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XV Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias EconómicasÁrea II Actuación Profesional
II 1. En General
6.- Actuación del profesional en relación con las Nuevas Tecnologías deComunicación e Información
Salta, Octubre de 2004
Autor: ALBERTO ZIMERMAN
Contador Público (U.B.A.)Licenciado en Administración (U.B.A.)
Coronel Díaz 1815 7° “A” C.A.B.A.T.E. +54 11 4821-2213
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XV Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias EconómicasÁrea II Actuación Profesional
II 1. En General
6.- Actuación del profesional en relación con las Nuevas Tecnologías deComunicación e Información
Salta, Octubre de 2004
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 3
2. FUNDAMENTOS 4
2.1. Participantes 5
2.2. Desconocimiento del Negocio 6
2.3. Desconocimiento de la Tecnología 6
2.4. La importancia de los procesos 6
2.5. Valuación de lo Intangible 7
3. DESARROLLO 7
3.1. ¿Se ve al Usuario? 7
3.2. “El negocio: ¿qué es el negocio?” 11
3.3. “¿Se sabe cuál es la tecnología de información disponible? 13
3.4. “¿Son importantes los procesos? 14
3.5. ¿Cuánto valen los sistemas? ¿Cuánto vale la información? 16
4. CONCLUSIONES 19
BIBLIOGRAFÍA 22
LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN COMO FACTORDE COMPETITIVIDAD
No imparto una enseñanza,si no que desarrollo una conversación”
Martin Buber
1. INTRODUCCIÓN
La búsqueda de ventaja competitiva y agregado de valor en las
organizaciones es o debiera ser permanente. Muchos de nosotros hemos escuchado o
leído cientos de artículos y escritos que, para las empresas, para las instituciones o para
el estado, la tecnología de la información o tecnología informática, es el instrumento
cuasi-ideal al servicio de ese objetivo. La realidad es que para eso han sido pensadas y
por eso han sido diseñadas y construidas.
Además de los riesgos e incertidumbre que existen en toda
organización, la información es imprescindible en el manejo de cualquier ente con
racionalidad económica: Tanto a nivel operativo, en los mandos medios y en el
directivo. En el diseño de sus productos y servicios, en su fabricación, su
comercialización, el servicio al cliente. En cada una de las etapas y tanto en la
administración como en el soporte las operaciones empresariales, a las decisiones
gerenciales y a la dirección estratégica del organismo.
Existe la necesidad de responder veloz y flexiblemente a los cambios
del mercado y de los clientes, a través de la optimización y eficiencia operacional. Se
debe generar mayor valor (sin su correspondiente correlato en los costos), mediante
procesos de innovación estratégica que incrementen la creación del mismo para los
clientes. Cualquier “demora” en estos procesos hará que el organismo no responda a la
creciente competencia y corra el riesgo de “perder” en esta carrera, con las
consecuencias que esto implica.
Numerosos profesores nos enseñaron eso. Hay un número muy
elevado de publicaciones, libros, artículos, consultoras y profesionales que se ocupan de
ello. Sin embargo existen algunos elementos que hacen que no siempre se cumplan estas
premisas: es más, los hechos demuestran a través de numerosos casos empíricos que
sucede exactamente lo contrario.
Sin entrar en consideraciones de cuestiones macroeconómicas
vinculantes de particular gravitación contemporánea para el administrar empresas y
convalidar decisiones, lo que nos proponemos con este trabajo es contribuir a demostrar
que tomando en cuenta algunos factores claves, la productividad, la eficiencia y como
consecuencia de ello la rentabilidad, aumentará significativamente en las organizaciones.
2. FUNDAMENTO
Destacables autores señalan que un cambio trascendente en la historia
contemporánea es el nacimiento de la “era de la información” especialmente por la
aparición primero de la computadora y luego de la gran red denominada Internet. En el
lugar medular de este cambio existen dos aspectos trascendentales: la información y el
conocimiento. Con estos dos elementos se mejorará sensiblemente el proceso de toma de
decisiones
Todas las organizaciones se ven obligadas a realizar más trabajos con
menos recursos. Sin embargo ¿Porque se suceden los fracasos en materia de proyectos
de tecnología de la información? ¿Existen acaso factores que sean relevantes y
trascendentes y que dominándolos nos permitan garantizar el éxito, el aumento de la
productividad y la rentabilidad?
Las quejas temporales o permanentes, las insatisfacciones por
incumplimientos de funcionales solicitados o la atemporalidad de los mismos, los
lamentos sobre resultados no obtenidos, los elevados e inadecuados costos son la
consecuencia.
Nuestra hipótesis es que esos factores que impiden lograr el éxito,
existen y en este trabajo deseamos focalizar en alguno de ellos:
2.1. Participantes
El primero que deseamos exponer es que cuando se desarrollan
(analizan, diseñan, construyen o adquieren e implementan) proyectos de sistemas de
información no se ve al otro. Así de simple y así de completo.
Existen múltiples factores donde esta premisa se cumple:
fundamentalmente entendemos que “…la sola voluntad no basta para crear las dos partes
del diálogo” 1 y esto no se da con la frecuencia necesaria.
Sin este dialogo, sin este no ver al otro es imposible que los proyectos
sean exitosos. Sucederá exactamente lo contrario.
Las experiencias más comunes son la falta de respaldo de los mandos
medios o de la dirección, y la no contemplación de los objetivos de conducción
organizacional para lo que el sistema fue desarrollado
2.2. Desconocimiento del Negocio
Muchas veces aparecen liderando proyectos donde se utiliza tecnología
de la información, personas con un conjunto de conocimientos, no acordes a la
necesidad. Pueden ser hábiles y tener una excelente actitud (estos dos elementos son
necesarios pero no suficientes) y sólida sapiencia de técnicas de procesamiento
electrónico de datos y comunicaciones. Pero no están al tanto del “negocio” (de la
empresa, del ente estatal, de la asociación civil), no conocen los procesos, no toman en
cuenta a todos los proyectos que pudieran estar involucrados, no manejan el lenguaje del
organismo y tampoco conocen las características típicas que un desarrollo empresarial
implica.
2.3. Desconocimiento de la Tecnología
Se da cuando las personas involucradas en llevar adelante la idea no
poseen la formación suficiente desde el punto de vista tecnológico, tanto por no dominar
las herramientas de desarrollo, por no utilizar una metodología adecuada, o por no
poseer la “concepción” de lo que sistemas implica.
2.4. La importancia de los procesos
Muchas personas, algunas de ellas encaramadas en puestos importantes
de organizaciones sostienen en forma equivocada que la tecnología por sí sola, facilitará
la evolución adecuada de la organización, y no contemplan la importancia que tiene la
redefinición de los procesos y su adaptación en la organización.
1 Buber, Martin “Yo y Tú” Editorial Nueva Visión Buenos Aries, 1984
2.5. Valuación de lo Intangible
¿Cuán valiosa es la información? ¿Es ventajoso tener un sitio muy
concurrido en Internet? Uno de los problemas que aparecen en las múltiples inversiones
en tecnología de la información, es contestar estas preguntas. Tanto la elaboración de
información como la construcción de sitios de Internet se hacen a través de un
importante esfuerzo donde los recursos humanos tienen una significativa participación.
Para verificar estas hipótesis de trabajo, trataremos de analizar algunos
casos puntuales y establecer vías de solución
3. DESARROLLO
La idea de este trabajo es describir algunas situaciones reales, con la
lógica reserva de los nombres y organizaciones donde estas sucedieron, que avalan las
hipótesis señaladas en el punto anterior.
3.1. ¿Se ve al Usuario?
Zona Norte del Gran Buenos Aires. Ruido de maquinarias de fondo.
Autoelevadores y camiones que entran y salen. Empresa autopartista con un importante
contrato de provisión a todo el cono sur y a la comunidad europea por un convenio de
asociación con una empresa francesa. En una de las salas de reuniones se escucha.:
“Definitivamente no nos entienden, no es lo que necesitamos. Meses y meses trabajando
y aportando dinero para hacer ese sistema y no es lo que pedimos” “No nos
comprenden”.
En el mismo edificio un piso más abajo pero en el otro ala del mismo,
una hora mas tarde: “…estos señores nos cambian las especificaciones a cada rato, nos
piden una cosa, al otro día nos piden otra, al tercer día otra y así sucesivamente. No
hay sistema que soporte todo lo que ellos dicen querer, porque la realidad es que se
viven contradiciendo y siempre hablando sobre lo mismo”.
“En el diálogo auténtico uno se vuelve hacia su interlocutor y se dirige
a él de verdad: es, pues, un movimiento del ser hacia él”2
La persona es un ser con otros y eso quiere decir abierta al mundo y a
las demás personas. Sobre todo estas últimas le ayudan a definirse, porque el yo se
perfila cuando hay un tú que se lo facilita. De esta interacción surge igualmente el
nosotros3.
Pasando al tema de los Sistemas de Información nos preguntamos:
¿Para quienes se desarrollan los sistemas de información? Ya hemos expresado que la
información que generan las organizaciones es múltiple. Sin embargo esto no ha sido
tomado en cuenta: Ya Ackoff en una obra editada por primera vez en 1972, plantea
conocer cuales son los flujos de decisión para operar el negocio y las relaciones que
existen entre ellas4. Propone una descripción precisa y detallada:
1. Determinar de quiénes (ajenos a la organización) son los deseos
o las necesidades que la empresa trata de satisfacer.
2. Determinar cómo se comunica esta necesidad o deseo a la
empresa
2 Buber, Martin “Yo y Tú” Editorial Nueva Visión Buenos Aries, 19843 Buber, Martín op. cit.4 Ackoff, Russell Un concepto de planeación de empresas Editorial Limusa México 1990 Cap. 5
3. Determinar cómo se registra y se transmite la información
necesaria a otros miembros de la organización.
El mismo autor en el capítulo siguiente al referirse al control, establece
cinco suposiciones de información:
1. Los ejecutivos necesitan urgentemente más información
pertinente.
2. Los ejecutivos necesitan la información que deseen tener.
(calidad y selección)
3. Si se les da a un administrador la información que necesita, sus
decisiones mejorarán. (calidad y oportunidad)
4. Una mayor comunicación entre los directores conduce a un
mejor entendimiento
5. Un ejecutivo no tiene que saber cómo trabaja su sistema de
información, únicamente cómo usarlo.
Luego continúa señalando: “…..se requiere instalar el sistema de
información dentro de un sistema administrativo, en cuyo diseño participe la alta
gerencia, y tomar las medidas necesarias para asegurar la compatibilidad de los objetivos
de las unidades con los de la organización como un todo” 5 Sin embargo y a pesar de los
años transcurridos y las múltiples actualizaciones que se pudieran haber hecho, esto no
ocurre.
5 Ackoff, Russell Op. Cit. Cap. 6
Años mas tarde en 1979 un autor estadounidense, Tom DeMarco6,
identificó a una serie de usuarios participantes en el desarrollo de sistemas. Ellos son:
Ø Usuario manual
Ø Usuario responsable
Ø Dueño del sistema
Ø Usuario beneficiario
A pesar de hacer una muy interesante descripción de estas funciones,
las cuales han sido utilizadas en trabajos específicos, a pesar de la gran cantidad de
libros y artículos que aparecieron con posterioridad a estos trabajos y que actualizaron
estos conceptos, lo que se aprecia en la gran mayoría de los proyectos es la “no
contemplación del otro”
Ese otro, no es únicamente interno de la organización: el caso
paradigmático es el denominado Usuario Beneficiario. Muchos sistemas son
desarrollados para ser utilizados por seres humanos externos a los entes: ejemplo de ellos
son los denominados e-banking (banca electrónica), donde son los clientes de esos entes,
los que se benefician y utilizan los sistemas para realizar un amplio bagaje de
transacciones, con un alto grado de seguridad.
A pesar de existir una oración “recuérdele constantemente a su cliente
que él es importante” que esta escrita en diversos trabajos7, no parece ser tomada en
cuenta en muchos casos de proyectos importantes, que poseen un importante respaldo
tecnológico. Se tiene el equipamiento, se tiene el software, se ha invertido un importante
6 DeMarco Tom, Structured Analysis and System Specification, Yourdon, Inc. New York, N.Y. 1979 p.14
monto en consultoría para su implementación, y sin embargo no aprovechan las
posibilidades que los sistemas de información tienen para coleccionar y analizar los datos
de sus clientes, porque no se ponen en el lugar del mismo. No lo ven.
3.2. “El negocio: ¿qué es el negocio?”
El edificio esta situado sobre una de las laderas del cerro Ávila al norte
de la ciudad de Caracas capital de Venezuela, desde donde se vislumbra casi todo el
valle. A la oficina ingresa uno de los dos presidentes de una muy importante empresa de
televisión. Es un hombre muy educado, amable, locuaz. Su ropa es prolija, sencilla. Se
presenta muy modestamente por su nombre de pila y comenta: “….óyeme, nosotros
trajimos de los Estados Unidos a estos consultores. Sus antecedentes llenaban 5
carpetas. Lo que nosotros necesitamos no es una vaina (palabra típica) tan compleja:
tenemos una inversión importante en maquinarias de última generación tecnológica,
poseemos una nómina importantísima de actores, técnicos de toda especie y color, y lo
que queremos saber es cuanto nos cuesta y que rentabilidad nos da cada una de los
culebrones (tele-novelas)8. No se si tu sabes que nuestro principal proyecto es la
colocación de estas tiras en el exterior, especialmente en el mercado hispano parlante
de EE.UU. Necesitamos saber qué impulsa los costos de cada uno de estos ofidios (las
tiras) para optimizar la efectiva aplicación. Tenemos que estar al tanto si debemos
conseguir fondos frescos y lógicamente, si nuestros clientes están satisfechos.
Queremos saber al dedillo si podemos mejorar la eficiencia en la utilización de los
recursos. Pero, hoy estamos aquí y nos hablan del Chartfield, de la tabla Project
Resource, de los Cost Types, de las Activity Types. Le dicen al gerente [este asiente con
7 Albrecht Karl “Todo el poder al cliente” - Editorial Paidós Buenos Aires 19948 Puede cambiarse por cualquier producto o servicio
su cabeza]: …no tenemos que ver con el hardware, no tenemos que ver con la
seguridad, no nos encargamos de la migración… y encima de todos sus no, lo que si
han hecho nos está costando siempre más por sus continuas vainas adicionales …. No
entienden de qué se trata o mejor dicho entienden su negocio y no mi negocio (sic)
Planteado esta situación, aparece claramente un escenario donde los
consultores externos, son expertos conocedores de implementaciones en tecnología de la
información, pero desconocen dos contribuciones que pueden, con sus desarrollos,
coadyuvar a satisfacer estas necesidades empresarias.
Una buena guía para acercar el consultor al negocio, la proporcionan
las herramientas de gestión disponibles:
Uno es el concepto de la gestión de costos centrada en actividades9
El otro es el de Balanced Scorecard o cuadro de gestión integral10
Ambos son ampliamente conocidos y no es propósito de este trabajo
desarrollarlos.
El primer concepto se basa en que las actividades consumen recursos y
a su vez los productos y/o servicios consumen actividades. Desde este punto de vista
podemos relacionar los recursos consumidos por un negocio en las actividades que este
desarrolla y los productos y servicios que provee.
El segundo traduce la visión, misión y estrategia en un amplio conjunto
de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
9 Cokins Gary: Activity-Based Cost Management. Making in Work, McGraw-Hill, 199610 Kaplan Robert S., Norton David P. “Cuadro de Mando Integral The balanced Scorecard:Translating strategy into action”
gestión y medición estratégica. Tiende a obtener indicadores organizados en cuatro
perspectivas diferentes:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
La perspectiva de los procesos internos
La perspectiva de la formación y el crecimiento
Estas perspectivas proporcionan un marco, una estructura y un
lenguaje que deberían tener en cuenta las consultoras. Las cuatro permiten un equilibrio
entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores
de actuación de esos resultados y entre las medidas objetivas, más duras y las más
suaves y subjetivas.11
3.3. “¿Se sabe cuál es la tecnología de información disponible?
Piso alfombrado, edificio suntuoso y antiguo, sobre una calle tranquila
y zigzagueante, muy cerca de Retiro en Buenos Aires. El Presidente de una de las
bodegas mas prestigiosas de la República Argentina dice: “…yo se que la información
está en la empresa, por cuanto surge de ella, de sus actividades, pero….. nunca la
usan. …..No es suficiente que se tenga la información: de que me sirve si no me
deciden nada, no la comparten, no le sacan provecho, no encuentran el significado de
esos datos, no tienen la visión integrada y ordenada del negocio” (sic)
¿Cómo hacer para satisfacer esta necesidad? Las empresas necesitan
una colección de datos orientados por temas, integrados, no volátiles e historiados,
11 Kaplan Robert S., Norton David P. “Cuadro de Mando Integral Op. Cit.
organizados para el apoyo de un proceso de ayuda a la decisión. Esta “arquitectura”
debe ser construida y su denominación es Data Warehouse (repositorio de datos). Esta
arquitectura dispone de una base de datos separada de los sistemas de gestión
transaccionales, desde la cual los distintos niveles de administración pueden acceder a
pedir la información en el momento que la necesitan, sin afectar la performance que se
desarrolla sobre estos sistemas ¿Qué es lo que podemos hacer con ella?:
Ø Integrar datos de producción con datos externos y
Ø Obtener informaciones útiles. Hacerla legible y manipulable.
Ø Agrupar datos de calidad.
Ø Ofrecer un acceso directo a los usuarios;
Ø Aumentar el número de accesos a los datos.
Ø Ofrecer una flexibilidad que apoya el crecimiento
Para concluir este punto, queremos señalar que esta herramienta se
complementa con la de Datamining (minería de datos).
Las fases de construcción de esta arquitectura son:
1) Descubrir y definir las iniciativas al nivel de empresa
2) Definir la infraestructura, técnica y organizativa.
3) Implementar las aplicaciones.
3.4. “¿Son importantes los procesos?
Oficinas en Miraflores, elegante barrio de Lima. Por sus ventanas se
ven calles tranquilas y arboladas. A escasos 200 metros se distingue el porque
denominaron Pacífico a ese tranquilo e inmenso océano. En las paredes cuelgan varios
cuadros que muestran las diversas obras (diques, acueductos, carreteras) que la empresa
realiza. Su máximo orgullo es haber “rehabilitado” un acueducto construido
originariamente por los Incas hace más de 500 años.
Sin embargo esa alegría no los acompaña con las inversiones que han
realizado en Tecnología de la Información. El comentario generalizado es absolutamente
contrario. “….fíjese que nunca escatimamos un dólar a la hora de comprar maquinaria.
Tenemos una colección que creo, nos hace de lo mejor en la costa del Pacífico. Desde
Maracaibo hasta Punta Arenas, ganamos muchas de las licitaciones por nuestros
precios. Pero este proyecto de TI (Tecnología de la Información) funciona exactamente
al revés: no podemos ensamblar todas las obras, cada una parece una isla en relación
a las otras. Cada encargado de obra hace lo que quiere, se pelean por radio con la
administración. Nos dicen: una cosa es estar en la oficina y otra aquí arriba de la
montaña en el medio del desierto a 20 grados bajo cero. Lo mismo nos dice la gente
que está en Iquitos; en vez de desierto nos mencionan los mosquitos y la humedad.
Nunca cumplimos con un plazo. Siempre hay que esperar.. Al final creo que lo que no
puede la naturaleza, los ríos bravos, los desiertos, lo puede esta TI. Nos esta
venciendo…..
La creencia que la tecnología de la información por si misma puede
resolver cualquier problema es falsa. Citaremos algunos elementos que contemplen la
problemática señalada y que dan un principio de solución a estos problemas:
ð Cualquier proyecto debe integrar a toda la organización.
ð El software por mas importante que sea, no mejora los procesos.
ð Los procesos tienen que ser redefinidos tomando en cuenta la
realidad cambiante y dinámica.
ð Se debe poder contemplar la modularidad de los mismos,
considerando su adaptabilidad a cada circunstancia.
ð Se debe contemplar las urgencias. Una de las causas de desaliento
es la prolongación de los proyectos en el tiempo.
ð La flexibilidad en los tiempos es imprescindible en los negocios. Se
necesita lo antes posible un valor agregado
ð Es imprescindible el trabajar en equipo. Todo proyecto de TI,
conlleva un imprescindible compromiso de los participantes que lo
tienen que tomar como suyo.
ð Debe involucrarse a toda la organización desde adentro hacia fuera
contando con el apoyo incondicional de la dirección.
La innovación como la ventaja competitiva, no pasa necesariamente
por la TI. De hecho “...las compañías tienen que encontrar esas cosas especiales que
puedan distinguirlas de sus competidores. Pero la tecnología de información es
solamente un lugar para buscar esas cosas.”12
3.5. ¿Cuánto valen los sistemas? ¿Cuánto vale la información?
Mirando hacia el horizonte por los ventanales del centro y de la
derecha, se divisa perfectamente el mar de color azul. Observando por el ventanal de la
izquierda se ven los barcos atracados en el puerto de Miami.
12 Carr Nicholas G. The Argument Over IT www.cio.com Mayo 2004
La oficina de la reunión es moderna con sillones ergonométricos,
decenas de computadoras, pantallas para video, tecnología para video-conferencias,
laptops, cables de redes. El conjunto de las personas que hablan en voz alta, lo hacen en
un español muy influenciado por el inglés, por las palabras técnicas, por la variedad de
los acentos nacionales de los integrantes (argentinos, colombianos, venezolanos, y por
supuesto estando en Miami, cubano-americanos).
Esta presente el auditor externo de la empresa: les esta presentando el
balance de la misma para llevárselo a los inversores que están en Buenos Aires. La
pregunta que todos se hacen es: ¿Cuánto ganamos? “¿… eso… nada mas???” Pero
¿cómo, cuánto vale la compañía? Si nosotros tenemos muchísimos usuarios ¿eso no
vale acaso? ¿Acaso no somos uno de los portales más importante? ¿Qué hacemos con
la empresa? ¿Conviene que la vendamos? Tenemos el mejor “share” del mercado
¿..Ahora, justo ahora que somos líderes absolutos, que tenemos Latinoamérica a
nuestros pies
Es que el “aporte” de fondos frescos esta acabándose y el balance “no
refleja todo nuestro revenue”, los ingresos no responden aún a lo esperado.
Los organismos son analizado bajo distintos puntos de vista: su
imagen, sus instalaciones, su personal, sus productos o servicios. Todos estos tienen su
propia dinámica y es saludable que así sea. Pero existe uno que desde hace alrededor de
510 años permanece inalterable y este es un sistema de información por excelencia, la
contabilidad: esta demuestra a través de los estados contables, si el ente es rentable o
no lo es.
Las “inversiones” en tecnología de la información [los equipos, el
software (programas) de base, los aplicativos adquiridos, las redes, los medios de
comunicación que componen los recursos informáticos] son relativamente sencillas de
cuantificar.
Sin embargo existe un problema que es el de la valuación de los
elementos “no tangibles” como por ejemplo el contenido de un portal, la comunidad que
participa del mismo, el tráfico que el mismo genera. Tampoco se pueden valuar los
múltiples modelos desarrollados para toma de decisiones en una empresa de otra
característica. Estos representan el éxito o el fracaso de un ente.
¿Cuánto vale la tecnología instalada o la información generada en las
empresas? Es un tema sumamente complejo que ha sido tratado por numerosos autores.
No es verdad que hace un par de años se vendió un portal en U$S 44 millones? ¿Otro
portal no costo más que un banco? ¿Acaso no vale más una empresa que tiene un sistema
de información altamente eficiente que permite tomar decisiones en tiempo y forma?
En la República Argentina la Resolución Técnica 17 lo trata
específicamente en su punto 5.1313.
En el mismo se señala que “Los activos intangibles adquiridos y los
producidos sólo se reconocerán como tales cuando:
a) pueda demostrarse su capacidad para generar
beneficios económicos futuros; y
13 F.A.C.P.C.E. Normas contables profesionales: Desarrollo de cuestiones de aplicación generalTexto Ordenado por Resolución C.D. N° 087/2003 del CPCECABA Buenos Aires 2003
b) no se trate de costos de entrenamiento (excepto
aquellos que por sus características deben activarse
en gastos preoperativos).
Cabe mencionar que de acuerdo a estudios realizados
internacionalmente, las empresas que mejor resultado tienen no son las que más invierten
en TI.14 Esto significa que no existe una correlación entre inversión y la rentabilidad.
Resumiendo, lo importante es el uso que se le da a la información, la
visión y estrategia del negocio utilizada y los proyectos que a partir de ella se generan,
con los correspondientes flujos de fondo.
4. CONCLUSIONES
Se han presentado algunas situaciones típicas que aparecen al tratar
de aumentar la productividad en las organizaciones mediante el uso de la Tecnología de
la Información.
En la primera de ella se refiere al problema de contemplar a los otros:
Es una no desarrollada habilidad de las personas de ver a otro ser humano, como alguien
distinto a si mismo. Si bien es cierto se ha escrito mucha y variada bibliografía al
respecto, aún sigue existiendo en las personas la incapacidad de diferenciarse
adecuadamente los unos y los otros.
Este desconocer al usuario, trae como consecuencia, la no provisión de
información adecuada, la no prestación en tiempo y forma, la falta de aprovechamiento
de oportunidad para realizar negocios.
Si se pudiera contemplar a los distintos tipos de usuarios (personas) ,
para los que se realizaron los sistemas, explorando a fondo sus necesidades y puntos de
vista, utilizando su propio lenguaje, viendo adecuadamente a los clientes internos y
externos de la organización, habremos garantizado un elemento sustancial para las
mismas: su racionalidad económica.
En el segundo de los puntos destacados, se analizó una posible causa
de fracasos en los procesos: el desconocimiento del negocio. La solución a este problema
pasa por la necesidad que los proyectos que contengan TI, sean conducidos por personas
formadas en gestión del negocio. En este caso señalamos dos herramientas de amplia
difusión que son el costeo centrado en actividades y el denominado cuadro de gestión
integral o Balanced Scorecard. Si bien es cierto no son las únicas entendemos que,
conocer el lenguaje del “dueño” del negocio (no nos referimos al propietario, sino al
máximo responsable del mismo cualquiera sea este, tanto público como privado, o una
entidad no gubernamental sin fines de lucro) es una ventaja sustantiva a la hora de liderar
un proyecto organizacional.
El tercer elemento mencionado es el conocimiento de la tecnología de
la información disponible. Se mencionó dos casos que son Data Warehouse y
Datamining. El primero es un gran depósito o almacén de información o datos. En él una
organización puede poner información al alcance de sus clientes internos y también
externos. Sus utilizaciones son múltiples y diversas. El segundo es un instrumento que
sirve para transformar la información en un verdadero conocimiento en profundidad con
la capacidad de predicción de algunos comportamientos. Con esta herramienta se puede
categorizar, segmentar, individualizar y destacar conductas.
14 Carr Nicholas G. IT Doesn’t Matter Harvard Business Review Mayo 2003
Es importante entonces tener un conocimiento cabal no solo de los
elementos que hacen a la dirección empresaria, sino también contar con instrumentos
tecnológicos para optimizar la misma.
El cuarto de los puntos destacados, es la importancia de los Procesos.
En el se destacó la significatividad que tienen los mismos, antes que el apoyo o soporte
tecnológico. Se destacaron una serie de puntos que correctamente aplicados garantizan
un éxito en los proyectos: el manejo de los tiempos, la redefinición de los procesos, el
trabajo en equipo.
El quinto y último punto de este trabajo desea destacar un problema de
cierto grado de complejidad: la valoración de los intangibles. Así consideramos dos ítems
muy separados y a la vez difíciles de cuantificar: uno es el valor que puede tener un
desarrollo tecnológico de e-business. El otro el valor de la información propiamente
dicha en una organización. Esto significa que aún no existen definiciones claras en cuanto
a los componentes de la utilización de la TI (entrenamiento, capacitación, servicios) y el
rol significativo que tiene la información en el progreso o deterioro de una organización.
Simplemente expusimos las limitaciones que las normas contables
establecen en ambos casos. Entendemos que no es un tema agotado ni mucho menos.
Pretendemos sugerir la indagación del mismo para su mayor clarificación.
Entendemos que hemos planteado alguno de los problemas que
aparecen y la propuesta de algunas de sus soluciones.
Con la aplicación adecuada de estas, habremos avanzado
significativamente hacia el logro de una importante mejora en la productividad de las
organizaciones.
BIBLIOGRAFÍA
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