SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM MARZO / ABRIL 2012
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ADEMÁS: • FORO ECONÓMICO MUNDIAL
• PRINCIPALES FRANQUICIAS EN AMÉRICA LATINA
• MEJORES PROGRAMAS DE RSE
DEL
GALOPE AL TROTELAS REFORMAS CLAVE DEL PRESIDENTE
MEXICANO FELIPE CALDERÓN COMENZARON
CON BUEN RITMO PERO FUERON PERDIENDO
EL IMPULSO A LO LARGO DEL MANDATO
Quien entiende de negocios,
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En Latinoamérica, la mejor entrada al mercado laboral tiene
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Basta con entrar a un McDonald’s para ver una verdad
indiscutible ante sus ojos: esta es una empresa
de jóvenes. De cada 10 empleados, 9 tienen entre
18 y 25 años de edad. Se trata del mayor empleador
de jóvenes en Brasil, según la investigación de Great
Place To Work, en 2011. Considerando que hay 86 mil
empleados en Latinoamérica, 77 mil chicos y chicas
están dispuestos a hacer un excelente trabajo, en
nuestros restaurantes.
Pero, ¿qué es lo que atrae a tantos jóvenes
a McDonald’s? O, reformulando la pregunta,
¿por qué los jóvenes son nuestra principal fuerza
de trabajo? Para Arcos Dorados, empresa
que maneja a McDonald’s en Latinoamérica,
las respuestas son claras.
Comenzaremos hablando de oportunidades,
compromiso y formación de ciudadanos.
McDonald’s es atractivo para un joven porque
representa una muy buena puerta de entrada
al mercado laboral. El hecho de no exigir experiencia
anterior y tener la libreta de trabajo firmada, con todos
los derechos garantizados, es una oportunidad que
no se puede dejar pasar. El primer empleo es siempre
motivo de tranquilidad y orgullo, incluso para los
familiares, que ven a sus hijos crecer como personas
responsables e independizarse económicamente.
Otro punto importante son las oportunidades
de crecimiento. Pregúntele a uno de los tantos
ejecutivos de la compañía que comenzaron como
empleados, lo que piensa sobre el sistema de
meritocracia de McDonald’s. De hecho, en 2010,
cerca de 10 mil empleados fueron promovidos,
en Latinoamérica. Y no podemos olvidarnos de los
programas de incentivos y premios. El mayor de ellos,
All Star, premia a los mejores empleados con becas
de estudio integrales en universidades. Solo el año
pasado, 296 empleados ganaron el derecho a estudiar
toda la carrera universitaria sin pagar nada.
Luego, viene el compromiso con la formación
educativa. Para Arcos Dorados, el estudio
está en primer lugar. Por eso, para trabajar en
McDonald’s, el joven debe estar cursando o haber
terminado la escuela secundaria. Y si depende
de la empresa, continuará estudiando hasta
graduarse en una universidad.
Y además de valorar la educación, Arcos Dorados
hace aún más: es una de las empresas que más
invierten en capacitación. En Brasil, se destinan
23 millones de dólares por año para formación
profesional. Los empleados también tienen acceso
a McDonald’s University, que es una de las primeras
universidades corporativas del mundo y pionera
en la industria de restaurantes. De allí, salen
grandes profesionales y líderes, fieles a la cultura
de la empresa.
Y llegamos a la cereza del postre: la inclusión social.
Y este asunto es muy importante, porque dar la
oportunidad del primer empleo, incentivar la educación
y la civilidad, las actividades culturales, fortalecer
la concientización ambiental, valorar la participación
comunitaria; como el caso del McDía Feliz, enseñar
el respeto a la diversidad y emplear personas con
diversidad funcional, es la mejor forma de inclusión
que Arcos Dorados puede ofrecer a los jóvenes
que eligen trabajar en nuestros restaurantes.
Buscamos gente que refleje en su mirada
sus ganas de aprender y su fe en el futuro. Es por
eso que invertimos tanto en los jóvenes: ellos serán
los responsables de proporcionar una experiencia
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8 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
MARZO/ABRIL 2012 VOL. 20 NO. 2
Reportajes28 Portada: México Un sendero escabroso con escollos aún por superar.
39 Competitividad, cómo reducir la brecha Foro Económico Mundial: América Latina.
44 El auge de las franquicias en América Latina y el desafío de adaptarlas al gusto localNo cualquier franquicia puede tener éxito en América Latina, donde el poder adquisitivo y la facilidad para hacer negocios varían mucho entre los distintos mercados.
52 RSE: Ayudar tiene su recompensaLos mejores programas de Responsabilidad Social Empresarial de América Latina.
64 La logística comercial Florece en América Latina a pesar de los obstáculos y del menor crecimiento económico.
70 ¿Qué hacen las empresas de logística?Algunos ejemplos de las soluciones dedistribución que estas empresas ofrecen a sus clientes.
32 El legado económico de Calderón Jonathan Heath, Investigador del INEGI y ex Economista en Jefe para México y América Latina de HSBC México.
34 El legado en seguridad de Felipe CalderónSergio E. Díaz, Managing Director de FTI Consulting México.
36 Reformas: La competitividad hace aguas en el congreso
John Price, Director Ejecutivo de Americas Market Intelligence.
37 Oportunidades por delanteJuan Pablo del Valle, Presidente del Consejo de Administración de Mexichem.
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CONTENIDO
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10 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
Escenario 16 Un hito para las mujeres de
negocios latinoamericanasMaria das Graças Foster, CEO de Petrobras.
18 Publicidad en América Latina
Por qué se considera “bueno” un anuncio es una discusión nunca cerrada entre los publicitarios.
20 La evolución de la seguridad en los hoteles de Bogotá
Registrarse en un hotel cinco estrellas en Bogotá ya no es como solía ser.
22 Cauteloso optimismo entre los corredores de bolsa sobre el MILA para este año
Opinión24 Punto Clave
Alberto Bernal-León, de Bulltick Capital Markets, analiza el futuro del euro.
Tecdencias26 Leapfactor
Una empresa creada y dirigida por latinoamericanos desarrolla aplicaciones de negocios para el creciente mercado de aparatos móviles.
Destinos 72 Buenos Aires
Consejos para visitar la capital argentina.
727622
74 Pregúntele al ConserjeLos conserjes Charles Budden y Sebastián Blaser del Hilton Buenos Aires ofrecen sus sugencias para aprovechar al máximo su visita a esta bulliciosa ciudad.
Hecho en: Perú
76 Espárragos Días soleados durante todo el año, un sofisticado sistema de irrigación y un programa estadounidense de preferencias comerciales ayudaron al Perú a convertirseen el mayor exportador del mundo de espárragos.
Carta del Director12 El legado de Calderón: ¿éxito o fracaso?
CONTENIDO
12 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
CUANDO FELIPE CALDERÓN
deje la presidencia de México en diciembre,
dejará atrás un legado muy desigual, tal como
muestra nuestro informe especial en la página
28. A primera vista, el balance no es demasiado
impresionante, pero se puede argumentar que
puede ser considerado un éxito.
Después de todo, el presidente tuvo que
enfrentar una “tormenta perfecta” de factores
negativos, como el impacto de la crisis global
de 2008-09 que comenzó en los Estados Uni-
dos y de la epidemia de la gripe A (H1N1)
en 2009. La crisis económica debilitó las
exportaciones de México a los Estados Unidos
(su mercado principal, que representa 80 por
ciento de las exportaciones) y el turismo. Ese
sector clave de la economía mexicana se vio
luego afectado por la epidemia de gripe que
provocó cancelaciones en masa por parte de
operadores de viajes de los Estados Unidos
y Europa. Calderón tomó con valentía una
decisión que en retrospectiva fue la adecuada:
reaccionó con rapidez suspendiendo las clases
en las escuelas, cerrando espacios públicos y
manteniendo informado al público, a pesar de
que sus asesores le pedían que restringiera la
cantidad de información difundida.
El resultado de ese golpe doble propinado
por la crisis global y la epidemia de la gripe A
fue una fuerte contracción del PIB de México.
En 2009 la economía se retrajo 6,2 por ciento
en total, con una caída récord de 10 por ciento
en el primer trimestre.
“Sin lugar a dudas, el legado de Calderón
quedó severamente dañado ante la enver-
gadura de la gran recesión de 2008”, dice el
renombrado economista Jonathan Heath en
su columna (página 32).
Para manejar la crisis, Calderón se apoyó en
su ministro de Hacienda, Agustín Carstens,
cuya designación fue muy positiva para el país.
(Muchos observadores creen que Carstens, un
ex funcionario del FMI que fue Gobernador
del Banco de México en diciembre de 2009,
debería haber sido elegido para dirigir el FMI
el año pasado).
En medio de las crisis económica y de la
gripe A, Calderón siguió con su campaña
contra los carteles de la droga, que gene-
ró rápidamente algunos arrestos, pero que
además provocó una guerra territorial por el
control del tráfico de drogas que se cobró más
de 47.000 vidas desde 2006. A pesar de que la
gran mayoría de los muertos (alrededor de 90
por ciento, según estimaciones) pertenecían
a carteles de la droga y la mayoría del 10 por
ciento restante eran miembros de las fuerzas
de seguridad, la guerra contra las drogas ha
tenido un efecto negativo sobre el turismo y,
en muchos casos, sobre los negocios.
“Nunca traté de engañar al pueblo mexi-
cano” , dijo Calderón durante su discurso de
aceptación del Premio Bravo de Negocios
2009 de Latin Trade. “Desde el primer día les
dije a los mexicanos que ésta sería una lucha
larga para la que haría falta tiempo y recursos,
y que se cobraría muchas vidas, pero que valía
la pena”.
Muchos empresarios apoyan la guerra de
Calderón contra las drogas. “En materia de
seguridad pública, es indispensable seguir con
la lucha que el gobierno ha iniciado contra el
crimen organizado para evitar que éste desafíe
al Estado”, escribe el presidente de Mexichem,
Juan Pablo del Valle en esta edición (página
37).
Y los expertos en seguridad, como Sergio
Díaz de FTI Consulting, que dicen que tanto
el crimen organizado como el delito común
están aumentando en México, también hablan
bien de Calderón: “uno puede estar de acuerdo
o no con el presidente y su estrategia contra
el crimen organizado, pero nadie duda de su
valor y de su determinación para enfrentar el
problema”, dice Díaz (ver página 34).
A pesar de que las reformas del sistema
impositivo y de pensiones que logró Calderón
durante su primer mandato dejaron impre-
sionados a muchos, sus ambiciosos planes de
reforma del sistema energético y de telecomu-
nicaciones se diluyeron o quedaron estancados.
Parte del problema fue que Calderón perdió la
mayoría en el congreso en 2009.
“El poder ejecutivo mexicano ha hecho lo
posible para mejorar el clima de negocios del
país”, dice el columnista de Latin Trade John
Price (página 36).
Price considera que el congreso mexicano
es responsable del fracaso de esas reformas, ya
que no pudo aprobar las leyes que las hubieran
puesto en vigencia:
“desde que el PRI
(del entonces pre-
sidente Ernesto)
Zedillo perdió el control mayoritario del con-
greso tras las elecciones legislativas de 1997, los
presidentes mexicanos se han visto frustrados
por un nivel de conflicto en el congreso que
hace que las discusiones políticas de Washing-
ton parezcan amables en comparación”.
Muchas de las reformas aprobadas han ayuda-
do a México a mejorar su posición en el último
Índice de Competitividad Global del Foro Eco-
nómico Mundial (desde el puesto número 66 en
2010-11 hasta el 58 en 2011-12) pero el progreso
ha sido errático durante la presidencia de Calde-
rón. De hecho, en el Índice de Competitividad
Global difundido en octubre de 2006, dos meses
antes de que Calderón comenzara su mandato
de seis años, México también ocupaba el puesto
número 58.
Por otro lado, México cayó desde el segun-
do lugar en 2006 hasta el quinto en 2011 en
el Índice de Negocios Latinoamericanos de
Latin Business Chronicle, que mide una vein-
tena de factores que afectan a la macroecono-
mía y a los climas de negocios y político. Países
como Panamá y Perú han implementado más
reformas que México en ese periodo y han
superado al que fuera alguna vez el segundo
país para hacer negocios (Chile sigue ocupan-
do el primer lugar en el índice).
Pero mientras que Calderón ha construido
un legado muy desigual, nadie lo acusa de
ser autocomplaciente. El presidente merece
elogios por aplicar políticas consistentemente
favorables a los inversores en vez de imple-
mentar el tipo de proteccionismo que se ha
vuelto popular en algunos países latinoameri-
canos, como por ejemplo Brasil.
Y eso, a fin de cuentas, no es una mala forma
de terminar su mandato.
El legado de Calderón: ¿éxito o fracaso?
CARTA DEL DIRECTOR
Joachim Bamrud
Director
jbamrud@latintrade
Twitter: @joachimbamrud
14 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
PRESIDENTE EJECUTIVA
ROSEMARY WINTERS
DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER
MARÍA LOURDES GALLO
DIRECTOR
JOACHIM BAMRUD
JEFA DE REDACCIÓN
ELIDA BUSTOS
DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN
MANNY MELO
DISEÑADORA GRÁFICA
SUSEL REYNALDO
EDITORES COLABORADORES
GABRIELA CALDERÓN (Investigación), MARK LUDWIG
CORRESPONSALES
Argentina: Charles Newbery, David Haskel, Paula Ancery • Brasil: Thierry Ogier (São Paulo), Taylor Barnes (Río de Janeiro) • Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris • Colombia: John Otis, Anastasia Moloney • España: Guy Hedgecoe
Francia: Ilan Moss • México: David Agren • Panamá: Sean MattsonPerú: Lisa K. Wing, Sophie Kevany, Naomi Mapstone • Venezuela: José Orozco
FOTÓGRAFOS COLABORADORES
Brasil: Paulo Fridman • Chile: Helen Hughes • Costa Rica: Juan Carlos Ulate • EEUU: Matthew Pace
TRADUCCIONES: Alejandra LabancaEDICIÓN FINAL: Aimara Farhat
EVENTOS Y CONFERENCIAS
EJECUTIVA DE MERCADEO Y EVENTOS
Natasha Valle
VENTAS Y CIRCULACIÓN
REPRESENTANTES COMERCIALES
Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de CuentasMercedes Fernández, Gerente de Desarrollo de Negocios
Colombia/Panamá: María Cristina Restrepo India: Stephen Dioneda
Ana Berger, Coordinadora de Proyectos Especiales
COORDINADORA DE CIRCULACIÓN
Claudia Banegas
LATIN BUSINESS CHRONICLE
Patricia Cabarcos, Directora de Soluciones para Empresas/Datarisk, [email protected] Begg, Asociada de Marketing, [email protected]
CHAIRMAN
RICHARD BURNS
DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONES
JOANNE HARRAS
GERENTE DE CUENTAS
KATHY POLLYEA, [email protected]
LATIN TRADE GROUP ES UNA DIVISIÓN DE MIAMI MEDIA, LLC, UN AFILIADO DE ISIS VENTURE PARTNERS
Las ofi cinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en
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Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o
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El nombramiento de Maria das Graças
Foster a la cabeza del gigante petrolero
brasileño Petrobras, la empresa más
grande de América Latina, es un hito para
las mujeres de negocios.
“Maria das Graças Foster se ha converti-
do en el principal modelo para las mujeres
jóvenes con aspiraciones en el mundo de
los negocios en América Latina”, dice Susan
Segal, presidente y CEO del Council of the
Americas, una organización con sede en
Nueva York que incluye entre sus miembros
a las principales empresas internacionales
que hacen negocios en América Latina.
“Desde el principio su carrera fue un ejem-
plo para las mujeres, no sólo en América
Latina sino en el mundo”.
Foster, que reemplazó a José Sergio Ga-
brielli en febrero, creció en un área marginal
pobre de Río de Janeiro donde imperaba la
violencia.
“Viví en el Complexo do Alemão durante 12
años, en condiciones de violencia doméstica
durante mi infancia y la vida fue difícil”, le
dijo la ejecutiva al diario brasileño O Globo
en septiembre.
Sin embargo, gracias a su determinación,
Foster se graduó de ingeniera química en
la Universidad Federal Fluminense (UFF)
y obtuvo una maestría en energía nuclear
en la Universidad Federal de Río de Janeiro
(COPPE/UFRJ) y un MBA en economía de la
Fundação Getúlio Vargas.
Luego entró a Petrobras como pasante y
comenzó a escalar. Así empezó una carrera
que ya lleva 32 años, con una única interrup-
ción de tres años para trabajar en el Ministe-
rio de Energía, como Secretaria de Petróleo,
Gas Natural y Combustibles Renovables.
“Nunca tuvo miedo de asumir trabajos
complicados, incluyendo la difícil tarea de
reorganizar unidades no rentables de Petro-
bras”, dice Segal.
El nombramiento de Maria das Graças
Foster es un hito no sólo en Brasil sino en
toda América Latina, donde hay pocas pre-
sidentas ejecutivas en empresas locales. En
el ranking más reciente de las 50 Principales
Mujeres de Negocios de América Latina de
nuestra publicación hermana Latin Business
Chronicle, hay solamente siete mujeres CEO.
En contraste, hay 15 mujeres que son ge-
rentes de país en empresas multinacionales
extranjeras en América Latina y nueve que
encabezan las operaciones latinoamerica-
nas o subregionales de empresas multina-
cionales.
Algunos ejemplos destacados son María
Asunción Aramburuzabala, presidenta y CEO
de Tresalia Capital en México; Blanca Trevi-
ño, CEO de la empresa mexicana de tecno-
logía de la información Softtek; Luiza Helena
Trajano Inácio Rodrigues, CEO de la em-
presa minorista brasileña Magazine Luiza;
y Angélica Fuentes, CEO de la empresa de
comida saludable Grupo Omnilife en México.
Sin embargo, Segal señala que el tema del
ascenso de las mujeres a los puestos más
altos en el mundo empresarial no es una
cuestión sólo en América Latina.“Es un tema
global”, dice, y cita un estudio de Catalyst
que muestra que solamente 36 empresas, o
3,6 por ciento de las compañías más gran-
des del Fortune 1000, tienen mujeres CEO, y
la lista del Financial Times de las 500 princi-
pales empresas de Europa, que muestra que
sólo 1,8 por ciento de esas compañías tienen
a una mujer en los principales puestos.
“Y en América Latina es un desafío aún
mayor”, dice Segal. “Sigue siendo un club ce-
rrado, con el muy discutido techo de cristal”.
Los puestos de CEO y los directorios de la
región necesitan mujeres que sirvan de mo-
delo. Por eso, el nombramiento de Maria das
Graças Foster en Petrobras es una decisión
tan importante para promover la igualdad
entre los sexos en los puestos más altos,
dice Segal. Pero para fomentar un cambio
generalizado hace falta una presión real y
una concientización de lo que Segal ve como
algo obvio: el hecho de que la decisión es
buena para la empresa.
“El nombramiento de Foster ciertamente
ha subido los estándares para las empresas
en Brasil y en América Latina, ya que la em-
presa más grande de la región ahora tiene
una mujer CEO y el país tiene una presidenta
mujer”, dice Segal. “Con un poco de suerte
tendrá impacto, ya que ascender a las mu-
jeres tiene sentido desde el punto de vista
económico para los negocios. Pero también
es muy importante inspirar y dar poder a
generaciones de mujeres para que perseve-
ren y crean que pueden llegar hasta la cima
y ser CEO”.
– Joachim Bamrud.
ESCENARIOO
16 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
ENA
MARIA DAS GRAÇAS FOSTER , CEO de Petrobras
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esde
18 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
ESCENARIO
Ni los premios en los festivales,
ni los niveles de venta pre y post
campaña, ni criterios académicos
proporcionan termómetros que midan
con justeza la calidad de una pieza publi-
citaria. Pero cuando un aviso se convier-
te en un hit tanto como puede serlo una
canción, es que llegó al podio.
En muchos casos hay un doble mo-
vimiento. Algo pasa en la calle y la pu-
blicidad lo toma, lo reelabora poniendo
un concepto al servicio de una marca,
lanza un comercial y el público vuelve
a apropiárselo.
Es lo que pasa ahora en Brasil en
torno del director técnico de fútbol Joel
Santana, del Flamengo, quien cobró
renovada popularidad tras haber dado
una entrevista en un inglés pronunciado
a la portuguesa (“lefchi” por “left”, por
ejemplo). El video arrasó en Youtube y
AlmapBBDO convocó a Santana para
“Tradutor”, una publicidad en la que el
DT hace de intérprete del portugués al
inglés con su acento “inconfundível”,
hasta rematar: “¿Me dá uma Pepsi, pode
to be?” (“¿me da una Pepsi, puede ser?”)
Y el “pode to be” saltó de la pantalla a
la calle y volvió a arrasar.
Lo que convierte en hit a una pieza
publicitaria suele ser la emotividad o el
humor. En la Argentina, es costumbre
esperar los anuncios en vía pública
que la marca de preservativos Tulipán
hace para el Día del Estudiante, ocasión
perfecta para dirigirse a adolescentes y
jóvenes adultos.
Como además 2011 fue un año elec-
toral, la vía pública venía saturada de
afi ches políticos, que son la anti-publi-
Por qué se considera “bueno” un anuncio es una discusión nunca cerrada entre los publicitarios.POR PAULA ANCERY
PUBLICIDAD LATINOAMERICANA
“Offi ce”, de Ogilvy Mexico
“Ponies malditos”, para Nissan Brasil, producido por LewLara\TBWA
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 19
ESCENARIO
simplicidad de multiplicar número de
segundos o centimetraje por el valor ya
que la relación no es tan directa. En el
precio fi nal infl uye la frecuencia de un
aviso, descuentos que pueda obtener la
empresa y casos de canje, entre otros
factores. Pero, es indudable que a mayor
PIB, mayor volumen de mercado.
No toda repercusión es necesaria-
mente positiva. En Buenos Aires, en el
verano de 2011/2012, “la” campaña es
otra vez la de Young & Rubicam para
Quilmes.
cidad. De la mano de Young & Rubicam,
Tulipán parodió la comunicación de
los candidatos proponiendo “Murra en
la provincia, Maza en la ciudad”. “Dar
murra” o “dar maza” son expresiones
populares para referirse a las relacio-
nes sexuales.
Pero uno de los motivos por los cuales
es difícil evaluar los méritos de un crea-
tivo publicitario es que hay categorías
que tienen más posibilidad de impactar
que otras. Por ejemplo, nunca hubo una
campaña original de cepillos dentales.
Las hay más complicadas, como la
comunicación sobre el mercado asegu-
rador, donde se trata de servicios que
todos querríamos no necesitar.
Ogilvy México salió muy airosa de este
atolladero con “Ofi cina” , un spot para la
Asociación Mexicana de Instituciones de
Seguros (AMIS). En él, sufre un choque
un hombre que no está conduciendo,
sino trabajando en su escritorio. El
anuncio cierra con el mensaje: “Siete de
cada diez accidentes de automóvil suce-
den cuando usted está pensando en otra
cosa. Si conduce, sólo conduzca”.
Brasil, México y la Argentina lide-
ran en el mercado publicitario de la
región, pero ahora hay otros países en
los que están comenzando a producir-
se piezas innovadoras.
Es el caso de Chile con un trabajo de
BBDO para Pepsi. Se tomó de Facebook
el concepto de “me gusta” (PepSI) y se
le añadió el tan echado en falta “no me
gusta” (PepNO) para invitar al público
a usar el “pepsinómetro” y así dividir
aguas entre lo positivo y lo negativo del
verano o del festival de Viña del Mar .
Como en tantos casos, los spots invita-
ban al público a entrar a Facebook para
seguir proponiendo pares de “PepSI” y
“PepNO”, pero en esta oportunidad con
un nivel de respuesta que se mantuvo en
alza todo el verano.
Del mercado publicitario en sí, lo
que resulta difícil de precisar es cuánto
dinero se mueve en cada país. Varios
factores contribuyen. No hay auditorías
obligatorias, las agencias de publicidad
no tienen obligación de dar a conocer los
honorarios que perciben, las empresas
no siempre difunden los montos de sus
campañas, y no se puede recurrir a la
El spot es una versión de la guerra de
los sexos con reminiscencias fílmicas
(la arenga antes de la batalla) de Brave-
heart (Mel Gibson) y de las dos Eliza-
beth I (especialmente la de Cate Blan-
chett, a caballo). Hombres y mujeres
corren los unos hacia los otros para un
choque en el campo de batalla a matar
o morir; pero cuando se encuentran, se
abrazan y se desdicen completamente
de las reivindicaciones que habían voci-
ferado antes. La realización es impeca-
ble, pero, debido a lo sensible del tema,
algunos obviaron que “Encontronazo”
proponía el “igualismo” y criticaron al
anuncio por la imagen negativa que da
de su género.
Y es que el uso del humor entraña el
riesgo de ser irrespetuoso con asuntos
que algunos consideran sagrados.
En menor medida, fue el caso de
“Pôneis malditos”, de Lew’Lara\TBWA
para Nissan, que, jugando con el
concepto “caballo de fuerza”, sugería
que las demás pick ups no tienen ca-
ballos, sino póneys. Para más datos:
pequeños póneys, y encima, malditos,
tal como lo indica la pegadiza banda
sonora, una cancioncita autoprocla-
mada demoníaca porque –y la profecía
se cumplió- quien la oyera no podría
sacársela de la cabeza.
El problema fue que también hubo a
quienes les cayó mal que se demonizara
a esos inocentes personajes.
Brasil, México y la Argentina lideran
en el mercado publicitario de la
región, pero ahora hay otros países en los que están comenzando a
producirse piezas innovadoras
Publicidad vial de una marca comercial en Argentina que imita a un aviso de campaña política
20 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
ESCENARIO
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CUANDO el general Orlando Salazar se retiró de las fuerzas armadas hace casi diez años y pasó a ser gerente general de lo que entonces era el InterContinental Tequendama, las medidas de seguridad en los hoteles cinco estrellas de la capital co-lombiana eran sin duda más estrictas.
“Hace diez años, teníamos que tener tres cinturones de seguridad”, recuerda Salazar.
Al llegar los huéspedes atravesaban una fi la de guardias militares y una de policías antes de llegar a los guardias de seguridad propios del Tequendama. Este despliegue de una guardia armada de varios niveles era una especie de recordatorio visual del estado de inseguridad que vivía la nación.
En 2012, el proceso es notablemente menos intrusivo. Es cierto que hay guar-dias armados en algunas esquinas cerca de los hoteles cinco estrellas. Y sí, hay más hombres de negro parados a la entrada de los hoteles de lujo que en otras ciudades latinoamericanas, pero es fácil entrar en la recepción de un hotel y ni siquiera darse cuenta de que hay alguien vigilando la en-trada. En general, la presencia de guardias de seguridad en los principales hoteles de Bogotá es mucho menos visible debido en gran parte al continuo esfuerzo de Colom-bia por mejorar su seguridad.
A medida que mejora la seguridad en el país y los hoteles reducen la presencia otrora ostensible, los extranjeros que vi-sitan la ciudad se sienten más cómodos, según Salazar.
“Hace diez años, el 12 por ciento (de los huéspedes del hotel) eran extranjeros”, dijo en referencia al hotel que maneja, que hoy se llama Crowne Plaza Tequendama. “Actualmente, entre el 48 y el 52 por ciento son extranjeros”.
Colombia ha sido elogiada por su lucha contra el terrorismo y el delito. En febrero, la Ministra de Relaciones Exteriores, María Ángela Holguín, fi rmó un acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo para colaborar en programas de mejora de la seguridad en América Latina y el Caribe.
“Lo más interesante es que Bogotá tiene un índice (de delincuencia) mucho menor
que el de ciudades que un turista visitaría sin pensar, por ejemplo Caracas, Filadelfi a o Washington, e incluso ciudades de Cen-troamérica”.
Aun con menos guardias vigilando los edifi cios, los gerentes y los dueños de los hoteles todavía se preocupan por la se-guridad, pero algunas veces usan tácticas distintas. Salazar señaló que la tecnología (incluyendo las cámaras de seguridad y los aparatos de comunicación) ha hecho que el proceso sea más efi ciente y, para los legos, menos visible.
En el Radisson Royal, las medidas internas de seguridad no han cambiado, según An-drés Bobadilla, el gerente de servicios gene-rales del hotel y director de seguridad.
“La seguridad es algo intangible y en todo caso, como en las grandes ciudades del mundo, uno siempre debe mantener los procesos activos para evitar cualquier situación que se pueda presentar”, dijo a Latin Trade. “Cuando las empresas o las personas comienzan a tener demasiada confi anza, dejan de lado los protocolos y es cuando quienes desean hacer daño lo pueden hacer”.
Bobadilla señaló que personal de su ho-tel se reúne de vez en cuando con las fuer-zas armadas y con la policía nacional para discutir cuestiones de seguridad.
Luis Perillo, un venezolano que es ge-rente general del nuevo Hilton Bogotá, se mudó a la capital colombiana en 2011 para hacerse cargo del hotel e inmediatamente sintió una sensación de mayor seguridad en las calles. Pero, estima que indepen-dientemente de la seguridad que hay hoy en día en la ciudad, se espera de los ho-teles cinco estrellas que tengan medidas adicionales.
“Los hoteles de este nivel tienen un cierto frente de seguridad”, dijo Perillo, y agregó que, para la comodidad de los huéspedes, “tratamos de hacerlo de una forma no invasiva”. Perillo señaló que el Hilton Bogotá contrata a un simpático pe-rrito beagle entrenado para detectar explo-sivos en vez de traer perros grandes, como los que usan otros hoteles, que parecen más agresivos.
Más allá de cuán segura sea la capital colombiana, los hoteleros de la ciudad siempre aconsejan lo mismo: no tomar taxis en la calle y moverse siempre en los autos del hotel o de empresas confi ables. Además, aconsejan no caminar por la calle con objetos de valor y evitar pasear solo por ciertos vecindarios, especialmente de noche.
Los huéspedes de los hoteles no deben descuidarse demasiado, según Michael E. Faessler, presidente de Oversight S.A.S., una consultora de administración del ries-go con sede en Bogotá.
“He estado aquí por más de 10 años, a partir de 1991, durante algunos de los peores años para Colombia en términos de seguridad y he estado viviendo y trabajando sin interrupción desde 2003”, dijo Faessler, que está retirado de las fuerzas armadas de los Estados Unidos y trabajó antes como jefe de seguridad global de una empresa minera internacional. “Ha habido una me-jora constante y en todos los aspectos de la seguridad durante ese periodo”, con la posible excepción de un pequeño repunte de la actividad de las FARC hace unos seis meses.
“Por eso, para los extranjeros que vie-nen a Bogotá se puede decir en términos absolutos que la seguridad es mucho me-jor. Pero, en comparación a lo que sucede a nivel global, hay que recordar que Colom-bia sigue siendo uno de los tres países del mundo con más secuestros y homicidios. El mayor riesgo para los extranjeros es el delito, por lo que uno tiene que estar consciente de ello, sobre todo en las áreas turísticas”.
Con cierta dosis de cautela y alentados por la mejora de las estadísticas de segu-ridad y el auge en el sector del hospedaje, los hoteleros de Bogotá son optimistas. El fl amante Hilton Bogotá es uno de los ejem-plos más recientes de cómo la seguridad ha atraído mayor inversión y más turistas extranjeros.
“La gente está redescubriendo no sólo Bogotá, sino también el resto de Colombia”, dijo Perillo, del Hilton. “Estamos en una etapa que ofrece un gran potencial”.
Por Mark Chesnut
La evolución de LA SEGURIDAD EN LOS HOTELES de Bogotá
22 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
ESCENARIO
Después de toda la alharaca previa al lanzamiento del MILA, el
Mercado Integrado Latino-Americano, los corredores de bolsa
siguen siendo cautelosamente optimistas acerca de las pers-
pectivas en 2012 para la asociación que unió, en mayo de 2011, a las
bolsas de Colombia, Chile y Perú.
Uno de los analistas más optimistas es Alberto Bernal-León, el
jefe de investigaciones de Bulltick Capital Markets. Bernal-León
estima que, por separado, las tres bolsas que componen este nuevo
mercado deberían crecer entre 20 y 25 por ciento este año, aunque
describió el 2012 como“otro año de iniciación para el MILA”.
Esto debería alegrar a los inversores, ya que el año pasado uno de
los índices basados en el MILA, el Standard & Poor’s MILA 40 (lan-
zado el 26 de agosto con 22 empresas de Chile, 12 de Colombia y seis
de Perú) cayó 7,2 por ciento al 30 de diciembre de 2011.
La actividad de las bolsas sufrió algunos tropiezos en 2011, en par-
te a causa de la incertidumbre económica global y de la lenta recu-
peración tras la elección presidencial peruana. Además, una serie
de problemas entre los países socios por el proceso de integración
del impuesto a las ganancias del capital casi termina con el retiro
del Perú del MILA. Pero el índice S&P MILA 40 recuperó 10,08 por
ciento en enero, y registró una ganancia total de 2,16 por ciento entre
el 26 de agosto de 2011 y el 31 de enero de 2012.
Para Bernal-León entre los factores que infl uirán positivamente
en el MILA este año deberían incluirse la demanda de materias pri-
mas -que impulsará a las bolsas de Perú y Chile-, ya que se estima
que el crecimiento de la economía china, la principal consumidora
de productos básicos del mundo, será de 8,5 por ciento, y la de Esta-
dos Unidos, de 2,5 por ciento.
Además, el analista pronostica que la política monetaria mundial
seguirá siendo “extraordinariamente expansiva, y por lo tanto los
términos de intercambio seguirán siendo positivos para la región. El
cobre seguirá a alrededor de US$3,40 o US$3,20 (la libra), y el petró-
leo a entre US$95 y US$100 (por barril)”.
Hay esperanzas, además, de que la mayoría de los detalles técni-
cos, legales e impositivos de la fusión de las
tres bolsas estén“ya casi resueltos”, dijo José
Fernando Restrepo, jefe de investigaciones
de la casa de bolsa de Medellín Interbolsa.
Restrepo estima que el MILA registrará
mayor actividad durante el segundo y tercer
trimestres.
Otro de los factores positivos para el MILA
en 2012 es la perspectiva de que, según fuen-
tes ofi ciales internas del mercado, las pe-
troleras que cotizan en la bolsa colombiana
tengan un rendimiento superior al del mer-
cado, lideradas por Petrominerales y Pacifi c
Rubiales y seguidas por Canacol y Ecopetrol.
Además, hay expectativas de que la bolsa de
México (la segunda en tamaño de la región
después de Brasil) se una pronto al MILA,
tras haber fi rmado un memorando de inten-
ción en diciembre. Cualquier anuncio sobre
este tema tendrá efectos positivos.
Entre los riesgos que enfrenta el MILA se
halla la posibilidad de que la economía china
tenga un rendimiento menor del esperado
y que los problemas económicos de Europa
persistan o empeoren. Pero Bernal-León
considera poco probable que infl uye la situa-
ción del euro.
“Europa es irrelevante en materias pri-
mas”, dijo Bernal-León. A menos, agregó,
que colapse el euro. En ese caso,“que sea lo
que Dios quiera”. IST
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CAUTELOSO OPTIMISMO ENTRE LOS CORREDORES DE BOLSA ACERCA DEL MILA PARA ESTE AÑOPOR SOPHIE KEVANY
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24 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
PUNTO CLAVE
PARECE MENTIRA, pero ya
han pasado casi 4 años desde que estalló
la peor crisis económica mundial desde
1929. Muchas cosas han cambiado desde
ese fatídico septiembre cuando la tesorería
de EEUU cometió el peor error económico
de la historia moderna: permitió la quiebra
de Lehman Brothers para, de esa forma,
enviarle un mensaje inequívoco al mundo
de que a los “banqueros irresponsables” no
se los iba a salvar más.
Todos, sin excepción, hemos sentido los
efectos colaterales de semejante decisión.
Comienzo analizando la crisis del 2008
porque la crisis europea es consecuencia
directa del colapso económico del 2008. Es
importante recordar que el colapso econó-
mico del 2008 trajo de la mano el derrumbe
del comercio global. Y debido a ese derrum-
be es que los recaudos tributarios de países
como Grecia o Portugal cayeron de forma
vertiginosa, volviendo la situación fi scal de
esos países completamente insostenible.
Especulo que el 2012 será un año de
resoluciones políticas y económicas pues la
crisis europea, que lleva más de 2 años de
evolución, está llegando a un punto de no
retorno. Por lo tanto, el 2012 posiblemente
será el año en el cual el mundo sabrá en
defi nitiva si Europa va a continuar siendo
un continente unido o si defi nitivamente el
ejercicio de integración va a colapsar.
Claramente, considero que Europa
sobrevivirá. No porque yo sea clarividente,
sino porque estoy convencido de que una
destrucción de la unión europea implicaría
el fi nal del mundo económico occidental. Y
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generaría si Italia pierde acceso al mercado
fi nanciero y se ve forzada a declarar un
default (la deuda de Italia es 6 veces mayor
a la de Grecia). Solo para presentar un dato,
según el BIS, los bancos franceses tienen
una exposición de US$ 420.000 millones
contra la economía de Italia.
Arreglar el problema de Europa es
sencillo. Lo único que hay que hacer es
darle espacio al BCE para que imprima más
euros, asegurarse que los países no com-
petitivos aprueben las reformas necesarias
y, más importante aún, se necesita que
todos los líderes de Europa salgan cogidos
de la mano y mirando con seriedad a las
cámaras les digan a todos los inversionistas
del mundo: “Vengan señores, los invitamos
a que sigan atacando a Europa. Será una
batalla muy desigual, porque Europa no se
separará. Si mantener la unión nos cuesta
100 trillones de euros, pues que así sea”.
Si Europa manda ese mensaje inequívoco,
el costo total de solventar la crisis será de
cero euros. Porque nadie atacará al viejo
continente. Sencillo.
* Unidad en alemán
creo, como dicen los mexicanos, que “por más
locos que estemos, no mascamos vidrio”. La
discusión de que si Grecia o Portugal tienen
niveles de deuda pública sostenible es una
discusión superfl ua. Todos sabemos que estos
países tienen exceso de deuda y, por lo tanto,
van a necesitar ayuda por bastante tiempo.
Pero lo relevante de esta discusión no es eso.
Lo relevante es si Alemania está dispuesta
a acabar con el mundo moderno por no
ayudarle al fi sco griego a conseguir otros
€15.000 millones en fi nanciamiento.
Si Alemania decide no ayudar más a
Grecia, este país no tendrá opción diferente
a imprimir el dracma. Y si eso sucede, todos
los activos de Grecia pasarán a ser denomi-
nados en dracmas, pero las deudas seguirán
siendo en euros. Si Grecia sale del euro, el
país caerá en el peor colapso económico
de la Europa moderna pues absolutamente
todas las compañías, bancos y familias verán
esfumarse el valor de todos sus activos.
Pero esa catástrofe no es lo más rele-
vante para el mundo. El punto relevante
es que si Grecia sale del euro, la gente en
Portugal saldrá corriendo a los bancos a
retirar todos los euros que encuentren pues
sabrán que ellos son las siguientes víctimas.
Y después vendrán los irlandeses, y después
los españoles, y después los italianos. Todos
saldrán corriendo a los bancos a retirar sus
recursos para evitar perderlos. Y acá es don-
de la cuestión se convierte en insostenible,
pues la deuda total de Italia alcanza € 2,2
billones. El lector debe creerme cuando le
digo que no existe banco en el mundo que
pueda resistir la aversión al riesgo que se
EINIGKEIT, EUROPA? *POR ALBERTO J. BERNAL-LEÓN
Alberto J. Bernal-León es
director de investigación de
Bulltick Capital Markets.
Sígalo en Twitter @
AlbertoBernalLe.
Viaje rumbo a la mejor medicina del mundo.
* U.S.News & World Report, 2011.
*
*
26 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
TECDENCIAS
Cuando Lionel Carrasco,
un boliviano que trabaja
en el área de tecnología
de la información desde hace
más de 25 años, compró su
primer iPhone, vio con agrado
que podía acceder a aplicaciones
-como por ejemplo los informes
del tiempo- con sólo dos clics.
“¿Podemos hacer esto con
aplicaciones de negocios tam-
bién?”, se preguntó.
Ese fue el punto de partida de
Leapfactor, una empresa innova-
dora que desarrolla aplicaciones
de negocios fáciles de usar para
el cada vez más popular mercado
de los aparatos móviles.
Leapfactor, una abreviación
de Light Entreprise Access
Point, ofrece a las empresas una
serie de aplicaciones útiles y de
fácil instalación, en la nube, que
eliminan los costos y la com-
plejidad de los sistemas móviles
típicos de las empresas. Los ser-
vicios en la nube de Leapfactor
distribuyen contenido y enca-
minan transacciones de forma
segura, permitiendo así el desa-
rrollo de aplicaciones sólidas, a
la medida y en una escala que
permite su utilización en cual-
quier aparato móvil moderno,
dice la empresa.
Los clientes, ya sean gran-
des o pequeñas compañías, no
tienen que invertir en poner
sus propios servidores o sus
propios departamentos de tec-
nología de la información, ya
que las aplicaciones en nube de
Leapfactor se usan y se pagan
como un servicio. Los costos
van desde US$1,99 al mes para
clientes de gran escala, hasta
US$19,95 al mes para empresas
pequeñas con pocos empleados.
Los costos son más bajos para
las empresas más grandes por
economía de escala.
Como los clientes no nece-
sitan comprar servidores y
conectar a cada empleado en
particular a través del departa-
mento técnico, el ahorro es sig-
nifi cativo, dice Leapfactor.
Junto a un grupo de colegas
latinoamericanos, Carrasco,
que nació en Bolivia, se crió en
México y dice que ha“vivido
en todas partes, inclusive en
China”, fundó Leapfactor en
San Francisco en 2009 y hace
poco mudó la sede de la empre-
sa a Miami. La compañía, con
un liderazgo concentrado en
Carrasco y cinco cofundado-
res, comenzó a desarrollar una
plataforma para sus productos,
creó sus primeras aplicaciones de
negocios y luego hizo su primera
venta a AXA, el gigante de los
seguros y servicios fi nancieros, en
el cuarto trimestre de 2010.
“En menos de 18 meses,
hemos desarrollado 48 aplica-
ciones y tenemos 25 clientes”,
dijo Carrasco, que se graduó en
historia y ciencias de la compu-
tación. El ejecutivo trabajó 10
años en Silicon Valley desarro-
llando software y casi 10 como
consultor de Neoris, una empre-
sa global de consultoría y tec-
nología de la información que
es además fi lial de la compañía
mexicana de cemento Cemex.
Hoy en día, Leapfactor tiene
50 empleados y ofi cinas en
Miami, San Francisco, Ciudad
de México, São Paulo y Río de
Janeiro, además de un grupo de
desarrolladores de software en
Buenos Aires. Además de AXA,
Leapfactor también le vende a
Avon, Bayer, Audi, SAP, a las
tarjetas de crédito del Chase y a
otras empresas.
Avon, por ejemplo, usa una
versión de la aplicación “Stencil”
de Leapfactor en México. Un
vendedor con un iPad con
Stencil puede mostrarles a sus
clientes el catálogo completo de
Avon en línea, elegir los produc-
tos y hacer un pedido tocando
la pantalla. Los vendedores de
Bayer en México también usan
iPads con Stencil para mostrar
nuevos medicamentos y tomar
pedidos.
Leapfactor, que hasta ahora
ha recaudado capital privado
por US$13,4 millones, usa
Terremark en Miami como su
base en la nube.
TECDENCIAS
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un boliviano que trabaja
en el área de tecnología
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permite su utilllización en cu lllal-
quier aparato móvil moderno,
dice la empresa.
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UNA EMPRESA CREADA Y DIRIGIDA POR LATINOAMERICANOS DESARROLLA APLICACIONES DE NEGOCIOS PARA EL CRECIENTE MERCADO DE APARATOS MÓVILES IS
TO
CK
NEGOCIO: Desarrolla y vende aplicaciones de negocios en nube para aparatos móviles; FECHA DE CREACIÓN: 2009; SEDE:Miami; FUNDADOR Y CEO: Lionel Carrasco; ESTRUCTURA PROPIETARIA: Empresa privada de capital cerrado; CANTIDAD DE EMPLEADOS: 50; OFICINAS: Miami (casa matriz), San Francisco, Ciudad de México, São Paulo y Río de Janeiro, más un centro de desarrollo en Buenos Aires. FINANCIAMIENTO: A través de inversores privados. SITIO WEB: www.leapfactor.com; FUENTE: Leapfactor
Por Joseph A. Mann Jr.
LIONEL CARRASCO CEO y Fundador de Leapfactor
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MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 29
LA GESTIÓN DE CALDERÓN Y LOS ESCOLLOS AÚN POR SUPERAR
POR DAVID AGREN
ÉXICO
30 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME DE PAÍS: MÉXICO
CIUDAD DE MÉXICO – José Ávalos planta lechuga gourmet hi-
dropónica en 31 hectáreas de invernaderos cerca de León, en el estado
de Guanajuato, en la parte centro-oeste de México. Su plantío está
cerca de la biblioteca presidencial que abrió el ex presidente Vicente
Fox, quien cuenta entre sus éxitos haber puesto fi n a 71 años de go-
bierno del Partido Revolucionario Institucional (PRI) en el año 2000.
La última parte del reinado del PRI estuvo marcada por problemas
económicos provocados por el mismo gobierno: crisis del peso recu-
rrentes, una infl ación galopante y tasas de interés altísimas, para nom-
brar apenas tres. Pero durante la gestión de Fox, entre 2000 y 2006,
y durante los cinco años siguientes de gobierno del presidente Felipe
Calderón México se ha transformado en un modelo de buena admi-
nistración económica, con un ambiente de negocios estable y, reciente-
mente, un auge de la actividad manufacturera de exportación.
Para empresarios como Ávalos, cuya empresa, Next Vegetales, culti-
va, comercializa y exporta lechuga de alta calidad con la marca EVA, el
cambio ha sido positivo.
“Desde el punto de vista macroeconómico, no podría haber sido
mejor”, dice Ávalos. “Las fi nanzas del país están en excelente estado”.
La estabilidad macroeconómica se ha convertido en la tarjeta de
presentación de México en los círculos de negocios, incluso en mo-
mentos en que los medios se han enfocado en la lucha del gobierno de
Calderón contra los carteles de la droga y las organizaciones delictivas,
que se han cobrado más de 47.000 vidas en los últimos cinco años. La
infl ación y las tasas de interés se han mantenido bajas en México y las
reservas externas han llegado a un récord de US$134.000 millones a
principios de 2012.
“El presidente Calderón y su equipo nos tienen impresionados”,
dice a Latin Trade Leonardo A. Rodríguez, presidente en América
Latina de Emerson y Emerson Process Management.
Emerson, una empresa estadounidense global de tecnología, es uno
de los principales inversores multinacionales privados y uno de los ma-
yores empleadores de México, con 17.000 empleados y 37 fábricas que
proveen productos y soluciones de alta tecnología a todo el mundo.
Rodríguez se ha reunido con Calderón varias veces.
“El presidente Calderón y su equipo de economía y fi nanzas
siempre han venido muy preparados a las reuniones con nosotros”,
dice Rodríguez. “Siempre. Han sido proactivos en escuchar nuestras
sugerencias y nuestras recomendaciones. Además, han hecho un segui-
miento de primera en los temas pendientes, con un importante sesgo
hacia la acción”.
Rodríguez agrega que el gabinete y el equipo administrativo de
Calderón han comprendido que empresas como Emerson tienen mu-
chas opciones para invertir. “Son favorables a los negocios”, dice. “Por
esa razón nosotros, Emerson, seguimos y seguiremos invirtiendo en
México”.
Las mejoras en el clima de negocios no han pasado desapercibidas.
México ha escalado posiciones de manera consistente en los sondeos
“Doing Business” del Banco Mundial. En la edición más reciente se
ubicó en el puesto número 53, lo que signifi ca que ascendió 20 posi-
ciones desde el 2006. Esto se debió en parte a la simplifi cación en la
forma de pagar impuestos y en parte a la disminución de la burocracia
gubernamental.
“No hay duda de que el clima de negocios en México sigue sien-
do atractivo”, dice Johannes Hauser, director general de la Cámara
Mexicano-Alemana de Comercio e Industria, integrada por 530
La estabilidad macroeconómica es la nueva carta de presentación de México en los círculos de negocios
Guanajuato, México.
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INFORME DE PAÍS: MÉXICO
32 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
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El legado económico de Vicente Fox fue bastante mediocre a pesar de haber consolidado la estabilidad macroeconómi-ca que heredó de Ernesto Zedillo. El crecimiento promedio del sexenio de 2,1 por ciento anual (el peor de todos salvo el
de Miguel de la Madrid de 1983-1988) casi le costó las elecciones al PAN en 2006. No obstante, Felipe Calderón prometió llevar a cabo las reformas que no pudo concretar Fox y dijo que si ganaba sería el presidente del empleo. Había esperanzas renovadas ya que en 2006 el PIB creció 5,2 por ciento y la infl ación promedio fue la más baja de los últimos 37 años. Sin embargo, el balance fi nal sugiere que los resultados de este sexenio ni siquiera podrán igualar los del sexenio anterior.
Para comenzar, el promedio de crecimiento de los primeros cinco años de Calderón apenas llega a 1,5 por ciento. Esto sig-nifi ca que el PIB tendría que crecer 5,2 por ciento o más en 2012 para superar el porcentaje de Fox. Dado que la expectativa actual se ubica muy por debajo de 4 por ciento, es casi un hecho que el desempeño de la actividad económica del sexenio será menor a la de su antecesor. De cumplirse el consenso actual para este año, Calderón terminará con un avance promedio de 1,8 por ciento.
México ha tenido una crisis/recesión en cada uno de los últimos siete sexenios. Si bien es cierto que las recesiones de Fox y Cal-derón se derivaron de entornos externos desfavorables mientras que todas las anteriores fueron resultado de errores de políticas internas, los números que dejan son los peores para cualquier pe-riodo anterior de 12 años. Sin lugar a dudas, el legado de Calderón quedó severamente dañado ante la envergadura de la gran rece-sión de 2008. Sin embargo, el crecimiento económico promedio de sus seis años es de los peores de toda América Latina, aun si no tomáramos en cuenta ese año.
La parte positiva ha sido la consolidación de la estabilidad macroeconómica, que se refl eja en tasas de infl ación bajas, equilibrios externos y fi scales, una mayor acumulación de re-servas internacionales y un tipo de cambio fl exible que ya ha funcionado muy bien para contrarrestar los embates externos. Sin embargo, no se pueden pasar por alto algunas debilidades preocupantes que podrían ser fuente de problemas futuros. En especial, la situación fi scal es menos favorable de lo que apa-renta en una primera lectura.
EL LEGADO ECONÓMICO DE
CALDERÓNPOR JONATHAN HEATH, Investigador del INEGI y ex Economista en Jefe para México y América Latina de HSBC México
El presidente Calderón se reúne con dirigentes de las principales corporaciones del mundo en el Foro Económico Mundial, Davos, en febrero del 2012
En 2006, el último año de Vicente Fox, se aprobó la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria con el fi n de obli-gar al Ejecutivo Federal a presentar presupuestos equilibrados. Aunque fue una buena primera aproximación hacia la respon-sabilidad fi scal, tenía serias limitaciones que todavía permitían al gobierno sostener défi cits crónicos, en especial al aplicar el concepto de equilibrio fi scal al balance económico y no a los re-querimientos fi nancieros totales del sector público. Desafortu-nadamente, en 2008 se modifi có la ley para no contabilizar las inversiones de Pemex en el balance en cuestión. Por lo mismo, el gobierno puede ahora registrar un défi cit relativamente grande (mayor a 3 por ciento del PIB), pero presentarlo al público como si fuera equilibrado. Este cambio permitió al gobierno registrar un défi cit primario en sus fi nanzas después de haber inscripto superávits por 20 años. El resultado es que la deuda pública (como porcentaje del PIB) dejó de registrar una tendencia a la baja y ahora ha mostrado incrementos en los últimos cuatro años consecutivos.
Calderón tampoco terminará su sexenio con números muy favorables en términos de empleo y desempleo. Los casi 1,7 mi-llones de empleos adicionales registrados en el Seguro Social en los primeros cinco años han sido insufi cientes para revertir la tendencia al alza en la tasa de desocupación, después de haber registrado tasas bajas históricas en el 2000. La mayor parte de los empleos generados han sido en el sector informal y de muy bajos ingresos. Por lo mismo, se ha visto un deterioro en los niveles de pobreza y un estancamiento en la distribución del ingreso.
Los números tan bajos de crecimiento económico han llevado a muchos a preguntarse por qué México no puede crecer. Una de las respuestas que más se escucha ha sido la falta de reformas estructurales, como la laboral, la energética, la fi scal y la política, a pesar de que se han aprobado reformas en casi todos los rubros en el sexenio. El balance de las iniciativas aprobadas es que la mayoría se han quedado cortas en relación a lo que se necesita-ba, mientras que algunas incluso han representado pasos hacia atrás.
¿Qué es lo que necesita México para retomar la senda del cre-cimiento sostenido, generar más empleos y volverse más efi cien-te y competitivo? En primer lugar, México ya no puede darse el lujo de experimentar más crisis/recesiones, que es lo que más impide cualquier avance. En segundo lugar, necesita un sistema político más funcional, que permita aprobar reformas y avanzar en los caminos correctos. Si seguimos experimentando crisis y se mantiene la democracia disfuncional, México no podrá presumir mejores números.
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 33
INFORME DE PAÍS: MÉXICO
Unidos y la crisis global. Pero la actividad se recuperó bien en lugares
como Ciudad Juárez donde, a pesar de la violencia de los carteles de
la droga, el comercio fronterizo entre la ciudad y El Paso, Texas, subió
47 por ciento en 2010, a US$71.000 millones. Esa tasa creció aún más
en los primeros 10 meses de 2011 (hasta el 13 por ciento), dice a Latin
Trade Bob Cook, director de la Corporación de Desarrollo Económi-
co Regional de El Paso.
Lugares como Ciudad Juárez muestran los desafíos pendientes de
México. La ciudad ha sufrido el cierre de pequeños negocios a causa
empresas.“La prueba está que las empresas
extranjeras siguen invirtiendo en el país”.
Lo que aún falta, sin embargo, es un
crecimiento económico fuerte, algo que
hace que mucha gente esté descontenta en
momentos en que México se prepara para
sus comicios presidenciales. Esto posiciona
al PRI en la carrera presidencial como
el partido que ha gobernado durante los
momentos de seguridad y prosperidad del
país, aunque estos hayan sido fugaces.
Entre otras debilidades de la gestión de
Calderón está el hecho de que el gobierno
no ha logrado que la Cámara Baja del
Congreso apruebe una serie de reformas
estructurales necesarias. La razón ha sido
la negativa de los partidos de la oposición,
particularmente del PRI, a tratar estos
temas en la segunda mitad de su gobierno.
La restructuración del rígido mercado la-
boral mexicano aún está pendiente, mien-
tras que las reformas fi scal y energética
que fueron aprobadas en 2007 necesitan
expandirse y profundizarse, según dice
Gerardo Gutiérrez Candiani, presidente de
Coparmex, la Confederación Patronal de la
República Mexicana. Coparmex, que agru-
pa a empresas de todos los tamaños, tiene
36.000 miembros en todo el país.
Aun así, el crecimiento ha sido respe-
table en los últimos años: llegó a 5,5 por
ciento en 2010 y a casi 4 por ciento en
2011. El ministerio de fi nanzas proyecta un
crecimiento de 3,5 por ciento en 2012, una
buena cifra dado el contexto económico
mundial. Los analistas atribuyen la buena
situación de México a la excelente labor del
ministerio de fi nanzas y del banco central.
“Ha habido mucha continuidad”, dice
Deborah Rinner, economista jefe de la Cá-
mara Americana de Comercio en México.
“Lo que hemos visto es mucha consistencia
en lo que debe ser la política macroeco-
nómica del gobierno”. Los miembros de
la cámara estadounidense representan el
70 por ciento de la inversión directa de los
Estados Unidos en México.
Otra cosa que ha cambiado, dice Rinner, es que las sacudidas eco-
nómicas han venido del exterior. En 2008 fueron la crisis económica
mundial y la epidemia del virus de la infl uenza H1N1 los que hicieron
que el PIB mexicano se contrajera casi 7 por ciento al año siguiente.
El sector manufacturero exportador reveló su sensibilidad a factores
externos en 2008 cuando la actividad de las “maquiladoras” a lo largo
de la frontera de México con los Estados Unidos bajó, provocando
despidos. La causa fue la desaceleración económica de los Estados
34 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME DE PAÍS: MÉXICO
En un contexto nacional marcado por una creciente violencia y altas tasas delictivas durante los últimos años, se desta-ca el combate frontal del gobierno federal contra la delin-cuencia organizada y su determinación para reformar los
cuerpos de seguridad y mejorar la capacidad legal y operativa del Estado mexicano para enfrentar a la delincuencia.
Al asumir la presidencia, le correspondió al presidente Calde-rón enfrentar una situación extremadamente crítica e inédita en la historia reciente de México que puede resumirse en los siguientes elementos: 1) cárteles de narcotráfi co fortalecidos con recursos económicos, técnicos y humanos para retar a los gobiernos mu-nicipales, estatales y federal de una manera sin precedente, 2) el comienzo de la peor guerra vista entre esos cárteles por la disputa de territorios y rutas para el trasiego de drogas, 3) el debilitamiento de las capacidades de coordinación y logística de un gobierno cen-tral en transición tras la salida del poder de un partido que gobernó durante más de 70 años y, fi nalmente, 4) la corrupción e ineptitud prevalecientes en la mayor parte de las organizaciones policíacas del país. Con muy pocas herramientas, el presidente Calderón de-cidió enfrentar el peor problema de seguridad en la historia recien-te de México.
El saldo en el último año de gestión no parece particularmente positivo: delincuencia organizada y común al alza en muchos lu-
EL LEGADO EN SEGURIDAD DE FELIPE CALDERÓNPOR SERGIO E. DÍAZ, Managing Director de FTI Consulting México
gares del país, incluso en algunos donde no se registraba el pro-blema al comienzo del gobierno de Calderón; consumo doméstico creciente de drogas; impacto negativo en la imagen internacional del país y afectación a los fl ujos de turismo en algunos lugares y, en especial, una mayor sensación ciudadana de peligro y vulnerabili-dad, según registran casi todas las encuestas de opinión pública.
No obstante, es posible afi rmar que la gestión del presidente Calderón en cuestiones de seguridad dejará un importante legado
Día del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana, 19 de Febrero, 2012.
El presidente Calderón dejará un importante legado cualitativo que
será importante preservar y tomar como punto de partida para la
próxima administración
cualitativo que será fundamental preservar y tomar como punto de partida en la próxima administración federal: un marco legal más propicio (aún insufi ciente) para reducir el lavado de dinero y manejo de recursos de las organizaciones criminales; una mejor capacidad técnica, logística y operativa de los cuerpos de seguri-dad (especialmente los federales) para enfrentar a la delincuen-cia; y sobre todo, la percepción pública de que el Estado debe y puede combatir con cierta efectividad al crimen organizado. En ese sentido, la aprehensión o eliminación de varios de los líderes más importantes de los cárteles del narcotráfi co por parte de las fuer-zas del Estado (la policía federal, el ejército y la marina) ha sido vista de manera positiva por la ciudadanía y le ha permitido ganar legitimidad al presidente Calderón y robustecer su autoridad como Presidente, algo nada desdeñable en una sociedad donde la clase política está profundamente desprestigiada. En México hoy puede estarse o no de acuerdo con el presidente Calderón y su estrategia contra el crimen organizado, pero nadie duda de su valor y deter-minación para enfrentar el problema y eso es un activo para la au-toridad presidencial que otro nuevo presidente puede mantener y expandir si continúa con esa determinación.
de la ola de delitos y extorsiones. Además, la demanda interna nacio-
nal bajó, y sólo comenzó a recuperarse en 2010. Los grandes negocios
orientados hacia la exportación, sin embargo, han fl orecido.
“Tenemos que diferenciar entre los negocios que se dedican a la
exportación y los negocios que se dedican al mercado interno”, dice
Adolfo Albo, economista jefe de BBVA Bancomer, el principal banco
de México por activos.
Algunos de los sectores que han sido exitosos en los últimos años, dice
Albo, han sido las automotrices y los fabricantes de autopartes. México
produjo un récord de 2,56 millones de vehículos en 2011 y sus exporta-
ciones crecieron 15 por ciento debido a que el país aumentó su partici-
pación de mercado en otras naciones latinoamericanas. No obstante, su
principal mercado sigue siendo Estados Unidos, a donde en el 2011 se
exportaron 2,14 millones de vehículos. La fabricación de aparatos elec-
trónicos de alta gama y de electrodomésticos también ha crecido y se le
ha dado impulso a la industria aeroespacial. Algunos negocios, además,
volvieron de China a México a causa del aumento de los salarios en el
país asiático y por cuestiones de tipo cambiario y de costo del transporte,
dice Albo. Eso ha permitido que algunos productos mexicanos hayan
conseguido mayor participación de mercado en los Estados Unidos.
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MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 35
INFORME DE PAÍS: MÉXICO
Un poco de historia: Comicios presidenciales en San Gregorio
Atlapulco, México, el 14 de julio de1958. En esa época, en los
pueblos pequeños en los que se suponía un claro ganador,los
votantes marcaban sus papeletas en público.
ACTORES DOMINANTES/
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
MONOPOLIOS Y DUOPOLIOS DE FACTO
EN MÉXICO
CERVEZABEBIDAS GASEOSAS
PANIFICACIÓNTELEVISIÓN
CEMENTO
VIDRIOHOSPITALES PRIVADOS
MINERÍA
FERROCARRILES
TELEFONÍA
TORTILLAS DE MAÍZ
Grupo Modelo 65%FEMSA 70%Bimbo 68%Televisa 56%, TV Azteca 38%Cemex 87%, Holcim 12%Vitro 74%Grupo Ángeles 67%Peñoles oro 52% plata 97% Grupo México cobre 88%Ferromex 58% KCS 27%Telmex líneas fi jas 95% celulares 80%Gruma 73%
SECTOR
“Prácticamente se ha cerrado la brecha en el (costo) de la manu-
factura califi cada entre el sur de China y México”, dice Albo a Latin
Trade.
Pero México aún tiene desafíos que superar y el gobierno de Cal-
derón se ha visto frente a una situación política y de seguridad difícil
desde el principio.
Al comienzo de su gobierno, Calderón consiguió que le aprobaran
reformas al sistema de pensiones de los empleados estatales y a los
sistemas judicial e impositivo, además de una pequeña apertura del
sector petrolero a la inversión privada. Pero las reformas más profun-
das han quedado pendientes. Éstas incluyen cambiar las leyes laborales
para que sea más fácil contratar y despedir empleados, recaudar más
impuestos para que el gobierno no dependa tanto de los ingresos de
Pemex -otra institución que necesita reformas para compensar la caída
de las reservas- y mejorar el sistema educativo, en el que hoy los estu-
diantes sacan notas muy bajas en los tests estandarizados y los sindica-
tos de maestros tienen una enorme infl uencia.
Albo mencionó otra área en la que México no ha tenido un buen
desempeño en los últimos años: el imperio de la ley. Los tribunales
siguen siendo lentos, y falta seguridad jurídica, además de que la co-
rrupción sigue siendo un problema. En el Índice 2011 de Percepción
de la Corrupción de Transparencia Internacional México ocupó el
puesto número 100, debajo de Colombia, Perú y Brasil.
Y por último, la seguridad: el BBVA Bancomer estima que la in-
seguridad provoca que el crecimiento económico sea un 1 por ciento
menor.
De todas maneras, la confi anza de los empresarios sigue fuerte.
La Cámara Mexicano-Alemana informa que 70 por ciento de sus
miembros planean invertir en el país en 2012. Ávalos, que está muy
orgulloso de vender su lechuga en supermercados de Salinas Valley,
en California (una zona que se conoce como “el plato de ensalada del
mundo”), tiene quejas acerca del agua, la energía y algunos temas agrí-
colas, pero igual es optimista acerca del futuro económico de México,
especialmente si se tiene en cuenta de dónde viene el país.
“Esto era imposible de imaginar” una generación atrás, dice Ávalos.
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Fuente: Departamento de Estado de EEUU, Wikileaks.org
36 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
El ranking anual de competitividad del Foro Económico Mundial es el concurso de belleza de las nacio-nes.
México, el mercado emergente preferido en la década de 1990, ha decaído de forma gradual hasta pasar a integrar las fi las de los “patitos feos”, en el puesto número 66 en 2010. Pero en septiembre de 2011 subió ocho posiciones hasta la número 58, en lo que fue la mayor mejora anual registrada entre todos los países del continente ame-ricano.
México se merecía tan repentino recono-cimiento. A pesar de que el congreso no lo-graba acuerdos y de la existencia de orga-nizaciones delictivas mafi osas que cometen atrocidades, el poder ejecutivo mexicano ha hecho lo que puede para mejorar el clima de negocios. El gobierno del presidente Felipe Calderón ha eliminado más de 2.000 procedimientos administrativos y 16.000 regulaciones que sofocaban la capacidad emprendedora. Creó una ofi cina única on-line para simplifi car los trámites de impor-tación y exportación, y en 2011 fi nalmente se permitió la facturación electrónica. Se le dio autoridad a la muchas veces critica-da Comisión Federal de Competencia y ésta le puso una multa de US$1.000 millones a Telmex, la empresa de Carlos Slim. Los cambios ordenados por el Poder Ejecutivo representan un aumento en las micro re-formas que son vitales y complementan las ya impresionantes macro reformas que realizó México en la década de 1990.
Los 20 años de liderazgo altamente pro-fesional y competente en el Ministerio de Finanzas y el Banco Central (que comenza-ron con Pedro Aspe y Guillermo Ortiz res-pectivamente) continuaron bajo Calderón. En el informe“Doing Business”del Banco Mundial, México se ubica en el puesto nú-mero 28 en el mundo en el área clave de estabilidad macroeconómica.
Pero en una democracia legislativa como la de México los pequeños cambios no afec-tan a las profundas reformas que se nece-sitan para impulsar la competitividad. Los últimos tres presidentes (Ernesto Zedillo,
Vicente Fox y Calderón) han estado muy concientes de los defectos del país y todos han tratado que el congreso les apruebe las reformas necesarias. Pero desde que el PRI de Zedillo perdió el control mayoritario del parlamento tras las elecciones legislativas de 1997, los presidentes mexicanos se han visto frustrados por un nivel de confl icto en el congreso que hace que las discusiones políticas de Washington parezcan amables.
A pesar de que los ciudadanos mexica-nos han adoptado la democracia, sus parla-mentarios se han pasado 15 años sin poder desarrollar su función más básica: legislar. Como resultado, el país con las reformas más impresionantes de la década de 1990 se ha quedado parado viendo pasar al mun-do. Muchos de los mexicanos más talento-sos han votado con los pies. Se estima que 20.000 mexicanos con doctorados viven en los Estados Unidos y la mayoría de ellos ha dejado el país a partir del año 2000.
Algunos ven con esperanza las eleccio-nes de 2012 como una oportunidad para llevar al mismo partido, el PRI, a ocupar el poder ejecutivo y controlar ambas cáma-ras del congreso. Pero México no puede congelar su proceso de reformas durante décadas, a la espera de que los planetas políticos vuelvan a alinearse.
La lista de reformas pendientes es abru-madora. El código laboral, que tiene 90 años, fue escrito para dar protección legal a los mineros explotados en los años 20, y no cubre las necesidades de la economía actual, dominada por los servicios, y de un sector manufacturero que debe competir con Asia. México ocupa el lugar número 120 en términos de su fuerza laboral, según el informe 2010-11“Doing Business”del Ban-co Mundial. Los impresionantes gastos en educación pública conviven con una com-pleta falta de rendición de cuentas por par-te de maestros y administradores.
En el mismo estudio, México aparece en el lugar número 122 en términos del uso efectivo de talento, 89 en términos de la cantidad y calidad de sus ingenieros y sus científi cos y 79 en términos de la calidad de su educación secundaria.
México lanzó su estrategia de crear ma-quiladoras en la década de 1980 en un in-tento por emular el éxito que habían obteni-do los sectores manufactureros de Japón y Corea, que resurgieron tras la guerra como centros de ensamblaje de bajo costo. Hoy en día, esos mismos competidores asiáti-cos diseñan, construyen y venden algunos de los mejores automóviles y maquinaria del mundo. México aún trabaja en la línea de ensamblaje para compañías de otros países.
Cuando las empresas mexicanas se han destacado, lo han hecho en parte gracias a que el gobierno les ha permitido mantener una posición de “monopolio de facto”. Un informe del Departamento de Estado de los Estados Unidos, difundido a través de Wiki-Leaks.org, identifi có por los menos 11 sec-tores como monopolios o duopolios(p.35).
Muchos de los mimados gigantes cor-porativos mexicanos se han convertido en jugadores globales competitivos.
Telcel, Bimbo, Cemex, Modelo, FEMSA, Vitro y Grupo México tienen todos grandes operaciones internacionales. Esa es una buena razón para desmantelar la posición dominante que tienen en el mercado mexi-cano. Lo que más daño hace a la competi-tividad mexicana (y a su democracia) es la concentración de poder en el mercado de las telecomunicaciones y en los medios de comunicación.
Cuando México emprendió su audaz pro-ceso de reformas neoliberales en la década de 1990, el país parecía destinado a ascen-der hasta los rangos más altos de la com-petitividad mundial.
Desafortunadamente, la clase política mexicana no ha logrado ese cometido.
LA COMPETITIVIDAD HACE AGUAS EN EL CONGRESO
JOHN PRICE es direc-tor ejecutivo de Americas Market Intelligence. Tiene 20 años de experiencia en consultoría de inteligencia competitiva y estrategia en América Latina. [email protected]
REFORMASCONTRAPUNTO
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 37
México, junto con otros países latinoamericanos, tiene
hoy una oportunidad única de tomar una posición de
liderazgo, crecimiento y desarrollo.
Estos países tienen hoy activos que deben valorarse ade-
cuadamente, en particular en relación a economías europeas
y otras economías desarrolladas. Ello son (i) factores ma-
croeconómicos sólidos, (ii) sistemas fi nancieros sanos que no
fueron afectados severamente por la crisis del 2009, (iii) bajo
endeudamiento y défi cits públicos, (iv) plantas industriales mo-
dernas y (v) mano de obra califi cada y efi ciente. A esto se añade
un altísimo potencial asociado al desarrollo de infraestructura
y vivienda sin precedente en la región. Las 200 principales ciu-
dades de Latinoamérica tendrán 315 millones de habitantes
en 2025, una población superior a la de Estados Unidos hoy y
50 millones de personas que entrarán a la fuerza laboral para
el 2025, una cifra superior a la población económica activa de
Francia en la actualidad.
México tiene ventajas especiales. Petróleo, gas, una frontera
de 3.326 km con el mercado más grande del mundo, litorales
y puertos con gran potencial en el Pacífi co, el Golfo y el Caribe.
En los últimos años, si bien se ha trabajado para mejorar el
nivel de vida de los ciudadanos (cobertura de salud, programas
para aliviar la pobreza extrema), es necesario que como socie-
dad trabajemos en el mejoramiento de la calidad de la educa-
ción, en resolver los problemas de seguridad
pública y las asignaturas pendientes en la
competitividad del país.
En cuanto a la educación básica, los resul-
tados de las evaluaciones nacionales e inter-
nacionales muestran niveles insufi cientes
tanto en métricas de calidad, como en asis-
tencia y deserción (por ejemplo, sólo 46 de
cada 100 alumnos de primer año de primaria
tienen la posibilidad de cursar el primer gra-
do de bachillerato).
En materia de seguridad pública, es indis-
pensable seguir con la lucha que el gobierno
ha iniciado contra el crimen organizado para
evitar que éste desafíe al Estado. Y, sobre
todo, es necesario atacar con fuerza los crí-
menes que más afectan a la población civil.
Es importante encontrar soluciones que desincentiven econó-
micamente las grandes ganancias que genera vender drogas
a los Estados Unidos. Hacerlo puede disminuir la violencia de
manera importante. Más aún si el esfuerzo se acompaña con
programas que tratan el problema de los usuarios de las dro-
gas como un problema de salud y no como crimen.
Finalmente, en lo que se refi ere a competitividad, es necesa-
rio redoblar esfuerzos, específi camente en materia de innova-
ción, con una visión asociada a mayor productividad y mejores
salarios relativos.
Mis perspectivas sobre el país son optimistas. Estoy con-
vencido de que los obstáculos que enfrentamos serán libra-
dos con éxito sobre la base de la confi anza que tenemos en el
país, trabajando duro e invirtiendo en proyectos de alto retorno
económico y social. México y América Latina tienen hoy una
posición privilegiada que debemos aprovechar para lograr una
transformación real de nuestras economías y de las condicio-
nes de vida de sus habitantes.
Mexichem es una empresa líder en la industria química y pe-
troquímica de América Latina, con sede en Ciudad de México
y operaciones en más de 15 países. En el 2010 facturó US$
2.953,7 millones y registró ganancias por US$299,1 millones.
Su plantilla supera los 10.000 empleados.
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NUNCA SE HA HECHO
ANTES
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 39
FORO ECONÓMICO MUNDIAL: AMÉRICA LATINA
POR JOHN OTIS
En el contexto de una América Latina que se esfuerza por ser más
competitiva, el pequeño istmo de Panamá se destaca por sus
enormes ambiciones, pero también por sus falencias de desarro-
llo.
Panamá está gastando miles de millones de dólares para ensanchar
su canal. El objetivo es poder recibir navíos más grandes y duplicar la
capacidad de carga de la vía marítima. Pero al tiempo que avanza este
proyecto titánico, sigue pendiente la construcción de una autopista que
atraviese la selva del Darién, un área empobrecida y aislada, para abrir el
comercio con Colombia.
De alguna forma, la llamada brecha de Darién es un símbolo del avan-
ce desigual del desarrollo a lo largo de toda América Latina.
Es verdad que la región ha progresado mucho al establecer un marco
de estabilidad macroeconómica y al liberalizar el comercio y la inversión.
Pero muchos analistas dicen que problemas tales como las malas condi-
ciones de las carreteras y los puertos, el aumento del delito, la baja calidad
de la educación y la enorme brecha entre ricos y pobres impiden que la
región pueda operar al nivel de otras partes más dinámicas del mundo,
como por ejemplo Asia.
“América Latina ha mejorado mucho en los últimos 20 años, pero (el
avance) ha sido desigual”, dijo Mauricio Moreira, economista del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID).
El Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) defi ne
la competitividad como un conjunto de instituciones, políticas y factores
que determinan el nivel de productividad de un país, y en su Informe de
Competitividad Global 2011-12 destaca el progreso de América Latina.
Se espera que el PIB regional crezca 4,25 por ciento este año y que la
región no se vea mayormente afectada por la incertidumbre económica
en la que están sumidos Europa y los Estados Unidos. México, Bolivia,
Perú y Brasil fueron los países donde la competitividad mejoró más de-
bido a la fuerte demanda de materias primas por parte de China, a una
sostenida demanda interna y a políticas fi scales sanas, según el informe
del Foro Económico Mundial.
Pero el documento también advierte que “para mantener el impulso
COMPETITIVIDAD la brecha por reducir
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40 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
FORO ECONÓMICO MUNDIAL: AMÉRICA LATINA
Problemas tales como las malas condiciones de las carreteras y los puertos, el aumento del delito, la baja calidad de la educación y la enorme brecha entre ricos y pobres impiden que la región pueda operar al nivel de
otras partes más dinámicas del mundo, como por ejemplo Asia.
positivo, América Latina y el Caribe deben trabajar para resolver algunas
de las cuestiones pendientes que limitan su competitividad”.
Uno de los problemas de la región es la gran disparidad de políticas
comerciales.
En vez de una sola área de libre comercio que abarque desde Tijuana
hasta Tierra del Fuego, son varios los países que tienen acuerdos particu-
lares con Estados Unidos, a saber: México, América Central, República
Dominicana, Panamá, Colombia, Perú y Chile. Por otro lado, el Cono
Sur comercia a través del Mercosur y los gobiernos izquierdistas de la
región (como Bolivia, Cuba, Ecuador, Nicaragua y Venezuela) han esta-
blecido un bloque comercial alternativo llamado ALBA.
“No hay pensamiento estratégico en el comercio”, dice Johanna Men-
delson Forman, analista de América Latina en el Centro de Estudios
Internacionales y Estratégicos en Washington, D.C. “Si hubiera un con-
senso regional, los costos serían más bajos”.
Incluso los detalles más insignifi cantes, como el horario de atención de
los agentes de aduana en las fronteras, pueden convertirse en obstáculos.
La mayoría de las exportaciones centroamericanas, por ejemplo, se trans-
portan en camión. Pero los domingos las aduanas de la región sólo están
abiertas medio día.
“A veces los agentes aduaneros no están de guardia. Los camiones
quedan parados en una extensa fi la y los productos se echan a perder”,
dice Mendelson Forman.
Otro obstáculo para la productividad es la mala infraestructura, que
genera costos más altos, según Peter Hakim, presidente emérito del
Inter-American Dialogue en Washington. Durante los últimos 20 años,
América Latina puso en orden sus fi nanzas, dijo Hakim, en parte redu-
ciendo el gasto en carreteras, puentes, puertos y ferrovías.
Hakim admite que América Latina ha avanzado mucho en su lucha
por reducir la pobreza, pero señala que la región sigue siendo una de las
más desiguales del mundo según el llamado coefi ciente de Gini.
“Eso quiere decir que hay grupos enteros de gente que no reciben
educación y que no participan en la economía formal”, dice Hakim. “Eso
quiere decir que va ha haber un montón de cosas que no van a funcionar
en esas economías y que los países no están aprovechando la mano de
obra de forma efi ciente”.
La educación puede contribuir a cerrar la brecha. Sin embargo, Clau-
dio Loser, un economista argentino que trabajó en el FMI, dice que en
relación a su PIB América Latina gasta en educación la mitad de lo que
gastan muchos países asiáticos. Y además, los resultados han sido me-
diocres: normalmente hay sólo dos o tres universidades latinoamericanas
entre las principales 200 a nivel mundial, según encuestas internacionales.
Sería posible invertir más en educación, en investigación y desarrollo y
en redes de seguridad social gracias a los abundantes recursos provenien-
tes de las ventas al Asia de petróleo, carbón, cobre, frijoles de soja y otras
materias primas. Pero aunque América Latina extraiga ingresos de sus
recursos naturales, sigue rezagada en el sector manufacturero.
La proporción de bienes manufacturados chinos exportados a los Es-
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MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 41
FORO ECONÓMICO MUNDIAL: AMÉRICA LATINA
tados Unidos subió de 7 por ciento a 25 por ciento desde mediados de la
década de 1990, según el BID. En contraste, la proporción de productos
mexicanos manufacturados de exportación llegó a un máximo de 13
por ciento hace 10 años y ha caído desde entonces a 10 por ciento. La
proporción de bienes manufacturados brasileños ha bajado desde 1,4 por
ciento a 0,8 por ciento.
Algunos expertos dicen que América Latina nunca llegará a la misma
productividad de las fábricas asiáticas y que quizás ni siquiera debería
intentarlo porque la disparidad entre los salarios y las condiciones labora-
les es muy grande.
“América Latina nunca competirá con China o con otros países asiá-
ticos en ningún sector que requiera salarios bajos porque la gente no lo
aceptaría”, dijo Mark Weisbrot, codirector del Centro de Investigaciones
Económicas y Políticas en Washington. El analista describe las condicio-
nes esclavizantes existentes en los talleres de algunas partes de Asia como
“algo salido de una novela de Charles Dickens”.
Esto no quiere decir que la producción industrial desaparecerá en
América Latina, especialmente si se consideran las ventajas locales, como
la ubicación geográfi ca de México, que comparte una frontera con los
Estados Unidos, y el enorme mercado interno brasileño, que compra la
mayor parte de los bienes manufacturados del país. Pero Moreira, el eco-
nomista del BID, dice que los márgenes de ganancias son pequeños por-
que los sueldos son relativamente altos y el auge de las materias primas
ha hecho subir el valor de las monedas de la región.
Weisbrot estima que una solución sería que América Latina desa-
rrollara políticas industriales similares a las que han usado los gobiernos
asiáticos para proteger y promover industrias estratégicas, algunas de las
cuales están dominadas por el estado.
Las empresas estatales chinas pueden invertir en países y en empren-
dimientos de alto riesgo sin tener que rendir cuentas ante accionistas pri-
vados. Y, además, pueden esperar. Recientemente, por ejemplo, la auto-
motriz china Chery abrió una fábrica en la que invirtió US$400 millones
cerca de São Paulo. Con el apoyo estatal del que goza, Chery puede darse
el lujo de tomarse todo el tiempo necesario para afi anzarse en Brasil. La
empresa no espera generar ganancias durante los próximos 10 años.
Pero Moreira agrega que n o hay subsidios que alcancen para nivelar
el terreno en el sector industrial debido a que los salarios que se pagan
en Asia frecuentemente son una quinta parte de los que se pagan en
América Latina. Agregó que la región debería enfocarse en lo que sabe
hacer mejor: exportar materias primas, y generar negocios complementa-
rios. Por ejemplo, el auge de las exportaciones de granos debería generar
dinero para establecer empresas de biotecnología agrícola del tipo de la
estadounidense Monsanto.
“No se puede ir en contra de las grandes tendencias mundiales”, dijo
Moreira. “La respuesta es invertir mejor las ganancias y diversifi carse”.
LATIN TRADE: ¿Cómo afecta-
rán a América Latina la turbu-
lencia económica de Europa y
la continua desaceleración de
los Estados Unidos?
BILBAO: América Latina mos-tró su resistencia durante la crisis de 2008. Pero la desace-leración de la economía global probablemente tendrá impacto sobre el crecimiento de la región porque habrá menos demanda para sus productos y para las materias primas.LT: ¿Cuál es el rol de América
Latina en el rebalanceo y el
proceso de desapalancamien-
to de la economía global?
BILBAO: Los países desa-rrollados deben reducir sus niveles de deuda. Pero las eco-nomías emergentes también pueden contribuir a mejorar el equilibrio. Si los países lati-noamericanos se las arreglan para mantener controlada la infl ación, pueden volver a usar una política monetaria expan-siva e invertir más en gasto social. Esto ayudará a mejorar
los niveles de confi anza en todo el mundo.LT: ¿Cómo puede América
Latina contribuir a la recupe-
ración económica global y al
mismo tiempo aumentar su
resistencia a una desacelera-
ción del crecimiento?
BILBAO: Frente a la incerti-dumbre económica, desarro-llar el mercado local y mejorar la productividad serán temas claves para mejorar la capaci-dad de resistencia. Ha habido progreso en los datos funda-mentales, especialmente en Brasil, Chile, Perú y Colombia. Pero América Latina tiene que mejorar en cuatro áreas clave: inseguridad, infraestructura, educación e innovación.LT: ¿Cómo pueden los lazos
entre América Latina y China
ir más allá de la relación tra-
dicional basada en la exporta-
ción de materias primas de un
lado y de bienes manufactura-
dos del otro?
BILBAO: China tiene una eco-nomía de escala impresionan-
te que le permite producir a bajo costo. Es difícil competir contra esos bajos costos, por lo que América Latina tendrá que empezar a competir con innovación. Y esto requerirá mayor inversión en educación, investigación y desarrollo.LT: ¿Cómo pueden erradicar
la pobreza los países latinoa-
mericanos?
BILBAO: El reciente proceso de desarrollo económico im-plica que la región tiene una oportunidad sin parangón de sacar de la pobreza a una par-te importante de la población. Pero los países deben invertir más en salud y en educación para crear una clase media más numerosa. Y esta clase media más amplia ayudará a cerrar la brecha entre ricos y pobres.LT: ¿Cómo pueden los go-
biernos, las empresas y la
sociedad civil fortalecer su
capacidad emprendedora?
BILBAO: El espíritu empresa-rial existe en América Latina,
pero se ha visto limitado a ciertas capas de la sociedad y no se ha extendido. Cuando la gente tenga más educación habrá más oportunidades y ese espíritu se extenderá. Las condiciones de mercado son otro factor que permite que el espíritu empresarial fl o-rezca. Por ejemplo, hace falta fl exibilidad laboral para que las empresas no teman caer en la bancarrota si no pueden adaptar el tamaño de su plan-tel al ciclo económico. Algunas economías grandes aún tienen cuasi monopolios y eso impide que nuevos empresarios en-tren al mercado.
“America Latina tendrá que comenzar a competir con innovación”, dice Beñat Bilbao, del Foro Económico Mundial.
BEÑAT BILBAO, director asociado del Centro para la Competitividad y el Desempeño Global del Foro Económico Mundial.
La brecha total de infraestructura en Latinoamérica -la diferencia entre la infraestructura existente y las
inversiones necesarias- ascenderá a la colosal suma de US$170.000 millones por año para el 2020, según la estimación de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). La agencia de las Naciones Unidas anticipa que los puertos en Sudamérica alcanzarán su capacidad plena para el 2020 si no hay inversión en infraestructura.
Una debilidad importante en la calidad de la infraestructura se sigue advirtiendo en la mayor parte de la región, incluso en sus economías más grandes, según la úl-tima versión del Índice de Infraestructura de América Latina, de nuestra publicación hermana Latin Business Chronicle.
El índice contempla cuatro categorías y 24 subcategorías de infraestructura. Las cuatro categorías son Transporte, Tecno-logía, Agua y Electricidad. Y utiliza datos de siete fuentes distintas, incluidos el Banco Mundial, el Foro Económico Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Unión Internacional de Telecomunicaciones
Cierto progreso se está logrando confor-me Brasil avanza para cubrir las demandas de infraestructura que exige la Copa del Mundo de Fútbol del 2014. El gobierno ya comenzó a otorgar concesiones a inversores privados en un esfuerzo destinado a renovar y operar sus defi cientes aeropuertos antes de que se necesite desplazar a millones de hinchas de fútbol entre 12 ciudades brasi-leñas para ver los partidos. El país también planea gastar más de US$41.000 millones en los próximos cuatro años en telecomunica-ciones, según el Ministro de Comunicacio-nes, Paulo Bernardo Silva.
Panamá, Chile y Uruguay encabezan el Índice de Infraestructura, en el primero, segundo y tercer lugar respectivamente, del ranking general. Repiten su desempe-ño del 2010, mientras la mayor economía
de la región -Brasil- baja un casillero y comparte el octavo puesto de los 18 del ín-dice con Perú. Haití, que ocupaba el último lugar en el índice del 2010 no fue incluida en el ranking del 2011.
México, el otro gigante regional, avanzó dos posiciones y se ubicó en el sexto lugar, mientras que Perú escaló cuatro casilleros y subió al octavo puesto. Argentina avanzó un casillero, hasta el cuarto lugar, con res-pecto al índice del 2010.
No obstante, a pesar de los avances en el área específi ca de infraestructura, la última edición del índice demuestra que las dos economías más importantes de la región -Brasil y México- están muy lejos de los países que encabezan el ranking.
Cerrando la lista, Nicaragua se aferra tes-tarudamente al puesto número 18, el mismo que el año anterior, pero el último del 2011. Paraguay, en el 17º lugar y Bolivia en el 16º cayeron una posición con respecto al 2010.
LA BRECHA DE INFRAESTRUCTURA EN AMÉRICA LATINA
RESULTADOS DE LA CATEGORÍA Líderes y rezagados.
PRIMERO ÚLTIMO
TRANSPORTE: Panamá VenezuelaTECNOLOGÍA: Panamá NicaraguaELECTRICIDAD: Uruguay VenezuelaAGUA: Uruguay Perú
POSICIONAMIENTO DE BRASIL Y MÉXICO
TRANSPORTE: México (6o), Brasil (15o)TECNOLOGÍA: Brasil (5o), México (10o)ELECTRICIDAD: Brasil (7o), México (10o)AGUA: México (4o), Brasil (6o)
El desempeño de México es signifi cativamente superior al de Brasil en lo que hace a infraestructura de transporte y un poco mejor en infraestructura de agua. Mientras que Brasil lo aventaja en tecnología y electricidad.
Fuente: Latin Business Chronicle
Puerto de Balboa, Panamá, en el Océano Pacífi co
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AÑOS
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44 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME SECTORIAL
RÍO DE JANEIRO – Los platos de
Kentucky Fried Chicken en esta ciudad costera
brasileña vienen con acompañamientos locales:
frijoles negros, arroz y farofa, un platillo muy
popular hecho a base de harina de mandioca
sazonada. Pero la marca estadounidense dice
que sus franquicias han tenido mucho éxito
desde que llegaron en 2011 porque hay poca
competencia en el mercado del pollo frito.
“Sólo puedo conseguir esto en KFC”, dice
Rose Marconi, una estudiante de 24 años,
mientras come un plato de pollo con una Pepsi
por 15 reales (US$8,50). Marconi dice que
come habitualmente en la cadena de comida
rápida y hace sus pedidos a domicilio cuando
no puede ir al restaurante.
En apenas unos meses, KFC abrió 13
restaurantes en Río y cuatro en São Paulo e
inaugurará otros seis muy pronto. Esta es una
muestra del auge de las franquicias en América
Latina. Un fuerte crecimiento económico y
la expansión de la clase media han hecho que
mucha gente se vuelque hacia las franquicias
para aprovechar el creciente consumo. Las
empresas de franquicias de los Estados Unidos
y Europa, por su parte, están ansiosas de
aprovechar las oportunidades que brindan los
mercados externos en momentos en que sus
mercados internos están creciendo poco, dicen
especialistas del sector.
No todas las franquicias tienen la misma
posibilidad de éxito en América Latina, donde
el poder adquisitivo y la facilidad para hacer
negocios varían de acuerdo a cada país. Los
EL AUGE DE LAS FRANQUICIAS EN AMÉRICA LATINA Y EL DESAFÍO DE ADAPTARLAS AL GUSTO LOCALPOR TAYLOR BARNES
gustos también cambian de país en país. La
gerencia, además, debe manejar las franquicias
con cuidado para cubrir los costos, desde la
apertura del local hasta las regalías.
Pero Río de Janeiro y otras grandes ciu-
dades brasileñas son actualmente algunos de
los principales mercados objetivo para crecer.
KFC dice que al haber más consumidores de
clase media hay más gente que come fuera de
su casa. Además, los brasileños que viajan a los
Estados Unidos reconocen la marca.
“Si uno compara Brasil con mercados más
consolidados, ofrece muchas oportunidades”,
dice Flavio Maia, director de KFC en Brasil.
La comida es un sector casi obvio dentro del
auge de las franquicias en Brasil. La cadena de
restaurantes Applebee’s y la de yogur helado
Yogen Früz han abierto recientemente. Pero el
sector de los servicios también está creciendo,
dice Batista Gigliotti, quien dirige la empresa
de consultoría de franquicias Fran Systems.
Las cadenas de inmobiliarias Remax y Century
21 desembarcaron en Brasil en 2008. Sunbelt
Business Brokers abrió más de 15 oficinas en
Brasil desde 2010, mientras que Mail Boxes
Etc. trabaja ya en seis ciudades desde su lanza-
miento en São Paulo en 2006.
“Muchas franquicias estadounidenses y
europeas no tenían ninguna presencia en
América Latina” antes de la recesión glo-
bal de 2008, dice Gigliotti, que también
es coordinador del tema en el Centro para
Emprendimientos y Nuevos Negocios de la
Universidad Fundação Getúlio Vargas. El
mercado brasileño es particularmente receptivo
a marcas de otros países occidentales, agrega.
“Entre los BRIC (Brasil, Rusia, India y China),
Brasil es posiblemente el país que se parece
más, desde el punto de vista cultural, a los paí-
ses de los que vienen las franquicias”.
CRECIMIENTO DE DOS DÍGITOS
La tasa de crecimiento es asombrosa. Los
ingresos del sector de las franquicias en Brasil
se han triplicado durante los últimos 10 años.
Las franquicias aportaron 75.000 millones
de reales (alrededor de US$43.000 millones)
en 2010, según la Asociación Brasileña de
Franquicias, que agrupa tanto a marcas locales
como internacionales. La entidad estima que
las franquicias brasileñas crecieron 15 por cien-
to el año pasado y estima un aumento de 15
por ciento más en 2012.
Brasil ya tiene más de 1.800 marcas franqui-
ciadas, con más de 90.000 tiendas. Eso incluye
NO CUALQUIER FRANQUICIA PUEDE TENER ÉXITO EN LA REGIÓN DONDE EL
PODER ADQUISITIVO Y LA FACILIDAD PARA
HACER NEGOCIOS VARÍAN MUCHO
ENTRE LOS DISTINTOS MERCADOS
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 45
INFORME SECTORIAL
muchas marcas locales, como las tiendas de
chocolates Cacau Show, con 1.126 bocas de
expendio, hamburgueserías Bob’s, con 739,
y las cafeterías Pão de Queijo, con alrededor
de 400. En cantidad de franquicias, Brasil
deja muy atrás a México (que tiene alrededor
de 1.300 marcas con 54.000 tiendas) y a la
Argentina (que tiene alrededor de 500 marcas
con 25.000 tiendas), según las asociaciones de
empresas con franquicias de esos países.
Pero, al igual que Brasil, los otros mercados
importantes de Latinoamérica están regis-
trando un crecimiento de dos dígitos. México
pronostica un aumento del 13 por ciento para
este año, debido en parte a las marcas locales,
tales como la fabricante de rosquillas Beleki y
las clínicas odontológicas Dental Perfect. Las
franquicias emplean en México a casi medio
millón de personas y generan alrededor del
6 por ciento de la actividad económica total
del país, según la Asociación Mexicana de
Franquicias.
Argentina espera una expansión de 10,5
por ciento este año, según el consultor Carlos
Canudas, quien integra el directorio de la
Asociación Argentina de Marcas y Franquicias.
Canudas es optimista porque se están abriendo
centros comerciales en ciudades más pequeñas
de Argentina. Estos centros están atrayendo a
las cadenas como Havanna, una red de cafe-
terías y dulces muy tradicional, que tiene 213
locales franquiciados además de los propios.
El crecimiento de las franquicias también
está llegando a países más pequeños de la
región, incluyendo Panamá y Uruguay. La
empresa de café colombiana Juan Valdez
comenzó su expansión internacional en febrero
de 2011 siguiendo un modelo de franquicias y
acaba de abrir en Panamá su primera franqui-
cia internacional. La firma tiene planeado abrir
10 tiendas más en los próximos cinco años. La
cadena de heladerías argentinas Grido abrirá
una decena de tiendas en el Uruguay en pocos
meses.
El crecimiento se está dando incluso en
países con menores ingresos, como Paraguay,
que tiene un ingreso per cápita de alrededor
de US$3.000 al año. Este año, un franquicia-
do local abrió la primera tienda en Paraguay
del diseñador de modas español Adolfo
Domínguez y tiene planes de abrir seis más en
el país sudamericano.
MCDONALD’S 3.350 SUBWAY 1.804 7-ELEVEN 1.351 CACAU SHOW (BRASIL) 1.126 BURGER KING 1.079 GRIDO HELADOS (ARG.) 925KFC 900 BOB’S (BRASIL) 739 PIZZA HUT 700 DOMINO’S PIZZA 598 STARBUCKS 503 CASA DO PAO DE QUEIJO (BRASIL) 400HAVANNA (ARGENTINA) 213 DUNKIN’ DONUTS 140 TACO BELL 100
PRINCIPALES FRANQUICIAS GASTRONÓMICASRANKING DE ACUERDO AL
NÚMERO DE FRANQUICIAS
Fuentes: Compañías, Latin Trade
46 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME SECTORIAL
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OBSTÁCULOS PARA EL CRECIMIENTO
De todas maneras, existen escollos para la
expansión. La violencia en la frontera mexicana
está desalentando a algunas empresas esta-
dounidenses, a pesar de que las más sofisticadas
están abriendo en el sur del país. Y el gobierno
izquierdista de Venezuela le quita atractivos a
cualquier empresa estadounidense que quiera
abrir una tienda en ese país, dice Bill Edwards,
especialista en franquicias de Edwards Global
Services, de California.
“No quisiera saber nada de tener que entrar
hoy en Venezuela. No se pueden sacar dólares
del país. Y una marca estadounidense sería un
objetivo (político)” , dice Edwards. “Pero en
base a mi experiencia de 40 años en este nego-
cio, Venezuela volverá a ser un mercado para
las franquicias estadounidenses”.
El crecimiento también trae aparejados
desafíos. En Río de Janeiro no hay suficientes
trabajadores calificados para todos los res-
taurantes que están abriendo, dice Pedro de
Lamare, presidente del Sindicato de Hoteles,
Bares y Restaurantes de Río de Janeiro
(SindRio) y socio de la franquicia local Gula
Gula, una cadena de restaurantes informales.
Muchos inmigrantes del nordeste brasileño,
una región de menor desarrollo económico,
que vivían en Río están volviendo a sus tierras
a medida que mejoran las oportunidades allí y
se produce una burbuja inmobiliaria en Río de
Janeiro que presiona los salarios.
“La escasez de trabajadores en Brasil viene
de una falta de inversión en educación y en
programas de especialización”, dice Lamare,
quien agrega que hay dificultad para encontrar
cocineros entrenados. “Hay mucha demanda y
poca gente para trabajar. Creo que esto es algo
con lo que se encontrarán las marcas interna-
cionales”.
LA GUERRA DE LAS HAMBURGUESAS
Quizás no haya otro sector en el que el auge de
las franquicias sea más evidente -y la compe-
tencia más feroz- que el de las hamburguesas.
La oportunidad de expandirse en América
Latina fue una de las razones por las cuales
el grupo de inversión brasileño 3G Capital
compró Burger King Holdings por US$4.000
millones a finales de 2010.
Los nuevos dueños de Burger King ya están
cosechando ganancias. Durante los primeros
nueve meses de 2011, los ingresos de la empre-
sa en América Latina y el Caribe crecieron
MUCHAS FRANQUICIAS ESTADOUNIDENSES Y EUROPEAS NO TENÍAN NINGUNA PRESENCIA EN AMÉRICA LATINA
ANTES DE LA RECESIÓN GLOBAL DE 2008
Un café Havanna, en Buenos Aires, con su oferta de chocolates y dulces.
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 47
INFORME SECTORIAL
14 por ciento con respecto al año anterior, a
US$95 millones. Las ventas cayeron en todas
las demás regiones del mundo. Además, el
mayor margen de ganancias de Burger King en
el mundo se dio en la región latinoamericana:
42 por ciento, según un informe de la empresa.
Burger King, cuya sede se encuentra en
Miami, fue pionero en América Latina: abrió
restaurantes fuera de los Estados Unidos en
1963, en Puerto Rico. La empresa también fue
una de las primeras cadenas de hamburguesas
que llegó a México. Pero recientemente el cre-
cimiento de Burger King se estancó tras varios
cambios de dueños y de gerentes.
“Creo que los nuevos dueños (…) harán lo
que siempre quisimos hacer en Burger King:
expandirnos internacionalmente”, dice Nelson
Marchioli, que manejó la división internacional
de la empresa en la década de 1990.
El Rey tiene mucho espacio para vender
Whoppers. Hasta hace unos meses, la región
latinoamericana de Burger King tenía apenas
1.079 franquicias y 97 restaurantes propie-
dad de la empresa. En 2011, los principales
franquiciados (Alsea and Affiliates, con 196
restaurantes en México, Argentina, Chile y
Colombia; Caribbean Restaurants Inc., con
175 restaurantes en Puerto Rico; y Geboy de
Tijuana, con 66 restaurantes en México) toda-
vía no tenían presencia alguna en Brasil.
Para acelerar su crecimiento, en junio la
cadena otorgó su franquicia maestra para Brasil
a una empresa afiliada a la brasileña Vinci
Partners. Brasil tenía entonces apenas 108 res-
taurantes Burger King, menos de uno por cada
millón de personas.
En contraposición, McDonald’s ha sido
muy activo en América Latina desde hace
décadas. Arcos Dorados, una empresa con sede
en Argentina, es hoy el principal franquicia-
do de McDonald’s en el mundo. Sus 86.000
empleados sirven a 4 millones de clientes al
día en casi 1.800 restaurantes McDonald’s
diseminados por 20 países de América Latina
y el Caribe.
En 2011 Arcos Dorados abrió 64 nuevos
restaurantes en la región, a razón de uno cada
seis días. En el tercer trimestre, los ingresos
de la empresa ajustados por inflación subieron
20 por ciento con respecto al año anterior, a
US$984 millones. En términos anuales, las
ventas crecieron a tasas de dos dígitos desde
una base de US$3.000 millones en 2010.
Burger King y su principal franquiciado,
Alsea, no quisieron hacer comentarios para este
artículo. Como reflejo de su fuerte rivalidad
con Burger King, Arcos Dorados tampoco
quiso brindar detalles acerca de sus planes de
expansión futura.
HASTA UN MCDONALD’S KOSHER
Uno de los secretos del enorme éxito de Arcos
Dorados es evidente: se adapta a los gustos
locales.
“Uno de nuestros objetivos principales es
conocer muy bien las necesidades de nuestros
clientes”, dijo a Latin Trade Woods Staton,
presidente de Arcos Dorados.
Aunque se puede conseguir la hamburguesa
típica de McDonald’s (el Big Mac) en cual-
quier lado, también se puede comer una arepa
como desayuno en Venezuela o un pão de
queijo en Brasil. Y se le puede hincar el diente
a un Big Mac kosher en Argentina, donde
muchos de los integrantes de la extensa comu-
nidad judía del país comen alimentos prepara-
dos siguiendo las reglas estrictas de su religión.
“Esto es bárbaro”, dice Martín Rotem, de 27
años, en el único McDonald’s kosher fuera de
Israel, ubicado en el centro comercial Abasto
en Buenos Aires. Rotem está devorando un
Doble Cuarto de Libra sin queso (las reglas
de la comida kosher prohíben mezclar carne y
lácteos) con papas fritas inundadas en ketchup.
“Antes de que abrieran, nosotros (los jóvenes
judíos) no teníamos muchas opciones para
comer afuera”, dice Rotem.
Su amigo Rubén Katán, de 22 años, que
también lleva un kipá en la cabeza, señala
la fila de clientes esperando para hacer sus
pedidos. “Siempre es así”, dice, deglutiendo su
McCombo. “Este lugar está siempre lleno”.
Otra de las claves del éxito de Arcos
Dorados es su enfoque en entrenar al perso-
LA TASA DE CRECIMIENTO ES ASOMBROSA. LOS
INGRESOS DEL SECTOR DE LAS FRANQUICIAS
EN BRASIL SE HAN TRIPLICADO DURANTE LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS CON LA EXPLOSIÓN DE
LA CLASE MEDIA
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nal, dice Staton. Desde 1997, Arcos Dorados
trabaja en asociación con la Universidad
McDonald’s en Brasil, donde más de 52.000
personas han tomado cursos hasta la fecha.
Brasil, además, tiene uno de los únicos dos
centros de reclutamiento de McDonald’s en el
mundo. El otro se encuentra en Francia, dice
Staton.
Pero incluso con todo su crecimiento, el
gigante Arcos Dorados ve muchas oportunida-
des de expansión durante las próximas décadas.
Eso se debe a que América Latina es un conti-
nente extenso, con 580 millones de habitantes,
más que las poblaciones de los Estados Unidos,
Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia
juntos. Un tercio de sus residentes son jóvenes
(15-34 años) y aún tienen por delante sus años
más productivos. La economía de la región
está creciendo más rápido que la de países más
ricos. Además, la penetración de las franquicias
aún es baja.
“Incluso si duplicáramos la cantidad de res-
taurantes”, dice Staton, “la penetración todavía
sería de dos tercios de lo que es en el mercado
norteamericano”.
LA FRANQUICIA ES UN MATRIMONIO
De todas maneras, las oportunidades de
crecimiento no garantizan ganancias para todas
las empresas. La franquicia es un matrimonio
entre una marca y un operador y no todos los
matrimonios funcionan, según los participantes
de la Franchise Expo South, una exposición de
la Asociación Internacional de Franquicias que
tuvo lugar en Miami Beach en enero.
“Buscamos el mejor socio más que el mejor
país”, dice Dan Collins, vicepresidente de
Hurricane Grill & Wings, una cadena con
sede en Florida que hasta el momento cuenta
con 46 restaurantes en los Estados Unidos.
Collins busca un socio que tenga experiencia
manejando varias unidades de una franquicia,
vínculos con la industria local de la construc-
ción y antecedentes en el sector inmobiliario
para “encontrar ubicaciones apropiadas” para
los restaurantes.
Noodle House, una cadena de restaurantes
Steve Anderson, propietario de un Hurricane Grill and Wings, en Palm Beach Gardens, Florida.
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 49
INFORME SECTORIAL
de Dubai, busca un socio con mucha experien-
cia en el sector de los alimentos y bebidas que
pueda alcanzar una comprensión profunda de
la marca.
“Nos puede llevar un año firmar un acuerdo
sólo para asegurarnos que la relación es la ade-
cuada”, dice Phil Broad, director ejecutivo de
Jumeirah Restaurants.
La empresa está ansiosa por conseguir un
socio en Brasil “con todo lo que está pasando
allí, con la proximidad de los Juegos Olímpicos
y la Copa del Mundo”, dice Broad. Pero un
franquiciado brasileño debe poder demostrar
que tiene experiencia con la famosa burocracia
brasileña y con su sistema impositivo, dice.
No obstante, aún con un socio adecuado,
algunos expertos no recomiendan Brasil como
el mejor lugar para abrir una franquicia nueva
en América Latina. El papeleo para registrar
una marca extranjera y abrir tiendas puede tar-
dar desde nueve meses hasta dos años. Y Brasil
es caro, dice el consultor Edwards. Colombia
es una alternativa mejor para las marcas esta-
dounidenses en este momento, agrega. Abrir
allí es más rápido y más barato. Además, en
el marco del nuevo acuerdo de libre comercio
entre Colombia y los Estados Unidos, las
autoridades estadounidenses están trabajando
para ayudar a las franquicias estadounidenses a
entrar en Colombia, dice Edwards.
El éxito de Arcos Dorados muestra que, en
un buen matrimonio, la perseverancia rinde. La
empresa ha invertido con decisión en América
Latina durante décadas, incluso cuando algu-
nos de sus rivales decidían replegarse durante
las crisis. Staton ve con buenos ojos la llegada
de otros que quieran hacer investigación, entre-
namiento y adaptarse al gusto local. “Veo pers-
pectivas excelentes para América Latina y para
las empresas que inviertan con persistencia en
la región”, dice.
(Con David Haskel desde Buenos Aires y
Joseph A. Mann Jr. y Doreen Hemlock desde
Miami).
EL CRECIMIENTO TAMBIÉN TRAE
DESAFÍOS. EN RÍO DE JANEIRO NO
HAY SUFICIENTES PERSONAS
CALIFICADAS PARA TRABAJAR EN TODOS LOS RESTAURANTES
QUE ESTÁN ABRIENDO
Diseño
“El concepto de negocio innovador
y diseños están cambiando la
manera como la gente en las Américas diseñan y amueblan
sus casas, y la manera en que se compra y se vende bienes
inmuebles.”
Jason Atkins considera que la manera en que las personas di-señan y amueblan sus hogares ha cambiado drásticamente en
una época en la que el tiempo es es-pecialmente valioso y transcurre con gran rapidez. En un mundo de trans-formaciones instantáneas, Atkins vio la oportunidad de cambiar la manera en que cada persona transforma su vivien-
da, para convertirla en el hogar de sus sueños. Atkins también vio la oportuni-dad de cambiar la manera en que la industria de los bienes raíces vende las viviendas. Atkins comenzó a transfor-mar una industria de 60 mil millones de dólares que no había tenido mayores innovaciones en los últimos 50 años y creó una compañía dinámica, innova-dora y muy exitosa.
para las Américas
Tui Lifestyle se inauguró en 2008 y des-de entonces el negocio ha crecido a un ritmo extraordinario. wUn cliente so-lía pasar años esperando poder permi-tirse tener un hogar de diseño y estilo, y meses para transformar su casa en el hogar de sus sueños. Ahora, con Tui Lifestyle, las personas ya no tienen que esperar. Tui Lifestyle puso el mundo de los hogares de diseño y estilo al alcan-ce de todos, con una amplia selección de colecciones de muebles y bellos ac-cesorios decorativos de lujo disponibles en su stock. Con Tui Lifestyle, los clientes pueden transformar sus hogares en ho-gares de diseño y estilo en tan solo 72 horas. “Estamos modifi cando la mane-ra en que diseñas tu hogar y cómo vives en él”, dice Atkins. Tui Lifestyle ofrece más de doce colecciones. Solo tienes que elegir la que prefi eras. “Nuestras colecciones de diseño son hermosas, cómodas y adecuadas para el esti-lo de vida moderno”, agrega Atkins. “Nuestros diseños incluyen fi no cuero italiano, suntuosos géneros, acero inoxi-dable pulido a mano, maderas de no-gal bellamente laqueadas y moderna simplicidad”. Todas las colecciones es-tán disponibles y listas para entregar en el centro de distribución internacional de Tui Lifestyle, con sede en Miami.
Aunque Tui Lifestyle es una empresa relativamente nueva en el mundo de los muebles y la tapicería en general, la compañía también ha marcado un nuevo ritmo y ha creado nuevos están-dares para los urbanizadores, agentes e intermediarios de bienes raíces resi-denciales. Con su innovador concepto de los negocios y los servicios, la com-pañía ha contribuido a la transforma-
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ción de la industria de bienes raíces, con relación a la forma en que se com-pran y venden las viviendas. Tui Lifestyle simplifi có el otrora complejo proceso del diseño de interiores y lo convirtió en una herramienta de venta que permite que los agentes, intermediarios y urba-nizadores de bienes raíces vendan resi-dencias de diseño listas para habitarlas. La cantidad de ventas de residencias amobladas supera la cantidad de to-das las demás ventas de residencias. Tui Lifestyle ha logrado que la construcción de residencias lujosamente amobladas “para vender” se haya convertido en un proceso fácil, agradable y simple. Tui Lifestyle es la compañía de elección de la industria para residencias de dise-ño listas para habitar, en Miami, Nueva York y otras ciudades de las Américas.
“Nuestros clientes provienen de to-das partes del mundo, pero tienen algo en común: aman disfrutar de su residencia de diseño de lujo virtualmen-te en el tiempo que les lleva poner la llave en el cerrojo”, expresa Atkins. Tui Lifestyle tiene un importante compro-miso con clientes de América Latina, y más de la mitad de los clientes de la compañía son latinoamericanos. Con el incremento de las operaciones de Tui Lifestyle, la compañía proyecta abrir salones de ventas en América Latina, importante mercado global en expan-sión. El crecimiento se advierte en varios frentes y en los miles de prósperos lati-noamericanos que invierten en Miami y en Nueva York. Este crecimiento es solo la piedra basal del crecimiento expan-
en línea, en el sitio tuilifestyle.com. At-kins informa que el objetivo es que el mobiliario de diseño de lujo para los ho-gares esté disponible en las Américas, para transformar para siempre la forma en que se vive y se disfruta del hogar.
Atkins tiene experiencia en el desa-rrollo, la expansión y el éxito corporati-vo, al haber creado y desarrollado dos compañías nacionales cuando tenía solo 32 años. Hijo del propietario de un pequeño comercio de Filadelfi a, Atkins fue siempre un empresario. Al terminar la escuela secundaria, se incorporó al Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos (United States Marine Corps) y luego fue trasladado a las Fuerzas Especiales (Special Forces). Cuando fi nalizó el servicio militar, Atkins entró en el mundo de los negocios. En parte gracias a su experiencia militar, Atkins combina la agudeza de su visión para los negocios con excepcionales capacidades para el liderazgo, la dis-ciplina y la organización. Como empre-sario, Atkins creó varias compañías de gran éxito y rentabilidad. Tui Lifestyle está buscando agentes autorizados en América Central y América del Sur. Para más información email: [email protected]
sivo que presenta América Latina. Tui Lifestyle ahora posee salones de ventas para la atención de sus clientes en Mia-mi, Nueva York y Las Vegas, y cuenta con distribuidores autorizados en Atlan-ta, Scottsdale y Toronto, Canadá. “Lo invitamos a ahorrar hoy para comenzar a vivir con el estilo de vida de Tui Lifes-tyle”, continúa Atkins. Pronto los clientes de Tui Lifestyle también podrán hacer sus compras de colecciones de diseño
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52 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
Estas empresas incentivan a sus proveedores locales, dan becas y
enseñan nutrición; plantan árboles, abrazan la energía renovable
y alientan a los adolescentes a comprometerse con las causas
sociales.
En América Latina, las compañías le están prestando más atención a
la Responsabilidad Social Empresarial buscando, más allá de las ganan-
cias, un impacto en el medio ambiente y la sociedad. Son activas en sus
programas de RSE, en parte para apoyar a sus marcas. Pero, además, el
comportamiento de las empresas está cada vez más en la mira de muchos
grupos civiles que pueden movilizarse rápidamente a través de la Internet
y también se las juzga por cómo tratan a sus empleados, qué uso hacen de
los recursos naturales y cómo ayudan a sus comunidades.
Decenas de compañías en América Latina tienen hoy programas de
RSE de primera línea que mejoran la vida de millones de personas en la
región, desde las montañas hasta las áreas urbanas más pobres.
Esta es la primera selección de Latin Trade de los mejores programas
de RSE en América Latina, realizada en base a la información de nues-
tros corresponsales, a rankings y a premios que han recibido las empresas.
Los listados incluyen al Global 100 de la revista canadiense Corporate
Knights, que propugna un “capitalismo limpio”.
Presentado cada año en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza,
el Global 100 incluyó a tres empresas de América Latina este año, todas
de Brasil. El Global 100 tiene en cuenta factores diversos como la emi-
sión de carbono, el uso racional del agua y la generación de desechos, la
representación del sexo femenino en el consejo directivo de las corpora-
ciones, la rotación del personal y el gasto en innovación.
ARGENTINA
El gigante del software Microsoft trabaja para cerrar la brecha
digital. En Argentina, la empresa se asoció en 2001 con la Fun-
dación Equidad, una entidad que promueve la igualdad de opor-
tunidades en la era digital. El año pasado, Microsoft y Fundación
Equidad enseñaron a más de 600 estudiantes a reparar compu-
tadoras, repararon por lo menos 2.400 PC y las entregaron a 350
organizaciones comunitarias.
AYUDAR TIENE SU RECOMPENSA
LOS MEJORES PROGRAMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE AMÉRICA LATINA
RSE
DAVID HASKEL EN ARGENTINA, TAYLOR BARNES EN BRASIL, GIDEON LONG EN CHILE, ANASTASIA MOLONEY EN COLOMBIA, DAVID AGREN EN MÉXICO, LISA WING EN PERÚ Y DOREEN HEMLOCK EN MIAMI
Reparación de PC, otra forma de ayudar de Microsoft
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LATIN TRADE SPECIAL SUPPLEMENT
toda la región latinoamericana para educar a los conductores a darle el mantenimiento adecuado a sus autos y neumáticos.
Los programas regionales de ayuda a la comunidad enfocados en la educación, los niños, las familias, y la recuperación a personas afectadas por desastres naturales también reciben el apoyo de Goodyear América Latina. Algunos ejemplos incluyen la participación de Goodyear Argentina en la iniciativa de la “Carrera por la Educación”, la cual invitó a la comunidad a manifestarse a favor del derecho por una mejor educación, y la colaboración de Goodyear Venezuela con la comunidad de Los Guayos para construir una nueva escuela. También hay ejemplos de programas de recuperación tras desastres naturales como una campaña en Brasil que recolectó ocho toneladas de comida, ropa y productos higiénicos para los ciudadanos afectados por la inundación de Río de Janeiro, así como un programa en Chile para construir casas nuevas para las víctimas del terremoto y el tsunami en Dichato.
A través de la larga historia de Goodyear, ha habido una fuerte correlación entre alcanzar sus objetivos de negocios y hacer lo correcto para sus asociados, clientes, el medio ambiente y nuestras comunidades. Con Szulc como líder, Goodyear América Latina espera continuar con su legado fi lantrópico y desarrollar alianzas que benefi cien a las comunidades de manera sostenible por muchos años..
Desde que Jaime Szulc se convirtió en el Presidente de Goodyear de América Latina en 2010, su visión y enfoque han enfatizado la innovación a lo largo de la compañía, incluyendo sus productos, procesos, el mercadeo y el “branding”. Para él, la innovación continua lleva al éxito y, siendo uno de los fabricantes de neumáticos más grandes del mundo, el papel más importante de Goodyear es el de ser un negocio lucrativo que, a su vez, le proporciona carreras con retos y recompensas a más de 5,400 asociados en América Latina.
Pero, mientras que el éxito en los negocios es crítico, Goodyear también tiene una larga historia de ser un ciudadano corporativo responsable y de operar de manera ética y sustentable. En base a este legado, Goodyear América Latina estableció sus tres pilares de responsabilidad social corporativa: Cuidado del Medio Ambiente, Seguridad y Bienestar, y Apoyo a la Comunidad.
A través de una variedad de iniciativas ambientales, se alienta a los asociados de Goodyear a tener una conciencia ambiental acerca de la necesidad de conservar los recursos naturales y mejorar la biodiversidad en sus comunidades, así como también a reducir, reusar y reciclar. Por ejemplo, Goodyear Brasil – uno de los líderes en esfuerzos de sustentabilidad dentro de Goodyear – realiza anualmente una “semana del medio ambiente”, la cual incluye una celebración para sembrar árboles y entrenamiento sobre conceptos de sustentabilidad, en temas como la mejoría de hábitos eco-amigables tanto en el hogar como en el trabajo. Además, construyó una planta de purifi cación y reutilización de agua en 2011, con capacidad de recuperar hasta 450,000 metros cúbicos de agua anualmente. Por otra parte, Goodyear Chile desarrolló un programa voluntario para recolectar neumáticos usados a través del cual han reciclado más de 20,000 toneladas desde 2004.
Goodyear promueve el bienestar y la seguridad tanto en el trabajo como en el hogar, y los asociados de Goodyear juegan un papel integral al promover la seguridad dentro de sus comunidades. Ellos crearon campañas locales enfocadas en la seguridad vial y vehicular, tales como los talleres de “Mujeres en Movimiento” que se impartieron por
LATIN TRADE SUPLEMENTO ESPECIAL
La nueva estación de Goodyear Brasil para la reutilización de agua.
GOODYEAR AMÉRICA LATINA TIENE UNA MISIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
54 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE
En total, la división latinoamericana de Microsoft donó US$13 mi-
llones en efectivo y software el año pasado a través de su Programa de
Capacidades Tecnológicas Comunitarias, que dio ayuda a más de 300
grupos en 16 países. Sus programas de entrenamiento van desde compu-
tación básica hasta aplicaciones que pueden mejorar la productividad de
la microempresa. El gigante global, con ingresos de US$70.000 millones
en el 2011, también trabaja con universidades argentinas famosas por
graduar ingenieros de sistemas de primer nivel.
El fabricante de golosinas Arcor no necesita endulzar los problemas. La
empresa, considerada el mayor productor de dulces del mundo, ha hecho
propio el concepto de sostenibilidad: usar insumos y recursos de manera
que se garantice que durarán.
Desde 2009, Arcor ha reducido su consumo de agua y energía, ha
adoptado embalajes ecológicos, ha incorporado artículos comestibles
saludables a su línea de productos y ha aumentado la diversidad en su
plantel de trabajadores. Esos esfuerzos le valieron el primer lugar en el
último ranking de RSE de la revista de negocios argentina Mercado, que
se realiza en base a una encuesta de opinión entre los consumidores.
La Fundación Arcor se concentra en la educación de los niños. Desde
2007, trabaja con el gobierno argentino desarrollando un programa de
aprendizaje por Internet para maestros de jardín de infantes y de escuela
primaria en 18 provincias. Los seminarios en línea (o “webinars”) y las
página de Internet del programa son clave ya que muchos maestros en
zonas pobres y áreas rurales no tienen entrenamiento formal, dice Adria-
na Castro, de la fundación. La empresa es argentina, tiene 40 plantas
industriales en América del Sur, exporta a 120 países y registró ingresos
anuales por US$2.530 millones según el ranking Latin 500, de Latin
Trade.
Philips Argentina comenzó su programa de salud de RSE en 1999 con
un camión con tomógrafo para diagnóstico de enfermedades de la mujer
que se desplazaba por el país y asistía a la población de escasos recursos.
En 2003, la empresa estableció una alianza con LALCEC, la pres-
tigiosa Liga Argentina de Lucha contra el Cáncer, y convirtieron al
proyecto en el Camión de la Mujer, un vehículo equipado con tecnología
propia para diagnóstico de enfermedades ginecológicas. Nueve años más
tarde y tras miles de kilómetros recorridos, el éxito del programa se mide
en los 24.000 estudios integrales de diagnóstico realizado a mujeres de
bajos recursos de distintas partes de la Argentina. “Con este programa
buscamos mejorar la calidad de vida de las personas”, dice a Latin Trade
Santiago Pezzati, Director de Asuntos Públicos de Philips para Argenti-
na, Uruguay, Paraguay, Chile y Bolivia.
En esta alianza, Philips equipó al camión con tecnología propia y se
hizo cargo de los costos del equipo médico y operativo, y LALCEC
aportó la red organizativa y los estudios estadísticos que tiene en todo el
En toda América Latina las empresas destinan tiempo y dinero a programas de RSE
El Camión de la Mujer, de Philips, recorre la Argentina ofreciendo estudios ginecológicos gratuitos
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país. La próxima etapa, a partir del segundo semestre de este año, cuenta
Sabrina Guidi, gerente de Comunicaciones Corporativas de la empresa,
será convertir a ese Camión de la Mujer en un Camión Materno-Infan-
til, y pasar del diagnóstico a la prevención.
Philips aporta unos US$100.000 anuales a este proyecto y cuenta con
65 voluntarios entre los trabajadores de la empresa. También tiene otros
programas de RSE como uno destinado a las escuelas llamado Guar-
dianes de la Salud, que busca que los niños aprendan, mediante juegos,
actividades que contribuyan a mejorar su calidad de vida y el medio
ambiente.
LATIN AMERICAel principal canal televisivo de música de la
región, ha lanzado varias campañas para ayudar a combatir la pobreza y la
explotación en América Latina. En la región, según datos de UNICEF,
alrededor de medio millón de niños y jóvenes son víctimas de redes de
trata de personas y muchas veces se ven obligados a consumir drogas o a
prostituirse. Entre estas campañas se hallan MTV EXIT y MTV SET
La campaña EXIT (Poner Fin a la Explotación y el Tráfi co, según
sus siglas en inglés) de MTV reúne a UNICEF, al canal de televisión de
Miami Tr3s y a la banda puertorriqueña Calle 13 para concientizar a la
población acerca del abuso y mostrar que existen otras alternativas para la
juventud. El programa SET de MTV comenzó a fi nes de 2011 como un
show sobre temas de salud, trabajo y educación. En el mismo participan
como invitados estrellas de la música latina que cuentan sus actividades
en trabajo social.
MTV tiene una asociación de larga data con el programa para la ju-
ventud del Banco Interamericano de Desarrollo. MTV Latin América
maneja sus programas de RSE en parte desde su ofi cina en Argentina.
BRASIL
Su programa de mercadeo dirigido a la mujer urbana moderna no ha
impedido al fabricante brasileño de productos de belleza Natura seguir
ligado a sus raíces, en el interior del país. La marca ecológica tiene asocia-
ciones con proveedores de frutas tropicales como el cupuaçú y la pitanga.
“Vamos allí y encontramos la forma” de que los productores puedan
hacer llegar sus productos a los centros de consumo, dice a Latin Trade
Sergio Talocchi, gerente de relaciones con la comunidad de Natura. Eso
mejora el nivel de vida de las familias rurales en sus lugares de origen.
Natura vende sus cosméticos a través de 1,1 millón de consultoras
de belleza en Brasil y 200.000 en otros países. Sus ingresos fueron de
casi US$3.000 millones en 2010. Natura ganó el premio ECO 2009 de
la Cámara de Comercio Brasileño-Americana y varios premios de la
Global Reporting Initiative en 2010 por el trabajo que realiza con sus
proveedores, su prohibición de usar animales para probar los cosméticos,
su programa para compensar el carbono que emite
y otras prácticas ecológicas.
Natura ocupa el segundo puesto en la última
lista Global 100 de Corporate Knights.
Bradesco tiene presencia en todo Brasil, con al
menos una sucursal en cada municipio del extenso
territorio brasileño. El banco ha basado su reputa-
ción en su trabajo para promover la prosperidad a
través de la inclusión fi nanciera.
Con activos superiores a los US$400.000 mi-
llones, Bradesco abrió sucursales en las favelas de
Río de Janeiro (entre ellas en Rocinha y Ciudad de
Dios) antes que otros bancos y lanzó un servicio
para que la gente que no tuviera cuentas corrientes pudiera pagar tran-
sacciones a través de sus teléfonos móviles. Cerca del 80 por ciento de sus
clientes provienen de las clases media y baja brasileñas.
El banco cuenta con una sucursal fl otante que viaja hasta lugares
recónditos recorriendo unos 1.600 kilometros por el río Amazonas para
ofrecer microcréditos y otros servicios a 51 poblados.
“¿Cómo se promueve el desarrollo en esas pequeñas comunidades ri-
bereñas?”, se pregunta Ivani Benazzi de Andrade, portavoz de Bradesco.
Su respuesta: con programas de “inclusión”.
El banco ganó el premio internacional Golden Peacock de RSE por
su trabajo para llegar a la población de bajos ingresos. Ese trabajo tam-
bién llevó al banco a integrar la lista Global 100 de Corporate Knights,
en el puesto número 61 a nivel mundial.
Es probable que la producción de papel no sea lo primero en lo que uno
piensa cuando se habla de liderazgo en temas ecológicos. Pero el Grupo
Votorantim de Brasil ha recibido una y otra vez reconocimientos por sus
iniciativas ambientales. Su fábrica de papel Fibria ha formado parte del
Índice de Sostenibilidad de Dow Jones durante los últimos cinco años. Y
otra compañía del grupo, Cemento
Votorantim, ganó el premio ECO
2010 de la Cámara de Comercio
Brasileño-Americana.
Votorantim creó un instituto que
se ocupa de promover iniciativas
para mejorar la educación, el acceso
a fuentes de trabajo, ampliar las
fronteras culturales y mejorar la ca-
pacidad deportiva de la juventud.
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INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE
Miembros de Calle 13, el grupo musical puertorriqueño, ganador de un premio Grammy, que hace campaña contra la trata de personas
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INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE
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El holding tiene presencia en 24 países y sus ingresos en el 2010 se
acercaron a los US$14.000 millones, según el ranking Latin 500 de Latin
Trade. Su unidad Fibria ya ha plantado 5.000 hectáreas como parte de su
programa intensivo de reforestación y ha fi rmado el Pacto de Restaura-
ción del Bosque Atlántico. El objetivo de la empresa es replantar 28.000
hectáreas para el 2023.
CHILE
Cuando la Isla de Pascua se vio ante el problema de qué hacer con la
basura en su pequeño territorio, la acerera chilena Gerdau AZA encon-
tró la solución. La isla es territorio chileno y se encuentra a 3.621
kilómetros de la costa. Recibe miles de turistas por año y
mide apenas 24 kilómetros de punta a punta. Por eso, no
hay demasiado espacio para tener basurales y el envío de la
basura a Sudamérica era costoso. En 2010, Gerdau AZA
donó a la isla una compactadora que transformó cientos
de toneladas de metal en pequeños cubos fáciles de trans-
portar. Cuando los desechos llegan a Chile, Gerdau AZA
los recicla. La empresa también produjo un folleto que explica
a los 5.000 habitantes cómo mantener limpia la Isla de Pascua.
Otro de los programas de Gerdau AZA es el de destrucción de armas
ilegales, que realiza en conjunto con el gobierno chileno. La empresa ha
fundido y reciclado más de 13.000 armas de fuego en sus hornos.
Por estos programas, Gerdau AZA ha escalado posiciones en los
rankings anuales de mejores prácticas de RSE en Chile. PROhumana, la
fundación chilena que promueve la RSE en el país, le dio a Gerdau AZA
el noveno puesto en su lista de 2009, el tercero en 2010 y el primero el
año pasado.
La empresa pertenece al Grupo Gerdau de Brasil desde 1992.
“Nosotros les damos la luz. Ustedes nos dan la energía”. Así es como la
empresa eléctrica chilena Chilectra describe su relación con miles
de aspirantes a jugadores de fútbol en Santiago. Durante 17
años Chilectra ha tomado parcelas baldías y las ha transfor-
mado en espacios públicos vibrantes; son pequeñas canchas de
fútbol a las que Chilectra provee la luz eléctrica. La empresa
ha iluminado más de 150 terrenos desde 1994 y hasta ha lan-
zado su propio torneo de fútbol, la Copa Chilectra, en la que se
enfrentan equipos de jóvenes jugadores.
En algunas de esas parcelas también se proyectan películas gratis.
Un entorno limpio para los moai de Rano Raraku en la isla de Pascua, Chile
Los programas de RSE tienen principalmente proyectos de educación, salud y medio ambiente
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 57
INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE
PROhumana, una entidad sin fi nes de lucro, ubicó a Chilectra en el
puesto número dos de su lista de empresas con las mejores prácticas de
RSE en el país en el 2011.
Chilectra forma parte del Grupo Endesa de España.
El terremoto que sacudió a Chile en febrero de 2010 fue un dolor de
cabeza para muchas empresas, especialmente para Sodimac, el principal
proveedor de materiales para la construcción de Chile. Miles de personas
necesitaban madera, cemento y metales para arreglar sus casas, y Sodimac
respondió con rapidez. La empresa, que forma parte del Grupo Falabella,
también organizó talleres en la zona del terremoto para enseñarle a la
gente a reconstruir mejor y lanzó una campaña de“1+1”en la que igualó
las donaciones de sus empleados.
En 2011, Sodimac ocupó el séptimo lugar en el ranking de RSE 2011
de PROhumana y sus empleados aprecian las iniciativas de la compañía.
En una encuesta reciente en la que se pidió a los trabajadores que califi -
caran la respuesta de sus empresas ante el terremoto, Sodimac sacó 4,17
puntos sobre 5, muy por encima del promedio.
Además, en sus operaciones cotidianas, la empresa se esfuerza por
reducir su impacto ambiental haciendo un uso efi ciente de los recursos,
empleando tecnología de avanzada para reducir su consumo de energía y
agua potable y gestionando la basura en sus tiendas. Tiene también otros
programas en los que participan sus empleados, como el plantado de
árboles en Santiago.
La empresa es parte de la Bolsa del Clima, una entidad fundada para
promover los “mercados verdes” en Chile y América Latina y reducir el
calentamiento global.
COLOMBIA
El fabricante de indumentaria para
actividades al aire libre es pionero en la
defensa del medioambiente y promotor
del reciclaje. Patagonia propicia que
sus actividades industriales produzcan
el menor daño posible al ecosistema y
para ello escoge tecnología innovadora,
cuida el agua que consume y adhiere al
estándar suizo “bluesign”. Bajo ese pro-
grama, evalúa y reduce el consumo de
recursos en su proceso industrial poniendo atención a las materias primas
y químicos que utiliza para teñir la ropa y controlando las emisiones de
sus procesos productivos.
Patagonia también lidera una campaña llamada “Aguas Comunes”,
que alerta sobre la amenaza que representa la sociedad de consumo para
la disponibilidad de agua potable. “Cuanta más agua gastamos, más des-
truimos nuestro hábitat”, dice.
Con sede en Estados Unidos, la empresa se está aventurando en el
campo legal con una propuesta innovadora en cuanto a constitución
societaria: la Corporación para Generar Benefi cios (o “Benefi t Corpo-
ration”). La dirigencia de estas empresas debe considerar
los intereses de la sociedad más allá de las ganancias para
tomar sus decisiones y deben informar acerca de su des-
empeño social y ambiental usando estándares creados
por terceros. Ser una corporación “B” lleva a Patagonia a
consideraciones que van más allá del costo cuando elige a
sus proveedores, incluyendo a fábricas en Colombia y otras
naciones latinoamericanas donde opera.
Fundada por inmigrantes suizos en 1945, la empresa láctea colombiana
Alpina trabaja con entidades gubernamentales y con organizaciones
sin fi nes de lucro como Oxfam para ayudar a productores y promover la
nutrición en áreas de bajos ingresos.
La empresa actúa incluso en
reservaciones indígenas en zonas
confl ictivas como el Cauca, en el
noroeste colombiano. El equipo de
entrenamiento y apoyo técnico de
Alpina ha ayudado a más de 500
productores indígenas a producir más
leche de cabra y de oveja y más queso
y a mejorar la calidad. Alpina también
invierte en programas de nutrición en
su propia escuela cerca de Bogotá y
organiza talleres de nutrición junto a
grupos comunitarios.
Su trabajo intensivo con la comunidad
le valió a Alpina el premio RSE 2010 del
diario fi nanciero colombiano Portafolio.
Alpina tiene ingresos por US$800 millo-
nes al año, fábricas en tres países y exporta
a 20 naciones.
MÉXICO
Como el mayor minorista y empleador privado del país, Walmart de
México es un gran ejemplo con su programa para usar solamente energía
renovable en 2025. La empresa obtiene 20 por ciento de la energía que
consume en la actualidad de un parque eólico y ha construido una de las
instalaciones de paneles solares más grandes de América Latina en una
de sus tiendas en Aguascalientes.
Walmart opera más de 2.000 tiendas en México y el año pasado regis-
tró ventas por US$27.100 millones, según el ranking Latin 500 de Latin
Trade. La empresa quiere llegar a un nivel de cero desperdicio en 2025
y trabaja con sus proveedores para reducir los embalajes y aumentar el
reciclado. En uno de sus programas, recupera el aceite comestible de 242
de sus restaurantes y lo convierte en biodiesel, jabón y suplemento para el
alimento del ganado.
El programa de sostenibilidad de Walmart alcanza a todas sus uni-IST
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58 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE
dades en América Latina. La empresa busca siempre abastecerse
localmente, comprándoles a pequeñas compañías y también a mujeres.
La Fundación Walmart gastó US$2,5 millones el año pasado para
mejorar la capacidad de trabajo de las mujeres en seis países latinoa-
mericanos para que puedan venderle más a Walmart.
El principal banco de México, BBVA Bancomer, destina el 1 por cien-
to de sus ganancias a proyectos de RSE. Eso es una cifra considerable
para un banco con más de US$94.000 millones en activos e ingresos
por US$1.800 millones en el 2010, según el ranking de Latin Trade.
Parte del gasto del banco en RSE está destinado a la educación fi nan-
ciera, pero la mayoría se usa para programas sociales.
Bancomer maneja alrededor del 40 por ciento de las remesas anua-
les de México, un negocio de varios miles de millones de dólares. Así, se
acerca a los estudiantes de los pueblos de los que mucha gente emigra.
Su programa “Los que se quedan” ofrece becas de alrededor de 1.000
pesos (US$78) al mes y cada uno de los benefi ciados es apadrinado por
un empleado de Bancomer. El programa funciona actualmente en 18
estados y desde 2006 ha asistido a 25.600 estudiantes con más de US$44
millones. Muchos jóvenes terminan la escuela secundaria y deciden no
irse del país. Según las encuestas, sus padrinos también se benefi cian, dice
a Latin Trade Luisa Arredondo, directora de los programas de desarrollo
social del banco. El programa ganó un premio internacional Stevie en
2011 por su RSE, otorgado por los Emiratos Árabes Unidos.
Las empresas aportan fondos a los programas de RSE y los empleados también participan
BBVA Bancomer destina el 1 por ciento de sus ganancias a programas de RSE
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ENTRE LAS PRINCIPALES BARRERAS PARA UNA MEJOR GESTIÓN DE RIESGOS SE IDENTIFICARON: » Enfoque en Compliance hasta el punto de la exclusión
de procesos de Enterprise Risk Management (ERM) fundamentales (42%)
» Falta de un soporte gerencial fuerte (41%)» Renuencia a compartir información internamente y entre
funciones (35%)
Los líderes comerciales deben considerar la gestión de riesgos como un elemento esencial hacia su propio éxito”, dijo el vicepresidente de operaciones de una compañía de servicios fi nancieros de los Estados Unidos y agregó, “no ser la persona que siempre dice no .
AUNQUE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES consideran cada vez más la evaluación de riesgos y la gestión de riesgo corporativo como una actividad estratégica importante, la mayoría de los eje-cutivos aún siente que sus compañías tienen un largo camino por recorrer hacia la construcción de una cultura efectiva y consciente de los riesgos, según una encuesta recientemente realizada por el Harvard Business Review Analytic Services.
Alrededor de dos tercios de los 1.419 ejecutivos consultados ex-presaron que la gestión de riesgos ha cobrado mayor importancia desde comienzos de la crisis fi nanciera de 2008. El estudio dejó en evidencia que la gestión de riesgos para ser efectiva debe estar a cargo de una persona designada especialmente para tal función. Actualmente es más probable encontrar CROs “conduciendo” esta función que hace tres años, pero el CEO continúa teniendo la responsabilidad fi nal. A pesar de ello, sólo uno de cada diez CEOs afi rmó que su comité ejecutivo es “altamente efectivo” en la creación de una cultura de gestión de riesgos sólida. A su vez, se identifi có como extremadamente importante la necesidad de vincular la información de riesgos con la toma de decisiones es-tratégicas, sólo el 14% sentía que su organización era extremada-mente efectiva en ello.
Los ejecutivos encuestados dijeron que la integración de la gestión de riesgo con los objetivos de la compañía era clave para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, la mayoría de las empresas destacó que su enfoque a la gestión de riesgos corporativos con-tinúa siendo básico o reactivo.
ENCUENTRE EL INFORME COMPLETO EN: www.hbr.org/white-paper/risk-management
Hacia un Enfoque Más Proactivo
Gestión de Riesgo en Tiempos de Incertidumbre Mundial
ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD
ALGUNOS DE LOS BENEFICIOS PRINCIPALES DE ERM CITADOS POR LOS ENCUESTADOS FUERON:» Mejora en la toma de decisiones estratégicas (39%) » Mejora en el “Governance”de las compañías (34%) » Incremento en la rendición de cuentas (accountability)
por parte del management (31%)
Los ejecutivos enfatizaron que su objetivo no es crear un entorno que rechace el riesgo sino uno que, con una mejor medición y comprensión del riesgo, les brinde más confi anza en la toma de decisiones estratégicas para así contribuir al negocio.
60 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE
Cementos Mexicanos es el principal productor de hormigón premez-
clado listo para usar del mundo y el tercer productor de cemento. Sus
ingresos superan los US$14.000 millones al año, según el ranking Latin
500 de Latin Trade. Pero la centenaria empresa sabe que mucha gente
de bajos ingresos aún no puede acceder a materiales de construcción para
levantar sus propias viviendas.
En 2000, Cemex lanzó “Patrimonio Hoy”, un programa que ofrece
microcréditos y apoyo técnico y logístico a familias de bajos recursos para
que construyan sus casas. Hasta ahora la compañía ha otorgado créditos
por US$135 millones y ha permitido que más de 265.000 familias de
México, Colombia y otros países latinoamericanos construyan sus vivien-
das. Alrededor del 60 por ciento de los receptores de esa ayuda dice que
no podrían haber construido sin la asistencia de Cemex.
El programa le valió a la compañía el
Premio de Negocios Mundial de la Cá-
mara de Comercio Internacional en 2006
y el Premio de Negocios de UN Habitat
por ofrecer soluciones de vivienda accesi-
bles en 2009.
PERÚ
La empresa de turismo Inkaterra fue
pionera en el área del ecoturismo cuando
comenzó en Perú en 1975 con su trabajo
para conservar el medioambiente y las
culturas precolombinas. Hoy es la primera
empresa de viajes neutra en carbono del
Perú. Inkaterra compra créditos para com-
pensar sus emisiones de carbono e invierte
en programas que se dedican a conservar
el bosque amazónico. Inkaterra tiene
varios hoteles de lujo en Perú e involucra a las comunidades en las que
opera con puestos de trabajo y programas de entrenamiento.
“Buscamos compartir nuestro conocimiento y nuestra riqueza con las
comunidades en las que trabajamos”, dice su fundador, José Koechlin, a
Latin Trade. “El objetivo fundamental es darle oportunidades a la gente
del lugar”.
Los esfuerzos ecológicos de Inkaterra incluyen un centro de res-
cate de osos andinos, en peligro de extinción, y la restauración de
29 hectáreas de bosque nativo que da abrigo a cientos de especies
de pájaros, mariposas y orquídeas. La empresa ha entrenado a más
de 4.000 miembros de la comunidad para ser empleados de hotel
y conservacionistas. Inkaterra recibió un premio por turismo res-
ponsable del Consejo Mundial de Viajes y Turismo en 2010 y un
reconocimiento de la revista Travel + Leisure en 2011. Los ingresos
de la empresa fueron de US$14 millones el año pasado.
Una familia que participa del programa de Cemex
En 2000, Cemex
lanzó el programa
“Patrimonio Hoy”
de microcréditos
y apoyo técnico
para ayudar a las
familias a construir
sus viviendas.
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62 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
¿Quién dijo que la minería y la agricultura no pueden convivir? La
minera canadiense Barrick Gold se esfuerza por lograrlo. Su programa
“Tierras Altas Productivas” ayuda a productores de pocos recursos de las
tierras altas del Perú (las que se encuentran a 4.000 metros sobre el nivel
del mar) ofreciéndoles un conjunto de 18 tecnologías diferentes para
conservar agua y cultivar, entre ellas nuevas prácticas de irrigación y de
uso de fertilizantes orgánicos.
“Gracias a estas tecnologías, muchos productores hoy en día tie-
nen dos cosechas anuales: una para consumo familiar y otra para
vender en el mercado”, dice a Latin Trade Gonzalo Quijandría,
portavoz de Barrick Perú. Más de 250 familias han trabajado con el
programa de Barrick, que fue subcampeón en el World Challenge
Competition de la BBC en 2010.
Barrick Perú explota dos minas de oro en el país que producen ingre-
sos por más de US$400 millones al año. La empresa también ayuda a
instalar cocinas limpias y con ventilación en las casas de las zonas rurales,
donde las cocinas a leña tradicionales implican riesgos para la salud.
Hasta ahora se han instalado casi 6.500 cocinas limpias.
El chef peruano Gastón Acurio es dueño de los restaurantes Astrid &
Gastón, que se han convertido en un destino gourmet en varias ciudades
latinoamericanas y en Madrid.
Con el eslogan “Cualquiera puede ser cocinero en el Perú”, Acurio
ayudó a abrir el Instituto Culinario Pachacútec, la primera escuela públi-
ca de cocina del país.
“Nuestro objetivo es educar a los jóvenes de bajos recursos, no sólo
en la cocina sino también en lo que hace a sus valores”, dice a Latin
Trade la coordinadora de la escuela, Rocío Heredia. La escuela se
llama Pachacútec por uno de los barrios marginales de las afueras de
Lima donde está ubicada. El instituto recibió 700 solicitudes de ins-
cripción el año pasado y aceptó alrededor de 30 nuevos alumnos para
su programa de cuatro años.
El año pasado, la revista londinense Monocle nombró a la escuela, que
se fi nancia con donaciones, como la iniciativa educativa de mayor impac-
to global. Acurio planea abrir una segunda escuela en la ciudad peruana
de Arequipa.
INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE
Barrick Gold ayuda con tecnología agrícola a productores de bajos recursos de los Andes peruanos
Reserva amazónica, Inkaterra
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64 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA
BY JOSEPH A. MANN JR.
EL COMERCIO Y LA LOGÍSTICA VAN DE LA MANO.Y a pesar de que el Banco Mundial prevé
menor crecimiento económico y menor activi-
dad comercial este año en América Latina y el
Caribe, la mayoría de las empresas de logística
comercial, como DHL, FedEx y UPS, siguen
invirtiendo en mercados clave de la región y
esperan un crecimiento significativo en 2012.
El sector mueve miles de millones de dólares
en la región e incluye a miles de proveedores
de servicios. La logística comercial abarca todas
las etapas del proceso de trasladar productos
desde los fabricantes hasta los consumidores
de la forma más rápida y más barata posible.
En el sector trabajan desde pequeñas empresas
que entregan paquetes en São Paulo, hasta
compañías que se especializan en transportar
autopartes para los fabricantes de automóviles
de México, pasando por enormes transportistas
y empresas de fletes estadounidenses y europeas
que poseen flotas de aviones de carga, ejércitos
de trabajadores, gigantescos depósitos y oficinas
en todo el mundo.
Las empresas internacionales como DHL,
FedEx y UPS comenzaron como servicios de
mensajería o de entrega de paquetes pero pasa-
ron a los fletes y a la logística comercial cuando
LA LOGÍSTICA COMERCIAL florece en América Latina a pesar de los obstáculos y del menor crecimiento económico
Un avión de DHL espera su carga.
vieron que el comercio internacional ofrecía
oportunidades de crecimiento. Manejan cadenas
de distribución y ofrecen servicios que incluyen
encargarse de las importaciones y exportaciones,
organizar el transporte por aire, mar y tierra y
encargarse de la documentación regulatoria y
de aduana, del depósito de la mercadería, del
control de inventario, de la entrega de órdenes,
del transporte de carga delicada y peligrosa y de
la financiación del comercio.
La falta de infraestructura y de automatiza-
ción de puertos y aeropuertos, las regulaciones
internas complejas de los distintos países, la
falta de transparencia y la corrupción que ha
asediado al sector durante años han hecho que
el movimiento de los bienes en la región sea
más lento y que los costos sean más altos.
Las empresas de logística, sin embargo,
buscan la forma de evitar estos obstáculos y de
darles a sus clientes las mejores opciones para
llevar su mercadería hasta los mercados.
Y a pesar de que se espera que el crecimiento
del PIB regional y del comercio internacional
se desaceleren, la actividad se expandirá o se
mantendrá sólida este año en varios mercados,
según ejecutivos de empresas estadounidenses
de logística. Estos mercados son Brasil, México,
Perú, Chile, Panamá, la República Dominicana
y, quizás, Argentina.
De hecho, los proveedores de logística ven
nuevas oportunidades atractivas en América
Latina a medida que los costos laborales suben
en China y algunos fabricantes empiezan a
considerar la opción de traer sus operaciones al
continente americano.
“Si uno mira los mercados mundiales, China
y Asia han recibido mucha publicidad, pero
los salarios están subiendo en China”, dice José
Acosta, vicepresidente de asuntos públicos y
operaciones en América Latina de UPS, una
empresa que tiene más de 8.000 empleados en
la región.
“Las empresas que buscan una mano de obra
más barata en Asia se encuentran con que esa
región ya no es tan atractiva. Habrá más sour-
cing aquí en nuestra región porque el mercado
estadounidense es el más grande del mundo”
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POR JOSEPH A. MANN JR.
MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 65
INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA
y los costos de transportar productos desde
América Latina son mucho menores. “Además,
la región está atrayendo más inversión externa
directa y eso impulsa el comercio, dice Acosta.
Otro experto en comercio latinoamericano
coincide. “Los costos laborales están creciendo
más rápido en China que en América Latina”,
dice John Price, director ejecutivo de Americas
Market Intelligence y consultor especializado en
inteligencia competitiva y estrategias de nego-
cios en la región. “En lo que hace al outsourcing
de bienes grandes y pesados, México está supe-
rando a China porque está mucho más cerca
del mercado estadounidense”.
También FedEx ve un fuerte potencial de
crecimiento en América Latina en el 2012. “De
hecho, para estar a tono con este crecimiento,
FedEx Lac ha expandido los servicios interna-
El mercado regional de logística está altamente fragmentado. DHL, FedEx y UPS son las empresas más
grandes pero no dominan el mercado
JOSÉ NAVA
Presidente de DHL Supply Chain Latin America
Los grandes actores representan menos de 25 por ciento del mercado, lo que significa que hay una oportunidad de crecimiento real
cionales de fl ete en la región”, dice Salil Chari,
Director Gerente para FedEx América Latina
y el Caribe. La empresa ahora tiene operaciones
en 22 países y 130 destinos.
PRINCIPALES ACTORESEl mercado de logística está altamente frag-
mentado en la región. DHL, FedEx y UPS son
las empresas más grandes pero no lo dominan
porque hay miles de empresas locales y regio-
nales que participan a lo largo de toda la cadena
de distribución.
Los ejecutivos del sector de la logística
dijeron que no tienen una idea clara del tama-
ño total del mercado en América Latina y el
Caribe, pero creen que es un negocio de varios
miles de millones de dólares anuales.
“Hay poca información acerca del mercado
total”, dijo José Nava, presidente de DHL
66 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA
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Supply Chain Latin America. “Hay muchas
empresas locales y algunas son muy buenas.
Pero algunos son pequeños transportistas que se
llaman a sí mismos empresas de logística. Los
grandes actores representan menos de 25 por
ciento del mercado, lo que significa que hay una
oportunidad de crecimiento real”.
DHL Supply Chain, una de las dos divisio-
nes de DHL que se encarga de la mayor parte
del negocio de logística de la empresa, tiene
casi 15.000 empleados en sus cuatro principales
mercados latinoamericanos (México, Brasil,
Argentina y Chile) y 70 depósitos con más de
1,2 millones de metros cuadrados de alma-
cenamiento en total. La empresa trabaja con
alrededor de 200 compañías de transporte en la
región para ofrecerles a sus clientes un servicio
de punta a punta. Además de DHL, operan
en la región FedEx, UPS y varias grandes
empresas europeas, como Hellmann Worldwide
Logistics y Panalpina Group. Hay también
empresas grandes locales y regionales, algunas
con lazos internacionales como el Bomi Group,
Seglo Logistics, TMM International y Zimag
Logistics. Además, hay cientos de compañías de
logística con sede en el sur de Florida.
Como puerta de entrada a América Latina,
Miami es la sede de muchas de estas pequeñas
y medianas empresas que ayudan a transportar
carga desde y hacia la región a través del Puerto
de Miami y del Aeropuerto Internacional de
Miami.
WTDC, una empresa de gestión de la
cadena de distribución con sede en Miami fun-
dada hace 36 años, está percibiendo un fuerte
aumento de la actividad este año en América
Latina, tanto en los países grandes como en
los pequeños, dijo Ralph Gazitua, presidente y
CEO de la firma. Entre los servicios que ofrece
SAMUEL ISRAEL CEO para América Latina de DHL Global Forwarding
América Latina está asumiendo un rol más importante en la economía global. Antes era más que nada una región importadora, pero ahora el comercio se ha equilibrado con los productos perecederos y las materias primas
WTDC está el manejo de inventario para
empresas internacionales de muebles en “puerto
seco” (algo similar a una zona libre de impues-
tos) en Brasil.
WTDC “trabaja principalmente con
empresas medianas y con algunas grandes”, dijo
Gazitua, “mientras que las grandes compañías
de logística se están peleando por las 100 prin-
cipales firmas de América Latina”.
MÁS COMERCIO, MÁS LOGÍSTICAEl año pasado, se esperaba que las exportaciones
latinoamericanas crecieran 26 por ciento, hasta
llegar a alrededor de US$1,1 billones, según
estimaciones divulgadas en diciembre por el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Las exportaciones intrarregionales crecieron
24 por ciento mientras que los flujos desde y
hacia el exterior aumentaron un 26 por ciento,
según el informe. El BID, al igual que el Banco
Mundial, esperaba además un menor creci-
miento del PIB en América Latina este año
“debido a la incertidumbre en los mercados glo-
bales y a la reducción potencial de la demanda
LOGÍSTICA POR TODAS PARTES
Miles de empresas trabajan en el sector de la logística del comercio en América Latina y el Caribe. Hay compañías de transporte internacional y local, despachantes de aduana, fletes, consolidadores, depósitos, empresas de administración de inventarios y firmas de financiación de operaciones comerciales. Algunas se especializan en un servicio en particular (tal como el transporte por tierra dentro de un país), pero los grandes actores del mercado, como DHL, FedEx y UPS, ofrecen un servicio completo de una punta a la otra de la cadena de distribución. Esta lista incluye a los mayores operadores del sector de logística de la región.
- Asimex S.A.- Bomi Group- DHL - FedEx- Hellmann Worldwide Logistics- Panalpina Group- Seglo Logistics- Schenker Logistics- TMM International- UPS- Zimag Logistics
Estanterías ordenadas, una clave del negocio.
de productos primarios”.
Sin embargo, los expertos y los ejecutivos
de las empresas del sector del comercio y de la
logística son en general muy optimistas.
“FedEx todavía estima que México y Brasil
son los principales actores de la región”, dice
Chari. Y anticipa que el 2012 será “otro año de
fuerte crecimiento para el transporte de carga
brasileño”.
Price, por su parte, cree que el mayor creci-
miento se dará este año en Colombia y Perú,
dos países que están recibiendo fuertes flujos de
inversión externa.
“Perú ha recibido una tremenda inversión
directa externa en su sector minero y la clase
media ha cambiado de forma radical en los últi-
mos años”, dijo.
Los ejecutivos de DHL, FedEx y UPS
no quisieron hablar de montos específicos de
inversión, pero siguen viendo oportunidades de
crecimiento en la región para la logística y están
expandiendo sus operaciones.
“América Latina está asumiendo un rol más
importante en la economía global”, dijo Samuel
Israel, CEO para América Latina de DHL
Global Forwarding, una unidad que comparte
gran parte del negocio logístico de la empresa
con DHL Supply Chain. “Antes era más que
nada una región importadora, pero ahora el
comercio se ha equilibrado con los productos
perecederos y las materias primas”, dijo.
“Hay mucho potencial para hacer outsour-
cing (en la región) ya que muchas empresas aún
hacen insourcing”, agregó.
El tonelaje transportado por mar por DHL
Global Forwarding creció 9 por ciento el año
pasado y el transportado por aire dentro de la
región, 13 por ciento, dijo Israel. Ambos por-
centajes están por encima de las tasas de mer-
cado. La empresa de Israel, que tiene oficinas
Nuestra moderna fl ota utiliza todos los medios posibles para facilitar el transporte de carga en forma
económica y segura alrededor del mundo. Y cuando hablamos de efi ciencia, el factor humano es
igualmente importante. Nuestros sistemas de operación y comunicación efi cientes, garantizan que
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68 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA
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en las principales ciudades donde opera DHL,
se expandió en varios países abriendo sucursales
en ciudades secundarias y más pequeñas donde
identificó demanda para sus servicios.
La unidad de DHL tiene 120 oficinas en
América Latina y emplea a alrededor de 3.300
personas y junto con otras divisiones de la
empresa transporta carga por aire, mar y tierra.
DHL Supply Chain ha crecido en los últi-
mos años entre 10 y 12 por ciento gracias a
clientes nuevos y existentes, dijo Nava. Al igual
que la competencia, DHL quiere mantener
y mejorar su cartera de clientes multinacio-
nales, multilatinos y regionales y aumentar su
participación en el mercado de las pequeñas y
medianas empresas. “Estoy muy orgulloso de
poder decir que cuando yo empecé en DHL
teníamos mayormente clientes multinacionales”,
dijo Israel. “Ahora tenemos una cartera muy
equilibrada con alrededor del 53 por ciento
de empresas pequeñas y medianas”. El resto
son empresas multinacionales y otras empresas
grandes latinoamericanas, algunas de las cuales
se han expandido al extranjero.
UPS ve perspectivas “muy positivas” para
América Latina este año, dice Acosta. “Brasil y
México son los mercados más grandes pero se
espera que Colombia, Panamá y Perú registren
un crecimiento redituable y nosotros seguiremos
en la misma tendencia de los últimos años”.
UPS ha hecho inversiones significativas
en América Latina y las sigue haciendo, dijo
Acosta. “Lo clave para nosotros es que no agre-
gamos capacidad a menos que exista demanda”.
UPS Capital está abriendo oficinas de ser-
vicios financieros (para ayudar a sus clientes en
sus planes de producción, expansión, etc.) en
Bogotá, Lima y São Paulo y el año pasado UPS
se asoció con Deprisa, la empresa de mensajería
y logística de Avianca.
UPS también expandió su capacidad en
2011. Incorporó aviones de carga Boeing 767
para reemplazar a los 757, añadió 19 vuelos
semanales en América Central y del Sur y abrió
nuevas oficinas en todo Brasil.
FedEx anunció en enero, dijo que su unidad
FedEx Express iba a sumar 12 mercados en
América Latina y el Caribe a su red de servicios
de carga prioritaria y fletes.
FedEx tiene más de 8.000 empleados en la
región. “Anticipamos que el mercado de trans-
porte de productos pereceders (flores, frutas,
vegetales, etc) seguirá creciendo en América
Latina”, dijo Chari. Agregó que la empre-
sa ofrece conexiones entre Estados Unidos,
Canadá, México y el Caribe en 24 horas y para
Europa en 48 horas.
OBSTÁCULOSLos problemas que enfrentan las empresas
de logística en toda la región son sabidos: la
infraestructura (aeropuertos, puertos, carreteras,
ferrovías), aduanas y servicios de fronteras poco
eficientes, faltan sistemas de computación para
Un avión de FedEx se prepara para despegar.
administrar el papeleo, no se puede hacer segui-
miento de la carga, los proveedores de logística
locales a veces son de baja calidad y los tiempos
de transporte son poco confiables.
En su informe más reciente sobre logística en
América Latina (2010), el Banco Mundial esti-
mó que el desempeño general de la región no es
tan bueno como el de las regiones del este del
Asia, el Pacífico, Europa y Asia Central.
Brasil, en la posición número 41 de los 155
países que integraron el estudio, fue el país
de mejor desempeño en la región, seguido
por Argentina (en el puesto 48). El Banco
Mundial dijo que Brasil, Argentina, Chile,
México, Panamá y Costa Rica son los países
de Latinoamérica con “desempeño consisten-
te”, mientras que otros 14 estados, liderados
por la República Dominicana, tienen un “des-
empeño parcial”.
De los 155 países en el estudio, Guyana
ocupa el lugar número 140 y Cuba el número
150. Alemania se ubica en el primer lugar y
Somalia en el último.
“La infraestructura es clave, especialmente en
lugares como Brasil, que están creciendo muy
rápido”, dijo Nava, de DHL. “Es difícil conse-
guir espacio y es más caro”, agregó. “Algunos
países y algunos sectores están creciendo mucho
más rápido de lo que se planificó”.
Chari, de FedEx, advierte “que hay una serie
de riesgos en el auge del sector de transporte de
carga y marítimo brasileño, incluyendo el déficit
de infraestructura e indicios de sobrecalentamien-
to de la economía. También, una falta acumulada
de inversión en infraestructura de transporte .
Otro desafío es la falta de personal que sepa
de logística. DHL da clases para entrenar a
los trabajadores de la región, pero las empresas
locales también deben hacerlo, señaló.
Nava dijo que le gustaría ver cambios en las
regulaciones impositivas y en las atinentes a los
ingresos. Por ejemplo, transportar mercadería
entre estados es complicado y requiere más
personal y papeleo.
Acosta, de UPS, resume el problema de esta
manera: “como mercado, América Latina es
muy dinámica, pero está en una etapa inicial.
Aún hay mucha capacidad de crecimiento, pero
hace falta que los gobiernos locales cooperen.
Nosotros podemos ofrecer todos estos servicios
fantásticos, pero si lleva cuatro, cinco o seis días
que la mercadería salga de la aduana, el cliente
no está contento. Los clientes también tienen
que pedir esos cambios, no pueden ser sólo
UPS y las otras empresas grandes”.
Los que conocen a Crowley, saben que estamos dedicados a ayudar a que nuestros clientes cumplan con
sus metas. Saben que sus negocios están en buenas manos por que hacemos todo lo posible para
ofrecerles los mejores servicios de transporte marítimo de carga en contenedor completo, carga de
menos de un contenedor y carga suelta o sobredimensionada, transporte aéreo, transporte terrestre,
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70 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 201270 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
ALOGISTICALas empresas de logística pueden transportar maquinaria y repuestos para la industria minera desde una fábrica en Europa hasta un depósito en Chile para que se almacenen allí y se despachen rápidamente hacia una mina chilena que necesita con urgencia un repuesto. Pueden trabajar de forma directa con un fabricante farmacéutico, supervisando el embalado de vacunas o medicinas delicadas, transportán-dolas desde la fábrica hasta el aeropuerto, haciéndolas pasar por la aduana sin tener que abrir y contaminar los envases y subiéndolas a un avión. La empresa de distribución luego retira la carga en destino, la pasa por la aduana y la entrega al distribuidor u hospital local. A lo largo de todo el proceso, la mercadería se mantiene a temperatura controlada (cadena de frío).
¿DÓNDE ESTÁ MI MÁSCARA? Una empresa mexicana que fabrica máscaras para disfraces contactó a UPS con un problema: la compañía fabricaba con éxito coloridas máscaras para el muy popular Día de los Muertos de México, pero quería expandirse a los Estados Unidos (para la Noche de Brujas) y a Europa y América Latina (para las distintas versiones locales del carnaval). La empresa no conocía las regulaciones de importación y exportación ni los servicios de transporte y entrega internacional en los distintos países. Además, había tenido problemas con los tiempos de transporte, que prome-diaban 30 días para entrega en algunos mercados externos, algo que complicaba la posibilidad de ajustar la producción y el inventario si uno de los embarques se perdía o se retrasaba. Si un embarque no llegaba a tiempo, por ejemplo, la empresa mexicana tenía que producir más máscaras o sacarlas de su propio stock y volver a enviar la mercadería. Eso incrementaba los costos, causaba largos retrasos e irritaba a los clientes.
UPS diseñó una propuesta en la que usaba su experiencia en cruce de fronteras, embarques internacionales y tiempos de entrega en distintos mercados. Recomendó que se usaran sus servicios de entrega estándar a mercados extranjeros, una alternativa muy económica. Con esta estrategia, los tiem-pos promedio de transporte bajaron de 30 días a siete días, los costos se redujeron y la compañía supo dónde estaba su mercadería en todas las etapas del proceso, desde que la despachaba hasta que llegaba a destino.
HÁGASE LA LUZ: DHL Global Forwarding firmó un contra-to el año pasado para transportar 1.000 contenedores de sies metros con lámparas y dispositivos de iluminación desde Asia y otras regiones, a Brasil. El comprador brasileño precisaba la mercadería (una orden enorme compuesta por pocas canti-
dades de algunas piezas y contenedores enteros de otras) en un marco de tiempo muy acotado. DHL transportó la merca-dería desde Asia hasta el puerto de Santos, resolvió todos los detalles de aduana y contrató empresas locales de camiones para llevar los contenedores desde el puerto hasta varios cen-tros de distribución. Israel de DHL señaló que cada paso del proceso tuvo que ser planeado con anticipación y con mucho cuidado además de realizarse un seguimiento al detalle.
“Si se usa transporte directo en el navío más rápido, pero el proceso se atasca en la aduana (a causa de que la documen-tación no es la adecuada o por otros problemas), se pierde toda la ventaja”, dijo Israel. DHL además tenía que entregar la mercadería de dos formas: en contenedores cerrados en algu-nos lugares y en embarques más pequeños en otros. Usando la experiencia de la empresa, los tiempos se redujeron entre tres y cinco días, dijo Israel.
EL DESAFÍO DE LA COPA DEL MUNDO: Nike eligió a Brasil como uno de sus mercados clave entre los países de economía emergente. La empresa precisaba embarcar grandes cantidades de ropa, calzado y equipos cada vez que cambiaban sus líneas de productos, es decir, cada tres meses. Esto significaba retirar rápidamente de las tiendas la mercadería que no se había vendido y llevarla a las tiendas de descuento Nike a medida que llegaban las nuevas colecciones.
Nike coordina cada lanzamiento a nivel global, por lo que los tiempos son cruciales. Algunos de sus productos están hechos en Brasil, mientras que otros son importados. Parte de la mercadería debía entregarse en los depósitos de grandes cadenas minoristas, mientras que otra parte iba directo a las tiendas.
DHL Supply Chain trabajó directamente con Nike para construir un depósito central enorme, diseñado especial-mente en base a la experiencia de DHL en transporte, alma-cenamiento y entrega en el momento justo de productos de moda. Al depósito se le pusieron muchas puertas para cargar y descargar, áreas interiores de almacenamiento diseñadas para los distintos productos de Nike y trabajadores especial-mente preparados para trabajar en ese sistema específico de depósito. El depósito fue además construido para poder ser reacomodado internamente, para recibir distintos tipos de mercadería de estación y distintos volúmenes. DHL aplicó también sus propias prácticas de administración a las empre-sas de transporte local que llevaban la mercadería de Nike.
Al asociarse con DHL, Nike logró cumplir sus objetivos de marketing para la Copa del Mundo en un 100 por ciento, dijo Nava.
¿QUÉ HACEN LAS EMPRESAS DE LOGÍSTICA? La consigna es entregar los productos en tiempo y forma.
El desafío: cómo lograrloPOR JOSEPH A. MANN JR.
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Ahora enEspañol
72 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
Latin Trade: ¿Qué es lo que más le gusta
de viajar a Buenos Aires?
Francisco Cerezo: La calidez de la
gente, la buena comida y los restaurantes.
Nigel Page: Buenos Aires es una ciudad
bonita e informal. Tiene una arquitectura
destacada, mezcla de estilos francés e ita-
liano, avenidas amplias, las casas de chapa
de La Boca, las escuelas de tango y muy
buenos restaurantes en Puerto Madero.
Este barrio resultó un proyecto de remode-
lación fantástico.
Paulo Piovano: ¡Todo es lindo en Buenos
Aires! Después que uno va se queda con una
sensación de“¡guau! ¡esto es fantástico!”.
LT: ¿Qué es lo que menos le gusta?
Cerezo: El tráfico y las extensas filas que
a veces se forman para pasar por seguridad
e inmigración a la salida del país (en el
aeropuerto).
Page: Lamentablemente, los casos de robo
que se producen en zonas muy concurridas,
como la calle Florida, algo que ocurre en
muchas otras ciudades.
Piovano: Como argentino, lo que no me
gusta es la sensación de deterioro gradual de
varios aspectos de la vida, como la política,
la economía, la cultura, la educación, etc.
Sin ánimos de politizar, yo lo caracterizo
con una cita célebre de Carlos Menem,
que fue presidente desde 1989 hasta 1999:
“Estamos mal pero vamos bien”. Hace
decenios ya que tengo la impresión de
que la Argentina está haciendo el camino
opuesto: “Estamos bien, pero vamos mal”.
LT: ¿Cuáles son sus hoteles preferidos
cuando visita Buenos Aires por negocios?
Cerezo: El Sofitel Arroyo, el Four Seasons
y el Alvear Palace.
Page: El Park Hyatt, que en realidad es un
palacio convertido en hotel, con habitacio-
nes modernas y con mucho estilo, excelente
comida y buen servicio. El Marriott es la
“Grande Dame” de los hoteles, con una
ubicación muy conveniente, en el centro de
la ciudad”.
Piovano: El Hotel Madero y el Sofitel
son mis preferidos.
LT: ¿Qué restaurantes recomienda?
Cerezo: “No necesariamente en este orden:
el Club Vasco-Francés (cerca de San Telmo),
un restaurante vasco, con excelentes platos de
pescado y una ambientación a la antigua; El
Mirasol (en la Recoleta), donde se come muy
buena carne argentina; Gardiner (en la Cos-
tanera), un restaurante de moda, con cocina
internacional; Bengal (en la zona de Recoleta-
Retiro), un restaurante muy exclusivo donde
la comida es una combinación de cocina
india e international; Osaka (en Palermo),
un restaurante que está de moda, con cocina
peruano-japonesa y un excelente ambiente;
Happening (en Puerto Madero), donde se
come excelente carne argentina; Piegari (en la
Recoleta), un buen restaurante italiano con un
ambiente animado.
Page: Mi restaurante preferido en Bue-
nos Aires es Cabaña Las Lilas, en Puerto
Madero.
Piovano: El Mercado, en el Faena Hotel,
es sencillamente soberbio. Cabaña Las
Lilas, en Puerto Madero, al igual que Sotto
Voce, son otros de mis preferidos. Y cuando
uno tiene ganas de ir a Palermo, recomien-
do Bodegas del Fin del Mundo.
LT: ¿Qué consejos prácticos le daría a
alguien que visita Buenos Aires por primera
vez por negocios?
Cerezo: Tómese por lo menos algunas
horas para caminar por ciertas áreas de la
ciudad. Pasee por la Recoleta, tome un cafe-
cito en uno de los hermosos cafés, asómese
a las galerías de arte y a los anticuarios de
la calle Arroyo y simplemente disfrute la
ciudad y de sus muchos personajes.
Page: No todo el mundo habla inglés, por
lo que ayuda ir con alguien que hable espa-
ñol. Tome solamente radiotaxis del hotel,
en vez de parar taxis en la calle. Los taxistas
son famosos por aprovecharse de los extran-
jeros. De cualquier manera, las tarifas son
bastante bajas.
Piovano: 1) Tome un taxi. En él encon-
trará al mejor chef, al mejor entrenador de
fútbol y al mejor neurocirujano. No importa
de qué hable con los taxistas, ¡ellos lo saben
todo! 2) No se sienta mal si el almuerzo
dura dos o tres horas y olvídese de cenar
antes de las 8 de la noche.
—Mark Chesnut
Buenos Aires: Consejos para visitar la capital argentina.
IST
OC
K
Datos y consejos de Francisco J. Cerezo, socio y presidente del bufete latinoamericano de Foley & Lardner LLP; Nigel L. Page, vicepresidente senior para las Américas de Emirates; y Paulo Piovano, presidente de Techint Inc., quien es argentino pero vive en Nueva York.
BUENOS AIRES, ARGENTINADESTINOS
74 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
¿Qué restaurante recomendaría para un almuerzo o una cena de trabajo?
Le podemos recomendar “El Mirasol
del Puerto” para carnes, “Marcelo” para
comida italiana y “Puerto Cristal” para
pescados y mariscos. En cualquiera de
los casos, Ud. podrá disfrutar de un
ambiente cordial para negocios, una
gastronomía de primera y un servicio
excepcional. Todos están a unos pocos
minutos del hotel, en la zona de Puerto
Madero.
Estaré 24 horas en Buenos Aires. ¿Qué me sugeriría ver?
Si usted dispone de un día completo en
Buenos Aires, lo ideal sería tomar un
tour de la ciudad para tener una idea
de los diferentes barrios, y luego poder
regresar y explorar más en profundidad
lo que Ud. ha visto en el paseo. Te-
nemos tours diariamente a las 9.30 hs.
y a las 14.30 hs. en español o en inglés,
de 3 horas de duración. El costo por
persona es de US$35. Los barrios de
Recoleta, Palermo y San Telmo son ge-
neralmente los más visitados.
¿Podría sugerirme uno o dos lugares para hacer compras?
La avenida Córdoba, en la zona de los
Outlets. Ni bien usted cruza la ave-
nida Scalabrini Ortiz encontrará gran
variedad de negocios de indumentaria
de todo tipo. Algo que no puede per-
derse es visitar una fábrica de cuero
dónde encontrará excelentes precios y
una calidad inigualable. Si usted desea
coordinar una visita, la fábrica le ofrece
servicio de traslado sin cargo hacia allí.
Y, por supuesto, es de suma importancia
hacer una parada en la calle Florida, el
corazón comercial de la ciudad.
¿Qué medidas de seguridad recomienda?
Sugerimos siempre dejar los efectos de
valor en la caja de seguridad del hotel.
A su vez, es importante tomar precau-
ciones en cuanto al manejo de dinero en
la calle. Si alguien intenta ayudarlo por
algún motivo, le recomendamos que no
lo permita, ya que pueden ser tácticas de
distracción.
Tengo muchas reuniones en la ciudad. ¿Cuál es la mejor forma de desplazarme?
El transporte en taxis es seguro, siempre
y cuando sean radiotaxis. Por supuesto,
habitualmente recomendamos tomar
autos del hotel, lo cual garantiza la aten-
ción y el servicio de excelencia que Ud.
merece.
¿Cuál es el monto apropiado para dar de propina a un taxista o chofer, o dejar en un restau-rante?
La propina para los restaurantes es
generalmente del 10%, mientras que en
los taxis es costumbre redondear hacia
arriba del valor que marque el reloj al
final del servicio.
– Mark Chesnut
El Hotel Hilton de Buenos Aires es uno de los más grandes del barrio de Puerto Madero, una de las zonas de crecimiento más dinámico de la ciudad. Cuenta con 147 habitaciones que dan a un lobby en forma de atrio vidriado, de siete pisos, y alberga un espacio de reunión de 1.800 metros cuadrados. Los conserjes Charles Budden y Sebastián Blaser ofrecen sus sugerencias para aprovechar al máximo su visita a esta bulliciosa ciudad.
BUENOS AIRES, ARGENTINADESTINOS
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Hilton Buenos Aires, Argentina
76 LATIN TRADE MARCH-APRIL 2012
LIMA–Días soleados durante todo el año, un sofisticado
sistema de irrigación y un programa estadounidense de
preferencias comerciales ayudaron al Perú a convertirse en
el mayor exportador del mundo de espárragos.
La nación andina se recuperó de una caída de la actividad
producida por la crisis económica con exportaciones de espárra-
gos de US$480,3 millones en 2011, frente a US$395 millones
en 2009 y US$431 millones en 2010.
William Arteaga, director de agricultura y agroindustrias
de PromPerú, dice que el sector espe-
ra un pequeño crecimiento en 2012, a
pesar de que las perspectivas económicas
de Europa, el segundo mercado para el
Perú después de los Estados Unidos, son
preocupantes.
Arteaga dice que el desarrollo de nuevos
mercados en Asia es clave para el creci-
miento futuro del sector, ya que los gran-
des exportadores como Camposol, Danper
Trujillo, Sociedad Agrícola Virú y Complejo
Agroindustrial Beta ya compiten ferozmente
por los mercados existentes.
Japón es el mercado asiático más pro-
metedor, con compras de espárragos por
US$9 millones en 2011, el 58 por ciento más que
en 2010.
Alrededor de la mitad de las exportaciones
de espárragos del Perú tuvieron como destino
los Estados Unidos en 2011. Perú ha domina-
do el mercado estadounidense desde la década
de 1990, cuando el gobierno de los Estados
Unidos comenzó a subsidiar la cosecha en un
intento por desincentivar el cultivo de coca, el
ingrediente principal de la cocaína.
Los productores peruanos han florecido en una
zona desértica al sur de Lima usando un sistema
de irrigación por goteo, mientras que los productores estadouni-
denses reclaman que las preferencias comerciales que Washington
otorgó al país andino los afectaron negativamente.
Europa importa la mayor parte de la otra mitad de la cosecha
peruana de espárragos (el 14 por ciento va a España, el 10 por
ciento a los Países Bajos, el 9 por ciento a Francia y el 5 por
ciento a Gran Bretaña).
Los espárragos en conserva son especialmente vulnerables
a una caída de la actividad económica en Europa, ya que los
principales países compradores son España y Francia. La crisis
financiera global de 2009 afectó más al sector de los espárra-
gos en conserva que al de espárragos frescos y congelados. Las
exportaciones cayeron desde US$178 millones en 2008 hasta
US$112 millones en 2009 y US$103 millones en 2010.
Las exportaciones de espárragos frescos o refrigerados, que
representan la mayor parte del negocio, ya superaron los nive-
les anteriores a los de 2008, después de haber sufrido la mayor
caída en 2009.
Arteaga dice que la rápida recuperación del sector
de los espárragos frescos en los Estados Unidos
subraya que existen grandes diferenc ias entre las
respuestas de cada mercado ante la crisis econó-
mica.
“Los estadounidenses siguieron comiendo,
mientras que los europeos se restringieron. No hay
nada preestablecido”, dice.
“En momentos de crisis, es de esperar que
las ventas de productos que se consideran de
lujo o superfluos caigan y que los precios bajen.
Pero en medio de la crisis de 2009 el valor de
los espárragos subió en los Estados Unidos”, dice
Arteaga. “El producto fresco tiene éxito porque la gente que
va a ciertos supermercados y restaurantes de alta cocina sigue
comprando”.
Las exportaciones de espárragos congelados también se recu-
peraron bien en 2011: crecieron 64 por ciento con respecto a los
niveles de 2010, hasta US$47,6 millones. La mayor restricción
para el crecimiento de este sector es la falta de capacidad para
congelar los espárragos en Perú antes de exportarlos.
– Naomi Mapstone
76 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012
Perú ha dominado el mercado estadounidense desde la
década de 1990, cuando el gobierno de los Estados Unidos comenzó a subsidiar la cosecha
del país andino en un intento por desincentivar el cultivo de coca, el ingrediente principal
de la cocaína
Espárragos
HECHO EN
Perú
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