad en las MYPES, ya que a comparación de las grandes empresas
las MYPES presentan actividades económicas tradicionales, por lo que en
conjunto con la implementación y concientización de una cultura innovadora
se podrá lograr la competitividad dentro de la empresa y de igual manera
distinguirse por sobre las demás de su mismo rubro. Para esta investigación
se realizaron encuestas a algunas MYPES mayoristas del emporio comercial
de Gamarra proveedoras de telas a diferentes negocios que se encargan de
realizar confecciones de ropa de todo tipo.
Si bien las MYPES son parte de una de las fortalezas económicas del país,
estas muchas veces pueden verse afectadas por una mala gestión, los cuales
se reflejan en los problemas relacionados con la falta de experiencia en la
competitividad basada en la parte administrativa, donde se analizan y evalúan
si las decisiones tomadas por los gerentes a cargo de cada empresa son
beneficiosas para el desarrollo de los procesos; de igual
11
manera, en la parte técnica donde se deben analizar cada proceso realizado
para posteriormente establecer los correctos mecanismos que permitan
mejorar la productividad e incrementar las utilidades, ambos problemas
generan una ausencia de organización y control en el funcionamiento de las
MYPES. Por otro lado, también se pueden ver afectadas por la informalidad,
ya que muchas de ellas no se acogen a las leyes o no las cumplen en su
totalidad.
1.1.2. Formulación del problema.
Problema General
¿De qué manera la gestión estratégica se relaciona con la competitividad
en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra?
Problemas Específicos
¿Cómo se relaciona el planeamiento estratégico con la competitividad
en las MYPES del centro comercial e Industrial Gamarra?
¿Cómo se relaciona el control estratégico con la competitividad en las
MYPES del centro comercial e industrial Gamarra?
12
1.1.3. Justificación de la investigación.
Justificación práctica
La realización practica de esta investigación se basó en tener un mejor y
mayor conocimiento e información acerca de la gestión estratégica y la
competitividad, beneficiando a las MYPES del centro industrial de
Gamarra, lo cual implica que se pueda cumplir con el propósito de la
investigación, desarrollar estrategias de crecimiento que otorguen un
mayor valor agregado a los productos, para con ello generar más
competitividad e incrementar sus ventas.
Justificación social
El presente documento ofrece información respecto a la gestión y a la
competitividad de las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra,
por lo que ayudara a una mejor producción y calidad en la industria textil,
ya que actualmente la importación china de la misma ocupa gran
porcentaje del mercado local, por lo que las MYPES tendrán un desarrollo
en la competitividad y viabilidad del producto, para consumidores locales
e internacionales.
Justificación teórica
La investigación es importante debido a que la gestión estratégica tiene
como herramienta la planificación en la alta gerencia, esta permite
desarrollar la toma de decisiones sobre estrategias que aporten a la
competitividad de la producción, por medio de la resolución definitiva de
limitaciones internas orientadas a la capacidad operativa de producción y
la cadena de suministro de las mismas MYPES, con el fin de que puedan
realizar una mejor gestión de sus negocios tomando las correctas
decisiones permitiendo que se mejoren la productividad y la
competitividad dentro de estos, además de ofrecer productos de calidad
y alta competitividad, aportándose los fundamentos teóricos esenciales
sobre las relaciones de implicancia entre dichas variables y sus
indicadores correspondientes; lo que permita dar con la mayor
13
Sustentación requerida para la formulación y ejecución de la propuesta
del modelo de gestión estratégica.
Justificación metodológica
La realización metodológica de la presente investigación se centró en
ofrecer una herramienta confiable para servir de ayuda u orientación a
futuras investigaciones que deseen realizar empresas o entidades
públicas del mismo rubro. La herramienta propuesta permitirá determinar
con claridad la problemática para ser aplicada en otro trabajo de
investigación que guarde relación con el tema en desarrollo y que tenga
la misma finalidad.
1.2. Marco referencial
1.2.1. Antecedentes.
Guerrero (2013) Ecuador, en su tesis titulada: “Propuesta de un modelo
de gestión estratégica e indicadores para la mediana empresa de Guayaquil
caso OMACONSA S.A.”, sostiene:
En el presente estudio se plantea una propuesta de solución a la problemática
relacionada con la implementación del proceso de Gestión Estratégica para la
mediana empresa. En este escenario los esfuerzos se concentran en asegurar
la ejecución del plan estratégico, se aproxima la estrategia corporativa a la
gestión diaria de todos los colaboradores de la organización.
Finalmente se concluye que para una mediana empresa existen y existirán
limitaciones en cuanto a sus costos para una consultoría en gestión estratégica
y en cuanto al tiempo en que sus colaboradores deben invertir en estos
proyectos. Por tal motivo el autor en su estudio estableció un plan de actividades
que generen una optimización en cada proceso, recomendando el uso y la
implementación de herramientas tecnológicas que permitan superar cada
limitación.
14
Toledo (2012) Chile, en su tesis titulada: “Diseño de sistema de gestión
estratégico para la imprenta: ALDEBARAN IMPRESOS”, sostiene:
El citado documento busco centrarse en el análisis de la situación actual de
una MYPE del rubro de la imprenta para posteriormente evaluar una
restructuración basada en la aplicación de herramientas y lineamientos básicos
de gestión con los que debe contar como mínimo cualquier negocio en marcha.
Como parte del desarrollo se realizó un diagnóstico sobre la situación actual
de la empresa Aldebarán Impresos al detalle, con el fin de determinar
necesidades a nivel general y específico considerando todas las áreas comunes
de la empresa: marketing, operaciones, finanzas, entre otros.
Una vez desarrollado este paso se procedió a plantear un modelo básico de
administración, donde se definió y se implementó pasos como la estrategia,
además del diseño e implementación de un sistema de monitoreo y un plan de
mercadeo.
Como solución y respuesta directa a la estrategia corporativa y su posterior
implementación en la empresa, se planteó el sistema de control de gestión, para
lo cual se elaboró el plan estratégico basado en objetivos del mismo nivel para
lograr a obtener indicadores por dimensión Todo se verifico y consolido en una
plataforma de gestión, diseñada especialmente para soportar cada sistema que
se diseñe.
Gonzáles (2015) Perú, en la investigación: “Propuesta de un modelo de
Gestión Estratégica del Pedido en una asociación mediante consorcio de
MYPES del sector metalmecánico de Villa El Salvador para la mejora de la
competitividad y un crecimiento sostenido”, sostiene:
Se detallaron que para que las MYPES del distrito de Villa Salador puedan
lograr generar un ambiente competitivo deben seguir ciertos pilares
fundamentales, los cuales son: la presencia de una cooperación dentro de una
cultura empresarial, la introducción de habilidades personales como el
compromiso, trabajo en equipo la confianza y la visión de objetivos bajo una
perspectiva emprendedora. Es así que los grupos asociados de dichas MYPES
15
buscaran un desarrollo propio y coincidente, entendido como un proceso de
mejora en el que las empresas, los procesos y las personas comprometidas
encuentran beneficios por medio de herramientas accesibles a ellas.
La realización de la presente tesis, es el resultado de la investigación
desarrollada al sector de metalmecánicas de las MYPES de Villa El Salvador.
Realizada con el objetivo de ahondar en el conocimiento aplicado en los últimos
años y con el cual pudo hacer posible el planteamiento de un modelo conceptual
aplicable a su realidad para contribuir con el desarrollo dentro del país.
Gonzáles (2014) Perú, en su tesis titulada: “Gestión empresarial y
competitividad en las MYPES del sector Textil en el marco de la ley N.º 28015
en el distrito de La Victoria - AÑO 2013”, sostiene:
El objetivo general del presente trabajo de investigación fue conocer cómo
influye la Ley N° 28015 en la gestión y competitividad de las MYPES del sector
textil en el distrito de La Victoria, teniendo en cuenta que el punto crítico de este
tipo de empresas es que no realizan una adecuada gestión empresarial, ya que
sus actividades las realizan muchas veces de manera empírica.
Los resultados en el campo de trabajo arrojaron resultados como que gran parte
de estas empresas carecen de conocimiento acerca de lo que trata la Ley N°
28015, generando una gestión muy deficiente obstaculizándoles llegar a ser
competitivos, afrontar las situaciones que podrían presentarse en cuanto a
exportaciones y uso de financiamiento; tampoco cuentan con el debido
conocimiento de lo que significa una asociatividad empresarial, para el autor son
aspectos que se deben corregir con el fin de contar con una buena gestión que
beneficie a la empresa en todos sus campos de acción.
Quispe (2015), en su tesis titulada: “planificación estratégica y
competitividad empresarial en el complejo recreacional Ponceca
Ecoturístico del distrito de Andahuaylas, 2015”
El autor planteo como objetivo de la presente investigación determinar qué
relación que existe entre planificación estratégica y competitividad empresarial en
el Complejo Recreacional Ponceca Ecoturístico del distrito de Andahuaylas,
16
2015. En nuestro país, la estrategia no es todavía asimilada totalmente sobre todo
en las MYPES, las continuas crisis han impedido la visión de largo plazo. Ahora
mismo las empresas se están enfocando a la reducción de costo.
Como resultado se encontró una relación significativa entre las variables
planificación estratégica y competitividad empresarial, los dueños deben tener en
cuenta de que estas variables de forma individual son parte del desarrollo
empresarial, considerando que con una buena planificación se conserva la
orientación que tienen por el futuro deseado de esta empresa, facilitando las
constantes toma de decisiones, enmarcados siempre en satisfacer las
necesidades del consumidor el mismo que permitirá seguir siendo competitivo en
el mercado local, regional y su avance en el ámbito nacional.
De los antecedentes mencionados, se infiere que la gestión estratégica se relaciona
con la competitividad de las MYPES, ya que esta permite identificar los aspectos que
se deberían corregir, así como también desde el aspecto de la gestión para beneficio
de las empresas.
1.2.2. Marco teórico.
1.2.2.1. Gestión estratégica
Sobre gestión estratégica Betancourt dice:
La Gestión Estratégica establece que cada Gerente o Líder es quien debe
generar dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y
adaptativas requeridas para sobrevivir en el mercado en el que se está
desarrollando su negocio y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo,
es por medio de la gestión estratégica que se da inicio al planteamiento
estratégico adecuado a lo que se quiere lograr. Betancourt (2006)
Bazán dice: “El modelo de gestión estratégica aplicado establece tres fases
(búsqueda de valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de
los planes de acción) para distinguir aquellos elementos que son diferentes
de los enfoques comunes para la planeación estratégica”. (Bazán, 2016). El
17
modelo de gestión estratégica escogido constará de 3 etapas: Formulación
estratégica, Ejecución estratégica y Control estratégico.
Formulación estratégica.
Según Bazán:
Se considera el modelo de negocio como la base para la elaboración de la
estrategia. Asimismo, se definen las herramientas utilizadas para la
elaboración de la respuesta al entorno o estrategia básica de la
organización. Las herramientas a utilizar son: las estrategias genéricas de
Porter, la matriz PEYEA, la matriz FODA; obteniendo al final la elaboración
de la estrategia básica de la organización. (2006. p. 138).
Se puede apreciar en la Figura 4.
Formulación
estratégica
Ejecución
estratégica
Control
estratégico
Figura 1. Modelo de gestión estratégica Fuente: Bazán (2016)
Conservadora
PEYEA
Agresiva
Cadena de
valor
ELABORACIÓN
Estrategia de la organización
Análisis
PEST
Defensiva
Competitiva
Análisis interno
FODA
Respuesta
al entorno
o
estrategia
básica
Modelo de
negocio
Propuesta
de valor a la
comunidad
de
stakeholders
5 fuerzas de Porter
Estrategias
Genéricas
Poder de negociación de
proveedores
Poder de negociación de
clientes
Rivalidad entre competidores
actuales
Productos sustitutos
Riesgo de empresa nuevas
Figura 2. Modelo de Formulación Estratégica
Fuente: Bazán (2016)
19
Ejecución estratégica.
Según Gálvez indica que:
Es el conjunto de actividades implicadas en la realización de estrategias
desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de
planificación estratégica. Sin una ejecución eficaz, la estrategia de la
organización no reportará los beneficios que se esperaban al realizar el
análisis ambiental. (2007. p. 68)
Tabla 1. Actividades Claves para una Ejecución Estratégica
Asignar y procurar los
recursos necesarios
Establecer la estructura
humana Establecer
responsabilidades
Manejar el
proceso
Financieros,
humanos, tiempo,
tecnología, etc.
Puede ser una
estructura jerárquica
De comando, equipos
multifuncionales, etc.
Cada tarea o proceso
debe ser
responsabilidad
De una persona o
un equipo.
Evaluar los
resultados y
hacer los
ajustes
necesarios.
Fuente: León C, (2011)
Según Charan & Bossidy (2002) “la ejecución es “un conjunto
específico de comportamientos y técnicas que las empresas necesitan
dominar para obtener una ventaja competitiva”
El documento muestra claramente la idea de los autores respecto a lo
que es ejecución en el campo empresarial, considerando para ello dos
aspectos determinantes. Por una parte, muestran los tres elementos de la
ejecución, y, por otra parte, los tres pasos elementales.
Tabla 2. Elementos de la ejecución estratégica
Los 3 elementos Los 3 Procesos elementales
El comportamiento ejemplar de la
persona que lidera
Estrategia: generando el vínculo con el
personal y los procesos
Generar una cultura de
Ejecución en la empresa
Personas: generando el vínculo entre
Estrategia y procesos.
Tener al personal idónea en los
lugares adecuados
Operaciones: creando el vínculo con
la Estrategia y el personal
Fuente: Charan&Bossidy (2002)
20
Dentro de la ejecución estratégica, se van a considerar a la
estructura organizativa, a la cultura organizativa y al liderazgo.
Según Argüelles:
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e
intangible. Sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. La
estructura organizacional se define como el patrón establecido de
relaciones entre los componentes o partes de la organización. Esta no
puede ser vista, pero se infiere de las operaciones reales y el
comportamiento de la organización. (2007. p. 23)
Según Stoner, Freeman, y Gilbert, “Estructura organizacional es la
forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organización” (2006)
De acuerdo con Esquiaqui & Escobar (2012) existen otros factores que
se consideran clave en la estructura organizacional los cuales son descritos
en el siguiente gráfico:
Figura 3. Factores que se consideran clave para diseñar una estructura
organizativa
Fuente: Esquiaqui & Escobar (2012)
21
Por su parte, la cultura organizacional se encuentra definido como un
conjunto de reglamentos y costumbres, que realizan las personas de una
organización, y que hacen de esta su forma de actuar de manera cotidiana
para lograr los objetivos y metas. (Gálvez, et al., 2007).
Tabla 3. Clasificación de la cultura organizacional
CARACTERISTICAS CULTURA ORGANIZACIONAL DEBIL CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE
AUTONOMIA INDIVIDUAL
El personal tiene limitada libertad en el desarrollo de sus actividades.
El personal tiene libertad en el desarrollo de sus actividades.
ESTRUCTURA
Se estandarizan los puestos. Reglas y procesos claro y adecuadamente documentados.
Los puestos de trabajo son más flexibles. Reglas y procesos no formalizados
APOYO
La administración se centra en la producción y no se preocupa por sus empleados
La administración muestra preocupación en ayudar a su personal
RECOMPENSA Y DESEMPEÑO
Se reconocen y premian valores como la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Sin embargo, no hay interés en el nivel productivo del personal
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocritico y creativo
TOLERANCIA AL
CONFLICTO
Se presentan conflictos disfuncionales constantemente.
La administración intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, para que sea viable, critico y creativo
TOLERANCIA AL RIESGO
No se quieren arriesgar por lo que no se incentiva al trabajador a que sea innovador
No importa el riesgo tomado, se alienta la creatividad y la innovación en el personal
Fuente: Gálvez, D. (2007
22
Según García (2006) desde las perspectivas emergentes, la cultura es vista
como un conjunto de significados compartidos y como una construcción
subjetiva de los miembros de la organización. En tal sentido, la cultura no
sería una realidad externa a los sujetos sino producto de la subjetivación
que estos hacen de la realidad que experimentan respecto de los entornos
en que se desenvuelven (p. 94).
Rodríguez (2009) considera que el origen de las pautas de la cultura
organizacional son las creencias, los sistemas y las referencias como se
muestra en la siguiente figura:
Figura 4 Origen de las culturales Organizacionales
Fuente: Rodríguez (2009)
Y por último el liderazgo es definido por la presencia de un fuerte e intenso
componente afectivo; por el despliegue de energía y de trabajo, no sólo del
líder, sino del grupo al cual pertenece, pues de hecho una de sus cualidades
es la de movilizar a las personas del grupo y de su área de influencia
(Montero, 2006, p. 3).
23
Según Huerta y Rodríguez (2009), proponen que
“El Liderazgo es la influencia interpersonal orientada hacia el logro de
metas mediante la comunicación”. La personalidad, el carisma y la energía
que les aplican las personas a sus actividades son cualidades que
contribuyen a un buen liderazgo; pero los líderes con un pensamiento
estratégico piensan en grande, minimizan enormemente el grado de
complejidad de las cosas, saben cuándo pasar de lo general a lo especifico,
y en especial saben cómo comunicar sus pensamientos de manera
convincente, clara y agradable (2009)
1.2.2.1 Control estratégico.
Es un tipo de control organizativo que consiste en el seguimiento y
evaluación del proceso de planificación estratégica con el fin de mejorarlo y
de asegurar su funcionamiento por medio de acciones necesarias que
permitan implantar las estrategias realizadas por los mismos lideres
encargados y para poder hacer realidad las estrategias ideadas. Gálvez,
(2007). Dentro del control estratégico se van a encontrar: la supervisión y
monitoreo y los indicadores estratégicos.
Dentro del control estratégico se han considerado la supervisión y monitoreo
y los indicadores estratégicos.
Supervisión y monitoreo
Espinoza y Quintana indican que es necesario “realizar una supervisión a
los sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento y si
estos están siendo efectivos en la empresa. La supervisión debe ser
continua en la empresa efectuando comparaciones, conciliaciones y otras
tareas rutinarias”. (2014)
Indicadores estratégicos
Según Armijo “una vez que se han establecido las estrategias preliminares
es importante definir en base a las metas de los indicadores estratégicos,
24
cuán lejos o cerca está la organización de alcanzarla (2011).
1.2.2.2 Planeamiento estratégico
El planeamiento estratégico es un proceso continuo que se inicia con el
establecimiento de la misión institucional, así como sus objetivos generales
y específicos, y las estrategias y políticas para lograrlas; finalmente, expresa
estas últimas en planes detallados. (Mendoza & Robles, 2000), así como
también Bateman & Snell (2005) sostienen que la planificación, bajo el
enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los
decisores en una organización, analizan y procesan información de su
entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a
la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad
futura.
De acuerdo a García (2004) el ciclo de la planificación estratégica es el
determinado en la siguiente figura:
Figura 5. La planificación estratégica
Fuente: García (2004)
Según Armijo (2009) en la figura 2 que muestra el proceso de planificación
estratégica, es posible visualizar que después de establecer las
25
“definiciones estratégicas básicas” como Misión y Visión, que tienen un
carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión, la
definición (o validación de objetivos estratégicos previos) de los Objetivos
Estratégicos da comienzo al proceso de planificación estratégica en su
versión anual y como antesala de la formulación del presupuesto. (p. 42)
Figura 6. Procesos de planificación Estratégica Fuente: Armijo (2009)
En el Planeamiento Estratégico al hablar de la Misión, nos estamos
refiriendo a la declaración de principios de la organización, a la declaración
explícita de su razón de ser. (Mendoza & Robles, 2000), el autor Amaya
(2012) define que la Visión es: “Un grupo de ideas globales, alguna de ellas
abstractas que dan el marco adecuado de lo que una empresa es hoy y
busca llegar a ser en el futuro. La visión no se manifiesta en frases
numéricas, es definida por la dirección de la compañía, debe ser amplia y
estimulante, conocida por toda la empresa e integrar a la gerencia. La visión
señala el camino, da la dirección, es el lazo que une en las empresas el
presente y el futuro., y a la Misión como: “La razón de ser de la organización
que define el quehacer de la misma, comprende la formulación de los
propósitos que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de
sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propósitos”. A continuación, se elaboran los
objetivos de la organización.
26
Según Fred:
Los objetivos son definidos como los resultados netamente específicos
que pretende alcanzar la organización por medio del cumplimento de
su misión. Estos son fundamentales para el éxito de la empresa ya que
establecen procesos, ayudan a la evaluación, revelan prioridades y
establecen las bases para planificar, organizar y controlar con eficacia,
además de ser cuantitativos, mesurables y alcanzables debe estar
dentro de un intervalo de tiempo (2013)
1.2.2.3 Competitividad en las MYPES de Gamarra
Según Cruzado (2014) indica que “El emporio comercial de Gamarra
está ubicado en el departamento de Lima, en el distrito de La Victoria,
concentra el 80% del comercio de prendas y textiles del Perú”
Las MYPES tienen de uno a tres empleados, dado que su capacidad
productiva tiene limitaciones y en reiteradas ocasiones los encargados
asignan diversas actividades a los empleados para reducir costos, por lo
que tienen trabajadores que cumplen varias funciones en una jornada de
trabajo. Asimismo, la participación femenina tiene una alta tasa en
Gamarra. El 62% del personal son mujeres, entre administradoras,
parientes, o trabajadoras dependientes. Las mujeres tienen un espacio
relevante en el desarrollo del conglomerado empresarial, dado que
disminuyeron sus quehaceres del hogar para realizar acciones de
comerciales y empresariales. Respecto al movimiento comercial, el 61%
de los visitantes son clientes finales, un 27.1% corresponde a empresas
de comercio, un 11.2% a empresas manufactureras y en menor orden las
de servicios con 1,71%, sub contratantes con 0,95% y el Estado con
0,57%. Cruzado (p. 36)
27
La competitividad no es un estadio a alcanzar, sino un proceso
continuo de esfuerzos conjuntos hacia la adquisición de atributos
diferenciables en el que los resultados se obtienen a largo plazo.
Por otro lado, diversos investigadores del tema “competitividad
empresarial” han intentado desarrollar metodologías con el fin de
determinar la competitividad en las empresas, los indicadores que han
considerado son:
28
Tabla 4. Indicadores de competitividad empresarial de acuerdo a autores
Indicador/ Autor
Rubio y
Aragón
(2006)
De La Cruz,
Morales y
Carrasco
(2006)
Solleiro y
Castañón
(2005)
OCDE
(1992)
Quiroga
(2003)
Martínez,
Santero,
Sánchez y
Marcos
(2009)
Indicadores externos
Tecnología
Innovación
Marketing
Capital Humano
Capacidades
Directivas
Recursos Financieros
Cultura
Calidad
Producción
Logística
Organización interna
Compras
Investigaci
ón y
desarrollo
Relación con
proveedores y
clientes
Internacionalización
Finanzas
Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados.
De la Cruz, Morales y Carrasco indican que
El desarrollo de las capacidades en los trabajadores de un mercado, permite
mejorar la competitividad del mismo, a través del desarrollo de una gama de
bienes y servicios. También influyen en las capacidades de desarrollo y
diferenciación competitiva de una gama de productos más allá que un
29
producto único sea aceptado o no. Así también, a través de las capacidades,
el sector fija directamente el monto de inversiones, la forma como enfrenta las
amenazas y el tiempo requerido para conseguir su presencia en el mercado
(2006)
Por su parte, Solleiro y Castañón afirman:
El progreso de una empresa se sostiene en primer lugar de la capacidad que
posean para saber asignar cada elemento interno que se encuentre bajo su
control, por otro lado, también indicaron que la competitividad depende de la
calidad de las interacciones que la empresa tiene establecidas con factores
endógenos y exógenos (2005)
Asimismo, de acuerdo con la OCDE (1992), citado en Solleiro y Castañón, se
citan lo siguientes elementos influyentes en la competitividad en las empresas,
tales como:
- La administración adecuada de los procesos de producción, la
asignación adecuada de insumos y materias primas, así como la gestión
adecuada de inventarios.
- Gestión exitosa de mecanismos de interacción entre los principales
procesos: planeación, mercadotecnia, investigación y desarrollo formal, diseño,
ingeniería y producción industrial.
- La habilidad de los encargados para relacionar acciones de
investigación y desarrollo en alianzas con otras organizaciones.
- La capacidad de entender e interpretar la evolución del mercado, la
demanda y el perfil del cliente, reflejados en la habilidad de diseñar y producir
acciones estratégicas.
- La habilidad para desarrollar alianzas sostenibles con proveedores,
distribuidores y consumidores.
- Mejora de las capacidades y habilidades de los colaboradores por
medio de las capacitaciones y en la generación de mayores niveles de
compromiso de parte de ellos.
30
Asimismo, Quiroga (2003), desarrollo una propuesta de modelo matemático
para definir los niveles de competitividad de las medianas y pequeñas
empresas, para lo cual determinó los factores y variables directas que reúnen
elementos endógenos controlables por las empresas, así como elementos
exógenos que influencian en su comportamiento y resultados.
Por último, Martínez, et al., sugieren que:
Los indicadores trascendentales que inciden en la competitividad son los
indicadores exógenos que tienen relación con el ambiente de los negocios. La
tecnología e innovación que se refleja en la habilidad para lanzar nuevos
productos al mercado, la calidad, la administración de los RRHH, las
habilidades gerenciales para la utilización de nuevas herramientas de
management, la internacionalización entendida como la capacidad para llegar
a nuevos mercados en el extranjero y el financiamiento que es un requisito
para lograr sostenibilidad en el mercado (2009)
1.2.2.3.1 Calidad de producto.
Según lo que sostienen Fontalvo, et al. (2009) nos dice que la calidad se
entiende como el conjunto de rasgos particulares de un producto o servicio
que cubren las expectativas de los consumidores.
Según las investigaciones de Gryna, Chua, y Defeo (2007):
Las primeras medidas, por los japoneses para la evolución de la calidad en
artículos, que se implementaron para ayudar a mejorar la calidad y vender
productos fueron:
La gerencia y los directivos se hicieron cargo de manera cercana de llevar
adelante los cambios.
Todos los ejecutivos y personal de menor rango recibían entrenamiento en las
pautas y políticas de calidad.
Las iniciativas de mejoramiento de la calidad se priorizaron como un proceso
continuo obligatorio hacia un fin de mayor trascendencia.
Dentro de la calidad de producto se va a considerar la tangibilidad y la
confiablidad.
31
Según Droguett “la tangibilidad se define como la apariencia de las
instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación. Estos
elementos proporcionan representaciones físicas o imágenes del servicio que
los clientes, en particular los nuevos, usarán para evaluar la calidad.” (2012)
Según Montero:
La confiabilidad significa precisión, consistencia, estabilidad en repeticiones.
Una definición conceptual bastante ilustrativa indica que un instrumento es
confiable si aplicado en las mismas condiciones a los mismos sujetos produce
los mismos resultados. La confiabilidad es condición necesaria pero no
suficiente para la validez. Es decir, si el instrumento exhibe un grado aceptable
de validez ello implica que también debe poseer un grado aceptable de
confiabilidad (como es claro a partir de la definición de esta última), sin
embargo, lo opuesto no es cierto, o sea, un instrumento que exhibe un alto
nivel de confiabilidad no necesariamente es válido, esto porque puede estar
midiendo con alta precisión y consistencia, pero sin garantía de que lo medido
sea el constructor de interés. La evidencia de confiabilidad es entonces un
requisito necesario, pero no suficiente para la validez (2013)
1.2.2.4 Productividad.
Koontz y Weihrich:
Explicaron que la productividad es la relación insumos/productos en cierto
periodo con especial consideración a la calidad, Productividad la definen
como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y
los empleados (2004)
32
1.2.2.4.1 Eficacia del proceso.
Según Anthony & Govindarajan, la eficacia se define como
“el logro del objetivo, del servicio sobre sus beneficiarios”,
mientras que la eficiencia “muestra la relación entre los
efectos de un programa, servicio y los gastos
correspondientes de recursos financieros, humanos, de
insumos y tiempo”. (2003)
De allí, que ambos criterios conceptuales, actualmente, son
parámetros para buscar la sustentabilidad social de planes,
programas, acciones, entre otros, desarrollados por
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
1.2.2.4.2 Nivel de efectividad.
Según Lam & Hernández (2008), la Efectividad es la
relación objetivos/resultados bajo condiciones reales.
Según Cervera indica que
La efectividad organizacional tiene un sentido social, ya que
son los seres humanos, ya sea en forma individual o en
grupos, que de alguna manera están relacionados e
interesados con la organización quienes la van a juzgar
como efectiva o no, y esto lo harán con base a sus
demandas y expectativas y que tan bien la organización se
ha adaptado para satisfacerlas. (2011. p. 55).
1.2.2.4.3 Nivel de eficiencia.
Para Álvarez
La eficiencia técnica que es la relación óptima entre
insumos y producción. Se logra cuando la entidad no
malgasta recursos, esto es en los puntos de la Frontera de
33
Posibilidades de Producción, que está formada por las
combinaciones de inputs y outputs situadas sobre la función
de producción. (2001)
Según Sarmiento y Castellanos “la eficiencia en producción
consiste en producir algún nivel dado de producto al menor
costo posible y producir un nivel de producto que
corresponda al costo medio mínimo de una firma de largo
plazo” (2008).
1.2.2.4.4 Fidelización de clientes.
De acuerdo con Alet:
Para llevar a cabo la fidelización de un cliente se lo debe
conocer en profundidad y para ello se debe preguntar e
indagar sobre sus gustos y necesidades, para ello se debe
preguntar e indagar sobre sus gustos y necesidades, para
después procesar esa información y ofrecer al cliente aquellos
productos que mejor se adapten a sus necesidades. (2004)
Algunos estudios han señalado que la lealtad del cliente
puede ser precedida por la opinión del cliente del servicio
recibido (Salanova, Agut & Peiró, 2005).
34
1.3. Objetivos e hipótesis
1.3.1. Objetivos.
Objetivo General
Determinar la relación entre la gestión estratégica y la competitividad en las
MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Objetivos Específicos
Determinar la relación entre el planeamiento estratégico y la competitividad
en la MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Determinar la relación entre el control estratégico y la
competitividad en la MYPES del centro comercial e industrial
Gamarra.
1.3.2. Hipótesis.
Hipótesis General
La gestión estratégica se relaciona significativamente con la
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial
Gamarra.
Hipótesis Específicas
El planeamiento estratégico se relaciona significativamente
con la competitividad en las MYPES del centro comercial e
industrial Gamarra.
El control estratégico se relaciona significativamente con la
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial
Gamarra
35
2.- METODO
En este acápite precisamos el tipo y diseño de investigación, las variables, la población
y muestra, los instrumentos de investigación y los procedimientos de recolección de
datos.
2.1. Tipo y diseño de investigación
2.1.1. Tipo de investigación
La presente investigación es un estudio descriptivo, ya que
pretende especificar los efectos que tendría la gestión estratégica
en la competitividad de las MYPES del centro industrial de Gamarra
(Hernández, Fernández & Baptista, 2010).
La presente investigación utiliza un diseño correlacional, porque
tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación que
exista entre la gestión estratégica y la competitividad del centro
comercial e industrial Gamarra (Hernández, Fernández & Baptista,
2010). Así como también es de corte transversal puesto que se
recopilan los datos en un momento único (Morán y Alvarado, 2010).
V1: (la gestión estratégica)
M r
V2: (la competitividad en las MYPES)
Donde:
m = muestras tomadas para observación
V. 1 = Variable 1
V. 2= Variable 2
r = correlación
2.1.2. Diseño de investigación
Además, es una investigación del tipo no experimental ya que no
fue necesaria la manipulación del elemento causal para la
36
determinación de su relación con los efectos además sólo se
describen y analizan su incidencia e interrelación en un momento
dado de las variables. (Ramírez, Ampa & Ramírez A., 2007).
2.2. Variables
Las variables del estudio son las siguientes: Gestión estratégica y
competitividad de las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Tabla 5. Definición conceptual de las variables
Variable independiente (X): Gestión
Estratégica
Variable dependiente (Y):
Competitividad
Según Betancourt (2006) La Gestión Estratégica
es
Según Mathews (2009) La competitividad
es la
el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar capacidad que tiene una empresa de lograr
y
participativamente en el cambio con el propósito
de
mantener ventajas que permitan consolidar
y mejorar
crear permanentemente estrategias que permitan su rendimiento frente a sus competidores.
Para
garantizar el futuro del negocio. lograr ser competitivos se debe lograr ser
eficientes y eficaces
Fuente: Elaboración propia, 2018.
Tabla 6. Operacionalización de la variable “Gestión Estratégica”
Dimensiones Indicadores
Planeamiento estratégico
1.1. Misión y visión
1.2. Objetivos
1.3. Modelo de gestión estratégica
Control estratégico 1.1. Supervisión y monitoreo
1.2. Indicadores estratégicos
Fuente: Betancourt (2006) - Elaboración propia, 2018.
37
Tabla 7. Operacionalización de la variable "Competitividad de las
MYPES del centro comercial e industrial Gamarra"
Dimensiones Indicadores Definición operacional
Calidad del
producto
1.1. Tangibilidad La tangibilidad fue medida en base a la durabilidad, características externas y aspectos estéticos de la tela.
1.2. Confiabilidad La confiabilidad fue medida en base a la durabilidad y a la calidad percibida.
Productividad
1.1. Eficacia del proceso
La eficacia del proceso se midió en base al nivel de cumplimiento de pedidos.
1.2. Nivel de efectividad
El nivel de efectividad se midió en base al cumplimiento de objetivos utilizando el mínimo de recursos.
1.3. Eficiencia La eficiencia se midió en base al nivel de utilización de recursos.
Fuente: Mathew (2009) - Elaboración propia, 2018.
2.3. Participantes
- Población
La población de estudio está determinada por las MYPES del centro
comercial e industrial Gamarra que se dedican a la comercialización
de telas. Esto se debe a que se dedican de manera exclusiva a dicha
actividad, y se relacionan con las dimensiones que se pretende medir.
Según el estudio, Características de las empresas del Emporio
Comercial de Gamarra (2016), publicado por el INEI, existen 25 497
MYPES de las cuales el 19.9% se dedican al comercio mayorista (5066
empresas).
Según el experto Diógenes Alva, presidente de la Coordinadora de
empresarios de Gamarra, el 30% de las MYPES dedicadas al comercio
mayorista se especializan en la comercialización de telas, lo que nos
da un total de 1520 MYPES (Ver Anexo N°4).
- Muestra
El tipo de muestreo utilizado fue no probabilístico y por conveniencia
ya que las unidades muestrales no tenían la misma probabilidad de ser
38
escogida para constituirla.
La muestra de estudio fue determinada en 307 MYPES del centro
comercial e industrial Gamarra, agrupadas en su mayoría en las
calles Huánuco, América y Luis Giribaldi y su tamaño fue calculado
con un error de 5% y un acierto del 95% utilizando la fórmula de
población finita con proporciones:
𝒛𝟐𝑵𝒑𝒒
𝒏 = 𝒆𝟐(𝑵 − 𝟏) + 𝒛𝟐𝒑𝒒
… (𝟏)
n = muestra.
z = desviación de la
curva normal p =
probabilidad de éxito
(0.5)
q = 1 – p = 0.5
N = Población
e = 0.05 máximo error permitido
Reemplazando:
(1.96)2(1519) (0.5) (0.5) 𝑛 =
(0.05)2(1519 − 1) + (1.96)2(0.5)(0.5)
𝑛 = 307
39
2.4. Instrumentos de investigación
Cuestionario tipo escala de Likert: fue el instrumento, que sirvió para
medir opiniones de los trabajadores de las MYPES del centro comercial e
industrial de Gamarra.
El instrumento presentado fue elaborado bajo el fin de analizar y medir
cada dimensión que se involucran dentro de la investigación. La encuesta
fue el instrumento utilizado para el presente trabajo, realizado de manera
escrita, mediante la aplicación de un formulario de preguntas de tipo
cerrada, fueron contestadas por el encuestado permitiéndonos tener una
visión de la investigación para que posteriormente sean aprobadas.
La escala se definió de la siguiente manera:
(1) Totalmente en desacuerdo.
(2) En Desacuerdo
(3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
(4) De acuerdo
(5) Totalmente de acuerdo
Entrevista a expertos: el instrumento ha sido sometido a la opinión de
expertos, a quienes se consultó la validez y aplicabilidad. Los
profesionales que validaron el instrumento son especialistas que se
desempeñan en el campo de Administración y negocios. Sus opiniones se
presentan en la tabla 8, donde se registra que la validez por expertos
alcanzó un promedio de 92% por lo que procede a su aplicación.
40
Tabla 8. Validación del instrumento de investigación
CRITERIO DE VALIDEZ
1ro
2do
3ro
1. Claridad 95 85 90
2. Objetividad 95 90 90
3. Actualidad 94 95 90
4. Organización 95 95 90
5. Suficiencia 94 90 90
6. Intencionalidad 95 85 90
7. Consistencia 95 90 90
8. Coherencia 95 85 90
9. Metodología 95 95 90
Fuente: Elaboración propia
Tabla 9. Validez del Test por Expertos
Escala total
N° ítems 9
Porcentaje promedio 92%
Fuente: Elaboración propia
La confiabilidad de los test fue establecida por el coeficiente alfa de
Cronbach, el cual mide la consistencia interna del test. Para hallar el
coeficiente se utilizó el programa Spss.
Escala Gestión estratégica
Tabla 10. Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,880 6
Fuente: Datos de la propia investigación
41
De acuerdo con la tabla 10, observamos que el instrumento presenta una
alta confiabilidad con un coeficiente de valor 0.881 para sus 6 puntos.
A continuación, se muestra el resultado del análisis de consistencia
interna con el coeficiente de confiabilidad si se elimina el ítem de análisis.
Tabla 11. Estadísticos total - elemento
Alfa de Cronbach si el
elemento se ha suprimido
Es importante establecer una misión, visión y objetivos dentro de su empresa.
,808
Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos
de su empresa.
,808
Los puestos de trabajo en su empresa no están bien definidos. ,808
Su jefe es un buen líder. ,988
Es importante que los procesos en la empresa sean
controlados por medio de supervisiones, controles o
auditorías.
,809
Las debilidades de su empresa son significativas. ,809
Fuente: Datos de la propia investigación
Como se pudo apreciar el instrumento no varía, al eliminar cualquiera de
los ítems, significativamente el coeficiente de confiabilidad, lo que permite
determinar que hay una alta consistencia interna.
42
Escala competitividad
Tabla 12. Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Nro. de elementos
,708 5
Fuente: Datos de la propia investigación
De acuerdo con la tabla 12 observamos que el instrumento presenta un
coeficiente de alta confiabilidad con un valor de 0,709 para sus 5 ítems.
A continuación, se presentan los resultados del análisis de consistencia
interna realizados, para medir los coeficientes de confiabilidad si se elimina
el ítem de análisis.
Tabla 13. Estadísticos total - elemento
Alfa de Cronbach si el elemento se
ha suprimido
La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela ,572
La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la ofrecida por
su competencia. ,778
El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los
problemas que se presentan en su empresa. ,742
La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos. ,572
Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían
mejorarse. ,572
Fuente: Datos de la propia investigación
Se puede apreciar que una vez eliminada cualquier de los ítems, el
instrumento no generaría que se alteren la significancia del coeficiente de
confiabilidad, lo que sugiere que si se presenta alta consistencia interna.
Por lo tanto, se puede concluir que el instrumento presenta apropiada
confiabilidad y alta consistencia interna por lo que es aplicable a la muestra
de estudio.
43
2.5. Procedimientos
Finalmente, para el desarrollo del estudio, realizamos las siguientes actividades:
1. Se realizó un reconocimiento de la ubicación de las empresas del
Centro Comercial Gamarra.
2. Luego se formularon los objetivos y las hipótesis que actuaron como
ejes de la investigación.
3. Asimismo, se trataron las variables, a partir de estas se elaboró el
instrumento, que previamente fue validado por la técnica juicio de
expertos.
4. Se realizó una entrevista al Sr. Diógenes Alva, quien nos indicó el
porcentaje correspondiente al número de tiendas que se dedican a
comercializar telas al por mayor y nos brindó información acerca de la
clasificación del tipo de telas que se suelen vender.
5. Se aplicó el instrumento a la muestra compuesta por 307 personas que
laboran en las empresas de Gamarra. El cuestionario fue material de
elaboración propia. Se identificaron las MYPES que constituyen las
unidades muestrales. Luego, las respuestas obtenidas se transfirieron
a una matriz, la cual se analizó y dio como resultado datos que
ayudarán a responder las hipótesis de acuerdo a los indicadores
planteados en la definición de variables.
6. Finalmente se procedió a realizar el presente informe del estudio.
44
3.- RESULTADOS
3.1. Presentación de los resultados
Con ayuda de los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a personas
colaboradoras de las MYPES dedicadas a la comercialización de telas del
centro comercial Gamarra, se obtuvo lo siguiente:
Tabla 14. Es importante establecer una misión, visión y objetivos
dentro de su empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje acumulado
Válido ni de acuerdo ni en desacuerdo 140 45,6 45,6 45,6
de acuerdo 85 27,7 27,7 73,3
totalmente de acuerdo 82 26,7 26,7 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a si establecer una misión, visión y objetivos en las empresas es
importante, el 45.6% está en ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 27.7% está
de acuerdo y el 26.7% está totalmente de acuerdo con que es importante
establecer una misión, visión y objetivos.
Figura 7. Importancia de establecer misión, visión y objetivos dentro de su empresa.
Elaboración propia
45
Tabla 15. Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su empresa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
ni de acuerdo ni en
desacuerdo 140 45,6 45,6 45,6
de acuerdo 85 27,7 27,7 73,3
totalmente de acuerdo 82 26,7 26,7 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a la utilización de las estrategias para mejorar los procesos de las
empresas, el 45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo, el 27.7% está de
acuerdo y el 26.7% totalmente de acuerdo en que se deberían usar estrategias
para mejorar los procesos.
Figura 8. Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su empresa.
Fuente: Elaboración propia
46
Fuente: Elaboración propia
Tabla 16. Los puestos de trabajo en su empresa no están bien definidos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido ni de acuerdo ni en
desacuerdo
140 45,6 45,6 45,6
de acuerdo 85 27,7 27,7 73,3
totalmente de acuerdo 82 26,7 26,7 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a si los puestos de trabajo no están bien definidos en las empresas, el
45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo lo que se puede interpretar como que
no conocen cuales son los puestos de trabajo y sus responsabilidades, el 27.7%
está de acuerdo y el 26.7% están totalmente de acuerdo en que los puestos de
trabajo no están bien definidos.
Figura 9. Los puestos de trabajo en su empresa están bien definidos
47
Tabla 17. Su jefe es un buen líder
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido totalmente en desacuerdo 1 ,3 ,3 ,3
en desacuerdo 4 1,3 1,3 1,6
ni de acuerdo ni en
desacuerdo
82 26,7 26,7 28,3
de acuerdo 119 38,8 38,8 67,1
totalmente de acuerdo 101 32,9 32,9 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a si los jefes son buenos líderes, el 0.3% está totalmente desacuerdo,
el 1.3% está en desacuerdo; pues consideran que sus jefes no son buenos líderes,
el 26.8% no está de acuerdo ni en desacuerdo; por lo que se puede interpretar que
el jefe no tiene mucha presencia en su empresa, el 38.9% está de acuerdo y el
32.7% está totalmente de acuerdo con que su jefe es un buen líder.
Figura 10. Su jefe es un buen líder
Elaboración propia
48
Tabla 18. Es importante que los procesos en la empresa sean
controlados por medio de supervisiones, controles o auditorías.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válido
ni de acuerdo ni en desacuerdo
140 45,6 45,6 45,6
de acuerdo 86 28,0 28,0 73,6
totalmente de acuerdo 81 26,4 26,4 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a que, si se considera que los procesos en la empresa sean controlados
por medio de supervisiones, controles o auditorias, el 45.6% no está en
desacuerdo ni de acuerdo; lo que se puede interpretar como que los controles no
son constantes o no saben cuáles son los controles que se realizan, el 28.0% está
de acuerdo en que se realizan constantes controles en los procesos de las
empresas.
Figura 11. Es importante que los procesos en la empresa sean controlados por medio de
supervisiones, controles o auditorías.
Fuente: Elaboración propia
49
Tabla 19. Las debilidades de su empresa son significativas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válido
ni de acuerdo ni en desacuerdo
140 45,6 45,6 45,6
de acuerdo 86 28,0 28,0 73,6
totalmente de acuerdo 81 26,4 26,4 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a las debilidades de la empresa, el 45.6% no está de acuerdo ni es
desacuerdo pues no tienen claros cuales son las debilidades de sus empresas, el
28% está de acuerdo y el 26.4% está totalmente de acuerdo en que sus
debilidades son significativas para sus empresas.
Figura 12. Las debilidades de su empresa son significativas
Fuente: Elaboración propia
50
Tabla 20. La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válido
en desacuerdo 2 ,7 ,7 ,7
ni de acuerdo ni en desacuerdo 122 39,7 39,7 40,4
de acuerdo 106 34,5 34,5 74,9
totalmente de acuerdo 77 25,1 25,1 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a si las empresas están en la capacidad de recibir pedidos grandes de
tela, el 0.7% está en desacuerdo; pues consideran que no están en la capacidad
de recibir ese tipo de pedidos, el 39.7% no está de acuerdo ni en desacuerdo; lo
que indica que no tienen claro cuál es el volumen de pedidos que pueden recibir,
el 34.5% está de acuerdo y el 25.1% está totalmente de acuerdo en que sus
empresas están en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela.
Figura 13. La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela
Fuente: Elaboración propia
51
Tabla 21. La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la
ofrecida por su competencia.
Frecuencia Porcentaje Porcentaj
e válido Porcentaje acumulado
Válido
ni de acuerdo ni en desacuerdo 140 45,6 45,6 45,6
de acuerdo 85 27,7 27,7 73,3
totalmente de acuerdo 82 26,7 26,7 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a si consideran que la tela que ofrece su empresa es de mejor calidad
que la ofrecida por su competencia, el 45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo,
por otro lado, un 27.7% están de acuerdo y el 26.7% está totalmente de acuerdo
en que la tela que ofrecen es de mejor calidad que la de la competencia.
Figura 14. La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la ofrecida por su
competencia.
Fuente: Elaboración propia
52
Tabla 22. El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los
problemas que se presentan en su empresa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
ni de acuerdo ni en
desacuerdo 140 45,6 45,6 45,6
de acuerdo 86 28,0 28,0 73,6
totalmente de acuerdo 81 26,4 26,4 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a si el personal tiene los conocimientos para resolver problemas que se
puedan presentar en la empresa, el 45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo
por lo que se puede entender que ese porcentaje de los empleados no son
capacitados por las empresas, el 28% está de acuerdo y el 26.4% está totalmente
de acuerdo en que si tienen los conocimientos para resolver los problemas.
Figura 15. El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los
problemas que se presentan en su empresa.
Fuente: Elaboración propia
53
Tabla 23. La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
en desacuerdo 2 ,7 ,7 ,7
ni de acuerdo ni en
desacuerdo 122 39,7 39,7 40,4
de acuerdo 106 34,5 34,5 74,9
totalmente de acuerdo 77 25,1 25,1 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a la entrega a tiempo de los productos, el 0.7% está en desacuerdo, el
39.7% de los encuestados no está de acuerdo ni en desacuerdo; por lo que se
puede deducir que tienen algunos problemas con las entregas o que no controlan
el tiempo de entregas de sus productos, el 34.5% está de acuerdo y el 25.1% está
totalmente de acuerdo con que se cumplen los tiempos de entrega de los
productos.
Figura 16. La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos.
Fuente: Elaboración propia
54
Tabla 24. Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían mejorarse.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
en desacuerdo 2 ,7 ,7 ,7
ni de acuerdo ni en
desacuerdo 122 39,7 39,7 40,4
de acuerdo 106 34,5 34,5 74,9
totalmente de acuerdo 77 25,1 25,1 100,0
Total 307 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Respecto a si los encuestados consideran que se podrían mejorar algunas
operaciones que se realizan en la empresa, el 39.7% no está de acuerdo ni en
desacuerdo, el 34.5% está de acuerdo y el 25.1% está totalmente de acuerdo en
que se pueden mejorar algunas operaciones en sus empresas.
Figura 17. Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían mejorarse.
Fuente: Elaboración propia
55
Prueba de hipótesis
Hipótesis principal
La validación de la hipótesis se comprobó con los siguientes supuestos previamente
planteados:
Hipótesis planteada: La gestión estratégica presenta una relación significativa con la variable
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Hipótesis nula: La gestión estratégica no presenta una relación significativa con la variable
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Tabla 25. Correlaciones entre la gestión estratégica y la competitividad en las MYPES
del centro comercial e industrial Gamarra.
Spearman
Gestión
Interpretación: En base a los resultados arrojados del análisis estadístico para la
validación de la hipótesis general, el coeficiente de Rho de Spearman, tiene el valor de
0.515 y una significancia de 0.000 que es inferior al parámetro teórico que es 0.05, lo que
permitió comprobar que la hipótesis planteada se cumple, entonces: La gestión estratégica
se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial
e industrial Gamarra.
Gestión estratégica
Competitividad en las MYPES
Rho de Coeficiente de correlación
1 ,515**
estratégica
,000
Sig. (bilateral) 307 307
N ,515** 1
Coeficiente de correlación
,000
Competitividad en las MYPES
307 307
Sig. (bilateral) 1 ,515**
N ,000
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Elaboración propia.
56
Hipótesis específica N° 1
Hipótesis planteada: El planeamiento estratégico se relaciona significativamente con la
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Hipótesis nula: El planeamiento estratégico no se relaciona significativamente con la
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Tabla 26. Correlaciones del planeamiento estratégico y la competitividad en las
MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Planeamiento
estratégico
Competitividad en las
MYPES
Rho de
Spearman
planeamiento
estratégico
Coeficiente de
correlación 1 ,479**
Sig. (bilateral) ,000 N 307 307
competitividad en
las MYPES
Coeficiente de
correlación ,479**
1
Sig. (bilateral) ,000
N 307 307
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral)
Elaboración propia.
Interpretación: En base a los resultados arrojados para validar la hipótesis especifica
N°1, se ha obtenido el coeficiente de Rho de Spearman, que es de 0.479, y una
significancia de 0.000 que es inferior al parámetro teórico que es 0.05, lo que nos permite
indicar que la hipótesis planteada se cumple entonces: El planeamiento estratégico se
relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial e
industrial Gamarra.
57
Hipótesis específica N° 2
Hipótesis planteada: El control estratégico se relaciona significativamente con la
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Hipótesis nula: El control estratégico no se relaciona significativamente con la
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Tabla 27. El control estratégico y la competitividad en las MYPES del centro
comercial e industrial Gamarra.
El control
estratégico
Competitividad
en las MYPES
Rho de
Spearman
El control
estratégico
Coeficiente de
correlación 1 ,490**
Sig. (bilateral) ,000
N 307 307
competitividad en
las MYPES
Coeficiente de
correlación ,490** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 307 307
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Elaboración propia
Interpretación: En base a los resultados obtenidos para comprobar la hipótesis
específica N° 2 se ha obtenido el coeficiente de Rho de Spearman, que tiene el valor de
0.49 y una significancia de 0.000, que es inferior al parámetro teórico que es 0.05, lo que
nos posibilita afirmar que la hipótesis alterna se cumple entonces: El control estratégico
se relacionan significativamente con la competitividad en las MYPES del centro
comercial e industrial Gamarra.
58
3.2. Discusión
Respecto al objetivo general de determinar la relación entre la gestión estratégica
con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra,
observamos en la prueba de hipótesis general (Tabla N° 25) el Rho de Spearman,
que presento un valor de 0.515, arrojando una significancia de 0.000, inferior al
parámetro de 0.05, con lo cual se puede afirmar que se rechaza la hipótesis nula y
afirmamos que La gestión estratégica se relaciona significativamente con la
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra. Dicho
resultado coincide con lo planteado por Gonzales (2015) que en su investigación
determino que administrativamente la empresa no contaba con bases sólidas para
su operación y que su situación actual respondía principalmente a la deficiente
administración provocada por dicha falencia. Asimismo, que la estrategia a
implementarse vendría a ser la base de todas las actividades a realizar en el futuro.
Quispe (2015) en su investigación determinó que existe relación entre la
planificación estratégica y la competitividad empresarial en el Complejo
Recreacional Ponceca Ecoturístico del distrito de Andahuaylas, la cual coincide
con los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, de acuerdo
al objetivo específico N° 1 observamos en la prueba de hipótesis especifica N°1
(Tabla N° 26) el Rho de Spearman, presenta un valor de 0.479 además de una
significancia de 0.000, inferior al parámetro teórico de 0.05, lo que permite afirmar
que el planeamiento estratégico se relaciona significativamente con la
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Guerrero (2013) en su investigación sostuvo que la mayoría de los ejecutivos que
entrevistó habían escuchado sobre la gestión estratégica e incluso habían iniciado
procesos de implementación pero ninguno llego a ejecutar su estrategia, solo se
quedaron en el establecimiento de la misión, visión y valores institucionales, al
mismo tiempo se mostraron conscientes de la importancia de las herramientas de
gestión y expresaron su deseo de implementarlas; en la presente investigación
establecer una misión, visión y objetivos en las empresas es importante, el 54.4%
(Tabla N°14) está de acuerdo y totalmente de acuerdo con establecer una misión,
visión y objetivos; del mismo modo respecto a la utilización de las estrategias para
59
mejorar los procesos de las empresas, el 54.4% (Tabla N°15) está de acuerdo y
totalmente de acuerdo en que se deberían usar estrategias para mejorar los
procesos, sin embargo el 45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo por lo que
podemos determinar que no conocen las estrategias ni sus beneficios para su
empresa.
Además, de acuerdo al objetivo específico de determinar la relación entre el control
estratégico con la competitividad en la MYPES del centro comercial e industrial
Gamarra, observamos en la prueba de hipótesis especifica N°2 (Tabla N° 27) el
Rho de Spearman, presenta un valor de 0.490 en conjunto con un nivel de
significancia de 0.000, inferior al parámetro teórico de 0.05, pudiéndose asegurar
que se rechaza la hipótesis nula y afirmamos que el planeamiento estratégico
presenta una relación significativa con la competitividad en las MYPES del centro
comercial e industrial Gamarra.
Respecto a los controles que se realizan el 54.4% (Tabla N°18) considera que se
realizan constantes controles en los procesos de las empresas, por otro lado, el
45.6% responde de manera dubitativa por lo que se puede interpretar como que los
controles no son constantes o no saben cuáles son los controles que se realizan.
Respecto a las debilidades de la empresa, el 54.4% (Tabla N°19) considera que
son significativas para sus empresas y el 45.6% no tienen claros cuales son las
debilidades de sus empresas ni si son relevantes para las mismas.
Por otro lado, respecto a si el personal tiene los conocimientos para resolver
problemas que se puedan presentar en la empresa, el 54.4% considera que si
tienen los conocimientos para resolver los problemas. Así mismo, respecto a la
entrega a tiempo de los productos el 59.6% de los encuestados considera que se
cumplen los tiempos de entrega de los productos. Respecto a si los encuestados
consideran que se podrían mejorar algunas operaciones que se realizan en la
empresa, el 80.6% considera que se pueden mejorar algunas operaciones en sus
empresas.
60
3.3. Conclusiones
Conclusión general
Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron determinar que la gestión
estratégica se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES que
comercializan telas del centro comercial e industrial Gamarra, debido a que el Rho
de Spearman de 0.515 y una significancia de 0.000 que permite confirmar lo
planteado; dichos resultados se fundamentan en que los datos recolectados a
través de las encuestas muestran que el 54.4% está de acuerdo y totalmente de
acuerdo en que se deberían usar estrategias para mejorar los procesos y con eso
poder ser más competitivos en el mercado.
Conclusiones específicas
1. Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron determinar que el
planeamiento estratégico se relaciona significativamente con el logro de
competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra,
debido a que el Rho de Spearman es de 0.479 que permite confirmar lo
planteado; dichos resultados se fundamentan en que los datos recolectados
a través de las encuestas muestran que el 54.4% de los encuestados
consideran que es importante establecer una misión, visión y objetivos en
sus empresas.
2. Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron determinar que el
control estratégico se relacionan significativamente con la competitividad en
las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra, debido a que el Rho
de Spearman es de 0.490 que permite confirmar lo planteado; dichos
resultados se fundamentan en que los datos recolectados a través de las
encuestan muestran que el 54.4% de las personas encuestadas considera
que se realizan constantes controles en los procesos de las empresas, sin
embargo el 45.6% responde de manera dubitativa por lo que se puede
interpretar como que los controles no son constantes o no saben cuáles son
los controles que se realizan.
61
3.4. Recomendaciones
Recomendación general
Se recomienda que las MYPES que se dedican a la venta de telas en el centro
comercial e industrial Gamarra inicien la implementación de un sistema de
planeamiento y control estratégico, inicialmente con un modelo de gestión
estratégico simple, que se implemente fácilmente, y se consideren indicadores
iniciales, que permitan una revisión periódica, para comprobar las bondades del
modelo de gestión.
Recomendaciones específicas
1. Se recomienda que las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra
planifiquen las estrategias que utilizarán, considerando la visión, misión, sus
objetivos y un mínimo de herramientas estratégicas al inicio, como la Matriz
FODA.
2. Se recomienda que en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra
se realicen controles estratégicos cada 3 meses, mediante una supervisión
y monitoreo constante de los indicadores a establecer y poder así realizar los
ajustes correspondientes.
62
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66
ANEXOS
69
Anexo N°1: Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES
Problema General
Objetivo General
Hipótesis General
Variable 1: Gestión estratégica
¿De qué manera la gestión estratégica se relaciona con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra?
Determinar la relación entre la gestión estratégica con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
La gestión estratégica se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Problemas específicos
Objetivos específicos
Hipótesis específicas
¿Cómo se relaciona el planeamiento estratégico con la competitividad en las MYPES del centro comercial e ¿industrial Gamarra?
Determinar la relación entre el planeamiento estratégico con la competitividad en la MYPES del centro comercial e industrial Gamarra
El planeamiento estratégico se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.
Variable 2. Competitividad de las MYPES de gamarra.
¿Cómo se relaciona el control estratégico con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra?
Determinar la relación entre el control estratégico con la competitividad en la MYPES del centro comercial e industrial Gamarra
El control estratégico se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra
Dimensiones Indicadores Escala de
valores Niveles y rangos
Planeamiento
estratégico
Misión y visión
Ordinal
(1) Nunca
(2) Casi nunca
(3) Algunas veces
(4) Casi siempre
(5) Siempre
Objetivos
Modelo de gestión
Control estratégico Supervisión y monitoreo
Ordinal Indicadores estratégicos
Dimensiones Indicadores Escala de
valores Niveles y rangos
V1. Calidad del producto
Tangibilidad Ordinal
(1) Nunca
(2) Casi nunca Confiabilidad
(3) Algunas veces
Eficacia del proceso
V2. Productividad
Ordinal (4) Casi siempre
(5) Siempre Nivel de efectividad
Eficiencia
70
Anexo N° 2: Instrumento de recolección de datos
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TESIS: “LA GESTION ESTRATEGICA Y SU RELACION CON LA COMPETITIVIDAD EN LAS
MYPES DEL CENTRO COMERCIAL E INDUSTRIAL GAMARRA”
Escala
1 2 3 4 5
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5
01 Es importante establecer una misión, visión y objetivos dentro de
su empresa.
02 Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su
empresa.
03 Los puestos de trabajo en su empresa no están bien definidos.
04 Su jefe es un buen líder.
05 Es importante que los procesos en la empresa sean controlados
por medio de supervisiones, controles o auditorías.
06 Las debilidades de su empresa son significativas.
07 La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela
08 La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la
ofrecida por su competencia.
09 El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los
problemas que se presentan en su empresa.
10 La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos.
11 Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían
mejorarse.
71
Anexo N° 3: Validación de instrumento por expertos
72
73
74
Anexo N° 4: Entrevista a experto
Diógenes Alva Alvarado: presidente de la Coordinadora de Empresarios del Emporio
Comercial Gamarra.
. ¿Cómo están segmentadas las MYPES del Sector Textil del Emporio Comercial
Gamarra?
En Gamarra, las MYPES del sector textil se dividen de la siguiente manera:
-Las MYPES que son proveedores de las que venden prendas de vestir confeccionadas.
Dentro de estas se encuentran:
. Las que venden telas.
. Las que venden productos textiles de pasamanería
. Las que realizan trabajos de estampados
. Los talleres de confección y costura
-Las MYPES que venden prendas de vestir confeccionadas.
-Las MYPES que venden calzado.
. ¿Del total de todas las MYPES del sector textil en el Emporio Comercial Gamarra, que
porcentaje se dedica a la venta mayorista de telas?
-Aproximadamente un 30% de estas MYPES se dedican a la venta de telas.
. Según su experiencia como un empresario exitoso de este Emporio Comercial
¿Cómo clasificaría los tipos de tela que comercializan estas MYPES?
-Las clasificaría de la siguiente manera:
.
80%
20%
Telas circulares de
algodón
Telas poliéster
Telas driles
Telas Telas planas o casimires
rígidas Telas popelinas
Telas chalis
Telas seda
Telas jakares
75
¿En qué calles se encuentran concentradas estas tiendas?
- Están ubicadas mayormente en las calles América, Huánuco y Luis Garibaldi.
Ficha RUC de la Coordinadora de Empresarios de Gamarra
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