La vida según Ron Mueck:La vida según Ron Mueck:Riesgo, Angustia, Desesperanza, Riesgo, Angustia, Desesperanza,
Debilidad, Vulnerabilidad, Fragilidad, Debilidad, Vulnerabilidad, Fragilidad, Tensión, Soledad, Muerte…Tensión, Soledad, Muerte…
I. Empresa y Tiempo: la vida según Ron Mueck
¿Qué está pasando?
“La autenticidad consiste en reconocer que somos un ser para la muerte, única vía de acceso a la libertad”
Heidegger
La Empresa como ser para la muerte…La Empresa como ser para la muerte…
Ser conscientes de la temporalidad de las Ser conscientes de la temporalidad de las ventajas competitivas…ventajas competitivas…
Concepto de estrategia:Todos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan...
El niño perdido: ¡Adelante!¡Vamos a por ellos!
John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia
El niño perdido: ¿Uhh? ¿Qué es una estrategia?
John Darling: Es uuu... Es un plan de ataque
El interés por la estrategia empresarial surgió en los EE.UU. a finales de los 50 y
principios de los 60, como respuesta a los problemas surgidos en la dirección de
grandes empresas
II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva
Existen numerosas definiciones de Estrategia...
Dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada
uno de los negocios (Hax y Majluf)
Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de acción
necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de
dichos objetivos (Chandler)
La estrategia se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de
diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única (Porter)
Alcanzar el liderazgo, y permanecer allí, es la base de la estrategia: crear una ventaja
competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser
diferente en lo que se hace (Porter)
II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva
¿Hacer estrategia es hacer un plan estratégico?
Una pregunta para la reflexión…
Las definiciones clásicas que hemos visto, nos presentan la estrategia como un
proceso de planificación analítico, que nos permite reducir la incertidumbre del futuro
El problema es que difícilmente se puede prever todo: ¿es siempre posible llevar a
cabo la estrategia tal y como fue pensada?, ¿es tan fácil hacer estrategia?
Minztberg, clasifica las estrategias en:
Estrategias Premeditadas. Intenciones estratégicas que se realizan por completo
Estrategias No realizadas. Intenciones estratégicas que no se concretan
Estrategias Emergentes. La estrategia que se siguió no fue pensada o explicitada
formalmente en ningún momento. Surge basada en el aprendizaje
Estrategias Sombrilla. Las líneas generales son premeditadas, pero los detalles
se van desarrollando por el camino
La estrategia no siempre es planificada …
II. Estrategia: En busca de la ventaja competitiva
III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial?
Se pueden integrar la estrategia deliberada con la estrategia emergente en un solo modelo
Proceso estratégico
Resultado del proc. estratégico
Influencias sobre el proc. estratégico
Influencias del Aprendizaje sobre el proc. estratégico
Proceso estratégico completo
Proceso estratégico emergente impuro
InfluenciasProceso estratégico emergente puro
Las grandes preguntas del proceso estratégico.En el fondo el proceso estratégico responde a tres preguntas fundamentales...
El pensamiento estratégico incluye tres pasos principales:
¿Dónde estamos ahora?. Analizar dónde está el negocio. ¿Cuál es
nuestra misión?, ¿cuáles son nuestros objetivos clave?. Evaluación de
tendencias del entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y
Debilidades
¿Hacia dónde vamos?. Consiste en generar alternativas estratégicas,
basadas en tendencias, fuerzas de cambio...
¿Cómo llegamos hasta allí?. Se debe minimizas la brecha de las
capacidades que separa las habilidades actuales de las necesarias para
el propósito estratégico
III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial?
Estrategia planificada vs. Estrategia emergenteEl enfoque racionalista parte del supuesto de que la alta dirección es capaz de valorar la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia óptima
Los supuestos del acercamiento racionalista a la estrategia empresarial
son:
La formulación de la estrategia es el terreno acotado a la alta dirección
Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores
pasan a implantarla
Para la mayoría de las organizaciones, dicho esquema es una ficción: el proceso
es menos estructurado, más difuso y la diferencia entre formulación e
implantación es menos evidente
III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial?
Mintzberg defiende la estrategia emergente…
Mintzberg plantea que…
Falta información para definir de forma explicita la estrategia que se pretende
Falta de control sobre la organización
Ni en las organizaciones jerárquicas más rígidas la formulación estratégica la
realiza exclusivamente la alta dirección
“La estrategia sólo puede tener éxito si mientras se realiza la planificación y se analizan los datos históricos, el mundo aguarda pacientemente”
Mintzberg
Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista
III. El Proceso Estratégico: ¿ciencia ficción empresarial?
IV. Los Niveles Estratégicos
La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional
Estrategia corporativa
Acciones relacionadas con el campo de actividad de la empresa (productos /
mercados)
Empresas diversificadas
¿Que combinación de actividades o negocios?
Estrategia de negocios
Acciones para competir en un negocio o división. Tiene que ver con buscar ventajas
competitivas (basadas en capacidades distintivas)
¿Como competir en cada negocio?
¿Como utilizar los recursos?
Estrategia funcional(Capacidades distintivas)
Alvin Toffler: “El Shock del Futuro”: desorientación vertiginosa producida por la llegada
prematura del futuro. Para él, esta podría ser la enfermedad más grave del mañana
Increíblemente los procesos de cambio continúan acelerándose en nuestros días
Estamos en un momento del tiempo en el que el cambio es la norma, la exigencia de
cambio es total, tanto para los individuos como para las organizaciones
El problema es nuestra capacidad de adaptación. ¿Seremos capaces de reinventarnos
continuamente?. ¿Serán capaces las organizaciones de cambiar y provocar cambios a la
velocidad necesaria?
No todas las empresas cambian a la misma velocidad, ni todos los sectores …
El Shock del Futuro…
V. El entorno cambia, pero….
La Globalización está obligando a muchas empresas a repensar sus estrategias, hoy todo está convirtiéndose en global...
Pensar globalmente es ya un requisito, todos los clientes del planeta quieren alta
calidad, buen servicio...
La globalización ha aumentado la intensidad competitiva
También plantea nuevos riesgos: culturas distintas y desconocidas, entes
reguladores...
Factores que impulsan la globalización: aumento nivel de vida países en desarrollo,
libre empresa mundializada, tecnología en erupción, caída de las barreras comerciales,
comunicación a nivel mundial, sistemas financieros globales...
Pocas empresas podrán ignorar la globalización...
V. El entorno cambia, pero….
La velocidad a la que la tecnología está cambiando nuestras vidas es verdaderamente asombrosa...
¿Aldea Global?
Internet, Intranets, Extranets...
B2B, B2C, SCM, e-Procurement, e-Marketplace,...
Ley de Moore, Ley de Metcalfe, Ley de Fractura, Ley de Firmas en Reducción, Teoría
Económica de Coase...
Muerte de los costes de transacción
Nuevas industrias, otras se fusionan o desaparecen...
Cambio en la calidad de vida (horario flexible, teletrabajo...)
Forma de relacionarnos...
V. El entorno cambia, pero….
Cambios en el Entorno: Cambios SocialesNuevos tipos de clientes…
Múltiples sendas vitales
La vida ya no es una línea recta en la que todo el mundo hace lo mismo
Consumidores mejor informador y más exigentes
Libertad absoluta: difícil predecir la vida de los individuos con la precisión de antaño
Importante: segmentaciones psicográficas, por valores, por comportamientos
Analicemos algunas tendencias…
V. El entorno cambia, pero….
Hogares unipersonales. España 22%. Consumo superior (167 sobre media 100). Finlandia (38%), Alemania (34%), Suiza (33%), Francia (30%), Gran Bretaña (26%)… En EE.UU. cerca 50%
El Mercado Gay. Segmento ignorado hasta 1995. Ahora gran potencial y poder adquisitivo. Empresas de bodas, de ropa, restaurantes, hoteles, agencias de viajes, de contactos…
Inmigrantes. 4,48 millones en España (cerca del 10%). La mayoría menores de 44 años, aportan el 15% de los nacimientos. Colectivo muy sensible al precio (cambiará con el tiempo)
Clases pasivas. Productos y servicios específicos
Cambios en el Entorno: Cambios SocialesNuevos tipos de clientes…
V. El entorno cambia, pero….
Cambios en el Entorno: Cambios Sociales – Nuevos ValoresEl poder de lo transitorio…
Hoy en día todo es temporal y muchas empresas lo saben
Nadie quiere un mueble que dure 40 años (como el de nuestros padres). Mejor que dure 10 años, que sea barato y fácil de tirar
Moda de temporada, a precios asequibles y lista para tirar (que por otro lado, aumenta la frecuencia de compra)
V. El entorno cambia, pero….
Herramientas de Análisis del Entorno General: Análisis PESTSe denomina análisis PEST, al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización
Las dimensiones a tener en cuenta son:
Político / legal. Estudia variables
administrativas, legales y políticas.
Económica. Analiza las variables
económicos más relevantes del área
estudiada. Se suelen utilizar los
principales indicadores económicos.
Sociocultural. Suele recoger tanto las
creencias, valores, actitudes y formas de
vida, como las condiciones demográficas,
culturales, ecológicas, religiosas,
educativas y éticas de la sociedad.
Tecnológica. Actualmente las fuerzas
tecnológicas cobran especial relevancia,
ya que pueden incentivar la innovación
Dimensión Político / Legal Reformas penales Legislación para discapacitados Desregulación sectorial Nivel del salario mínimo Situación política Política económica Política fiscal (impuestos)… Dimensión Económica Tasas de crecimiento económico (PIB…) Inflación (evolución de los precios: IPC) Tipos de interés Tasa de paro y desempleo Balanza de Pagos Nivel de productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Política industrial Política económica (monetaria y fiscal) Disponibilidad y distribución de recursos Nivel de desarrollo Recursos disponibles… Dimensión Sociocultural Edad de la población Niveles de riqueza (incluso por zonas) Composición étnica (evolución) Distribución geográfica de la población Disparidades en el nivel de renta… Número de mujeres en el mercado laboral Número de trabajadores temporales Nivel de preocupación por el medio ambiente Valores y actitudes hacia la empresa Poder de los grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Poder de los sindicatos Poder de la defensa del consumidor Distribución de la renta Variables demográficas (crecimiento vegetativo…) Nivel educativo de la población Pautas culturales… Dimensión Tecnológica Nivel de uso de Internet Desarrollo de Ingeniería genética Comunicaciones inalámbricas Política de I+D (nivel de apoyo e inversión en I+D) Nivel de conocimientos científicos y tecnológicos Infraestructura científica y tecnológica Madurez de las tecnologías actuales Disponibilidad de nuevas tecnología (facilidad de acceso) Capacidad de innovación tecnológica…
MN
NE IN PO MP
Ilust
rativ
o
V. El entorno cambia, pero….
Herramientas de Análisis del Entorno SectorialEl Modelo de las 5 fuerzas permite analizar la estructura del sector…
Objetivo: poner de manifiesto las oportunidades y las amenazas que la industria
ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios
Fuente: Porter (1982)
V. El entorno cambia, pero….
El Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter es una
potente metodología para
analizar oportunidades y
amenazas
El nivel de competencia
de una industria viene
determinado por la acción
de cinco fuerzas
competitivas, que definen
la posibilidad de obtener
rentas
CompetidoresPotenciales
CompradoresProveedores
Sustitutivos
Competidores en elsector industrial
Rivalidad entre loscompetidores Poder negociador de los
clientes
Poder negociador de los proveedores
Barreras de entrada
Amenaza de Productos o Servicios sustitutivos
CompetidoresPotenciales
CompradoresProveedores
Sustitutivos
Competidores en elsector industrial
Rivalidad entre loscompetidores Poder negociador de los
clientes
Poder negociador de los proveedores
Barreras de entrada
Amenaza de Productos o Servicios sustitutivos
Herramientas de Análisis del Entorno Sectorial: Nuevas FuerzasEn torno a las 5 fuerzas de Porter, Downes y Mui introducen otras tres: digitalización, desregulación y globalización
V. El entorno cambia, pero….
Podemos incluir dos fuerzas más: productos complementarios y productos alternativos
CompetidoresPotenciales
CompradoresProveedores
Sustitutivos
Competidores en elsector industrial
Rivalidad entre loscompetidores Poder negociador de los
clientes
Poder negociador de los proveedores
Barreras de entrada
Amenaza de Productos o Servicios sustitutivos
Digitalización Desregulación
Globalización
El problema es la incapacidad para ver…
Problema: “no por tener los ojos abiertos se ve” (disonancia)
Tendemos (individuos y organizaciones) a justificar nuestras propias creencias,
sentimientos, actitudes y conductas, sin reflexión, sin auto-crítica y mostrando una
inconsistencia sorprendente
V. El entorno cambia, pero….
VI. El Problema: El Autoconocimiento
Existen numerosas herramientas de análisis interno, que veremos rápidamente, pero
su uso no garantiza un buen análisis
Al igual que en el análisis externo, en muchas organizaciones no se ve lo que no se
quiere ver (ceguera auto-impuesta)
Las empresas no sólo se pueden volver ciegas ante el entorno, sino también ante su
propia realidad
No es fácil realizar un buen análisis interno…
Cadena de ValorLas Actividades de la Cadena de Valor se dividen en actividades básicas o primarias y actividades de apoyo
Fuente: Porter (1987)
VI. El Problema: El Autoconocimiento
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTI ÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
Actividades Básicas
Actividades de Apoyo
Sistema de ValorEl Sistema de Valor incluye las Cadenas de Valor de Proveedores, Clientes...
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
COMPRAS
LOGISTICAINTERNA PRODUCCI ÓN
LOGISTICAEXTERNA
COMERCIALY VENTAS POSTVENTA
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCIÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCIÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior
VI. El Problema: El Autoconocimiento
Existen cinco tipos fundamentales de ratios financieros:
Ratios de liquidez o solvencia a corto plazo
Ratios de solvencia a largo plazo
Ratios de eficiencia en la gestión de activos o rotación
Ratios de rentabilidad
Ratios de valor de mercado
Se pueden consultor los diferentes ratios en un documento adjunto
Ratios FinancierosEl análisis de ratios financieros permite analizar el rendimiento de la empresa en función de sus estados contables a lo largo del tiempo
VI. El Problema: El Autoconocimiento
Activos IntangiblesEl Capital Intelectual es la base sobre la que se apoya la competitividad de la empresa a largo plazo
“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”
Edvinsson (1996)
VI. El Problema: El Autoconocimiento
La Estrategia CompetitivaLas Estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación que tiene la empresa para competir en mercados determinados con productos concretos
Cuando la empresa identifica un negocio concreto dentro de su campo de actividad,
debe plantearse cómo competir con éxito. Tiene que definir la estrategia de negocio
Ventaja competitiva: cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras,
colocándola en una posición relativa superior para competir
Según Porter, el origen de la ventaja competitiva puede estar en numerosas
características, que pueden llevar a dos ventajas competitivas genéricas:
Liderazgo en Costes
Diferenciación de Producto
Y una tercera que se puede combinar con las dos anteriores:
Segmentación de mercados (especialización o enfoque)
VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes
¿Es compatible el liderazgo en costes con la diferenciación?Para Porter las estrategias genéricas son excluyentes
Tanto la investigación como la práctica hacen evidente que las empresas que consiguen una o más
de las ventajas competitivas identificadas tienen más éxito que las empresas que no lo hacen
Por ejemplo, el estudio de Millar y Dess demostró que los negocios que combinan múltiples formas
de ventaja competitiva (coste y diferenciación) obtenían mejores resultados que los que usaban una
única estrategia
Los peores fueron los que no lograban identificar, al menos una ventaja competitiva (estas serían
las empresas realmente atrapadas a la mitad). Los resultados fueron los siguientes :
VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes
E por D: Especialización por Diferenciación
E por C: Especialización por Diferenciación
A: Atrapados a la mitad
Ventaja Competitiva D y C D C E por D E por C A
Rentabilidad de la inversión (%)
35.5
32.9
30.2
17
23.7
17.8
Crecimiento de las ventas (%)
15.1
13.5
13.5
16.4
17.5
12.2
Aumento en participación de mercado (%)
5.3
5.3
5.5
6.1
6.3
4.4
Tamaño de la muestra
123
160
100
141
86
105
Ventaja competitiva
D Y C: Diferenciación y Coste
D: Diferenciación
C: Coste
¿Elegir entre liderazgo en costes vs. diferenciación? Gran éxito de los híbridos…
Se compita en costes, en diferenciación, en enfoque, o en modelos híbridos, lo importante es realizar un planteamiento diferente… Innovar en productos, en procesos… en conceptos
Podemos distinguir entre organizaciones que siguen las reglas del juego y organizaciones capaces de generar nuevas reglas. Una empresa inteligente debería preguntarse constantemente cuales van a ser las nuevas reglas que va a imponer.
“En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido”
Kelvin Kelly
VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes
Empresas que logran salirse de lo establecidoLa propuesta de valor única se puede realizar de múltiples maneras…
Imagen de marca.
Innovación tecnológica.
Innovación en concepto empresarial.
Innovación en procesos empresariales:
Innovación en diseño.
Calidad.
Creación de experiencias únicas.
Servicio al cliente.
Servicio a los distribuidores.
Red de distribución.
Valores de la empresa.
VII. La clave de la inteligencia estratégica: formular estrategias diferentes
Ser Diferente como Reto EstratégicoEl camino hacia los océanos azules…
“El principio de la locura es creer que, haciendo lo mismo, obtendremos resultados diferentes”
Einstein
VIII. Empresas disruptivas
Océanos Rojos
Mercados en los que no hay ninguna diferenciación (lo de siempre como siempre) y nadie cambia el juego…
““En mi sector siempre se ha competido así…”En mi sector siempre se ha competido así…”
Si el precio es la única variable competitiva Si el precio es la única variable competitiva
relevante, estas en un océano rojo…relevante, estas en un océano rojo…
VIII. Empresas disruptivas
Océanos Azules
Algunos logran salir de la tiranía de los océanos rojos…
La innovación no sólo consiste en desarrollar nuevos productos o servicios
También se relaciona con nuevas formas de hacer negocios
Innovar en conceptos empresariales permite crear nuevas formas de competir, y suele ser la causa de los grandes éxitos…
“Las empresas tienen dos funciones básicas: innovación y marketing”
Peter Drucker
VIII. Empresas disruptivas
No es un circo común, no es una producción teatral clásica
No presto atención a lo que hacía la competencia
Ofrecen la diversión y las emociones del circo junto con la sofisticación intelectual y la
riqueza artística del teatro
Nuevos grupo objetivo: adultos
Conserva los payasos, cambia el humor (más sofisticado), elegancia a la carpa, gran
comodidad
Elimina elementos costosos del circo (reducción de la estructura de costes) y precio de
teatro…
El Circo del SolBusca simultáneamente diferenciación y el bajo coste (que no precio…)
Historas, música, danza, luces, múltiples producciones
Variables nuevas en la industria del ocio: ampliación de la demanda
VIII. Empresas disruptivas
Un momento de Reflexión
Menos del 10% de las estrategias adecuadamente
formuladas son efectivamente implantadasRevista Fortune
IX. Variables clave de implantación
La Implantación de la Estrategia: El Modelo de las 7 S¿Qué actividades se relacionan con la ejecución de la estrategia?
Personal
Estilo
Sistemas
Estructura
Estrategia
Capacidades
ValoresCompartidos
IX. Variables clave de implantación
Quizás el modelo más conocido es el de las 7-S de Mckinsey, que relaciona 7 grandes variables:
Estrategia (Strategy)
Estructura (Structure)
Sistemas (Systems)
Estilos de liderazgo (Styles)
Personas (Staff)
Capacidades (Skills)
Valores compartidos (Shared Values)
La Implantación de la Estrategia: El Modelo de las 7 S¿Qué actividades se relacionan con la ejecución de la estrategia?
Normalmente los directivos suelen prestar mucha atención a las denominadas “S” duras: Estrategia, Estructura y Sistemas
Pero se suelen olvidar de las denominadas “S” blandas: Estilos de liderazgo, Personas, Capacidades (de las personas) y Valores Compartidos (Cultura)
Las “S” blandas posiblemente son las que más dificultades ofrecen
IX. Variables clave de implantación
Análisis de Barreras OrganizativasToda estrategia trae consigo el reto de la ejecución
Las empresas tienen dificultades para traducir el pensamiento en acción
Grandes barreras en la práctica:
La barrera de la percepción (la clave es el liderazgo)
La barrera de los recursos limitados
La barrera de la motivación
La barrera de la política interna
La barrera de la sabiduría convencional: “Siempre se ha hecho así”
IX. Variables clave de implantación
Un Buen Marco para Mejorar la Implantación: BSCEl marco global del BSC es el siguiente…
IX. Variables clave de implantación
Capital HumanoCapital de
InformaciónCapital Organizativo
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Precio
Perspectiva de Clientes
Calidad Tiempo Función Asociación Marca
ProductividadValor sostenido
para los accionistasCrecimiento de
ingresos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Atributos producto / servicio Relación Marca
Gestionar OperacionesGestionar procesos
Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes
Relaciones causa-efecto
Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles
Proposición de Valor para el Cliente
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente
Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes
Agrupación de Activos y Actividades
Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++
Presentan tres disciplinas de valor:
La excelencia operacional
El liderazgo en producto
El conocimiento íntimo del consumidor
Las Disciplinas de Valor
Las Disciplinas de Valor de Treacy y Wiersema son tres …
X. Estrategia y sistemas de información
Las Disciplinas de Valor: Excelencia operacionalLa excelencia operacional se centra en la eficiencia
Las empresas excelentes en operaciones
según Treacy y Wiersema, ofrecen una
combinación de calidad, precio y facilidades de
compra de sus productos, que ninguna otra
puede igualar en su mercado
No son innovadoras en cuanto a sus productos
o servicios, ni tampoco mantienen una relación
personal con el cliente; pero funcionan muy
bien y garantizan a sus clientes precios bajos
y/o un servicio rápido y efectivo
Algunos ejemplos de este tipo de empresas
podrían ser: Wal-Mart, McDonald’s, Hertz, GE,
Fedex, Dell, Charles Schwab, …
CARACTERÍSTICAS
Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus
esfuerzos.
Optimizan y perfeccionan los procesos de negocio.
Las normas son muy importantes y todo el mundo sabe lo que
tiene que hacer.
Los innovadores no son bien recibidos.
Valoran el trabajo en equipo.
Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores.
Desarrollan y mantienen sistemas de información fiables y
rápidos; así como otras tecnologías que les facilitan la eficiencia
y el control de las operaciones.
No les gusta nada malgastar
No recompensan la eficiencia
Ofrecen servicios básicos estandarizados, sin problemas y sin
sorpresas.
Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen de
ventas importante y consistente en el tiempo.
X. Estrategia y sistemas de información
Las Disciplinas de Valor: Liderazgo en ProductoEl liderazgo en producto se basa en la innovación
Una empresa que desea conseguir el liderazgo
de producto continuamente sitúa sus productos
en la esfera de lo desconocido, lo no probado o
lo muy deseable
Sus practicantes se concentran en ofrecer a
sus clientes productos o servicios que superan
los resultado de los productos o servicios
existentes
Lo que un líder de producto ofrece a sus
clientes es el mejor producto
Algunas empresas que siguen este tipo de
estrategia son: 3M, Disney, Harley-Davidson,
HP, Intel, Mercedes-Benz, Nike, Sony, …
CARACTERÍSTICAS
Se especializa en invención, desarrollo de productos y
explotación del mercado.
Tiene una estructura poco precisa, específica y definida para un
fin, y emprendedora.
Son muy creativos y rápidos a la hora de vender sus ideas.
Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los
objetivos de cada una de las etapas, así como los plazos que se
deben cumplir.
Diseñan sus productos en función del tiempo.
Se les conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.
Aprecian a los experimentadores y a los innovadores.
Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen
la cartera de proyectos dejando únicamente aquellos que tienen
más probabilidades de ser buenos.
X. Estrategia y sistemas de información
Las Disciplinas de Valor: El Conocimiento Íntimo del ConsumidorLas organizaciones que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un cliente en particular quiere
Este tipo de empresa funciona bien si conoce
a la gente a la que vende y los productos y
servicios que necesitan. Continuamente
modifica sus productos y servicios, y lo hacen
a precios razonables
Su lema es: “Nos ocupamos de usted y de sus
necesidades”, o “Le ofrecemos la mejor
solución”. El principal activo de las
organizaciones que mantienen estas
relaciones estrechas con sus clientes es la
lealtad de sus clientes
Posibles ejemplos de empresas de este tipo
son: IBM, Home Depot, Jonson Controls, …
CARACTERÍSTICAS
Cultivan la relación a largo plazo con sus clientes.
Desarrollan un profundo conocimiento de los procesos de sus
clientes.
Por regla general, ofrecen a sus clientes más de lo que esperan.
Se concentran en retener a sus clientes y en su valor de vida.
Ofrecen productos y servicios a medida.
Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y se
ocupan de implantar las soluciones.
Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan
más cerca de sus clientes.
X. Estrategia y sistemas de información
Relación Estrategia - TecnologíaA cada estrategia su tecnología…
Si se compite en excelencia operativa (liderazgo en costes) hay que desarrollar sistemas de información que busquen la eficiencia: ERPs,
e-Business, SCM
Si se compite en liderazgo en producto (diferenciación) necesitaremos desarrollar sistemas de información que faciliten la
creación de nuevo conocimiento: Knowledge Management
Si se compite en conocimiento íntimo del consumidor (diferenciación) tendremos que desarrollar extraordinarias
herramientas CRM
También podemos crear nuevos modelos de negocio en la web: e-Commerce (una parte del e-Business)
X. Estrategia y sistemas de información
Transformaciones en la Cadena de ValorLas TIC tienen una presencia fundamental en las actividades de
Producción de Valor
Logística Interna Producción Logística Externa Marketing y Ventas Servicio Postventa
Compras
Tecnología
RR.HH.
Infraestructura
ERP
FabricaciónAutomatizada
E-Fullfilment
B2B: E-Procurement, e-Sourcing, E-Marketplace
SCM
Tienda Virtual:B2C, C2C, C2B,…
CRM
Diseño Colaborativo
Gestión delConocimiento
Intranet, GestiónDocumental…
Teletrabajo E-Recruitment E-Learning
Nuevos Modelosde Negocio
OrganizaciónVirtual (Redes)
FragmentaciónProcesos de negocio
PRM
E-Marketing: viral,Personalización…
Extranet, EDI. EDI-web
Seguimientode pedidos
CAD/CAM
ERP
B2E
X. Estrategia y sistemas de información
Importante: romper las reglas del juego
La estrategia siempre implica correr riesgos y éstos nos acercan a la libertad…
Conclusiones
Reírse es arriesgarse a parecer tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Acercarse a otra persona es correr el riesgo de involucrarse. Mostrar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Contar tus sueños a los demás es arriesgarse al ridículo. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Seguir adelante a pesar de la adversidad es correr el riesgo de fracasar…
Pero... se deben tomar riesgos porque la peor opción en la vida es no arriesgar nada. La persona que no arriesga nada no hace nada, no tiene nada, es nada. Puede ahorrarse el sufrimiento y la pena, pero no puede aprender, sentir, cambiar, crecer o amar. Encadenado por sus certidumbres, no es más que un esclavo. Ha perdido su libertad.
SOLO LA PERSONA QUE CORRE RIESGOS ES AUTÉNTICAMENTE LIBRE
Anónimo
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTI ÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
Actividades Básicas
Actividades de Apoyo
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTI ÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTI ÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTI ÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTI ÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
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LOGI STI CAEXTERNA
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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
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Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior
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LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCI ÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCIÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
I NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍ A
COMPRAS
LOGI STI CAI NTERNA PRODUCCIÓN
LOGI STI CAEXTERNA
COMERCI ALY VENTAS POSTVENTA
Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior
E por D: Especialización por DiferenciaciónE por C: Especialización por Diferenciación
A: Atrapados a la mitad
Ventaja Competitiva D y C D C E por D E por C A
Rentabilidad de la inversión (%)
35.5
32.9
30.2
17
23.7
17.8
Crecimiento de las ventas (%)
15.1
13.5
13.5
16.4
17.5
12.2
Aumento en participación de mercado (%)
5.3
5.3
5.5
6.1
6.3
4.4
Tamaño de la muestra
123
160
100
141
86
105
Ventaja competitiva
D Y C: Diferenciación y Coste
D: Diferenciación
C: Coste
Personal
Estilo
Sistemas
Estructura
Estrategia
Capacidades
ValoresCompartidos
Capital HumanoCapital de
InformaciónCapital Organizativo
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Precio
Perspectiva de Clientes
Calidad Tiempo Función Asociación Marca
ProductividadValor sostenido
para los accionistasCrecimiento de
ingresos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Atributos producto / servicio Relación Marca
Gestionar OperacionesGestionar procesos
Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes
Relaciones causa-efecto
Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles
Proposición de Valor para el Cliente
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente
Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes
Agrupación de Activos y Actividades
Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++
Capital HumanoCapital de
InformaciónCapital Organizativo
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Precio
Perspectiva de Clientes
Calidad Tiempo Función Asociación Marca
ProductividadValor sostenido
para los accionistasCrecimiento de
ingresos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Atributos producto / servicio Relación Marca
Gestionar OperacionesGestionar procesos
Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes
Relaciones causa-efecto
Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles
Proposición de Valor para el Cliente
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente
Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes
Agrupación de Activos y Actividades
Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++
Capital HumanoCapital de
InformaciónCapital Organizativo
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Precio
Perspectiva de Clientes
Calidad Tiempo Función Asociación Marca
ProductividadValor sostenido
para los accionistasCrecimiento de
ingresos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Atributos producto / servicio Relación Marca
Gestionar OperacionesGestionar procesos
Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes
Relaciones causa-efecto
Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles
Proposición de Valor para el Cliente
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente
Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes
Agrupación de Activos y Actividades
Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++
Capital HumanoCapital de
InformaciónCapital Organizativo
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Precio
Perspectiva de Clientes
Calidad Tiempo Función Asociación Marca
ProductividadValor sostenido
para los accionistasCrecimiento de
ingresos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Atributos producto / servicio Relación Marca
Gestionar OperacionesGestionar procesos
Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes
Relaciones causa-efecto
Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles
Proposición de Valor para el Cliente
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente
Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes
Agrupación de Activos y Actividades
Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++
Capital HumanoCapital de
InformaciónCapital Organizativo
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Precio
Perspectiva de Clientes
Calidad Tiempo Función Asociación Marca
ProductividadValor sostenido
para los accionistasCrecimiento de
ingresos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Atributos producto / servicio Relación Marca
Gestionar OperacionesGestionar procesos
Reguladores y SocialesGestionar InnovaciónGestionar Clientes
Relaciones causa-efecto
Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transormarán en valores tangibles
Proposición de Valor para el Cliente
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente
Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes
Agrupación de Activos y Actividades
Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor++
Logística Interna Producción Logística Externa Marketing y Ventas Servicio Postventa
Compras
Tecnología
RR.HH.
Infraestructura
ERP
FabricaciónAutomatizada
E-Fullfilment
B2B: E-Procurement, e-Sourcing, E-Marketplace
SCM
Tienda Virtual:B2C, C2C, C2B,…
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Intranet, GestiónDocumental…
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