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Manufactura Lean (Módulos 4 y 5)
P. Reyes / Mayo 2004
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Contenido Filosofía Lean en Calidad
APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control Poka Yokes
Filosofía Lean en áreas de apoyo Recursos humanos Ingeniería Proveedores Transportes Control de producción
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Contenido – Modulo 4 Filosofía Lean en Calidad
Planeación avanzada de la calidad Matriz de causa efecto AMEF Plan de control Control de calidad cero con Poka Yokes
4
Filosofía Lean en la Calidad
Planeación Avanzada de La Calidad (APQP)
P. Reyes / Mayo 2004
5
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROL
Beneficios esperados:
• Reducción en la complejidad de la planeación de calidad del producto para los clientes y proveedores.
• Un medio para facilitar a las empresas la comunicación de sus requerimentos de planeación de calidad a los proveedores.
6
AC
T URA
P L A NA
ER
HA
CERESTU
DIR
ARETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA
PLANEAR YDEFINIR
DISEÑO Y DESARROLLODEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DEPRODUCTO Y PROCESO
MEJO
RACO
NTIN
UA
DESARROLLO DE
TECNOLOGIA YCONCEPTO
CONFIRMACION DEL PRODUCTO
Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO\
PROCESO Y VERIFICACION
DE PROTOTIPO
CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
7
PLANEA-CION
DISEÑO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO
APROBACION DELPROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
PLANEACION
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
8
FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD
Método estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente.
Su meta es facilitar la comunicación con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.
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ORGANIZAR AL GRUPO
Asignar las responsabilidades a un grupo multifuncional con representantes de ingeniería, manufactura, control de materiales, compras, calidad, ventas, servicio, proveedores y clientes.
• Enfoca los recursos para satisfacer al cliente.• Promueve la identificación temprana de cambios requeridos.• Evitar cambios posteriores en producción.• Proporcionar un producto de calidad a tiempo y al menor costo.
BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDAD
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1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA
Etapa de traducción de las necesidades y expectativas del cliente en especificaciones y objetivos de calidad del producto. Asegura que las necesidades y expectativas del cliente estén bien definidas
1.1 Voz del cliente
1.2 Plan de Negocios y Estrategias de Mercado
1.3 Comparación competitiva del producto/proceso
1.4 Suposiciones del producto/proceso1.5 Estudios de Confiabilidad del producto
1.6 Información del cliente interno
1.7 Metas de diseño
1.8 Metas de Confiabilidad y Calidad
1.9 Lista preliminar de Materiales
1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso
1.11 Características especiales de Producto y Proceso
1.12 Plan de Aseguramiento del Producto
1.13 Soporte de la Dirección
ENTRADAS SALIDAS
11
2.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTOEtapa de revisión critica de los requisitos de diseño y de la información técnica.
Desarrollo y verificación del diseño evaluando los problemas potenciales del diseño en la manufactura.
Definición de los controles especiales del producto/proceso
2.1 AMEF de diseño2.2 Diseño para manufactura y ensamble2.3 Verificación del Diseño
2.7 Especs. de Materiales2.8 Cambios a dibujos y especificaciones
2.13 Compromiso de factibilidad del grupo y Soporte de la Dirección
1.7 Metas de diseño1.8 Metas de Fiabilidad y Calidad
1.9 Lista preliminar de Materiales
1.10 Diagrama de flujo preliminar del Proceso1.11 Características especiales de Producto y Proceso
1.12 Plan de Aseguramiento del Producto
1.13 Soporte de la Dirección
2.4 Construcción de Prototipo2.5 Dibujos de Ingeniería2.6 Especs. de Ingeniería
2.9 Reqs. de equipo, herramental e instalaciones 2.10 Características esp.de Producto/Proceso2.11 Plan de control de Prototipo2.12 Req. de Equipo de Prueba y gages
ENTRADAS SALIDAS
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3.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
En esta etapa se asegura que el proceso será efectivo para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente
3.12 Soporte de la Dirección
2.1 AMEF de diseño2.2 Diseño para manufactura y ensamble
2.3 Verificación del Diseño
2.7 Especs. de Materiales2.8 Cambios a dibujos y especs.
2.4 Construcción de Prototipo2.5 Dibujos de Ingeniería2.6 Especs. de Ingeniería
2.9 Reqs. de equipo, herr. e instalaciones 2.10 Características esp.de Producto/Proceso2.11 Plan de control de Prototipo2.12 Req. de Equipo e instr. de Prueba2.13 Compromiso de factibilidad
ENTRADASSALIDAS
3.1 Estandares de empaque3.2 Revisión del Sistema de Calidad3.3 Diagrama de Flujo del Proceso
3.4 Distribución del Planta3.5 Matriz de carácterísticas3.6 AMEF de Proceso3.7 Plan de Control de Pre-producción3.8 Instrucciones de Proceso3.9 Plan de analisis de los sistemas de medición3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso3.11 Especificaciones de empaque
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4.0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESO
Etapa donde el proceso de manufactura es validado por medio de la evaluación de una corrida piloto de prueba.
El grupo de APQP debe verificar que el Plan de Control y el Diagrama de Flujo del proceso se aplican en piso y aseguran el cumplimiento de los requisitos del cliente.
4.8 Cierre de la Planeación de Calidad y Soporte de la Dirección
ENTRADAS SALIDAS (PPAP)3.1 Estandares de empaque
3.2 Revisión del Sistema de Calidad3.3 Diagrama de flujo del Proceso3.4 Distribución de planta3.5 Matriz de caracter.3.6 AMEF de Proceso3.7 Plan de Control de Pre-producción3.8 Instrucciones de Proceso3.9 Plan de analisis de los sistemas de medición3.10 Estudio preliminar de habilidad del proceso
3.11 Especificaciones de empaque3.12 Soporte Gerencial
4.1 Corrida de Prueba de Producción4.2 Evaluación del Sistema de Medición4.3 Estudio Preliminar de Capacidad del Proceso4.4 Aprobación de Partes de Producción4.5 Pruebas de Validación de Producción
4.6 Evaluación de Empaque
4.7 Plan de Control para Producción
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5.0 RETROALIMENTACION, EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
ENTRADAS:
-Las salidas de la fase anterior.
SALIDAS:
•Variación reducida.
• Satisfacción de cliente.
• Entrega y servicio.
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QFD abreviadoMatriz de Causa Efecto
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Objetivos
Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el Diagrama del Proceso.
Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y Efecto.
Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del proceso de mejoramiento continuo.
Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).
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Matriz de Causa y Efecto
QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente
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Matriz de Causa y Efecto Las entradas claves se registran en relación con los
CTQs.
Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.
Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.
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Pasos para elaborar la Matriz C-E
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categorías y asignar el factor de
prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.
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Pasos para elaborar la Matriz C-E
Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.
Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de salida.
Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.
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Ejemplo1. Anote los
Requerimientos Clave del Cliente
Estos datos se toman del
Diagrama de Flujo del Proceso
Rango de Importancia Del Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Entradas del Proceso
Cor
to
Tier
raR
esis
tenc
iaR
equi
sito
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1234567
Matriz de Causa y Efecto
Salidas, Req. o CTQ’s
22
Ejemplo 2. Clasificar requerimientos
en orden de importancia para
el cliente
Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.
Rango deImportancia al Ciente
10 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Entradas del Proceso
Cor
to
Tier
ra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
12345678
Matriz deCausa y Efecto
8
Salidas o CTQ’s
23
Ejemplo
3. Anotar entradas
clave
Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.
Rango deImportancia al Ciente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tier
ra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A2 Operación B3 Ensamble C4 Ensamble D5 Ensamble E6 Prueba Final7
8910
Matriz de Causa y Efecto
Salidas o CTQ’s
24
EjemploEjemplo
Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs
4. Relacionar las Entradas
con los requerimientos
Rango deImportancia al Ciente
10 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble de A 10 102 Operación B 9 103 Ensamble de C 10 64 Ensambled de D 6 75 Ensamble de E 4 86 Prueba Final 4 0789101112131415
Matriz deCausa y Efecto
Tier
ra
8
998678
Salidas o CTQ’s
25
Ejemplo
Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas
Rango deImportancia al Ciente
10 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tier
ra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 102 Operación B 9 103 Ensamble C 10 64 Ensamble D 6 75 Ensamble E 4 86 Prueba Final 4 0789101112131415
Matriz de Causa y Efecto
9986
78
9
262 252218
171168 104
Salidas o CTQ’s
5. Multiplicar e identificar
prioridad
10x10+9x10+8x9 = 262
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Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tier
ra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
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Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Rating of Importance to Customer
9 9 7 10 10 9 3 2 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Process Inputs Gel
Tim
e
Vis
cosi
ty
Cle
anlin
ess
Col
or
Hom
ogen
eity
Con
sist
ency
Dig
ets
Tim
e
Tem
pera
ture
Sol
ids
Total
1Scales Accuracy
9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
2Preheating DICY TK
1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
3 DMF Load Accuracy
3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
4DMF Cleanliness
1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
5DMF Raw Materials
1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
6DICY Load Accuracy
9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
7DICY Envir. Factors
8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
8DICY Raw Materials
8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
9 DICY Mixer Speecd
1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Matriz de C-E
AMEF
Process or Product Name:
Prepared by:
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects
SEV Potential Causes
OCC Current Controls
DET
RPN
Spin Draw Process
Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2
Dirty Spinneret8
Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144
5Filament motion
2Visual Sight-glass
8 80
8Polymer defects
2Fuzzball Light
9 144
0
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Capacidad
C ustom er Requirem ent (O utpu t Variable)
Measurem ent Techn ique
% R &R o r P/T Ratio
U pper Spec Lim it
TargetLo wer Spec Lim it
Cp C pk Sam ple Size D ate A ctions
Gel Tim eViscos ityCleanlinessColorHomog eneityConsis tencyDigets Tim eTem peratureSolids
Key Process Output VariableCapability Status Sheet
Las salidas claves se anotan y evalúan.
Plan de ControlProduct: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):
Process Process Step Input OutputProcess
Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date Measurement Technique
%R&R P/T
Sample Size
Sample Frequency
Control Method Reaction Plan
DICY Turn Steam on Scales Accuracy
DMF Load DMF DMF Load Accuracy
DMF Load DMF DMF Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir. Factors
DICY Load DICY DICY Load Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw Materials
DICY Load DICY DICY Mixer Speecd
DMF Load DMF DMF Raw Materials
DICY Turn Steam on Preheating DICY TK
Operational ExcellenceControl Plan
Las entradas claves se evalúan
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DEFINICION Un Histograma es la organización de un
número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
•Permite ver la distribución que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs. especificaciones
•Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o .Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.
Histograma
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Histograma de Frecuencia
En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana.
TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO
MEDICIONES
Media
MEDICIONES
30
Control, Capacidad y centrado del proceso
Existen tres condiciones estadísticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado.
Si los datos forman una distribución normal, están estadísticamente bajo control.
Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si está centrado.
31
Nigel´s Trucking Co.
Teoría del camión y el túnel•El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto(variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor que la especificación.•Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de laespecificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Siel chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero siel chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocarcon las paredes del túnel.
Ancho 9´
32
z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
La Distribución Normal Estándar
33
68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Características de la Distribución Normal
34
El valor de ZDetermina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z = x -
35
Capacidad del proceso – Fracción defectivaLa capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calculaEn función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación.
Desv. Est.= Rango medioConstante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R
Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulasSiguientes:
Zi = LIE - promedio del procesoDesviación Estandar
LSE - Promedio del procesoDesviación Estandar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal
P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)
Zs =
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
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¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
85.3680
-1.42 0
Área bajo la curva normal
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Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6
Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones
38
Ejemplo (cont…)
Calculando la media y la desviación estándar se tiene:
X-media = 264.06 s = 32.02
La variabilidad del proceso se encuentra en 6 = 192.12Si las especificaciones fueran LIE = 200 y LSE = 330
Cp = (330 - 200 ) / 192.2 < 1 no es hábil el proceso
Zi = (330 - 264.06) / 32.02 Zs = (200 - 264.06) / 32.02
Cpk = menor de Zi y Zs < 1 el proceso no cumple especificaciones
39
Control Estadístico del Proceso El Control estadístico del proceso permite
identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos
LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema) y laVariabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS
o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)
400
5
10
15LCSPromedioLCIPerfil
LEANMANUFACTURING4-35
Métodos de Calidad para Manufactura Lean – C.E.P.
41
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso
original
Causa Especialidentifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
Patrones de anormalidad en la carta de control
MEDIDAS
CALIDAD
42
Desviación Estándar del proceso
Donde, = Desviación estándar de la poblaciónd2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R
NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1)
= R
d2
43
Capacidad del proceso en base a la carta X - R
De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con causas comunes:
Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3
Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:
= X media de medias = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 = 33.23
[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]
Si el límite de especificación es: LIE = 200. El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones
44
PROCEDIMIENTO DE LAS 8 DISCIPLINASEl responsable del área DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓNSe identifican las causas potenciales, se prueban las teorías y se verifican para identificar la CAUSA(S) RAIZSe análizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la óptimaSe implanta y VERIFICA LA ACCIÓN CORRECTIVA para asegurar su efectividadSe VALIDA la acción correctiva y se documentan los cambios
ENTERESE DELPROBLEMA
USE ENFOQUE DEEQUIPO
DESCRIBA ELPROBLEMA
IMPLEMENTE YVERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSASPOTENCIALES
SELECCIONE CAUSASPROBABLES
IDENTIFIQUESOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUEACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTEACCIONES
CORRECTIVASPERMANENTES
PREVENGARECURRENCIAS
¡FELICITE A SUEQUIPO!
¿ES LA CAUSAPOTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
No
45
Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
46
¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del análisis.
47
El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevención de tales fallas. Se tienen los sig.:
• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.
• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.
• Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.
48
DEFINICIONES
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado
49
Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se
previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con
variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño Proceso .material incorrecto error en ensambledemasiado esfuerzo no cumple las
especificaciones
50
Preparación del AMEF
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario
El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.
51
Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o
ambientes nuevos.
Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema).
El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque antes de seleccionar el hardware específico.
El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura.
El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.
¿Cuando iniciar un FMEA?
52
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
53
Identificar Funciones del DiseñoPropósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el
AMEFD; describir la función relacionada con los Artículos del Diseño.
Proceso Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos -
diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto. Evaluar entradas y características de la función requerida para
producir la salida. Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los
Posibles Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención
del diseño.
54
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura deengrane proporcionaclaro de aire entredientes
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Relacione lasfunciones deldiseño de laparte o ensamble
55
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaengrane no es proporcionasuficienteclaro de aire entredientes
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Identifica modos de falla tipo I inherentes al diseño
56
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla
• Efectos Locales– Efectos en el Area Local – Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes– Entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos Finales– Efecto en el Usuario Final del producto
57
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Describir los efectos de modo de falla en:LOCALEl mayor subsecuente Y Usuario final
58
Rangos de Severidad (AMEFD)Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)
59
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Usar tabla para determinar la severidad
60
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla• Causas relacionadas con el diseño -
Características de la Parte – Selección de Material – Tolerancias/Valores objetivo– Configuración– Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,tales como: – Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
• Mecanismos de Falla– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
61
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Identificar causas de diseño de causas, y mecanismos de falla que pueden ser señalados para los modos de falla identificada.
62
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia CriteriosRemota Falla improbable. No existen fallas
asociadas con este producto o con un producto casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idéntico
Poca Fallas aisladas asociadas con productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales
Alta Este producto o uno similar han fallado a menudo
Muy alta La falla es casi inevitable
Probabilidad de FallaRango1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
3 1 en 30,000Zlt > 4
4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1 en 800 Zlt > 3 6 1 en 150 Zlt > 2.5
7 1 en 50 Zlt > 2 8 1 en 15 Zlt > 1.5
9 1 en 6 Zlt > 1 10 >1 en 3 Zlt < 1Nota:
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
63
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7 3parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Rango de probabilidades en que la causa identificada ocurra
64
Identificar Controles Actuales de DiseñoDiseño de Verificación/ Validación de actividades usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
CálculosAnálisis de Elementos finitosRevisiones de DiseñoPrototipo de PruebaPrueba Acelerada
• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla
Anticipadamente• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla
65
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7 3parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
¿Cuál es el método de control actual que usa ingeniería para prevenir y detectar el modo de falla?
66
Rangos de Detección (AMEFD)
Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado
1 Detectado antes de la ingeniería prototipo
2 - 3 Detectado antes de entregar el diseño
4 - 5 Detectado antes de producción masiva
6 - 7 Detectado antes del embarque
8 Detectado después del embarque pero antes de que el
cliente lo reciba
9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla
10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo
67
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7 3 5parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
¿Cuál es la probabilidad de detectar la causa?
68
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar CTQs
Severidad mayor o igual a 8RPN mayor a 150
Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
69
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7 3 5 105parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección
70
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.
Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseño
71
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7 3 5 105parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.
72
AMEFP o AMEF de Proceso Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente
Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción /Producción
FMEAD
FMEAP
FMEAD FMEAP
Artículo Característica de Diseño Paso de ProcesoFalla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto falla al producir el requerimientoque se pretende
Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso Verificación/Validación
73
Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor
de las dos severidadesEfecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Cali
f.Peligroso sin aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, sin aviso
Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble) sin aviso 10
Peligroso con aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, con aviso
Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble) sin aviso 9
Muy alto
El producto / item es inoperable ( pèrdida de la función primaria)
El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor
8Alto El producto / item es operable pero con un reducido
nivel de desempeño. Cliente muy insatisfechoEl producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7
Moderado
Producto / item operable, pero un item de confort/cenvenienia es inoperable. Cliente insatisfecho
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y costo alto
6Bajo Producto / item operable, pero un item de
confort/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos
El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo .
5Muy bajo
No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes
El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada 4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defcto notado por el 50% de los clientes
El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea, pero fuera de la estación 3
Muy menor
No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy crìticos (menos del 25%)
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la línea, en la estaciòn 2
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto 1
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP
74
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP
100 por mil piezas
Probabilidad Indices Posibles de falla
ppk Calif.
Muy alta: Fallas persistentes
< 0.55 10
50 por mil piezas
> 0.55 9
Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas
> 0.78 8
10 por mil piezas
> 0.86 7
Moderada: Fallas ocasionales
5 por mil piezas
> 0.94 6
2 por mil piezas
> 1.00 5
1 por mil piezas
> 1.10 4
Baja : Relativamente pocas fallas
0.5 por mil piezas
> 1.20 3
0.1 por mil piezas
> 1.30 2
Remota: La falla es improbable
< 0.01 por mil piezas
> 1.67 1
75
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP Detecciò
nCriterio Tipos de
InspecciònMétodos de seguridad de Rangos
de DetecciònCalif
A B C Casi imposible
Certeza absoluta de no detecciòn
X No se puede detectar o no es verificada
10Muy remota
Los controles probablemente no detectaràn
X El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar
9Remota Los controles tienen poca
oportunidad de detecciòn X El control es logrado solamente
con inspección visual8
Muy baja Los controles tienen poca oportunidad de detecciòn
X El control es logrado solamente con doble inspección visual
7Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos
gráficos con el CEP 6Moderada
Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes después de que las partes han dejado la estación
5
Moderadamente Alta
Los controles tienen una buena oportunidad para detectar
X X Detección de error en operaciones subsiguientes, o mediciòn realizada en el ejuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste)
4Alta Los controles tienen una buena
oportunidad para detectarX X Detección del error en la estación o detección del error en
operaciones subsiguientes por filtros mùltiples de aceptación: suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante
3
Muy Alta Controles casi seguros para detectar
X X Detección del error en la estación (mediciòn automática con dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte discrepante
2Muy Alta Controles seguros para
detectarX No se pueden hacer partes discrepantes porque el
item ha pasado a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto
1Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Mediciòn automatizada C) Inspección
visual/manual
76
El Plan de Control
77
calidadNo de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre del producto Nivel
Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro
Ayuda VisualOperador Instrucciones:
Distribución
CaracteristicaDescripción
Especificación & Tolerancia
Hoja de InstrucciónInstrumento
Plan de Reacción
- Una Máquina- Un área- Para los Operadores- Operaciones Limitadas
- Todas las áreas- Todas las Operaciones- Todas las Máquinas
CONTROL PLAN
Prototype Pre- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)
Control Plan Number
Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)
Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods
Process Operation J ig, Tools Char.
Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan
Specification/ Measurement Size Freq.
Tolerance Technique
ofPage
78
Plan de Control
¿Cómo se elabora?.
Matriz C-E
Diagramade Flujo
AMEF.
Plan de Control
Planos / DibujosProcedimientos
R & R
79
No de PARTE Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre de la parte Nivel
Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro
Ayuda VisualOperadorOperador Instrucciones:Operador
Distribución
CaracteristicaDescripción
Especificación & Tolerancia
Hoja de InstrucciónInstrumento
Plan de Reacción
80
PLAN DE CONTROL
Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Teléfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)
No. De Plan de Control
No. De parte / Revisión Equipo de trabajo Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)
Descripción del producto Fecha de aprobación Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)
Planta Código del proveedor Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones
No. Parte / Descripción de Máquina o Características Clase MétodosProceso la operación o equipo de especial
proceso manufactura No. Producto Proceso de caract. Especificaciones del Técnicas de Muestra Método de Plan de reacción
producto o medición y Tamaño Frecuencia control
proceso evaluación
dePag.
81
Calidad Cero con Poka Yokes (A Prueba de Error)
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
82
Poka Yoke o A Prueba de Error
• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
83
Algunos tipos de errores humanos
• Olvidos: A veces olvidamos las cosas
• Falta de entendimiento: Se concluye algo erróneamente antes de conocer la situación
• Errores en identificación: A veces nos confundimos cuando vemos algo muy rápido (monedas de $1 y 2$)
• Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no conocemos bien la situación
84
Algunos tipos de errores humanos
• Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar las reglas
• Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos cuenta
• Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en juzgar algo
85
Algunos tipos de errores humanos
• Falta de estándares: Algunos errores ocurren cuando no hay instrucciones o estándares adecuados
• Errores por sorpresa: El equipo opera en forma diferente a lo esperado
• Errores intencionales: Intentos de sabotaje.
• Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos el tiempo de analizar cuándo y porqué pasan y se usan métodos Poka Yoke para prevenirlos
86
El Control de Calidad Cero (ZQC)• Tiene tres componentes para la eliminación de defectos
• Inspección en la fuente. Checa los factores que causan errores, no los defectos resultantes
•Inspección al 100%. Uso de Poka Yokes para inspección automática de errores o condiciones operativas defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo
•Acción inmediata. Las operaciones de paran cuando se comete un error y sólo se continua hasta que se restablece
87
El Control de Calidad Cero (ZQC)
• Inspección de juicio. Descubre defectos a través de inspecciones 100% o por muestreo, comete errores
• Inspección informativa. Reduce los defectos a través de Control estadístico de proceso (CEP), verificaciones sucesivas y auto verificaciones
• La inspección sucesiva se refiere a la inspección de una operación por el siguiente operador dando retroalimentación.
88
• La autoinspección o autoverificación física con Poka Yokes, tomando acciones correctivas.
• Inspección en la fuente. Descubre los errores que generarían defectos y dispara la toma de acciones antes de producir defectos.
El Control de Calidad Cero (ZQC)
89
• Inspección en la fuente - Vertical. Control de los primeros procesos en los casos donde generen las causas de los defectos.
Por ejemplo: el control de agua en la mezcla para evitar productos defectivos.
• Inspección en la fuente - Horizontal. Se refiere a detectar fuentes de defectos dentro de los procesos y realizar inspecciones que prevengan que estos se generen.
El Control de Calidad Cero (ZQC)
90
• Manejo tradicional de las fallas. • Se genera un error, ocurre un defecto como resultado al final
• La información es retroalimentada y se toma la acción correctiva
• Manejo de fallas en inspección en la fuente• Ocurre un error o causa, se retroalimenta al paso que generó el error antes de que el error se transforme en defecto
• Se toma una acción correctiva
El Control de Calidad Cero (ZQC)
91
Una Nueva Actitud para Evitar Errores
• Los errores son una parte inevitable de la vida diaria
• Un diseño adecuado elimina las causas de algunos errores, minimiza la posibilidad de que ocurran y ayudan a que se puedan descubrir una vez que se han cometido.
• Hacer que las acciones equivocadas sean más difíciles de cometerse
• Facilitar que se descubran los errores cometidos
• Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan correctas
92
Principios de A Prueba de Errores• Respetar la inteligencia de los trabajadores (taller,
ingenieros, empleados)
• Encargarse de tareas repetitivas o acciones que dependan de la memoria o de estar constantemente alerta (vigilancia)
• Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores para perseguir actividades más creativas y de mayor valor agregado
• No es aceptable producir siquiera un número reducido de defectos o productos defectuosos
• El objetivo es cero defectos
93
Ejemplos CotidianosHogar:• Auto apagado de cafeteras automáticas• Frascos de pastillas con tapas a prueba de niños• Despertador, Tapa contactos eléctricos
Automóvil:• Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire • Seguros de puertas a prueba de niños• Luces de aviso/advertencia de falla del motor del automóvil
Trabajo:• Alarmas y luces de advertencia, • Revisión de ortografía de procesadores de palabras
94
Causas de los errores• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza
95
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
AcciónIntencional
Acción NoIntencional
Violación Equivocación Olvido Distracción
• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje
En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas
Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas
Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo
Tipos de Error Básicos
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
96
Detección de Errores
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4Inspec-
ción
RETROALIMENTACIÓN
Enfoque tradicional . . .
A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN
97
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
¿Cuándo podemos encontrar los errores?• Antes de que ocurran: PREDICCIÓN o PREVENCIÓN
• Después de que ocurran: DETECCIÓN
TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Cuando un error está por ocurrir
Los errores son imposibles
Cuando algo está a punto de fallar
Detección
Cuando un error o defecto ya ha ocurrido
Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación
Inmediatamente cuando algo está fallando
98
Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección
Prevención:Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan
99
Control: Prevención y Detección
Prevención:La boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el orificio para el tanque de gasolina eran más pequeños que aquellos para la gasolina con plomo
Detección:Sólo las partes dentro de especificaciones se embarca a los clientes (gage pasa no pasa).
100
Advertencia: Prevención y DetecciónPrevención:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.
Detección:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
101
Método del Contacto EléctricoMétodo del Contacto Eléctrico
Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores GuíaPasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
102
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores
103
Funciones básicas de un Poka Yoke
Advertencia (Tipo B):Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen.
Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
104
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error
Métodos de contacto o sin contacto: Estos métodos incluyen dispositivos sensores para detectar normalidades en forma o dimensión del producto. El contacto puede ser físico (microswitches) o no físico (sensores).
Ver ejemplos anexos.
105
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error
• Métodos de valor fijo:Con estos métodos las anormalidades son detectadas verificando un determinado número de movimientos para el caso de que las operaciones sean repetidas un número determinado de veces.
Ver ejemplos anexos.
106
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error
• Métodos de movimientos predeterminados: Estos métodos incluyen dispositivos sensores para detectar anormalidades en los movimientos estándar en casos donde las operaciones deban realizarse de acuerdo a movimientos predeterminados.
Ver ejemplos anexos
107
Métodos de detección de contacto
Switches límitadores. Confirman la presencia y posición de los objetos para detectar herramental roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para facilidad de mantenimiento.
Switches de toque. Son activados por luz o su antena para detectar presencia de objetos, posición, dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.
108
Métodos de detección de contacto
Transformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a estos, detectan cambios en las líneas de fuerza magnética, para detectar objetos con gran precisión.
Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y sus dos límites inferior y superior de aceptación.
Detectores de nivel. Detectan niveles de líquidos sin flotador
109
Métodos de detección sin contacto
Switches de proximidad. Son activados por cambios en distancia de objetos a cambios en fuerza magnética o capacitiva.
Switches fotoeléctricos. Se aplican para artículos no ferrosos, pudiendo calificar diferencias de color en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes:
De transmisión en los cuales un haz de luz entre dos entre dos switches fotoeléctricos se interrumpe.
110
Métodos de detección sin contacto
Tipos de reflexión, que utiliza haces de luz reflejados.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones son correctas.
Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente eléctrica.
111
Métodos de detección sin contacto
Sensores de desplazamiento. Son sensores que detectan giro, espesor y nivel de alturas.
Sensores de paso de metal. Verifican paso de metales o contaminaciones metálicas
Sensores de marcas de color. Detectan marcas o diferencias de color.
112
Métodos de detección sin contacto
Sensores de vibración. Detectan el paso de artículos, posición de soldaduras, etc.
Sensores de alimentación doble. Detectan doble alimentación de productos o materiales.
Sensores de posición de soldadura. Detectan cambios en la composición metálica sin contacto con el objeto.
113
Métodos de detección sin contacto
Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si la cuerda esta completa.
Sensores de presión. Son sensores que detectan interrupción de flujo de aceite.
Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire a través de perforaciones, para detectar las tapadas.
114
Métodos de detección sin contacto
Sensores de temperatura. Detectan cambios de temperatura en superficies o equipo. Pueden ser termostatos, termistores, bimetales, etc.
Contadores. Detectan conteo de eventos anormal. Pueden ser contadores de pasos, sensores de fibra óptica, etc.
Temporizadores. Detectan duración en tiempo. Pueden ser Timers, retardadores, switches de tiempo, etc.
115
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;
• Use colores y códigos de color
Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca)
• Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
116
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores;
• Autodetección
Revisador de ortografía de la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
117
Jerarquía en la Prueba de Error
Eliminar la posibilidad de errores
Hacer obvio que un error ocurrirá
Hacer obvio que un error ha ocurrido
1
2
3
Diseño
INSPECCION
118
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de Inspección
• Dispositivos Poka Yoke:
Tienen capacidad de inspección 100% a bajo costo.
• Sistemas Poka Yoke:
En los sistemas de control las operaciones son detenidas y deben tomarse acciones antes de continuar el proceso
En los sistemas de aviso preventivo. La necesidad de acción es indicada`por timbres, alarmas y luces.
119
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas Poka Yoke y Sistemas de Inspección
• Combinación con sistemas de inspección
Combinados con inspecciones en la fuente, hacen posible lograr cero defectos
Combinados con inspecciones informativas, reducen los defectos a un mínimo. Ya sea con auto verificación o verificación sucesiva.
120
Aplicaciones de los Poka Yoke
• Inspección en la fuente:Métodos de contacto - Tipo de control A
Métodos de contacto - Tipo de advertencia B.
Métodos de valor fijo - Tipo de control A
Métodos de valor fijo - Tipo de advertencia B.
Métodos de pasos y movimientos - Tipo de control A
Métodos de pasos y movimientos - Tipo de advertencia B.
• Inspección informativa (Auto verificación y verificación sucesiva)Con todas las combinaciones anteriores
121
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
122
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
123
Proceso de A Prueba de Error
Hacer un AMEF de proceso para Manufactura
Identificar todos los errores potenciales
Identificar características de
diseño que pueden eliminar el error
Rediseñar para eliminar la posibilidad
de error
Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un
error
Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido
un error
Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble
o
o
1
2
3
124
• ¿El diseño hace que algunas acciones equivocadas sean más difíciles de ocurrir?
• ¿El diseño hace que las acciones incorrectas se vuelvan correctas?
• ¿El diseño explota el poder de las restricciones, sean naturales o artificiales?
Principios de Diseño
125
Principios de Diseño
• ¿El diseño asume la presencia de errores?
- Plan de recuperación
- Hace posible revertir las acciones - o hace más difícil hacer lo que no podemos revertir.
• ¿Facilita el descubrimiento de los errores que ya han ocurrido?
126
Reglas de Diseño para Ensamble Manual
• Reducir el número y tipos de partes
• Eliminar o reducir ajustes
• Diseñar partes que sean de colocación o alineación automática
• Asegurar acceso adecuado y visión no restringida
• Asegurar que sea fácil el manejo de partes a granel
127
Reglas de Diseño para Ensamble Manual
• Minimizar la necesidad de reorientación durante el ensamble
• Diseñar partes que no puedan ser instaladas incorrectamente
• Maximizar la simetría de la parte siempre que sea posible, o hacer que las partes sean asimétricas obviamente
128
Filosofía Lean en Recursos Humanos
129
Organización tradicional Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
Poca atención al empleado, poca seguridad
Comunicación sólo en sentido vertical
130
Organización tradicionalMantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Política negativa
Autoridad jerárquica, sin equipos
Alta rotación / Alto ausentismo
Bajo desempeño, apatía
131
Organización para Mfra. Lean El cliente es la máxima prioridad
Operación limpia (ISO 14000)
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y Operación estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
132
Organización para Mfra. Lean Desarrollo de empleados con multihabilidades
Comunicación alta, horizontal y abierta
Desarrollo de personal, decisiones participativas
Productividad y mejora continua, reconocimientos
Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
Facilitador de Procesos de
Recursos Humanos
Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
134
Eliminar continuamente actividades que no agrega valor
Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos
Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para aplanar la organización
p. 93
Tácticas de tiempo en RH
135
Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y capacitación cruzada.
Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados
Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las metas y objetivos
p. 93
Tácticas de tiempo en RH
136
Filosofía Lean con Proveedores, compras y transporte de matls.
137
Filosofía Lean con Proveedores
Abastecimiento de materialesy servicios de proveedores en forma rápida, flexible,
competitiva y con alta calidad
138
Cadenas de valor ligadasAnalizar cada elemento de las cadenas de valor
en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Actividades primarias
Logísticadeentrada
Operaciones
Logística desalida
LogísticaDe salida
Proveedor
LogísticaDe entrada
Cliente
139
Actividades sin valor agregado
Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas
Viajes muy largos para entregar productos
Búsqueda de insumos por teléfono
Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas
140
Filosofía Lean con Proveedores Asociaciones a largo plazo, pocos y
cercanos, participan en el diseño y mejoras
Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes directamente a las lineas por Kanban)
Reducción de precios, flexibilidad, operación JIT, penalizaciones calidad y entrega
141
Comunicación B2B electrónica con Proveedores
Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)
Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)
142
Administraciónde recursosIntranet ERPMfra. Distrib.MRP II Web eCRM B2CCall Center
Proveedores Primer NivelEDI XML
Red de Valor Agregado
VAN B2B
Subproveedores2° Nivel Distribuidores y
MinoristasEDI XML B2C Web eCRM Call Center
InternetWeb
TeléfonoCliente
SCM
Papel de la TIC
143
7 Reglas de la Administración
efectiva de Proveedores Reducir el número de los proveedores y evaluar el desempeño de los Clave
Calificar y aprobar a los Proveedores Clave Prioridad a proveedores cercanos geográficamente
Conocer los costos del Proveedor Reducir continuamente todos los costos relacionados con el proveedor
Certificar a los mejores Proveedores Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores
144
Flujo de materiales de proveedores Lean
Minimizando el papeleo y volumen de transacciones con proveedores: La industria de abarrotes como modelo, con
información acerca del consumo de materiales
Abastecimiento automático disparado por el uso o consumo
Control del movimiento de materiales en manos del proveedor que hace el abastecimiento
145
Negociaciones con proveedores Lean
Puntos de acuerdo relativamente relajados: Cantidades, de acuerdo a tasas de
producción sobre un cierto horizonte MRP II
Expectativas de flexibilidad para:
Programas Precios
Cambios en especificaciones
146
Negociaciones con proveedores Lean
Puntos de acuerdo relativamente estrictos: Calidad y Tiempo de entrega
Empaque y Etiquetado
Mecanismos de disparo Kanban
(eventualmente) Tiempo de ciclo
Industria automotriz: Carta factibilidad y compromiso en entregas con cargos $$$.
147
Incluyendo al staff de los proveedor en las operaciones del cliente
Base de proveedores exitosos con representantes
Ford Motor Company - Hermosillo IBM de México- Guadalajara Hewlett Packard – Guadalajara - ensamble…...
Servicio de proveedores Lean
148
Tácticas de tiempo para compras
Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el número de transacciones
Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma frecuente. Contenedores estándar y reciclables
Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales
Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos
149
Tácticas de tiempo para compras
Establecer relaciones de largo plazo
Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción. Jalar
Establecer contratos de compra de largo plazo
Que la gente de mantenimiento y producción participen en las decisiones de compra
Involucramiento de los proveedores
150
Filosofía Lean con Transportistas
Transacciones electrónicas por EDI o XML(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet
Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos
151
Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte
Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez
Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
Rutas de camiones - Proveedores lejanos
Transportes especiales
Recolección combinada Transportistas externos
Transporte de materiales Lean
152
Vehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de programación y manejo para ML
Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo
Transporte de materiales Lean
153
Tácticas de tiempo para transporte de
materiales Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan
valor
Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables
Reducir material de empaque y áreas relativas
Incluir costos de transportes en las decisiones de compra
Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
154
Filosofía Lean en Ingeniería
155
Eliminar actividades que no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios
Minimizar las variaciones de diseño DFSS
Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)
Filosofía Lean en Ingeniería
156
Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos
Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
Simplificar diseños con ciclo de vida largo
Filosofía Lean en Ingeniería
157
Innovar en características especiales y accesorios
Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de elementos finitos
Incorporar mecanismos de prevención de defectos
Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios
Filosofía Lean en Ingeniería
158
Actividades no Lean en Ingeniería
No incluír a los proveedores en el proceso de diseño
No incluír a manufactura y otras áreas en el proceso de diseño
Proceso de pruebas
Retrasos en las actividades de Ingeniería
159
Métodos de reducción de partes Reducir números de parte Combinar funciones de varias partes
Reducir el no. de partes diferentes con la misma función
Utilizar números de parte comunes en los productos Seleccionar métodos de ensamble que eliminen la
necesidad de partes adicionalesPor ejemplo. Ensamblar partes vs atornillar Siemens Corporation
Usar código de barras para empaque / embarque
Respuesta rápida a clientes
160
Diseños modulares de productos Secciones intercambiables de productos
Ensamble diferido Configuración rápida del producto en el
momento de la demanda
Respuesta rápida a clientes
161
Producción masiva a la medida La habilidad de hacer exactamente lo que
el cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin crear cargas excesivas en manufactura
Rapidez de respuesta al mercado Aplicando la lógica de ML al proceso de
ingeniería que desarrolla nuevos productos para el mercado
Desarrollo de nuevos productos
162
Tácticas de tiempo para Ingeniería de
diseño Identificar actividades que no agregan valor
y eliminarlas
Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos
Minimizar las variaciones diseño
Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura
163
Tácticas de tiempo para Ingeniería de
diseño Establecer tolerancias en base a la
capacidad de los procesos
Establecer programa de reducción de compra de número de partes
Diseños a prueba de error (Poka Yoke)
Usar herramientas de cómputo CAD, CAM
Simplificar diseños con ciclo de vida largo
164
Introducir características especiales y accesorios ya establecidos
Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería
Incorporar mecanismos de prevención de defectos
Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos
Tácticas de tiempo para Ingeniería de Diseño
165
Filosofía Lean en la Planeación y Control de la producción
166
Filosofía Lean y Admón. de Mfra. con TI:(MRP II Manufacturing Resources Planning)
Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administración de inventarios
Explosión de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de producción y órdenes de mfra.
Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT
Interfase con servidores Web y EDI
167
Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda
Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kan Ban
Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea
Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes
Filosofía Lean en planeación y control de producción
168
“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a través del programa de producción planeado
Filosofía Lean en control de producción con MRP II
169
Uso inadecuado del MRP, MRP II y ERP¿se han hecho modelos para las cosas
complejas? P para Planeación
Se usa para control de la ejecución
Conflictos con ML de auto ejecución Movimiento de materiales en la planta Redundancia a una distribución obvia Re abastecimiento por el proveedor ¿Parametrizado del MRP II?… limpiar
Planeación y control de la producción bajo filosofía Lean
170
Haciendo más con menos. Se requieren menos mecanismos de control para hacer más (y más rápido) en ejecución.
Control de producción, ahora hay celdas y señales de jalar Kanban
Control de materiales, ahora el proveedor colecta y jala señales Kanban
p. 129Planeación y control de la producción bajo filosofía Lean
171
Haciendo más con menos.
Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea
Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega – valor
Controles financieros, ahora indeterminado (en muchos casos ) por el valor del tiempo
p. 129Planeación y control de la producción bajo filosofía Lean
172
Conforme la velocidad de respuesta se incrementa, la necesidad de pronósticos detallados disminuye.
La exactitud de los pronósticos decrece sobre un horizonte de tiempo
La exactitud se incrementa conforme el tiempo de ciclo decrece
Pronósticos y programación
173
Resultados de palo de Hockey versus linealidad de producción
Amortiguando intencionalmente las variaciones
¿Qué hacen las empresas con requerimientos de cambio rápido en demanda, volúmenes, mezcla, y entrega?
Dell Computer, Lexmark, Levi Straus, Benetton
Black and Decker, Pratt & Witney
Planeación de la producción
174
Transacciónes “backflush” cuando se completa la producción
El método “backflush” no requiere almacenes del todo
“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, que es cuando se reconocen los componentes surtidos
Control de producción simplificado
175
Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en departamentos staff.
Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada
Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó
Tacticas de tiempo para Administración de producción
176
Los programas de producción no son autorización para hacer, si no para preparar
Reducir el número de transacciones computacionales
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso
Minimizar el inventario en proceso (WIP)
Tacticas de tiempo para Administración de producción
177
Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor
Nivelar los planes de producción tanto como sea posible
Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos de procesos de producción
Tacticas de tiempo para Administración de producción
178
Filosofía Lean con clientes y distribuidores
179
Filosofía Lean con distribuidores y mayoristas
Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos
180
Filosofía Lean Sigma con clientes
Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
181
Filosofía Lean con clientes:e-CRM para servicios personalizados
Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1
Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)
182
Filosofía Lean con clientes:e-CRM para servicios personalizados
Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
Productos personalizados (autos)
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
183
Filosofía Lean y Cadena de valor ampliada:(SCM Supply Chain Management)
Información para compromisos de entrega (Listerine)
Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente
Seguimiento de Compras y embarques
184
Filosofía Lean y Admón. de apoyo con TIC: (ERP Enterprise Resource Mgmt. en línea)
Información financiera
Información ejecutiva
Recursos humanos – comunicación, planeación, reclutamiento, capacitación
Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto
Administraciónde recursosIntranet ERPMfra. Distrib.MRP II Web eCRM B2CCall Center
Proveedores Primer NivelEDI XML
Red de Valor Agregado
VAN B2B
Subproveedores2° Nivel Distribuidores y
MinoristasEDI XML B2C Web eCRM Call Center
InternetWeb
TeléfonoCliente
SCM
Papel de la TIC
186
Filosofía Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo
187
Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos
Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta, nivel de servicio, calidad y precio
Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación
Filosofía Lean en Finanzas
188
Actividades de F y C relativas a la toma de decisiones y operaciones deben reconocer los cambios por ML (Opuesto al reporte fiscal para accionistas),
el tiempo no se valúa, entiende o reconoce por mediciones influenciadas por F y C tradicional
Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de procesoLa empresa hace dinero en los procesos no en
los departamentos
Cambios en Finanzas y Contabilidad
189
¿Qué se medía antes de ML?
¿Porqué es irrelevante ahora?
¿Qué es importante ahora?
¿Cómo se pueden medir ahora esas cosas importantes?
p. 146
Indicadores para Manufactura Lean
190
Competitivos Predictibilidad
Facilidad de negocios Tiempo de ciclo
Gestión de activos Indicadores de calidad
Indicadores generales para Manufactura Lean
191
Ingeniería
Manufactura
Materiales y planeación
Calidad
Compras y transportes
Indicadores de tiempo departamentales
192
Mantenimiento
Recursos Humanos
Ventas
Tecnologías de Información
Finanzas y contabilidad
Indicadores de tiempo departamentales
193
Casos de empresas LanTeach
Pratt & Withney
Tendencias y pensamiento Lean
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