LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Del Poder a la Misin 360
MAPAS DEL MUNDO Es este mapa correcto?
Y este?
Cul de estos 2 mapas est mejor hecho?
Cunto ms grande es frica en relacin a Groenlandia? Groenlandia Africa
Mapa con Proporciones reales Qu opina ahora del tamao de frica en relacin a Groenlandia?
En qu momentos de su vida tuvo usted que cambiar sus paradigmas?
APRENDER A DESAPRENDER(Jos A. Garca Monge)
Es la oportunidad de aprender temas o cosas de inters inmediato, dejando de lado aquellos contenidos que no se ajustan a la realidad del momento; no dejar del todos sus conocimientos, sino ms bien ampliar su bagaje cultural con temas de ms importancia o trascendencia para la persona .
(Vega Aguirre )
TIEMPOAntiguoObsoletoInservibleNuevoActualtil
REALIDADREALIDADHay verdades provisionalestiles para un tramo de nuestra vida, verdades enlatadas que se nos olvida mirar la fecha de caducidad (Garcia-Monge)Aprender a Desaprender
1. AUTOCONOCIMIENTO Y LIDERAZGO
POR QU ES NECESARIO?1. CAMBIO: no se puede cambiar lo que no se conoce
2. MODELADO DE ROLES: la persona que ocupa un puesto de supervisin se convierte en ejemplo de las conductas de sus subordinados. Ello le exige revisar su comportamiento y ser cada vez mejor persona
HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO
1. LA RETROALIMENTACIN
COMBATE LA PRINCIPAL ENFERMEDAD DEL LDERLA CEGUERA GERENCIAL:Los subordinados ocultan la informacindesagradable relevante del lder por dos razones centrales: miedo y no ser percibidos como conflictivosEllo afecta el nivel de autoconciencia del lder y le priva de recibir una til y necesaria retroalimentacinY por lo tanto de desarrollarse plenamentecomo LDER !!!
HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTORESULTADOSVENTANA DE JOHARI
HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTORESULTADOSYOOTROSCONOZCODESCONOZCODESCONOCENCONOCENVENTANA DE JOHARI
APERTURA Y AUTORREVELACION
RETROALIMENTACION
APERTURA Y RETROALIMENTACION
HERRAMIENTAS DEL CAMBIO
Existe un clima de confianza en su equipo?Es usted capaz de recibir crticas?Cmo suele responder cuando lo critican?
Falacia de Razn (tu no tienes la razn, yo si)Filtraje selectivo (esto me conviene, ver lo otro no)Minimizacin (no est tan mal, no es tan grave)Personalizacin (tomarlo como agresin personal)
HERRAMIENTAS DEL CAMBIO
Pregunte a su equipo acerca de sus habilidades de liderazgo y supere la enfermedad de la ceguera gerencial.
HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO
2. LA AUTOEVALUACIN
HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO
Participar en procesos sistemticos y dirigidos de identificacin de fortalezas y debilidades en base a una batera de pruebas especialmente diseadas para el efecto:PRUEBAS PROYECTIVASDE PERSONALIDADDE HABILIDADES DE COMUNICACINAFECTIVA Y RACIONALASSESSMENT CENTER
HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO
3. REFLEXIN PROFUNDABUSCAR LOSESPACIOSSER CAPAZ DE EVITAR LOSDISTRACTORESPARA NO ENCONTRARSECONSIGO MISMOPREGUNTARSEACERCA DE LOSCMOS, POR QUS DEMI VIDA,MIS MOTIVADORES
Qu es el Liderazgo 360?AUTOCONCIENCIACUMPLIMIENTO SupervisoresBUEN TRATO, GUIA, SOPORTE EMOCIONALSupervisadosRESULTADOS /SERVICIO ClientesTRABAJO EN EQUIPOColegas
LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLaissezFaire4Direccin por excepcinpasivaRecompensaContingente1. INFLUENCIAVISIONARIA2. MOTIVACIN INSPIRACIONAL3. CONSIDERACININDIVIDUALIZADA4. ESTIMULACININTELECTUALEFECTIVOACTIVOINEFECTIVOPASIVO
1. INFLUENCIA VISIONARIA
Evaluacin del Entorno: REALISTA / PODER EXPERTO Recursos y Obstculos: econmicos, humanos, sociales, polticos, culturalesNecesidades emocionales de las personas del equipo de trabajo
Estrategia de subirse al balcn
1. INFLUENCIA VISIONARIA
Tengo todava la pasin y la energa para soar y buscar cambios?
B. Articular las accionesa una visin idealizadaExtraordinaria, pero en la latitud de aceptacin
Metas trascendentales: ms all de lo pragmtico: AMPLIFICA EL MARCO DE LA VISINrecoge las creencias y esperanzas de las personas: PROVOCA DESAFOUtiliza mensajes persuasivos sobre la misin: INSPIRA CONFIANZA - CREDIBILIDAD
Tenacidad y energaActos arriesgados casi heroicos Comunica un sentido global de los resultados
1. INFLUENCIA VISIONARIA
C. Identifica a las personas con la visin
Sienten que vale la pena trabajar por ella.Cambian de actitud y comparten la visin
2. MOTIVACIN INSPIRACIONAL
Dice cosas para construir la confianza en la habilidad de sus subordinados y convencerlos que se pueden desempear exitosamente. crean altas expectativas en cuanto al desempeo esperado de los seguidores ESTIMULA ENTUSIASMOEFECTOPIGMALEON
Seguidores a tratar de confirmar las creencias positivas que los lderes tienen sobre ellos, comportndose en forma consistente con tales expectativas, aumentando la probabilidad de que los seguidores puedan lograr las metas
Entrega de smbolos u objetivaciones de significados (historias, mensajes, ceremonias, slogans) que transforman lo abstracto en algo concreto
EXALTAN LA EMOCIN DEL EQUIPO
3. ESTIMULACIN INTELECTUAL
Busca activamente inconsistencias entre sus pensamientos y los valores, duda de las creencias establecidas o aceptadas. Estimula a sus seguidores para que sean ms creativos y cuestionen lo establecido?Reencuadre de Problemas
Conceptualizan y comprenden los problemas
Solicitan nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del lder, ni criticar sus errores en pblico.
Los seguidores ganan independencia y autonoma
Son personas flexibles y creativas, de pensamiento explorador
4. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
Cada individuo siente una valoracin nica Se sensibilizaLas escucha e indagaLas expande paraque trasciendan losintereses concretos
4. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
MENTORING Y DELEGACIN
COMPARTIR EXPERIENCIAS PERSONALES
RECOMPENSA CONTINGENTE
LIDERAZGO TRANSACCIONALLIDERSEGUIDORRolesResponsabilidadesMETAS / DESEMPEORecompensas (tangibles o intangibles)ConfianzaEvitar la sancin(causa ansiedad)INTERCAMBIOTRANSPARENTE NEGOCIADOEXPECTATIVAS CLARASDISTRIBUIDAS EQUITATIVAMENTE
RETROALIMENTACIN OPORTUNAAUTOREFORZANTES
CON LT
DIRECCIN POR EXCEPCIN
ACTIVAReforzamientoAversivoContingentePASIVALaissez - FaireSe toman acciones correctivas slo cuando ocurren fallas y desviaciones de los estndares de desempeo. Los lderes intervienen slo cuando algo va mal. No interviene, Evita interactuarEluden sus responsabilidades No confan en su habilidad No delinean el problema que debe resolverse No busca errores
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