CAPITULO 1 DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO En la actualidad, cinco nuevas "tecnologías de componentes" convergen para innovar las organizaciones inteligentes.
CAPITULO 2 ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?
Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente.
YO SOY MI PUESTO EL ENEMIGO EXTERNO
Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal. Para algunas empresas el enemigo externo es la competencia.
LA ILUSION DE HACERSE CARGO LA FIJACION DE LOS HECHOS
Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas, porque si esperamos a que alguien los haga, puede que ya sea demasiado tarde. Debemos de reaccionar con anticipación.
Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.
LA PARABOLA DE LA RANA HERVIDA LA ILUSION DE QUE SE APRENDE
CON LA EXPERIENCIA
EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO
Consiste en que no estamos preparados a reaccionar ante procesos lentos y graduales, sólo estamos listos para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para combatir esto tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
Tenemos tendencia a realizar actos por experiencia. Sin embargo, a veces no vemos la consecuencia de nuestros actos, es decir, se sale de nuestro horizonte de aprendizaje, lo cual hace que se vuelva imposible aprender de la experiencia diaria.
Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta incompetencia calificada impide el aprendizaje.
CAPITULO 3 ¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?
Aquí nos habla del juego de la cerveza , el cual esta compuesto por tres factores: el minorista, mayorista y la fabrica de cerveza.
Juego de la cerveza LE
CC
ION
ES
La estructura influyesobre la conducta.
Las personas que pertenecen a la misma estructura tienden a producir resultados similares.
La estructura de los sistemas es sutil.
Influyen el modo de tomar decisiones.
Percepción Metas Reglas Normas en actos
Nuevos modos de pensar
Solo se concentran en sus decisiones propias.
CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
Nos muestra las 11 leyes:
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
2. Cuando más se presiona, más presiona el sistema3. La conducta mejora antes de empeorar4. El camino fácil lleva al mismo lugar5. La cura puede ser peor que la enfermedad6. Lo más rápido es lo más lento7. La causa y el efecto no están próximos en el
tiempo y en el espacio8. Los cambios pequeños puede producir resultados
grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
10.Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
11.No hay culpa
IMPORTANCIA DE LAS 11 LEYES
Una organización exitosa es aquella que comprende lo fundamental que resulta un cambio de enfoque; o sea, enfrentar la realidad con nuevos ojos. Es de suma importancia poner en practica estas leyes con el propósito de entender y manejar la realidad. Solo así, todos lo miembros de la organización serán capaces de comprometerse completamente con la visión de la empresa.
CAPITULO 5 UN CAMBIO DE ENFOQUE
VER EL MUNDO DE NUEVOMEDIANTE EL PENSAMIENTO SISTEMICO
Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar.
CIRCULOS DE CAUSALIDADEstamos acostumbrados a analizar las situaciones de manera lineal, hecho que dificulta el desarrollo del proceso sistemático para el cual es necesario ver los procesos de manera circular, donde existen variables que se organizan para formar un conjunto.
DEMORASSiempre existe un lapso de tiempo para poder obtener un resultado bueno, las demoras entre los actos y sus consecuencias se presentan tanto en los sistemas humanos como en las organizaciones, donde invertimos ahora para cosechar el beneficio en un futuro distante
REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACION Y LAS DEMORAS
La realimentación reforzada : constituye un círculo en el que el simple movimiento de una de sus variables genera una reacción en las variables restantes, lo cual produce un cambio continuo que va creciendo una y otra vez.La realimentación compensadora :Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad dentro del mismo sistema, procurando mantener una meta o un objetivo trazado.
UN CAMBIO DE MFOQUE
CAPITULO 6 CONFIGURACIONES NATURALES PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS
• Es útil para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Las estructuras de límites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecían ser exitosos pero luego pierden fuerza.
ARQUETIPO 1Limites de
crecimiento
• Ante la presencia de un problema, se busca una solución fácil que resuelve algunos de los síntomas en lugar de adoptar las soluciones fundamentales de fondo, más difíciles. De esta forma se desplaza la carga del problema a soluciones cosméticas, que solo atenúan los síntomas, dejando intacto el problema subyacente.
ARQUETIPO 2Desplazamiento de la carga
CAPITULO 7 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA
Cuando creamos nuestras propias “limitaciones de mercado”.
Las ventas se detienen
Cuando el mercado esta
saturado
Cuando se decepcionan los
clientes
Cuando crece la competencia
La opción entre crecimiento autolimitado y crecimiento autosostenido.
El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente.
subinversiónConstruir menos capacidad necesaria para satisfacer la demanda creciente.
La clave del pensamiento es la palanca : hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
CAPITULO 8 EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE
El pensamiento sistémico
Los peligros de ser pionero
Una teoría acerca de qué ocurrió People Express
Ayuda a distinguir entre los altos y bajos apalancamientos. Políticas
innovadoras adoptadas por otras empresas.
Riesgo de fracasar.
Problemas de capacidad insuficiente.Mal servicio.
Prolongación de tiempo de entrega.
Deterioro de la calidad.
CAPITULO 9 DOMINIO PERSONAL
El espíritu de la organización inteligente
Dominio y destreza
El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades.Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad
La disciplina del dominio
personal
Compromiso con la verdad
Sostener la tensión creativa
Usando el subconciente
Visión personal
Conflicto estructural: el poder de
la impotencia
CAPÍTULO 10 MODELOS MENTALES
¿ Porqué fracasan las mejores ideas ?
Existen por debajo de nivel de conciencia
Los modelos mentales son tácitos
Las enfermedades básicas de la
jerarquia
Tratar de jerarquizar una compañía suele ser engañosa
Las empresas mas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente
Una nueva perspectiva de los
negocios
Se debe preparar para una perspectiva posible de realizar.
Los modelos mentales y la
quinta disciplina
Los modelos mentales sin el pensamiento sistémico pierden gran parte se su potencia.
La disciplina de los modelos metales
Aptitudes empresariales
Cuestiones interpersonales
CAPÍTULO 11 VISIÓN COMPARTIDA
¿ POR QUÉ IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS?• EXTRÍNSECAS, se
concentran en lograr algo relacionado con el factor externo.
• INTRÍNSECAS, se concentran en lo interno.
UN INTERÉS COMÚNEs una visión compartida para
lograr un interés.
LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA
• ALENTANDO LA VISION PERONAL.
• DE LAS VISIONES COMPARTIDAS A LAS VISIONES PERSONALES.
• DIFUSION DE VISIONES:1. Alistamiento2. Compromiso3. Acatamiento• SUGERENCIAS PARA EL
ALISTAMIENTO Y COMPROMISO:
1. Alístese usted mismo.2. Sea franco.3. Deje que la otra persona
elija.
LA VISION COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA
¿Por qué las visiones mueren prematuramente?
1. Porque el proceso visionario se marchita.
2. La gente ve diferentes futuros.
CAPÍTULO 12 APRENDIZAJE EN EQUIPO
LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO
• Para que funcione debe estar alineado.
• DEBE TENER: -Necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. -Necesidad de una acción innovadora y coordinada. - El papel de los miembros del equipo en otros equipos.
LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE
EN EQUIPO
•Dialogo: Trascender la comprensión •Discusión: No es compatible con la coherencia y la verdad.
EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA
QUINTA DISCIPLINA
•El quipo es muy importante porque los beneficios de los arquetipos son enormes.
CAPÍTULO 13 APERTURA
¿CÓMO SUPERAR EL POLITEQUEO QUE PREDOMINA
EN LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES?
PARA SUPERAR ESO SE NECESITA: VISION Y VALORES.
VISION COMPARTID
A
INDUCE A LA GENTE A RECONOCER SUS SUEÑOS
APERTURA PARTICIPATIV
A Y REFLEXIVA
1. APERTURA PARTICIPATIVA, Induce a la gente a hablar.2. APERTURA PARTICIPATIVA, Induce a la gente a examinarse y se
basa en las aptitudes.
APERTURA Y COMPLEJIDA
D
1. La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura y lo vuelve complejo.
2. El pensamiento sistémico la apertura están relacionados.
ESPIRITU DE APERTURA
Apertura
Un cambio de espíritu.
Un conjunto de practicas y aptitudes.
CAPÍTULO 14 LOCALISMO
¿Cómo se controla sin controlar?
La ilusión de ejercer el control
Control sin control
El nuevo papel de la administración central
Hacer que el agente tenga responsabilidades.
La ilusión de que alguien podría manejar la complejidad dinámica.
• El hecho de que nadie ejerce el control no significa que no haya control - aquí se ejerce la disciplina.
• El administrador como investigador y diseñador:Investiga la comprensión de la organización y diseña los procesos de aprendizaje.
Tolerancia Incluye : el perdón y el olvido.
CAPÍTULO 15 EL TIEMPO DE UN MANAGER
¿ Como crean los ejecutivos el tiempo para aprender ?
La administración del tiempo y la atención es una zona decisiva
Examinar el tiempo
Para que un manager siga aprendiendo es necesario examinar el tiempo.
Ventajas de que
tenga más tiempo
Mayor organización. Mejor diseño de
modelos mentales. Mayor diseños de
procesos de aprendizaje.
CAPÍTULO 16 FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE LE TRABAJO Y LA FAMILIA
La estructura del desequilibrio trabajo / familia
•Usualmente se descuida a la familia por prestarle atención al trabajo.•Arquetipo: ¿éxito para quien tiene éxito?
El papel del individuo•Salir de la estructura.•Establecer metas profesionales claras. •No tratar de manipular a los demás.
El papel de la organización •Ofrecer respaldo.•Tolerancia hacia el líder.•Mas trabajo en conjunto.
CAPÍTULO 17 MICROMUNDOS: LA TECNOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Micromundo 1
Aprendizaje sobre el futuro: contradicciones internas de una estrategia.
Dentro de una estrategia hay supuestos implícitos y no se someten a verificación.
Micromundo 2
Micromundo 3
Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de nuestras creencias en las preferencia de nuestra clientela.
Es importante que los funcionarios pongan por delante las inquietudes de los clientes.
El cliente solo regresara a lugares donde le ofrezcan buena atención.
Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad de la empresas de servicio .
Cuando se tiene una clientela definida se puede descuidar la calidad.
Para conservar y atraer clientes es importante mantener la calidad.
Integración del micromundo con el
mundo real
Aceleración y desaceleración del
tiempo
Comprensión del espacio
Aislamiento de variables Orientación experimental
Pausas para la reflexión
Estrategia de bases teóricas
LOS MICROMUNDOS Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
•Liderazgo•Responsabilidad•Ideas
¿ Qué se requiere para liderar una
organización inteligente?
•El buen líder es aquel al que el pueblo alaba. •Debe diseñar.•El diseño es una ciencia integradora.
El líder como diseñador
•Debe servir a su organización , no esperar a que otros realicen las cosas.
El líder como mayordomo
•La tensión creativa del líder no es angustia.•El dominio de la tensión creativa es una organización que conduce a una visión diferente de la realidad.
Tensión creativa
•Ayudar a la gente a ver la realidad de un modo mas preciso.
El líder como maestro
CAPÍTULO 18 LA NUEVA FUSIÓN DE LÍDER
CAPÍTULO 19 ¿UNA SEXTA DISCIPLINA?
Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas como:
Pensamiento sistémico.
Aprendizaje en equipo.
Dominio personal.
Modelos mentales.
Visión compartida.
Pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún no visualizamos.
CAPÍTULO 20 REESCRIBIENDO EL CÓDIGO
Decimos que el hombre puede abordar pocas variables a la vez (limitación
cognitiva) .Pero en el nivel subconsciente, tenemos una gran capacidad para
afrontar la complejidad.
Es importante reconocer que podemos "entrenar” el subconsciente.
Rescribir el código significa no sólo alterar lo que pensamos sino nuestro modo de
pensar.
1
3
2
CAPÍTULO 21 LA TOTALIDAD INDIVISIBLE
Un astronauta al observar la tierra desde el espacio vio que podía ser cubierta con su dedo. En ese momento desaparecen los límites, la ve como una totalidad indivisible.El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no funcionaría el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo tradicionalista y monótono.
El pensamiento sistemático ha venido a revolucionar y moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual es su función principal en la empresa.