©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Liderazgo EstratégicoUn marco para liderar su estrategia de manera exitosa
Milynn Swofford, Ed.D., J.D.
1
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Colorado Springs, CO Greensboro, NC San Diego, CA Brussels, Belgium Russia & CIS Singapore
Cada año…
• 21,000 líderes de
• 120 países que trabajan en
• 3,000 organizaciones
…se unen al CLC para pensar y actuar más allá de las fronteras que limitan su efectividad.
Acerca del Centro para el Liderazgo Creativo
2
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.3
Que hacemos CDA busca establecer
relaciones de largo plazo y de transformación con
comunidades en riesgo enel país.
Este proceso transformación tiene 3
etapas: desarrollar, empoderar y multiplicar.
Quienes somos
Como organización
Cristo-céntrica Casa del Alfarero
ha servido a miles de niños y
jóvenes en riesgo, dándole
énfasis a aquellos relacionados
con el trabajo en rellenos
sanitarios alrededor del país
durante 29 años.
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Acerca de Milynn Swofford
4
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
• ¿Qué es la estrategia?
• Presentar el Marco de Liderazgo Estratégico
• Sumergirnos en las prácticas del Liderazgo Estratégico─ Expandir los límites
─ Liderar el cambio
─ Moldear la cultura
─ Gestionar la polaridad
Programa
5
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Estrategia
“¿Puede decirnos cuál es su estrategia?”
Muy pocos ejecutivos pueden dar unarespuesta afirmativa y con honestidad a esta pregunta sencilla.
Hay una cantidad increíble de empresas que no cuentan con una estrategia clara.
“Una historia triste…es aquella en la que la mayoría de ejecutivos no sabe realmente cuáles son los elementos de una buena estrategia.”
Collins y Rukstad, HBR, Abril 2008
6
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Estrategia
De Ladrillos a Puentes: Dele vida a su estrategia(Robin Speculand, Consultor de Estrategia)
El 90% de las estrategias fracasan en ser
implementadas exitosamente
7
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Estrategia
Oficina de Gestión Estratégica(Kaplan & Norton, HBR)
El 95% de los empleados no están enterados de la estrategia de su organización o no la entienden.
8
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Estrategia
Cómo construir la Oficina de Gestión Estratégica
(Kaplan & Norton)
Menos del 15% de las organizaciones alrededor del mundo informan ser exitosas en la ejecución de su estrategia.
9
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Qué es
Estrategia?
10
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Ejercicio: ¿Qué es Estrategia?
Ilústrela…
…elementos de una estrategia
11
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Qué es Estrategia?
ILÚSTRELA…
…elementos de una estrategia
12
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Qué es Estrategia?
La Estrategia reflejael patrón de decisiones
que una organización toma para
posicionarse para lograr un
desempeño superior con el tiempo.
13
CREAR ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
EVALUAR AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Marco de Liderazgo Estratégico
• Productos y servicios• Producción y distribución • Sistemas y estructura • Liderazgo y cultura• Posición en el mercado
• Mercados• Competencia• Naturaleza de la industria• Situación de la economía
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
14
EVALUAR AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Marco de Liderazgo Estratégico
Identidadorganizacional
• Visión• Misión• Objetivos• Valores
LENTE ESTRATÉGICO
15
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Marco de Liderazgo Estratégico
Enfoqueorganizacional
• 3-5 determinantes de la ventaja
competitiva conducentes a un
desempeño superior en el
tiempo.
• Fortalecer nuestro
posicionamiento competitivo.
• Indicar en dónde debemos
invertir nuestros recursos
limitados.
• Construir nuestras competencias
organizacionales centrales.
Ayuda a determinar en dónde sí y en dónde NO debemos dedicar
tiempo, energía e inversión
16
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Marco de Liderazgo Estratégico
Plan organizacional para ir del estado actual al estado
deseado en el futuroEl PATRÓN DE DECISIONES de una
organización que la POSICIONA para
lograr UN DESEMPEÑO SUPERIOR
CON EL TIEMPO
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
17
CREAR ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Marco de Liderazgo Estratégico
Enfoque organizacional en la
ejecución de la Estrategia de Negocios
Capacidades organizacionales y humanas que permiten la ejecución
de estrategias de negocios para alcanzar el desempeño pleno de una organización.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
• Cultura• Talento
• Capacidades colectivas• Destrezas y
comportamientos
individuales• Diseño organizacional
ELEMENTOS
18
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Marco de Liderazgo Estratégico
Alineación organizacional de la estrategia y tácticasAlinear la interacción y toma de
decisiones operativas con nuestros
objetivos estratégicos.
Evaluar el grado al cual los resultados
de nuestro desempeño
reflejan nuestro potencial de
desempeño total
Aprender y ajustar nuestro marco
estratégico para éxitos futuros
TRADUCIR LA ESTRATEGIA A LA PRÁCTICA
19
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Qué es
Liderazgo Estratégico?
20
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Marco de Liderazgo Estratégico
Los individuos, equipos y
organizaciones
representan el liderazgo
estratégico cuando
piensas, actúan e
influyen de maneras que
generan dirección,
alineación y compromiso
en toda la organización.
21
CREAR ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
EVALUAR AMBIENTEINTERNO Y EXTERNO
Expandir los límites
Liderazgo Estratégico
(PAI)
Liderar el cambio
Moldear la cultura
Gestionarpolaridades
DIRECCIÓN – ALINEACIÓN – COMPROMISO
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Quiere aprender más?
22
www.ccl.org
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.23
Expandir los límites
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Lí⋅mi⋅te1. línea real o imaginaria que separa; una frontera
Límite
24
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Fron⋅te⋅ra2. También denominado frontera: La ubicación de la actividad más avanzada o más reciente en un área.
Frontera
25
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
79%LA BRECHA CRÍTICA
• ¿Qué tan importante es que los líderes trabajen de manera efectiva a través de las fronteras de su organización?
• ¿Qué tan efectivos son los líderes que trabajan de manera transfronteriza en su organización?
Estudio realizado en 2009 con 128 altos ejecutivos
62%
7%
55%
99%
13%
86%
IMPORTANCIA EFECTIVIDAD
Muy importante
Importante
Muy efectivo
Efectivo
Importancia de expandir los límites
26
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
V E R T I C A L PA R T E I N T E R E S A D A
D E M O G R Á F I C AH O R I Z O N TA L
G E O G R Á F I C A
Cinco fronteras comunes
27
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Fronteras verticales:Atravesando niveles y autoridad
Tenemos una frontera que recorre el organigrama de arriba a abajo. Tenemos
trabajo por hacer para crear una mejor interacción entre los altos
ejecutivos y los mandos medios y los gerentes de recién ingreso. Vice Presidente, Compañía Automotriz
28
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Fronteras horizontales: Entre funciones y experiencia
Mi organización consiste de 8 unidades
funcionales y 7 laboratorios, en los que
cada vez más, nuestros problemas
requieren de más soluciones trans-
funcionales. Desafortunadamente, cada
laboratorio tiene su propia cultura de
gestión y esto provoca verdaderos
desafíos al momento de asociarse.
— Director, Agencia de gobierno de I&D
29
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Fronteras de partes interesadas:En grupos e intereses externos
Incluye socios, alianzas, redes, proveedores, vendedores, clientes, partes accionistas, grupos de incidencia y comunidades.
Luchamos para crear relaciones efectivas entre clientes y vendedores. Hay gran necesidad de crear metas comunes, pues nuestros objetivos a menudo entran en conflicto entre sí.
— Presidente de Grupo, Minorista de Vestuario
30
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Fronteras demográficas:En grupos diversos y diferencias
Estamos incorporando cada vez más diversidad en nuestra organización, que solía ser una cultura monolítica. Esto trae enormes ventajas pero también presenta desafíos de gestión.
— Alto Ejecutivo, Farmacéuticas
31
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Fronteras geográficas:Entre ubicaciones, regiones, mercados y distancia
Debemos aprender a colaborar, no solo en todo nuestro gran país, sino con personas alrededor del mundo.
— Gerente General, Empresa Telefónica en China
32
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Descubrir nuevas fronteras
Crear terreno común
Gestionar los límites
3 estrategias que expanden los límites
33
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Las 3 estrategias originan las 6 prácticas que expanden los límites
Crea seguridad Genera confianza Espacio creativo
Promueve respeto Desarrolla comunidad Espacio reimaginado
AMORTIGUAR
REFLEJAR
CONECTAR
MOVILIZAR
Descubrir nuevasfronterasGestionar los límites Crear terreno común
ENTRETEJER
TRANSFORMAR
34
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
• Aclarar y acordar cuáles son los roles y responsabilidades
• Identificar los “no negociables.”
• Organizar “excursiones” para visitar los espacios de trabajo
de los demás.
• Encontrar oportunidades para observar las reuniones de los
demás.
• Crear un “decodificador de siglas” para traducir la jerga
técnica.
• Rotar sesiones para compartir las mejores prácticas.
Ejemplos de tácticas para gestionar los límites
35
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Gestionar límites
• Amortiguar para crear seguridad
• Reflejar para promover el respeto
Crear terreno común
• Conectar para generar confianza
• Movilizar para desarrollar comunidad
Descubrir nuevas
fronteras
• Entretejer para avanzar en la interdependencia
• Transformar para permitir la reinvención
Ejercicio:Evalúe sus habilidad para expandir los límites
36
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Quiere aprender más?
37
www.ccl.org
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.38
Liderar el cambio
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
El cambio que nos hacen es…
El cambio que hacemos es…
39
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Proceso de 5 pasos para liderar el cambio
40
Entender Planear Desarrollar AplicarProbar
/Evaluar
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Entender – ¿POR QUÉ el cambio?
Recabe información
• Entreviste a los líderes, gerentes y empleados que dan atención al público.
• Involúcrese con clientes y no clientes.
• Compare a la competencia y a otras organizaciones.
Identifique el tema/oportunidad Determine la(s) causa(s) raíz, no los
síntomas.
Comparta información con las principales partes interesadas al
compartir una evaluación honesta del estado actual.
41
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Entender – ¿QUIÉN lidera?
Mapa de las partes interesadas
• Evalúe el apoyo y resistencia de las partes interesadas para comprender la buena disponibilidad de los actores clave al cambio.
Elegir al impulsor/patrocinador del cambio ejecutivo
• Líder en jefe: Visionario, motivador, empodera a otros, líder y modelo a seguir
Crear un equipo de cambio
• Verdaderos líderes, poder en el puesto, experiencia
42
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¡Ayudar a las personas para que lo “apuesten todo”!
43
Entender – Resistencia al cambio
20%
Resistencia
Actores que estorban el
cambio
Espectador
Actores con actitud neutra
hacia el cambio
60%10%
Ayudas
Actores que
animan al cambio
10%
Impulsor
Actores que
lideran el cambio
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Planear – ¿CÓMO llegaremos allí?
Desarrollar una visión
• Describe “a dónde quieren ir”
• Que se pueda imaginar, desear, cumplir, que sea factible, flexible, enfocada y que se pueda comunicar
Desarrolle una estrategia
• Describe “cómo llegarán allí”
• Provee de un marco para decisiones operativas adicionales
44
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Planear– ¿QUÉ necesita decirse?
Incremente el sentido de urgencia en la organización
• Comparta la información honesta y ampliamente
Comunicaciones
• ¿QUÉ estamos haciendo?
• ¿POR QUÉ es importante en este momento?
• ¿A DÓNDE vamos?
• ¿CÓMO puede ayudar usted?
45
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Desarrollar
46
Mida la disposición
Refuerce continuamente
Establezca expectativas claras
Proporcione capacitación según sea necesario
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Aplicar
47
Cambie y Adapte
• Haga que las estructuras sean compatibles con la visión
• Alinee las prácticas, políticas, sistemas
• Genere y proclame las victorias a corto plazo
• Aborde la resistencia
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Verifique-Evalúe
48
Mida los resultados
• Evalúe y reporte el resultado alcanzado en su organización
Busque oportunidades continuas
• Revitalice el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Quiere aprender más?
49
www.ccl.org
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.50
“La estrategia es
el desayuno de
la cultura”
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
INTER-DEPENDIENTECultura de colaboración
3IN-DEPENDIENTECultura de cooperación 2
DEPENDIENTECultura de conformidad1
51
Círculo de inclusión Liderazgo conectado
Atletas de clase mundial
Exploradores aventureros
Rey de la SelvaEl colaborador
confiable
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Evolución organizacional
52
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Las culturas de liderazgo interdependientes ven el liderazgo como una actividad colectiva que requiere de investigación mutua, aprendizaje y capacidad para trabajar con desafíos complejos.
Las culturas de liderazgo independiente suponen que el liderazgo emerge según se requiere de una variedad de individuos, fundamentada en el conocimiento y experiencia. A menudo se ve en organizaciones basadas en el conocimiento como universidades y bufetes.
Las culturas de liderazgo dependiente incluye solo a personas en puestos de autoridad que son responsables del liderazgo. Trabajan bien en ambientes estables y las fuerzas armadas.
¿Cuál cultura de liderazgo corresponde a la de su organización?
53
Interdependiente
Independiente
Dependiente
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.54
La cultura del liderazgo expresada a través del DAC
Interdependiente
Independiente
Dependiente
Dirección Alineación Compromiso
¿Cómo decidiremos cuál es la dirección
compartida?
El acuerdo en la dirección es resultado de la exploración conjunta y del surgimiento
de perspectivas nuevas.
El acuerdo en la dirección es resultado del cumplimiento
voluntario a la autoridad.
El acuerdo en la dirección es fruto de discusión, influencia
y mutuo acuerdo.
¿Cómo coordinar nuestro trabajo para que encaje?
La alineación es resultado de ajustes mutuos
continuos entre personas responsables del sistema.
La alineación es el resultado de hacer coincidir las
expectativas del sistemamás amplio.
La alineación es resultado de la negociación entre
personas responsables de sí mismas.
¿Cómo mantenemos el compromiso con los
demás?
El compromiso es resultado de involucrarse en una
comunidad en desarrollo.
El compromiso es resultado de la lealtad a la fuente de autoridad o a la comunidad
misma.
El compromiso es el resultado de la evaluación de los beneficios propios y de la
comunidad.
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Ejercicio:Evalúe la cultura de su organización
55
Número de Marcas Número de Marcas Número de Marcas
Nuestros sistemas organizacionales (1-5)
Ahora
Futuro
Nuestra identidad organizacional (6-10)
Ahora
Futuro
Nuestro aprendizaje organizacional (11-15)
Ahora
Futuro
Total (1-15)
Ahora
Futuro
Indica liderazgo a nivel de… (marque uno)
Interdependiente Independiente Dependiente
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Quiere aprender más?
56
www.ccl.org
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.57
¿Problema o polaridad?
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.58
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Problema o polaridad?
59
Problema
• ¿Dónde almorzamos?
• ¿Hacemos esta pieza o la compramos?
• ¿Avanzamos con este proyecto?
Polaridad
• ¿Cómo puedo promover la mejora e innovación continua?
• ¿Cómo puedo abordar las necesidades locales yglobales?
• ¿Cómo gestionamos la calidad y los precios?
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Determinar si es problema o polaridad1. ¿Es una dificultad continua, como respirar?
─Sí = probablemente una polaridad para gestionar // No = probablemente un problema a resolver
2. ¿Habrá dos alternativas que sean interdependientes, es decir en las que solo puede enfocarse en un polo por cierto tiempo, antes de que se le requiera que se enfoque en el otro?
─Sí = probablemente una polaridad para gestionar // No = probablemente un problema a resolver
3. ¿Será necesario, en el tiempo, contar con ambos?
─Sí = probablemente una polaridad para gestionar // No = probablemente un problema a resolver
4. ¿Será que al enfocarse en uno, desentendiéndose del otro, limitará suhabilidad para alcanzar sus metas?
─Sí = probablemente una polaridad para gestionar // No = probablemente un problema a resolver
60
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Polaridades Estratégicas Clave
61
Centralizado Descentralizado
Reducir costos Mejorar calidad
Competir con otros Asociarse con otros
Preservar la tradición Estimular el cambio
Regional Global
Enfocarse en empleados Enfocarse en clientes
Rentabilidad Responsabilidad
Estrategia deliberada Estrategia emergente
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
RestActivityEjercicio Descanso
Una polaridad en común
62
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Estructura del mapa de polaridad
+ +
- -
Beneficios del ejercicio Beneficios del descanso
Costo de enfocarse en el ejercicio
Costo de enfocarse en el descanso
Ejercicio Descanso
63
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Estructura del Mapa de Polaridad
+ +
- -
Se siente bienPeso controlado
RelajadoMejor desempeño en el
trabajo
Músculos adoloridosAgotado
Sube de pesoProblemas cardíacos
Ejercicio Descanso
64
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Ejercicio:Mapa de polaridad
+ +
- -
Beneficios de la calidad
Beneficios de la velocidad
Costo de enfocarse en la calidad
Costo de enfocarse en la velocidad
Calidad Velocidad
65
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
1. Enmarca los temas a los que necesita prestar atención
2. Puede ayudarlo a salir del estancamiento
3. Puede ayudarlo a identificar los indicadores que señalanque es hora de cambiar de énfasis
4. Puede ser usado con otros para generar comprensión, negociación y un plan de manera compartida
Cuatro usos de la Gestión de la Polaridad como herramienta
66
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Marco de Liderazgo Estratégico
67
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
¿Preguntas?
68
©2015 Center for Creative Leadership. All rights reserved.
Milynn Swofford
¡Gracias!
69
Top Related