FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION -- UDELARUDELAR
Prof. Titular Cr. Cecilio GarcíaProf. Titular Cr. Cecilio GarcíaProf. Adjunto Cr. Enrique VispoProf. Adjunto Cr. Enrique VispoProf. Adjunto Cr. Marcelo MañasProf. Adjunto Cr. Marcelo Mañas
Prof. Asistente Ec. Eduardo PiaggioProf. Asistente Ec. Eduardo Piaggio
20092009
Seminario de Dirección de Empresas
INFORMACION GENERAL SEMINARIOINFORMACION GENERAL SEMINARIO
1. OBJETIVOS DEL SEMINARIO2. ESQUEMA METODOLOGICO3. PROGRAMA DEL SEMINARIO
(BLOQUES)4. GUIAS DE TRABAJO5. EVALUACIÓN PROCESO ENSEÑANZA
APRENDIZAJE6. BIBLIOGRAFIA GENERAL7. PROYECTOS INTEGRADORES
OBJETIVOS Y PERSPECTIVA DEL SEMINARIOOBJETIVOS Y PERSPECTIVA DEL SEMINARIO
1.PERSPECTIVA1.PERSPECTIVAPunto de vista de la Dirección General.
2.COMPRENSION DE LA REALIDAD2.COMPRENSION DE LA REALIDADInterpretación y comprensión de tendencias ycambios del entorno, y perfeccionamiento en
juicios cuantitativos y cualitativos
3.INTEGRACION Y EQUILIBRIO EN LA GESTION3.INTEGRACION Y EQUILIBRIO EN LA GESTIONMétodo de pensamiento sistemático.
Seminario de Dirección de Empresas
ESQUEMA BASICO METODOLOGICOESQUEMA BASICO METODOLOGICO
MATERIAL DELECTURA Y
EXPLORACIÓN BIBLIOGRAFICA
CLASES ACTIVAS,DISCUSION DE TEMAS
Y DE ARTÍCULOSINTEGRACIONCONCEPTUAL
ESTUDIOS DECASOS
PRESENTACIONESDE EJECUTIVOS DE
EMPRESAANALISIS POR GRUPOS
DIAGRAMA CENTRALDIAGRAMA CENTRAL: ENFOQUE DE LA : ENFOQUE DE LA ASIGNATURA ASIGNATURA
DIRECCION DE EMPRESASDIRECCION DE EMPRESAS
AMBIENTE EXTERNO
PLAN DE ESTUDIOS 1990 - (MACROCURRÍCULO)
AREA: ADMINISTRACION 1990 (MESOCURRÍCULO)
PROGRAMA DE DIRECCIÓN DEPROGRAMA DE DIRECCIÓN DEEMPRESAS (MICRO CURRÍCULO)EMPRESAS (MICRO CURRÍCULO)
AMBIENTE EXTERNO
PRO
YEC
TOIN
TEG
RA
DO
R(T
RA
BA
JOS
DE
CA
MPO
)
AM
BIE
NTE
EXTE
RN
O
RET
RO
ALI
MEN
TAC
ION
DEL
PR
OG
RA
MA
BLOQUE 1
BLOQUE 2
BLOQUE 3
BLOQUE 4
BLOQUE 6
BLOQUE 5
INVESTIGACIONDE
CAMPOCSIC/UDELAR
PROCESO FORMAL DEL PLANEAMIENTO PROCESO FORMAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO
METAS Y METAS Y MISION DEMISION DE
LA EMPRESALA EMPRESA
VALORES YVALORES YCREENCIASCREENCIAS
INTRODUJCCIONINTRODUJCCIONA LA A LA
DIRECCIÓNDIRECCIÓNESTRATEGICA(1)ESTRATEGICA(1)
OBJETIVOS YOBJETIVOS YESTRATEGIAESTRATEGIA
SELECCIÓNSELECCIÓNFACTORESFACTORESCRITICOSCRITICOS
ANALISISANALISISDE BRECHASDE BRECHAS
ANALISISANALISISDE DE
RECURSOSRECURSOS
ANALISISANALISISAMBIENTALAMBIENTAL
EMPRESA Y EMPRESA Y ENTORNO(2)ENTORNO(2)
DIRECCIÓN ESTRATEGICADIRECCIÓN ESTRATEGICADE MERCADO (3)DE MERCADO (3)
OPCIONESOPCIONESY TOMA DEY TOMA DE
DECISIONESDECISIONES
MEDICION YMEDICION YCONTROL DE AVANCECONTROL DE AVANCE
IMPLANTACIONIMPLANTACIONDE LADE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
BLOQUES DEL SEMINARIOBLOQUES DEL SEMINARIOETAPASETAPAS
ESTRATEGIASESTRATEGIASINTERNACIONALES (5)INTERNACIONALES (5)
IMPLEMENTACION Y IMPLEMENTACION Y CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTION
ESTRATÉGICA (6)ESTRATÉGICA (6)
EVALUACIÓN Y TOMAEVALUACIÓN Y TOMADE DECISIONESDE DECISIONES
ESTRATÉGICAS (4)ESTRATÉGICAS (4)
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PROGRAMA DE LA ASIGNATURAPROGRAMA DE LA ASIGNATURABLOQUE 1BLOQUE 1 –– INTRODUCCION A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAINTRODUCCION A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El concepto de estrategia y de proceso estratégico.Proceso Estratégico, Contenido Estratégico y Contexto Estratégico. Proceso y Plan Estratégico (P.E.)Estrategia y Postura Estratégica. Niveles de Incertidumbre y Cartera de Actuaciones. Planificación por Escenarios.Fases del Proceso Estratégico: Análisis y Formulación, Implementación del P.E. y Control y Evaluación de la Gestión EstratégicaTipos de estrategias: Corporativas, Competitivas, Funcionales, Relacionales, e Internacionales. Vinculaciones entre el P.E. y los planes operativos.Evolución del pensamiento estratégico. Escuelas y Tendencias.
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BLOQUE 2 BLOQUE 2 –– EMPRESA Y ENTORNOEMPRESA Y ENTORNO
Conceptos IntroductoriosEscenarios económicos, globalización y procesos de
adaptación de las empresas. Actores, impulsores y condiciones para el emprendimiento de nuevos negociosEnfoque Sistémico del Entorno:
a) Macroeconómico – social;b) Mesoeconómico (industrial);c) Microeconómico a nivel de empresa
Características y Tipos de EntornoTécnicas de Análisis y Diagnóstico del Entorno
Cultura Organizativa y Liderazgo
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BLOQUE 3 BLOQUE 3 –– DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADODIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADOAnálisis Estratégico Externo: entorno general, industrial y empresario. Enfoques y Técnicas de Diagnóstico.Análisis Estratégico Interno: misión, visión y metas
organizacionales. Enfoques y Técnicas de Diagnóstico.Estrategias Empresariales: genéricas, de diversificación
y de innovación y reconversiónVentajas Competitivas en los mercados:
a) Empresas en general;b) Empresas Familiares y Pequeñas
Empresasc) Alianzas Estratégicas Competitivas
Modelos prescriptivos en materia competitiva:a) Estrategias Competitivas Genéricas;b) Fuerzas que inciden en los sectores
industrialesc) Cadena de Valor
Estrategias inherentes al mercado y estrategias no inherentes al mercado
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BLOQUE 4 BLOQUE 4 –– EVALUACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EVALUACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICASESTRATÉGICAS
En enfoque sistémico en la Toma de Decisiones.Proceso de Toma de Decisiones Estratégicas.Tipos de Decisiones Estratégicas. Diferencias con decisiones operativas. Alianzas Estratégicas Corporativas.Decisiones Estratégicas: Corporativas, Competitivas y Funcionales. Diferentes Tipos. Estrategia y Tecnología. Vinculaciones con otras funciones (finanzas, comercialización, operaciones y RRHH)Estrategias Corporativas: (A) Horizontal, vertical y ourtsourcing; (B) Diversificación, adquisiciones y nuevas empresas. Emprendedores internos y externos.Decisiones Estratégicas y Ventajas Competitivas de las UEN y de empresas. Asistencia a la alta gerencia en P.E.
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BLOQUE 5 BLOQUE 5 –– ESTRATEGIAS INTERNACIONALESESTRATEGIAS INTERNACIONALES
El proceso de la globalización de la economía y su impacto en las ramas industriales.Globalización y Dirección Estratégica de empresas con negocios internacionales.Teorías administrativas de los negocios internacionales. Decisiones Estratégicas de ingreso en negocios internacionales en el marco del proceso estratégico de las empresas.Tipos de estrategias de inserción en negocios internacionales.Estructuras y enfoques estratégicos de negocios internacionales.Tendencias internacionales y evidencia empírica en el caso uruguayo.
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BLOQUE 6 BLOQUE 6 –– IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICALA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Concepto y tipos de control. Sistemas tradicionales y Sistemas modernos.Enfoques del Control de Gestión (C. de G.).Áreas Clave y Factores Críticos.Sistemas de Información para el C. de G.Estudio del Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)Estructura y Diseño de la organización. Vinculaciones de la estructura de la organización con el sistema de control de gestión.
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GUIAS DE TRABAJO GUIAS DE TRABAJO
A.1 – Presentación de Lecturas y Artículos (G1 y G2)
A.2 - Exploración de Trabajos de Campo (G3,G4 y G5)
A.3 - Pautas para presentaciones de ejecutivos y de empresarios (G6)
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EVALUACION DEL PROCESO DE ENSEÑANZAEVALUACION DEL PROCESO DE ENSEÑANZA--APRENDIZAJEAPRENDIZAJEA – Evaluación de Intervención en clase (10%);B - Evaluación de pruebas parciales de 4
controles de lectura(10% c/u) = (40%);C - Evaluación de prueba final (30%);D - Evaluación de Trabajo de Campo (20%)
Ítems de evaluación:D1) EnfoqueD2) Metodología y Capacidad de AnálisisD3) EquilibrioD4) CoherenciaD5) Perspectiva desde la direcciónD6) Aspectos FormalesD7) Habilidades en la presentaciónD8) Autoevaluación por los estudiantes
E - Aprobación del Seminario: BBB (6)F - Evaluación por estudiantes del Seminario(Formulario de la Cátedra) + Evaluación de la Unidad Docente de la FCEA
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BIBLIOGRAFIA GENERAL
oBASICA – TOMOS CECEA
oAMPLIATORIA Y SITIOS WWW
oArtículos académicos y revistas especializadas
oEstudios de casos y trabajos de campo (de la propia cátedra de años anteriores)
o Memorias de congresos internacionales
BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTACONSULTA
• “Dirección Estratégica de la Empresa – Metodología y Casos” – E. Bueno Campos, Editorial Pirámide
• “Dirección Estratégica” 5a. Edición – G. Johnson y K. Scholes – Editorial Prentice
• “Administración Estratégica – Conceptos y Casos” – 11a. Edición –A.Thompson y A.Strickland III – Editorial Mc. Graw Hill
• “Planeación Estratégica Aplicada” – L.D. Goodstein, Nolan y Pfeiffer –Mc. Graw Hill
• “La Dirección Estratégica en la práctica empresarial” – I. Ansoff –Editorial Pearson
• “ Compitiendo para el futuro”- Editorial Ariel – C.K.Prahalad y G.Hamel • “La Disciplina de los líderes del mercado” – M.Treacy y F. Wiersema –
Editorial Norma
BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTACONSULTA
• “Como modelar la estrategia” – Henry Mintzberg• “La organización por unidades estratégicas de negocios ya no
sirve” – C.K. Prahalad y G. Hamel• “La lógica mundial de las alianzas estratégicas” K.Ohmae• “Estrategia Competitiva” – Editorial Cecsa M.Porter• “Ventaja Competitiva” – Editorial Cecsa M.Porter• “Ventaja Competitiva de las Naciones” – Editorial Vergara -
M.Porter• Strategic Management” Y.H. Godiwalla – Editorial Praeger• “La mente del estratega” K.Ohmae- Editorial Mc.Graw Hill
BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTACONSULTA
• “ Strategic Management Research” – J.Mc.Gee and H. Thomas• “ La stratégie d’entreprise” – Editorial Mc. Graw Hill –
Raymond – Alain Thiétart• “Dirigir es educar” Editorial Mc. Graw Hill – G.Gómez y J.R.
Pin• “ Alianzas Estratégicas” – Editorial Gestión 2000 – J. Trigo y A.
Drudis• “Pour une nouvelle politique d’entreprise” – Editorial Gestión-
J.P. Anastassopoulos, G. Blanc y otros• “Planeamiento Estratégico”- Edit.Prentice Hall- G.Morrisey• “El Consultor en Gerencia Estratégica” – FCU – Cecilio García
Cerchiari• “Para entender la Reconversión Industrial” INCAE – E.Doryan
BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTACONSULTA
– “Sistemas de Planeamiento y Control” R. N. AnthonyEditorial El Ateneo.
– “El control integrado de gestión” – Fco. Blanco – Editorial Asociación para el Progreso de la Dirección
– “El control de gestión – Una perspectiva de la Dirección” – J. Amat – Editorial Gestión 2000
– “Manual de Control de Gestión” Y. Dupuy – “Cuadro de Mando Integral” R. Kaplan y D. Norton– “Liderazgo Estratégico – Los eslabones perdidos” R.
Handscombe y P.Norman – Mc. Graw Hill– “La disciplina de los líderes del mercado” – M. Treacy y
F.Wiersema – Editorial Norma– “Alianzas Estratégicas” J.Trigo y A. Drudis – Editorial
Gestión 2000
BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTACONSULTA
• “ Política de Empresa – el gobierno de la empresa de negocios” A. Valero y J.L.Lucas – IESE – Editorial Universidad de Navarra.
• “ Administración Estratégica – Un enfoque integrado” Charles Hill y G.R. Jones – Editorial Mc. Graw Hill
• “Ser Competitivo – Nuevas aportaciones y conclusiones” Michael Porter – Editorial Deusto – 1999
• “Estrategia pura y simple” – Michael Robert y Carlos Dias – Mc Graw Hill – 2000
• “Estrategias para el Liderazgo Competitivo” – Arnoldo Hax y Nicolás Majluf – Editorial Granica - 2002
PROYECTOS INTEGRADORESPROYECTOS INTEGRADORES
A - PROYECTO INTEGRADOR(INVESTIGACIO CAMPO EN EL SEMINARIO
B - PROYECTO DE INVESTIGACION CSIC/UDELAR“COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO“COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO
EMPRESAS NACIONALESEMPRESAS NACIONALESEN NEGOCIOS INTERNAICONALES”EN NEGOCIOS INTERNAICONALES”
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Seminario de Dirección de Empresas
A A -- PROYECTO INTEGRADOR (INVESTIGACION DE CAMPO) EN PROYECTO INTEGRADOR (INVESTIGACION DE CAMPO) EN EL SEMINARIOEL SEMINARIO
A) Presentación docente sobre la metodología de la investigación aplicada al management
(Enfoque Barnett); B) Presentación de Formulario Preliminar de
Relevamiento (10 preguntas centrales);C) Exploración por estudiantes en fuentes nacionales (BCU, CIU,MGAP, INE y otras);D) Presentaciones(3) por los estudiantes y
entrega del Informe Final :i) Grado de atractivo del sector o rama;ii) Movimientos estratégicos en el sector
o rama;iii) Recursos y Capacidades Críticas en
el sector rama.iv) Análisis de la Competitividad
Sectorial
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B B -- PROYECTO DE INVESTIGACION CSIC/UDELAR PROYECTO DE INVESTIGACION CSIC/UDELAR ––FCEA FCEA –– COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO DE COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO DE EMPRESAS “EMPRESAS “ NACIONALES ORIENTADAS HACIA LOS NACIONALES ORIENTADAS HACIA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES”NEGOCIOS INTERNACIONALES”
A) Prácticas en Planeamiento Estratégico de Empresas con crecimiento y orientadas al sector externo. Anteproyecto de Investigación de CampoEstado actual del Proyecto y estructura preliminar sujeta a modificaciones
B) Fase I (2005 - 2006) – InvestigaciónExploratoria con 43 empresas industriales
C) Fase II (2007 – 2009) - Descriptiva
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BLOQUE 1BLOQUE 1 –– INTRODUCCION A LA DIRECCIÓN INTRODUCCION A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
El concepto de estrategia y de proceso estratégico.Proceso Estratégico, Contenido Estratégico y Contexto Estratégico. Proceso y Plan Estratégico Estrategia y Postura Estratégica. Niveles de Incertidumbre y Cartera de Actuaciones. Planificación por Escenarios.Fases del Proceso Estratégico: Análisis y Formulación, Implementación del P.E. y Control y Evaluación de la Gestión EstratégicaTipos de estrategias: Corporativas, Competitivas, Funcionales, Relacionales, e Internacionales. Vinculaciones entre el P.E. y los planes operativos.Evolución del pensamiento estratégico. Escuelas y
Tendencias.
OBJETIVOS PEDAGOGICOS
• Facilitar la comprensión de las bases y fundamentos del concepto de estrategia empresaria, y de los procesos formales y no formales generadores de la misma.
• Suministrar una visión complexiva del programa de Dirección de Empresas.
• Entender la evolución histórico – sistémica de la relación existente entre la administración estratégica y los entornos sociales, económicos, políticos e internacionales.
FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (BUENO CAMPOS)
I. TIPOLOGIAS DE ESTRATEGIA
II. RETO ESTRATÉGICO
III. PROCESO DE LA FORMACIÓN DEL P.E.
I - TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS (SELECCIÓN)
ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS (PORTER)LIDERAZGO EN COSTOS/DIFERENCIACIÓN/ENFOQUEESTRATEGIAS GENERICAS CORPORATIVAS (PORTER)
A)CAPTURAR VALOR EN NEGOCIOS NO RELACIONADOS:-GESTION DE CARTERAS;- REESTRUCTURACION.
B) CREAR VALOR:-TRANSFERENCIA DE HABILIDADES;-ACTIVIDADES COMPARTIDAS
ESTRATEGIAS RELACIONALES (NO INHERENTES AL MERCADO)ESTRATEGIAS GENERICAS (ANSOFF)EXPANSIÓN PRODUCTOS/EXPANSIÓN
MERCADOS/PENETRACIÓN/ DIVERSIFICACIÓNESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (ANSOFF Y BUENO)
EXTERNO (INTEGRACIÓN , ALIANZAS, ABSORCIÓN, FUSIÓN ) E INTERNO (DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS)
II – RETO ESTRATEGICO (BUENO CAMPOS – 1998 Y 1999)
RETO ESTRATEGICO
FACTORES EXTERNOS- ENTORNO GENERICOY ESPECIFICO
-SITUACIÓN DE RIVALIDAD
FACTORES INTERNOS-SISTEMA DE OBJETIVOS
-RECURSOS Y CAPACIDADES
ESTRATEGIA+
III – PROCESO DE FORMACIÓN ESTRATEGIA - COMPONENTES
1. PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y ANALISIS ESTRATEGICO
2.FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA3.PLANIFICACIÓN DE LA
ESTRATEGIA(PROGRAMACIÓN ESTRATEGICA)
4.IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Forma de poder representar determinado modelo mental o estructura cognitiva que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer.
ANALISIS ESTRATEGICO
Sistema de vigilancia, de diagnóstico o de evaluación de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores exógenos) y de diagnóstico o de evaluación de la situación de los recursos y capacidades (factores internos) que definen las competencias esenciales de la organización.
FORMULACION ESTRATEGICA
Identificación y evaluación de las diferentes formas opciones estratégicas y culminación con la selección de una de ellas.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Identificación, con mayor o menor nivel de detalle, de los planes necesarios para la puesta en marcha de la estrategia formulada con anterioridad y determinación de sus implicaciones.
IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL ESTRATEGICO
Puesta en práctica del plan diseñado, junto con la acción emergente; así como conocimiento de si se están o no ejecutando dicho plan y los resultados esperados.
8 DINAMICAS DEL PROCESO
A. ESTRATEGIA PLANEADADINAMICAS 1, 2 Y 3
B. ESTRATEGIA FORMULADADINAMICAS 4 Y 5
C. ESTRATEGIA EMERGENTEDINAMICAS 6 Y 7
D. ESTRATEGIA REALIZADADINAMICA 8
MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA
(BUENO CAMPOS)
ANALISISESTRATEGICO
(1)
FORMULACIÓNESTRATEGICA
(2)
IMPLANTACIÓN YCONTROL
ESTRATEGICO(4)
DIRECCIÓNESTRATEGICA
PLANIFICACIÓNESTRATEGICA
(3)
PENSAMIENTOESTRATEGICO
ESTRATEGIAEMERGENTE
ESTRATEGIAPLANEADA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA PLANEADADINAMICA 1
1
4 3
2
PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓNENTORNO ESTABLEGRADO DE RIVALIDAD BAJOEJ.:SECTORES MADUROS MUY ESTRUCTURADOS
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
ESTRATEGIA PLANEADA
ESTRATEGIA PLANEADADINAMICA 2
1
4 3
2
PLANIFICACIÓN CON AUSENCIA DE CAMBIO (SIMILAR A LA D.1)FASE DE FORMULACION TIENDE A DESAPARECERACTUALIZACIÓN PERIODICA DE LOS PLANES OPERACIONALESEJ.:SECTORES CON EMPRESAS MUY ANTIGUAS Y GRAN TAMAÑOBANCOS Y EMPRESAS ELECTRICAS ANTES DE LA DESREGULACIÓN
ESTRATEGIA PLANEADA
ESTRATEGIA PLANEADADINAMICA 3
1
4 3
2
VARIACION PROCESO DE PLANIFICACIÓNEMPRESAS CON TRADICION DE ENTORNOS ESTABLES QUE ENFRENTANGRANDES CAMBIOS CON SISTEMAS DEL PASADO.PLANES QUE SE DISEÑAN PERO NO SE APLICAN Y CONTINUA EL CICLOESTRATEGIAS SON EMERGENTES COMO RESULTADOS DE COYUNTURAEJ.: COMPAÑÍAS AEREAS EUROPEAS
EMPRESAS EN SECTORES EN CRISIS
ESTRATEGIA PLANEADA
ESTRATEGIA FORMULADADINAMICA 4
1
4 3
2
PLANIFICACIÓN CON SISTEMA QUE NO ES OPERATIVO PORRÍGIDO Y BUROCRÁTICOMANTIENEN FASES DE ANALISIS Y FORMULACION FORMALNO SE APLICA FASE DE PLANIFICACION Y SE INTENTA APLICARSIMULTANEAMENTE EN FORMA FLEXIBLE Y RÁPIDACOMBINACIÓN ESTRATEGIA EMERGENTE DE LAS DECISIONESADHOC Y ESTRATEGIA FORMULADAEJ.:SECTORES EN ENTORNOS DE RAPIDO CRECIMIENTO Y CON ALTA INCERTIDUMBRE(INFORMATICA Y TELECOMUNICACIONES)
ESTRATEGIA FORMULADA
ESTRATEGIA FORMULADADINAMICA 5
1
4 3
2
VARIACION DE LA DINAMICA 4EMPRESAS CON TRADICION EN ENTORNO ESTABLES Y CON CAMBIOS ACTUALES RAPIDOS Y DISCONTINUOSESTRATEGIA EMERGENTE EJ.: EMPRESAS PUBLICAS Y ALGUNOS BANCOS
ESTRATEGIA FORMULADA
ESTRATEGIA EMERGENTEDINAMICA 6
1
4 3
2
PROCESO NO FORMAL NI ESTRATEGIA FORMULADAEXISTE UNA ORIENTACION ESTRATEGICA BASICALA ESTRATEGIA NO SURGE DE PLANES PREVIOS SINO DE SUCESIÓN DE DECISIONES
EJ.:PYMES
ESTRATEGIA EMERGENTE
ESTRATEGIA EMERGENTEDINAMICA 7
1
4 3
2
VARIACION DINAMICA DE LA D.6NUEVA SITUACION GENERADA POR ACCIONES EMPRENDIDASPOR LAS EMPRESAS. A PARTIR DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDOSE PLANTEAN NUEVAS ESTRATEGIAS DIFERENTES A LA ESTRATEGIAHABITUALEJ.:GRUPOS QUE INGRESAN EN SECTORES DIFERENTES
ESTRATEGIA EMERGENTE
ESTRATEGIA REALIZADADINAMICA 8
1
4 3
2
COEXISTENCIA DE DIFERENTES SISTEMASFORMALES DE PLANIFICACIÓN FLEXIBLES Y RAPIDOS. LA ESTRATEGIA REALIZADA NOSE CORRESPONDE CON LA ESTRATEGIAPLANEADA. COEXISTEN UN SISTEMA FORMALY UN SISTEMA INFORMAL GENERADOR DEESTRATEGIAS EMERGENTES. ESTÁ ENTRE LAD.1 Y LA D.6EJ.:
ESTRATEGIA REALIZADA
La Formación de la Estrategia: Dinámicas (BUENO CAMPOS)
Fuente: Bueno, Casani y Lizcano (1999)
CLASES DE ESTRATEGIAS Y DINÁMICAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS ESTUDIADAS
3
21
4
3
21
4
3
21
4
3
21
4 3
21
4
3
21
4 3
21
4
3
21
4
1 ESTRATEGIA PLANEADA 3 ESTRATEGIA EMERGENTE
2 ESTRATEGIA FORMULADA 4
ESTRATEGIAREALIZADA
MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO
CAMPOS)CAMPOS)
ANÁLISISESTRATÉGICO
IMPLANTACIÓN YCONTROL
ESTRATÉGICO
PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
FORMULACIÓNDE LA
ESTRATEGIA
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
EMERGENTE PLANEADA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA –ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y
Scholes)(1)
ALTO BAJO
PLANIFICACIONRACIONAL
MODELADOESTRATEGICO O
INCREMENTALISMOLOGICO
CAOS /COMPLEJIDAD
CULTURA /INSTITUCIONAL
PERSPECTIVAECOLOGICA /SELECCIÓNNATURAL
ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO EN FUNCION DE TEORIAS
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA –ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y
Scholes) (2)
PLANIFICACION RACIONAL
o LAS DECISIONES RACIONALES DE LOS DIRECTIVOS DETERMINANEL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN A TRAVES DE SISTEMAS DE PLANIFICACION FORMALES
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA –ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y
Scholes) (3)
MODELO ESTRATEGICO O INCREMENTALISMO LOGICO
o LA ESTRATEGIA SE DIRIGE A PARTIR DE LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA –ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y
Scholes) (4)
CAOS / COMPLEJIDAD
o LOS DIRECTIVOS SON SENSIBLES A PATRONES DE COMPORTAMIENTO EN UN MUNDO COMPLEJO, Y PUEDEN REACCIONAR ANTE DESVIACIONES DE ESTOS PATRONES
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA –ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y
Scholes) (5)
CULTURAL / INSTITUCIONAL
o LOS DIRECTIVOS SON “PRISIONEROS” DE SUPUESTOSINSTITUCIONALIZADOS Y DE LAS FORMAS DE HACER LAS COSAS (CULTURA)
o EL DESARROLLO ESTRATEGICO SE VE LIMITADO POR ESTOS FACTORES
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA –ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y
Scholes) (5)
PERSPECTIVA ECOLOGICA / SELECCIÓN NATURAL
o LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES LIMITA LAS ESTRATEGIAS
o EL ÉXITO DEPENDE DEL GRADO EN QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE ADECUA A LAS CONDICIONES DEL ENTORNO
DEFINICION UNIFICADA DE DEFINICION UNIFICADA DE ESTRATEGIA (Hax y Majluf)ESTRATEGIA (Hax y Majluf)
PERSPECTIVA:PERSPECTIVA:ESTRATEGIAESTRATEGIA
CORPORATIVACORPORATIVA
PERSPECTIVA:PERSPECTIVA:ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE NEGOCIOSDE NEGOCIOS
VISION: VISION: LARGOLARGOPLAZOPLAZO
(MISION FIRMA)(MISION FIRMA)
VISION:VISION: CORTOCORTOPLAZOPLAZO
(MISION NEGOCIO)(MISION NEGOCIO)
ENFOQUE:ENFOQUE: BASADOBASADOEN LOSEN LOS
RECURSOSRECURSOS
ENFOQUE:ENFOQUE: ESTRUCTURAESTRUCTURAINDUSTRIA /INDUSTRIA /
POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO
EL NEGOCIOEL NEGOCIOMERCADO DEL PRODUCTOMERCADO DEL PRODUCTO(ALCANCE DEL NEGOCIO: (ALCANCE DEL NEGOCIO:
PRODUCTO, MERCADO Y AREA)PRODUCTO, MERCADO Y AREA)
RECURSOSRECURSOS(COMPETENCIAS(COMPETENCIAS
BASICAS Y CAPACIDADES)BASICAS Y CAPACIDADES)
ALCANCE DEL NEGOCIO YALCANCE DEL NEGOCIO YCÒMPETENCIAS UNICASCÒMPETENCIAS UNICAS
(PRODUCTOS, MERCADOS,(PRODUCTOS, MERCADOS,AREAS GEOGRÁFICAS)AREAS GEOGRÁFICAS)
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE P.E.
VISIONVISION
RESULTADOSRESULTADOS
MISION EMPRESARIAMISION EMPRESARIA
ESTRATEGIA Y PLAN ESTRATEGICOESTRATEGIA Y PLAN ESTRATEGICO
MISION DE NEGOCIOSMISION DE NEGOCIOS CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTIONAJUSTE ESTRUCTURALAJUSTE ESTRUCTURAL
EVALUACION DEL EVALUACION DEL PROCESO DE P.E.PROCESO DE P.E.
PLANIFICACION EN CONDICIONES DE PLANIFICACION EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE (Courtney )INCERTIDUMBRE (Courtney )
1. Niveles de Incertidumbreo FUTURO SUFICIENTEMENTE CLAROo FUTUROS ALTERNATIVOSo ABANICO DE FUTUROSo INCERTIDUMBRE TOTAL
2. Posturas Estratégicaso CONFIGURAR EL FUTUROo ADAPTACION AL MERCADOo RESERVARSE EL DERECHO A PARTICIPAR
3. Cartera de Actuacioneso MANIOBRAS QUE NO SE LAMENTANo OPCIONES ESTRATEGICASo GRANDES APUESTAS AL MERCADO
La Formación de la Estrategia: Enfoques teóricos.
ENFOQUECLÁSICO
ENFOQUEDE PROCESO
ENFOQUE SISTÉMICO
ENFOQUEEVOLUCIONISTA
ESTRATEGIADELIBERADA
COMBINACIÓNDE
ESTRATEGIADELIBERADA
Y EMERGENTE
ESTRATEGIA CONDICIO-
NADA
ESTRATEGIAEMERGENTE
PROCESOFORMAL
PROCESO FLEXIBLE,CREATIVO,
Y DESÍNTESIS
PROCESOSISTÉMICO
PROCESO SIN PLAN
FORMALIZADOPREVIO
Según Whittington (1993):
W
Maximización BeneficiosMaximización Beneficios
Metas VariasMetas Varias
ProcesosProcesos
Deliberado Emergente
ResultadosResultados
ClásicoClásico
ProcesualistaProcesualista
EvolucionistaEvolucionista
SistémicoSistémico
Fuente:Fuente:WhittingtonWhittington
PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIAPERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA(Whittington)(Whittington)
1990 y sigtes.198019701960Surgimiento
Pettigrew
WhitleyWilliamsonMintzberg,
GranovetterHannan y FreemanCyert y March,Chandler,AnsoffAutores
BiológicaMilitar
SociológicaEconómica/PsicológicaEconómico/Influencias
Aprendizaje
SocialDarwinistaNegociación/AnalíticosProcesos
(Sociedades)(Mercados)Cognitiva)
ExternasExternaInterna ( políticaInterna ( planes)Focalización
Beneficios
LocalesSupervivenciaVagosMaximizaciónObjetivos
EnraizadaEficienteModeladaFormalEstrategia
SISTÉMICAEVOLUCIONISTAPROCESALCLÁSICA
ESCUELAS DE LA DIRECCIONESCUELAS DE LA DIRECCIONESTRATEGICA (MINTZBERG)ESTRATEGICA (MINTZBERG)
1. ESCUELAS PRESCRIPTIVAS(RACIONALISTAS)
1.1 – DEL DISEÑO O EMPIRICA1.2 - PLANIFICACIÓN O FORMAL1.3 - POSICIONAMIENTO O
ANALITICA
ESCUELAS DE LA DIRECCIONESCUELAS DE LA DIRECCIONESTRATEGICA (MINTZBERG)(2)ESTRATEGICA (MINTZBERG)(2)
2. ESCUELAS DESCRIPTIVAS(DEL PROCESO)
2.1 – INCREMENTALISMO LÓGICO O DELAPRENDIZAJE
2.2 - CONFIGURACIONAL O ESTRUCTURAL2.3 - ORGANIZATIVAS (ENTREPRENEURSHIP,
COGNITIVA, POLITICA, CULTURAL Y ENTORNO)
ESCUELA: DISEÑOESCUELA: DISEÑO
1.1. Enfoque:Enfoque: Conceptual y Empírico
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Ajustar y PensarAjustar y Pensar
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Perspectiva Perspectiva explícita y única. DAFO, Matrices, Análisis explícita y única. DAFO, Matrices, Análisis de Carterade Cartera
4.4. ActoresActores: : CEOCEO
5.5. AutoresAutores: : Selzniick, Andrews, Universidad Selzniick, Andrews, Universidad de Harvardde Harvard
ESCUELA: PLANIFICACIONESCUELA: PLANIFICACION
1.1. Enfoque:Enfoque: Formal y organizadoFormal y organizado
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Formalizar y Formalizar y Programar. Problema estratégico, Programar. Problema estratégico, Postura, PE, Control EstratégicoPostura, PE, Control Estratégico
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Plan explícito y Plan explícito y compuesto por estrategias específicascompuesto por estrategias específicas
4.4. ActoresActores:: PlanificadoresPlanificadores
5.5. AutoresAutores: : AnsoffAnsoff
ESCUELA: POSICIONAMIENTOESCUELA: POSICIONAMIENTO
1.1. Enfoque:Enfoque: AnalíticoAnalítico
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Analizar y CalcularAnalizar y CalcularEstrategia Competitiva, Cadena de Valor, Estrategia Competitiva, Cadena de Valor, Análisis del Sector Industrial, Grupo Análisis del Sector Industrial, Grupo EstratégicoEstratégico
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia:: Posición Genérica Posición Genérica ExplícitaExplícita
4.4. ActoresActores: : Analistas Analistas
5.5. AutoresAutores: : Schendel, Porter, Universidad de Schendel, Porter, Universidad de PurduePurdue
ESCUELA: APRENDIZAJEESCUELA: APRENDIZAJE
1.1. Enfoque:Enfoque: Emergente y ExperimentalEmergente y Experimental
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Aprender y Jugar.Aprender y Jugar.Proceso Estratégico, Estrategia Emergente,Proceso Estratégico, Estrategia Emergente,Intrapreneuship, IncrementalismoIntrapreneuship, Incrementalismo
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Modelo ImplícitoModelo Implícito
4.4. ActoresActores: : Cualquier ejecutivo puede aprenderCualquier ejecutivo puede aprender
5.5. AutoresAutores: : Lindblom, Quinn, MintzbergLindblom, Quinn, Mintzberg
ESCUELA: ESTRUCTURALESCUELA: ESTRUCTURAL1.1. Enfoque:Enfoque: Integrador y EpisódicoIntegrador y Episódico
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Integrar y Agrupar.Integrar y Agrupar.Ciclo de Vida, Cambio, Revolución Ciclo de Vida, Cambio, Revolución EstratégicaEstratégica
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia:: Explícita e Implícita, Explícita e Implícita, única y específica. (según contexto)única y específica. (según contexto)
4.4. ActoresActores: : Todos según contextoTodos según contexto
5.5. AutoresAutores: : Chandler, Miles y Snow, Mintzberg, Chandler, Miles y Snow, Mintzberg, Universidad Mc. GillUniversidad Mc. Gill
ESCUELA: ENTREPRENEURSHIPESCUELA: ENTREPRENEURSHIP
1.1. Enfoque:Enfoque: Visionario y CreativoVisionario y Creativo
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Visionar y Visionar y Centralizar. Visión. MisiónCentralizar. Visión. Misión
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Perspectiva Perspectiva Implícita y única (Nicho)Implícita y única (Nicho)
4.4. ActoresActores: : LíderLíder
5.5. AutoresAutores: : Selznick, Teóricos del Selznick, Teóricos del LiderazgoLiderazgo
ESCUELA: COGNITIVAESCUELA: COGNITIVA1.1. Enfoque:Enfoque: MentalMental
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Comprender e Comprender e Inquietar. Modelo Mental. Racionalización Inquietar. Modelo Mental. Racionalización Limitada. Mapa EstratégicoLimitada. Mapa Estratégico
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Perspectiva Mental Perspectiva Mental e Individuale Individual
4.4. ActoresActores: : CerebroCerebro
5.5. AutoresAutores: : SimonSimon
ESCUELA: POLITICAESCUELA: POLITICA1.1. Enfoque:Enfoque: PoderPoder
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Promover y Promover y Acumular. Poder. Coalición. Estrategia Acumular. Poder. Coalición. Estrategia Colectiva. Juego PolíticoColectiva. Juego Político
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia:: Estratagema Pública o Estratagema Pública o SecretaSecreta
4.4. ActoresActores: : Agente de PoderAgente de Poder
5.5. AutoresAutores: : Allison,Perrow, Pfeiffer y Allison,Perrow, Pfeiffer y Salancik.Teóricos del PoderSalancik.Teóricos del Poder
ESCUELA: CULTURALESCUELA: CULTURAL
1.1. Enfoque:Enfoque: IdeológicoIdeológico
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos:: Compartir y Compartir y Perpetuar. Cultura. Mito. IdeologíaPerpetuar. Cultura. Mito. Ideología
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Perspectiva Perspectiva Colectiva ImplícitaColectiva Implícita
4.4. ActoresActores: : ColectividadColectividad
5.5. AutoresAutores: : Normann y Rhenman. Teóricos de Normann y Rhenman. Teóricos de la Culturala Cultura
ESCUELA: ENTORNOESCUELA: ENTORNO
1.1. Enfoque:Enfoque: Ambiental y ReactivoAmbiental y Reactivo
2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Reaccionar y Reaccionar y capitular o disgregar. Complejidad. capitular o disgregar. Complejidad. Dinamismo del Entorno. Selección. NichoDinamismo del Entorno. Selección. Nicho
3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Posición específica Posición específica de Nicho en ecología de las organizacionesde Nicho en ecología de las organizaciones
4.4. ActoresActores: : EntornoEntorno
5.5. AutoresAutores: : Hannan y Freeman. Aldrich. Hannan y Freeman. Aldrich. Teóricos de la ContingenciaTeóricos de la Contingencia
Seminario de Dirección de Empresas
EVOLUCION TEORIA DE LA ESTRATEGIAEVOLUCION TEORIA DE LA ESTRATEGIA(Bueno Campos)(Bueno Campos)
TEORIA GENERALTEORIA GENERAL
CAMPOCAMPODE DE
ACTIVIDADACTIVIDAD
VECTOR DEVECTOR DECRECIMIENTOCRECIMIENTO
VENTAJASVENTAJASCOMPETITIVASCOMPETITIVAS SINERGIASINERGIA
TEORIA DE LATEORIA DE LARELACIONRELACION
ESTRATEGIAESTRATEGIA--ESTRUCTURAESTRUCTURA
TEORIA DE TEORIA DE LOS RECURSOSLOS RECURSOS
Y Y CAPACIDADESCAPACIDADES
TEORIA DE LATEORIA DE LAVENTAJAVENTAJA
COMPETITIVACOMPETITIVA
TEORIA DE LASTEORIA DE LASESTRATEGIASESTRATEGIAS
DEDECRECIMIENTOCRECIMIENTO
TEORIA TEORIA DE LADE LA
DIVERSIFICACIÓNDIVERSIFICACIÓN
TEORIATEORIADINAMICA DINAMICA
DE LA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA
TEORIA DE LOSTEORIA DE LOSPROBLEMASPROBLEMAS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
TEORIA DE LATEORIA DE LACOMPLEJIDADCOMPLEJIDAD
ORGANIZATIVAORGANIZATIVA
HACIA UNA TEORÍA ACTUAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAHACIA UNA TEORÍA ACTUAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO
CAMPOS)CAMPOS)
ANÁLISISESTRATÉGICO
IMPLANTACIÓN YCONTROL
ESTRATÉGICO
PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
FORMULACIÓNDE LA
ESTRATEGIA
DIRECCIÓNESTRATÉGICA
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
EMERGENTE PLANEADA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
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BLOQUE 2 BLOQUE 2 –– EMPRESA Y ENTORNOEMPRESA Y ENTORNO
Conceptos IntroductoriosEscenarios económicos, globalización y procesos de adaptación de las empresas. Actores, impulsores y condiciones para el emprendimiento de nuevos negociosEnfoque Sistémico del Entorno:
a) Macroeconómico – social;b) Mesoeconómico (industrial);c) Microeconómico a nivel de
empresaCaracterísticas y Tipos de EntornoTécnicas de Análisis y Diagnóstico del EntornoCultura Organizativa y Liderazgo
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OBJETIVOS PEDAGOGICOS
• Comprender las empresas en su medio ambiente.
• Ofrecer un marco de análisis que integre las interrelaciones entre empresa y entorno, señalando las principales tendencias, impactos, efectos y reacciones organizacionales.
• Identificar los diferentes tipos de contexto a las organizaciones.
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Bloque 2 – Empresa y Entorno
Contenido (resumido)• Conceptos introductorios.• El Entorno (concepto, actores, enfoque
sistémico, características y tipos de Entorno).
• Análisis y Diagnóstico del Entorno.• Cultura Organizativa.
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Nueva óptica de los negocios
• Deja de predominar el enfoque interiorista (hacia dentro de la organización).
• La acción se orienta hacia el exterior de la empresa y hacia el largo plazo.
• La supervivencia de las empresas depende de su capacidad de adaptarse a las fuerzas o presiones del medio.
• El receptor/detector de todo lo que se genera en el contexto es la Dirección de la empresa.
Seminario de Dirección de Empresas
Nueva óptica de los negocios
• Por lo tanto, de la fiel interpretación del Entorno depende en gran medida el éxito de la gestión directriz.
• La empresa deja de ser solamente un agente receptor de las influencias del medio, además intenta influir en él a través de su poder económico (publicidad, influencias políticas, etc.).
• Surge la necesidad de diferenciación de las empresas y con ella el concepto de Cultura Organizativa.
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Tipos de gestión de los altos directivos (Igor Ansoff)
1. Gestión CompetitivaMaximización de beneficios y estabilidad.Enfoque interno y a corto/mediano plazo.2. Gestión EstratégicaCreación de un potencial de beneficios (productos y mercados).Enfoque externo y a mediano/largo plazo.3. Gestión PolíticaPapel de la empresa y su contribución a la sociedad (Entorno).Enfoque externo y a largo plazo.
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Tipos de gestión de los altos directivos (Igor Ansoff)
20%15%0%Gestión Política
40%25%20%Gestión Estratégica
40%60%80%Gestión Competitiva
Años 90Años 70Años 20
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Nueva concepción de la“Gestión Empresarial”
• Cambio frente a la “Formación”Apostar a la capacitación y a la educación personal.No privilegiar la experiencia.
• Cambio frente a la “Concepción del Cambio”De resistencia y defensa, a rol de agente de cambio.
• Cambio en las “Relaciones Sociales”La confrontación y la lucha de intereses deben dejar paso a lanegociación y la cooperación.
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Esquema conceptual sobre la actividad de la empresa (Roger Miller)
Los dirigentes de empresas se enfrentan básicamente con 2 tipos de problemas:
1. Derivados de factores endógenosObjetivos, planes, estructura, recursos ...
2. Derivados de factores exógenosRelacionados con el Entorno.
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Esquema conceptual sobre la actividad de la empresa (Roger Miller)
Puede concebirse a la empresa como un sistema abierto de acción porque:
• Está situada en un medio del cual recibe influencias y sobre el cual puede influir.
• Cada vez más los factores contextuales inciden sobre las estructuras de las organizaciones.
• Las personas que la integran son su elemento movilizador.
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Esquema conceptual sobre la actividad de la empresa (Roger Miller)
La gestión empresarial debería ser analizada como la interrelación de una serie de variables:
1. Contextuales (influencias del Entorno).2. Administrativas (estrategia, planificación, etc.).3. De organización (forma de operar).4. Individuales (comportamiento de las personas).5. De performance (resultados).
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Margen de maniobra de los directivos
• Perspectiva deterministaLas opciones del directivo son muy limitadas pues las variables contextuales son restricciones muy fuertes a la estructura, tareas, etc.
• Perspectiva voluntaristaA pesar de las importantes influencias del contexto, el dirigente tiene un amplio margen de maniobra asociado al espíritu empresarial y a la innovación creativa.
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Evolución de las teorías de gestión referidas al contexto (Richard Scott)
1970 en adelanteEnfoque contingente o dirección adaptativaWeick, March ...
1930 – 1960Teorías conductistasMayo, Mc. Gregor, Argyris, Linkert ...
ActorSocial
1960 – 1970Lawrence, Lorsch, Chandler, Escuela de Harvard ...
1900 - 1930Teorías mecanicistasMax Weber, Taylor, Fayol ...
Actor Racional
SistemaAbierto
SistemaCerrado
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El esquema de Mac Kinsey (de las 7 S)
Un enfoque inteligente de las organizaciones debería abarcar el análisis de 7 variables que están -en mayor o menor grado-vinculadas al entorno:
1. Estructura (structure).2. Estrategia (strategy).3. Personal (staff).4. Estilos de gestión (style).5. Sistemas y procedimientos (systems).6. Ideas orientadoras y valores compartidos (shares values).7. Destrezas empresariales (skills).
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El análisis del Entorno dentro del proceso de la Dirección (Harvard)
Análisis del EntornoOportunidades/Amenazas
Análisis InternoDebilidades/Fortalezas
Objetivos yEstrategia
Valores delos dirigentes
Posibilidadesde acción
Valores delEntorno
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El Entorno
Entorno = Medio = Marco = Contexto
“El entorno de una organización es el conjunto de elementos formales e informales de los sistemas que la rodean y la afectan o pueden afectarla y
sobre los que la dirección de la empresa no tiene capacidad de dominio por completo.”
(Definición del Prof. Barto Roig del IESE-Instituto de Estudios Superiores de la Empresa-Barcelona)
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El Entorno
• Entorno “General” o “Mediato”Todo aquello que excede a las fronteras de la empresa y que puede afectarla.Es el Gran Entorno geográfico, social, político y económico de la empresa.
• Entorno “Relevante” o “Inmediato”Aquellos elementos externos a la empresa que la afectan directamente.Es el Entorno Sectorial compuesto –entre otros- por empleados, clientes, accionistas y proveedores, que ejercen presiones sobre la empresa.
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Características más importantesdel Entorno
• DinámicoDe Entornos Estables a Entornos Cambiantes
• ComplejoDe Entornos Simples a Entornos Complejos
• InciertoDe Entornos Ciertos a Entornos Inciertos
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Características más importantesdel Entorno
ImpredeciblesConsistentesPolíticas gubernamentales
Cambios bruscosLegitimidad estableCondiciones políticas
Fácil entradaBarrera de entradaCompetidores
Adelantos tecnológicos
Carece de innovación
Tecnología
Cambian continuamente
Cambian muy lentamente
Productos y servicios
Entornos CambiantesEntornos EstablesFactores
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Tipos de relaciones entreEmpresa y Entorno
• Relaciones de cambioCon proveedores (compra de insumos), empleados (mano de obra), clientes (venta de productos), autoridades del gobierno (subsidios), sindicatos (condiciones de trabajo) ..
• Relaciones de poderLa empresa trata de ejercer su poder pero existen contrapoderes que intentan atenuar las consecuencias.Ejemplos: dominio del precio, calidad, cantidad de recursos, publicidad, influencias políticas ..
• Relaciones involuntariasProducen efectos secundarios más allá de las intenciones de los agentes.Son imprevisibles, no deliberadas y sus efectos son a LP.
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Comportamiento de las empresas ante el Entorno
1. PasivoLa empresa reacciona ante cada intervención del Entorno (acepta, repudia, obstruye …)
2. AnticipativoLa empresa intenta crear las condiciones para minimizar las consecuencias negativas.
3. ActivoLa empresa trata de modificar el contexto dentro del cual opera.
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Análisis y Diagnóstico del Entorno
Es importante para:• Realizar una buena planificación estratégica.• Una eficaz y eficiente gestión directriz.
Propósito principalDeterminar qué factores del Entorno constituyen amenazas y oportunidades para el logro de los objetivos, y de la estrategia actual y futura de la empresa.
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Análisis y Diagnóstico del Entorno
Etapas del proceso
• Sectorizar el Entorno.
• Analizar el Entorno.
• Diagnosticar el Entorno.
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Sectores del Entorno (Glüeck y Jauch)
1. Socio-económico (situación económica, factores demográficos, geográficos y sociales).
2. Tecnológico (descubrimiento y desarrollo técnico).
3. De suministros (conocimiento y predicción de los inputs del sistema industrial).
4. Competidor (cambios en la competencia e intensidad de la misma).
5. Gubernamental (acción del Estado).
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Análisis del Entorno
Objetivos• Identificar aquellos factores que pueden constituir
amenazas u oportunidades, y cómo afectan a la estrategia actual y futura de la empresa.
• Comprobar si las predicciones que tiene la empresa sobre el Entorno continuarán o sufrirán modificaciones en el futuro.
Para ello son importantes los aspectos personales como la intuición y la percepción individual.
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Formas de encarar el análisis del Entorno
• Búsqueda de información verbal (prensa oral, empleados, clientes, proveedores, bancos, empleados del Gobierno, especialistas ...).
• Búsqueda de información escrita o documental (periódicos, revistas especializadas, publicaciones económicas públicas y privadas ...).
• Espionajes.
• Pronósticos y estudios formales.
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Diagnóstico del Entorno
Es una opinión personal que surge de la apreciación de los resultados del análisis del
Entorno, para tomar decisiones que tiendan a sacar ventajas de las oportunidades o manejar
eficientemente las amenazas y los riesgos.
La eficiencia del Diagnóstico depende de:• Características personales del estratega.• Presiones de tiempo y disponibilidad de recursos.• Entorno propiamente dicho.
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Técnicas para el Diagnóstico del Entorno
1. La construcción de escenariosDiseño de lo que sería el o los entornos más probables en los que operará la empresa en el futuro.Se requiere información confiable y un equipo interdisciplinario.
2. El perfil de oportunidades y amenazas del medioPermite visualizar el impacto de cada factor del entorno en la empresa.
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Cultura Organizativa
Es el conjunto de principios, valores y creencias básicas de una organización que son compartidos
por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones.
También se suele referir a ella como: estilo, ideas predominantes, ideología, manera de ser, valores, filosofía ...
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Características de la Cultura Organizativa
1. Los valores e ideas se expresan en forma cualitativa y no cuantitativa.
2. Generalmente son formulados e impuestos por un líder.
3. Estos valores deben estar impregnados en toda la organización.
4. Los valores se inclinan hacia uno de los aspectos contradictorios del quehacer empresarial (costo-calidad, formalidad-informalidad, rutina-innovación ...).
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Proceso de formación de laCultura Organizativa
• Generalmente son los fundadores y los líderes quienes crean los valores e ideas de la cultura empresarial.
• Se instalan en la empresa a todos los niveles y son compartidos por todos los integrantes.
• Contribuyen a crear la organización, a superar las dificultades iniciales y a desarrollarse.
• Las formas de manifestación son: comportamientos específicos, expresiones, frases, forma de vestirse, tipo de oficinas ...
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Tipos de Cultura Organizativa(Roger Harrison)
1. Orientadas al poder (interés por dominar y controlar, estilo agresivo y autoritario donde el poder es el móvil principal).
2. Burocráticas (lo importante es cómo se hacen las cosas en base a normas, reglamentos, procedimientos ... y se premia la lealtad y la antigüedad).
3. Énfasis en las tareas (se valora la tarea que ayuda a alcanzar las metas, existiendo escaso formalismo).
4. Orientadas hacia las personas (las personas y su desarrollo son el factor dominante).
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Reflexión
Una empresa no es eficaz por tener una cultura propia sino que lo importante es que exista un equilibrio entre la adaptación (a los factores
exógenos), la integración (de los factores internos), y una cultura que le proporcione identidad y le
asegure el mantenimiento de su perfil definido por objetivos, estrategias y su comportamiento.
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BLOQUE 3 BLOQUE 3 –– DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADODIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADOAnálisis Estratégico Externo: entorno general, industrial y empresario. Enfoques y Técnicas de Diagnóstico.Análisis Estratégico Interno: misión, visión y metas
organizacionales. Enfoques y Técnicas de Diagnóstico.Estrategias Empresariales: genéricas, de diversificación y de innovación y reconversiónVentajas Competitivas en los mercados:
a) Empresas en general;b) Empresas Familiares y Pequeñas Empresasc) Alianzas Estratégicas Competitivas
Modelos prescriptivos en materia competitiva:a) Estrategias Competitivas Genéricas;b) Fuerzas que inciden en los sectores
industrialesc) Cadena de Valor
Estrategias inherentes al mercado y estrategias no inherentes al mercado
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS
• Asistir a los estudiantes a comprender el proceso del planeamiento estratégico, e identificar, seleccionar, evaluar e implementar estrategias competitivas.
• Proveer de un marco conceptual, métodos y procedimientos en los cuales es necesario apoyarse para mejorar la calidad del diseño de las estrategias y del proceso de generación de las mismas.
• Comprender la relación biunívoca existente entre los recursos y capacidades de las empresas y el comportamiento competitivo en los mercados
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Bloque 3 - Dirección Estratégica de Mercado
Contenido (resumido)
• Análisis Estratégico Interno y Externo.• Estrategias Empresariales.• Ventajas Competitivas en los mercados.• Diferentes modelos en materia competitiva.• Estrategias Inherentes al mercado y Estrategias No
Inherentes al mercado.
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Planeamiento Estratégico
• Es la base de la moderna “Dirección de Empresas”.• Ofrece un margen más amplio para la creatividad
individual y le permite al empresario destacar sus condiciones de tal.
• Plantea el desafío de mirar el futuro y tratar de actuar en función de nuestra visión de él.
• El estudio de este tema se hará desde el punto de vista del “Enfoque de la Dirección de Empresas como un proceso”.
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Planeamiento Estratégico
Enfoque de la Dirección de Empresas como un proceso:
• Visión / Misión.• Determinación de Objetivos.• Formulación de Políticas y Estrategias.• Planes y Programas.• Ejecución y Control.
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Planeamiento Estratégico• La empresa es una entidad que puede vivir y prolongarse
más allá de la vida de sus integrantes.• La posibilidad de trascender en el tiempo está muy
determinada por la forma en que se encare el proceso de planeamiento estratégico y por su proceso de desarrollo.
• Este enfoque planificador es válido para cualquier sistema económico, en cualquier contexto histórico y para cualquier dimensión de empresa.
• Dicotomía: lo “urgente” versus lo “importante”.• Invertir tiempo hoy para analizar los problemas que
serán importantes para la empresa mañana.
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Planeamiento Estratégico
Definición de Planeamiento (Peter Drucker)
“Es el ininterrumpido e ininterrumpible proceso de tomar decisiones empresarias en forma sistemática con el más profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras, de organizar los
esfuerzos para llevarlas a cabo, y de medir sus resultados comparándolos con las expectativas
mediante una información histórica sistemáticamente organizada”.
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Planeamiento Estratégico
Definición de Planeamiento (Koontz y Steiner)
“Planear es decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe
llevarlo a cabo”.Es decir, “tender un puente desde donde
estamos hasta donde queremos llegar”.
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Importancia del Planeamiento
Valores sustantivos• El resultado para la empresa.
Valores relativos a la conducta• Filosofía y medio de comunicación.• Hace a la gente más flexible al cambio.• Herramienta para entrenar gerentes.
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Importancia del Planeamiento
• Los planes pueden no ser útiles pero el proceso de planeamiento es necesario.
• El Planeamiento no es un proceso mecánico, la creatividad juega un papel muy importante.
• Es una actitud, una forma de vida dentro de la organización que permite la delegación (esencial para la Dirección).
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Lo que el Planeamiento no es
• No es un pronóstico (al azar).• No se ocupa de decisiones futuras sino del
futuro de las decisiones de hoy.• No elimina riesgos.• No es un intento de hacer un plano del
futuro fijo e inmutable pues permite a las empresas inventar su futuro.
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Características del Planeamiento
• Unidad: sólo un plan a la vez.
• Continuidad: uno debe seguir al otro.
• Flexibilidad: para enfrentar factores no previstos.
• Precisión: lo más realista y exacto posible.
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Planeamiento versus Planes
• El Planeamiento es una función orgánica de la Dirección: es un proceso mental de pensar todo lo que deseable y como lograrlo.
• Los Planes son compromisos específicos de cursos de acción desarrollados a partir del proceso del Planeamiento.
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Período óptimo de Planeamiento
Factores que influyen en su determinación
• Tiempo que va desde detectar la necesidad de un producto, diseño, producción ....hasta su obsolescencia.
• Tiempo requerido para recuperar el capital.• Disponibilidad esperada futura de clientes.• Disponibilidad esperada de materias primas y
componentes.
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¿Por qué fracasa el Planeamiento?
• Pensar que el éxito del presente seguirá en el futuro.
• Impaciencia y no diferir el recibimiento de la recompensa.
• Ser excesivamente pesimistas u optimistas.• Se recompensa o se sanciona sobre bases de corto
plazo.• Muchas veces se transfiere a los gerentes.
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¿Por qué fracasa el Planeamiento?
• Se hace por parte del staff y no de la línea.• No se dispone de información básica y hay que
inventar números.• No definir claramente responsabilidades y
autoridades.• Los ejecutivos temen revelar secretos de su
exclusivo conocimiento.
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Visión
• Es el resultado de los sueños del empresario en acción.
• Una visión no puede ser expresada en cifras.• Debe ser formulada por líderes.• Debe ser compartida con el equipo para que
la apoye.• Debe ser positiva y alentadora.
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Contenido de unaVisión
• Propósito principal de la empresa.• Su futuro.• Mercados más importantes.• Valores importantes.• Empujes estratégicos.• Conducta y actitudes deseadas.• Cultura.
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Misión
Es una declaración general de “en qué quiere convertirse la organización”.
En general incluye especificaciones sobre:• Mercados (clientes).• Áreas de productos y servicios.• Tecnologías.• Rentabilidad.• Métodos de distribución.• Reputación.
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Objetivos
Un objetivo es un estado futuro que se desea alcanzar en la empresa o en uno de sus elementos, o un resultado que se desea
alcanzar en un tiempo dado.
Un objetivo debe:• Plantear un desafío.• Ser obtenible con un esfuerzo razonable.• Ser mensurable (cuantificable).
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Algunas áreas de Objetivos
• Utilidades.• Posición en el mercado.• Productividad.• Recursos materiales y financieros.• Innovación.• Desarrollo de ejecutivos.• Actitud y actuación del personal (remuneración,
condiciones de trabajo, etc.).• Responsabilidad social.
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Políticas
• Son una guía para la acción que clarifica o pone de manifiesto ideales, valores, objetivos o metas de la organización, y a menudo preceptúan las caminos o medios obligatorios o más deseables para su logro.
• Tratan de proveer una relativa estabilidad, consistencia, uniformidad y continuidad en las operaciones de la organización.
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¿Quiénes formulan las Políticas?
• El Directorio.
• Los principales Ejecutivos.
• Los Ejecutivos con Comisiones Asesoras.
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Políticas
• La revisión de las Políticas es inherente al proceso de la Dirección.
• Las Políticas deben estar bajo permanente revisión.
• El proceso de planeamiento es un excelente medio para la revisión.
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Políticas
• Las empresas con auditorías internas, pueden usar a estas como revisoras.
• La información de clientes, proveedores, bancos, gobierno, sindicatos y otros, son también fuentes de información para la revisión de las Políticas.
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Tipos de Políticas
• Por tradición (estáticas y rígidas).• Por órdenes (de quien detenta el máximo
poder dentro de la empresa).• Racionales (generan estabilidad y son
dictadas por la Dirección de la empresa).• Combinación de los 3 tipos anteriores.
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Políticas y Estrategias
Políticas: abarcan a toda la empresa y son más difusas. La Política incluye a la Estrategia, la inversa no es válida.
Estrategias: implica el despliegue de recursos por parte de la empresa.
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Estrategia
Es un modelo de movimientos y aproximaciones diseñado por la Dirección para producir una
performance exitosa de la organización.
Consiste en la aplicación de recursos para lograr objetivos y metas específicas que
proporcionen una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
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Estrategia
Quien responda adecuadamente a estas preguntas tiene una estrategia.
Cambiar: Qué?Cuándo?Quién?Cómo?
BLOQUE 4 BLOQUE 4 –– EVALUACION Y TOMA DE EVALUACION Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICASDECISIONES ESTRATÉGICAS
1.1. Objetivos PedagógicosObjetivos PedagógicosIdentificar los aspectos relevantes que caracterizan al Identificar los aspectos relevantes que caracterizan al proceso de toma de decisiones estratégicasproceso de toma de decisiones estratégicasFacilitar a los estudiantes la selección de los Facilitar a los estudiantes la selección de los instrumentos y herramientas apropiados para aplicar instrumentos y herramientas apropiados para aplicar la metodología correcta de acuerdo a las contingencias la metodología correcta de acuerdo a las contingencias empresariasempresariasComprender las principales clases de decisiones Comprender las principales clases de decisiones estratégicas y las condiciones que deben darse para su estratégicas y las condiciones que deben darse para su aplicación prácticaaplicación práctica
BLOQUE 4 BLOQUE 4 –– EVALUACION Y TOMA DE DECISIONES EVALUACION Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICASESTRATÉGICAS
2.2. ContenidoContenidoEl Enfoque Sistémico para la Toma de DecisionesEl Enfoque Sistémico para la Toma de DecisionesProceso de Toma de Decisiones EstratégicasProceso de Toma de Decisiones EstratégicasTipos de Decisiones Estratégicas. Diferencias con Decisiones Tipos de Decisiones Estratégicas. Diferencias con Decisiones Operativas. Alianzas Estratégicas CorporativasOperativas. Alianzas Estratégicas CorporativasDecisiones Estratégicas:Decisiones Estratégicas:
a) Corporativas;a) Corporativas;b) Competitivas;b) Competitivas;c ) Funcionalesc ) Funcionales
c1) Estrategia y Tecnologíac1) Estrategia y Tecnologíac2) Vinculaciones con otras funciones c2) Vinculaciones con otras funciones
(finanzas, comercialización, operaciones y (finanzas, comercialización, operaciones y recursos humanos)recursos humanos)
Estrategias Corporativas: (A) Horizontal, vertical y Estrategias Corporativas: (A) Horizontal, vertical y outsourcing; (B) Diversificación, adquisiciones y nuevas outsourcing; (B) Diversificación, adquisiciones y nuevas empresas. Emprendedores internos y externosempresas. Emprendedores internos y externosDecisiones Estratégicas y Ventajas Competitivas de las UEN y Decisiones Estratégicas y Ventajas Competitivas de las UEN y de las empresas. Asistencia a la alta gerencia en P. E.de las empresas. Asistencia a la alta gerencia en P. E.
INNOVACIÓN Y TECNOLOGIAESTRATEGIA Y TECNOLOGIA
Trayectoria b
Trayectoria cTrayectoria a
DiseñoDominante
“Un D.D es una trayectoria específica, a lo largo de una jerarquía de diseño de una industria, que establece un dominio entre trayectorias de diseño que compiten entre si” (Utterback y Suárez, 1993).
¿POR QUE UN DISEÑO SETRANSFORMA EN DOMINANTE?
DiseñoDominante
Maniobras estraté-gicas de las empre-sas involucradas.
Clara superioridad tec-nológica del producto.
Regulación de la in-dustria y/o interven-ción del gobierno.
Posesión de ActivosColaterales por partede algunas empresas.
Existencia de ex-ternalidades de red en el sector.
Trayect. bTrayect. a Trayectoria c Incertidumbre
EFECTOS DEL DISEÑO DOMINANTE“INDUSTRIA DE LA MAQUINA DE
ESCRIBIR”
• A comienzos del siglo XX, más de 30 empresasproducían máquinas de escribir; había una grancantidad de tecnologías rivales.
• La aparición del Underwood #5 frena la entrada a esta industria y pronto muchas empresascomenzarían a abandonar..
• En 1940, solamente permanecían 5 productores de envergadura: Underwood, Remington, IBM, Smith, y Royal.
LA HIPOTESIS CENTRALEN FORMA GRAFICA
Número de Empresas50
40
30
20
10
0
Total(densidad)Salida
Entrada
1875 1885 1925 19351895 1905 1915Año
Máquinasde escribir
DDDD
“shake-out”
Fuente: Suárez & Utterback (1993)
DISEÑOS DOMINANTES Y ETAPAS EN SEIS
INDUSTRIASNúmero de Empresas
1875 1895 1975 19951915 1935 1955Año
autos
9080706050403020100
19081908
19231923
máquinaescribir
tubo TV
transistor
19511951
19561956
Calculadora
1959195919711971
TV
Fuente: Suárez & Utterback (1993)
MAS RECIENTE EVIDENCIA: INDUSTRIAS DE ALTO CAMBIO
TECNOLOGICO• Christensen, Suárez & Utterback: “Strategies for
Survival in Fast-Changing Industries”• La industria de los discos duros se caracteriza por
una altísima tasa de cambio tecnológicogeneracional. Cada generación deja obsoleta a la anterior (por ej. de 5”1/4 a 3”1/2)
• Podría pensarse que en este tipo de industrias, un “diseño dominante” es casi imposible....
LA NUEVA HIPOTESIS: LA VENTANA DE OPORTUNIDAD
60
50
40
30
20
10
0
densidad de empresas
Número de Empresas
76 77 78 79 86 87 88 8980 81 82 83 84 85Años
DiseñoDominante
Acá no está plenamenteestablecido el producto
Ventana de Oportunidad
Fuente:Christensen, Suárez & Utterback (1998)
LA CURVA "S" DE LA TECNOLOGIA
rendimientosdecrecientes.
aprendizaje y pruebas iniciales
etapa II
rendimientoscrecientes y estables.
Desempeño
Esfuerzo (tiempo)etapa I
etapa III
LA CURVA "S" Y EL DISEÑO DOMINANTE
rendimientosdecrecientes.
aprendizaje y pruebas iniciales
etapa II
rendimientoscrecientes y estables.
Desempeño
Esfuerzo (tiempo)etapa I
etapa III
Surge una amplia variedad de diseños
Lucha encarnizada entre los diseños existentes para prevalecer Uno de los diseños se
convierte en el dominante de la industria
DISCONTINUIDADESTECNOLOGICAS: PATRONES
Se distinguen 2 etapas:Etapa 1: Al aparecer una nueva tecnología invasora, ésta esaún “cruda” y no ofrece una competencia real a la existente. Permite creer que ésta tendrá una aplicación limitada.Esto puede persistir por bastante tiempo..., por ejemplo:
– Primeros procesadores de texto vs máquinas de escribireléctricas.
– Hielo artificial vs hielo natural.– Transistores vs tubos al vacío.– Buques a vapor vs buques a vela, etc...
DISCONTINUIDADESTECNOLOGICAS:
PATRONESEtapa 2: Sin embargo, el potencial de progreso de la nueva tecnología es mucho mayor, por lo que, a menudo, la nueva tecnología terminará superando a la existente, en una o todas las dimensiones de rendimiento.Lo que ocurre es que, después de un comienzoincierto, la nueva tecnología alcanza un período de rápido desarrollo.Es en este período donde la nueva tecnología superaa la existente.
LA REACCION DE LASEMPRESAS EXISTENTES
• Estas no se sientan de brazos cruzados al observar sumercado invadido por una nueva tecnología.....¿quéhacen?.
• Se defienden arduamente, mejorando su producto y/oproceso. Ante una nueva tecnología, es usual verimportantes mejoras e innovaciones en la tecnología“antigua”. Dada la etapa en la curva “S” de esa tecnología, las innovaciones son siempre incrementales.– Ej. reacción de las empresas de gas ante la lámpara de
Edison, creando la “camisa de Welsbash”, aumentandola eficiencia de la luz por gas en 5 veces.
– Mejoras en el proceso del hielo natural...
LA REACCIONLA REACCION
Desempeño
Esfuerzo (tiempo)
TecnologíaTecnologíaAntiguaAntigua
TecnologíaTecnología““InvasoraInvasora””
la la reacciónreacción
reconocereconoce la la amenazaamenazaDT
DT
LA INVASION TECNOLOGICA: LA INVASION TECNOLOGICA: el el casocaso de de ataquesataques furtivosfurtivos
Esfuerzo (tiempo)
Desempeño enDesempeño en
Esfuerzo (tiempo)
MERCADO ESTABLECIDOMERCADO ESTABLECIDO MERCADO EMERGENTEMERCADO EMERGENTE
Tecnología Aen ambiente X
ambiente Y
Tecnología Ben ambiente A
ambiente X
Tecnología Ben ambiente Y
(invasora)
EMPRESA INNOVADORA Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El Compromiso de la Alta Gerencia con la Innovación
La innovación debe ser una parte integral de la estrategia de una empresa; en algunas, será LA estrategia.
innovar es riesgoso; no innovar lo es aún más. La alta gerencia debe dedicar tiempo y energía a promover y revisar el avance de los proyectos de innovación. La alta gerencia debe asegurar un financiamiento adecuado para los proyectos de innovación.
en grandes empresas innovadoras, alrededor del 7% de las ventas va a R&D. El porcentaje es mucho mayor para las pequeñas firmas innovadoras.
Libertad a los empleadosla innovación a menudo ocurre en la “periferia” de las actividades regulares de una empresa... requiere un enfoque distinto a de las prácticas existentes:
Ibuka a Kobayashi: “Ud. es libre de hacer lo que quiera...sólo trate de hacer algo verdaderamente creativo”. proyectos “underground” ==> necesidad de libertad de los mecanismos existente. En 3M, el masking tape de Drew y la venda adhesiva quirúrjica de Lehr. En JVC, el equipo VHS.
Libertad sin castigo: aceptar erroresMorita: “no tenga miedo de cometer un error, pero no cometa el mismo error dos veces”
Institucionalizar la Innovación
las empresas innovadoras se preocupan de establecer políticas para inducir e institucionalizar la innovación.
En 3M: la regla del 15% (15% del tiempo, libre para proyectos a su discreción); “ razón 30/4” (30% de las ventas deben venir de productos con menos de 4 años en el mercado).Sony y su sistema de “apadrinamiento”: permite perpetuar la innovación de generación en generación.
Adivinando las necesidades futuras del mercado
Contacto de primera fuente con clientes mediante la gente técnica, no sólo los de marketing. Concentración en los clientes más demandantes y sofisticados. Esfuerzo por escapar de las limitaciones de los conceptos y preferencias actuales.
Estructura para favorecer interacciones entre funciones
las firmas innovadoras “build-in” sistemas que garantizan interacción entre áreas y funciones
e.g.. 3M Technical Forum, donde cada área tiene un espacio para presentar sus ideas y proyectos. “Polinización Cruzada” en 3M: “toma una tecnología de una parte de 3M y aplícala en otro lugar”; e.g. microreplication technology--primero en pantallas de PC-- luego a lijas, lentes plásticos para proyectores. letreros en autopistas, etc. las “redes” de DuPont: “herramientas esenciales de innovación”. La firma financia el establecimeinto de redes (hoy cerca de 400), que operan via e-mail, pizarras electrónicas, intranet y groupware.
Premios y Reconocimiento a los Innovadores
Incentivos son una forma básica de promover la innovación. Pueden ser monetarios o no monetarios. A menudo funciona bien tener ambos. Monetarios:
aumentos de salario y ascensos.bonos basados en el valor agregado por la innovación
No-MonetariosReconocimientos como 3M Golden Step Award y el Technical Circle of ExcellenceIbuka compartió el Emmy con su equipo.
Objetivos ambiciosos y diferentes rutas al objetivo
las empresas innovadoras a menudo fijan objetivos concretos y ambiciosos
Sony´s VCR por $5003M´s 30/4DuPont´s “immortal polymers” o procesos “zero-waste”
... pero bajan el riesgo persiguiendo diferentes proyectos y alternativas en cada proyecto
Kihara (Sony VCR): “mi grupo comenzó y avanzó 10 enfoques diferentes. De esos, desarrollamos dos o tres alternativas para cada sub-sistema”“en nuestro caso, los riesgos asociados con la introducción de lo nuevo y poco probado, son minimizados por la diversidad de nuestros 50000 productos” Du Pont’s CEO Sony’s minidisc: compitieron 5 equipos
Innovación la Forma de Ascender en la Organización
hechos y no sólo palabras: en empresas innovadoras, los verdaderamente innovadores prosperan y son ascendidos a las posiciones más altas.
Mr. Ibuka (COO Sony); Mr. Lehr (CEO 3M); Mr. DeSimone (CEO 3M).a diferencia de muchas empresas, los innovadores y la gente técnica son reyes en las empresas innovadoras... a menudo terminan de CEODuPont: ``nosotros contratamos principalmente gente de ingeniería o ciencia... es más facil para ellos aprender de negocios que es para gente de negocios aprender de tecnologías”
ESTRATEGIAS DE VARIEDAD Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
EDAD PROMEDIO PRODUCTOSbaja alta
VARIEDAD(Nº de
productos)
baja
alta expansión sin reemplazo
empresa flexible
racionalización suicida
mantener
ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA CORPORATIVA• Competencia por:
– Productos Financiamiento– Clientes Administración– Proveedores Compañías
• Gestión de:– Actividades - Procesos
Interrelaciones• Opciones de Gestión
– Intervención - Refuerzo- Compartir Actividades- Transferir Habilidades- Reestructurar
• Creando Valor vía Fit– Industria - Portfolio
ESTRATEGIA CORPORATIVA Estrategia corporativa vs competitiva: distinta
perspectiva de analisis
¿Cómo Crea Valor el Centro Corporativo?
ValorReestruc-turar
TransferirRecursos
CompartirActividades
Dar o LimitarAutonomía
4 Vías Según Michael Porter:
Administración de Portfolio: Influir (o no interferir) en UENs independientes
–Oportunidad: Comprar firmas subvaluadas–Condición: UENs autónomas y Centro mínimo
Desarrollar o Reestructurar Portfolio
–Oportunidad: Realizar Turnaround–Condición: Factibilidad de Reposicionamiento y Capacidad de Viraje de Empresas
Transferir Recursos (y habilidades) a UENs
–Oportunidad: Explotar interrelaciones. recursos, habilidades y experiencia–Condición: Sinergia real y relevante
Actividades Compartidas: Influiren interrelaciones de UENs
–Oportunidad: Evaluación costo-beneficio de compartir positiva–Condición: Mecanismos horizontales (misión, cultura e incentivos)
Elementos de la Estrategia Corporativa
MODUS OPERANDI
RECURSO
S NEGOCIOSETHOS
VISIÓN
La Corporación y el Contexto Institucional
MODUS OPERANDI
RECURSO
S NEGOCIOS
MERCADO DE
CAPITALES
MERCADO DEL
PRODUCTO
MERCADO DEL
MANAGEMENT
ETHOS
VISIÓN
Claves: Consistencia Interna y Externa
VISION
ROL DEL CENTRO CORPORATIVOESTILO, ESTRUCTURA, SISTEMAS Y PROCESOS
RECURSO
S NEGOCIOSMERCADO CAPITAL
MERCADO PRODUCTO
MERCADO MANAGEMENT
Ventaja Competitiva
Coherencia Control
CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS
De la Idea a la Empresa• Buena Idea (gran mercado potencial)• Factible de Realizar• Equipo de Trabajo Convincente• Business Plan Sólido• FINANCIAMIENTO Adecuado en Cada
Etapa• Suerte!
Formas de Financiamiento
• Capital Propio• Capital de Conocidos (amigos, familia)• Fondos Gobierno• “Angeles”• Bancos de Inversion• Venture Capital Firms• Deuda• IPOs
Del Startup al Exito
Etapa de Formación
Etapa de Lanzamiento
Etapa de Crecimiento
Etapa de Maduración
Sólo la idea
Aún sin:
equipo gerencial
business plan
Business Plan
Equipo fundador(algunosfulltime)
Versión Beta
Investigación de Mercado
Sitio en el Mercado
Ventas crecientes
Revisión del Business Plan para másfinanciamiento
Paso Decisivo:
aquí la empresase juega el todopor el todo. 2 alternativas:
--crecimiento y éxito. Requieremanejar el proceso.
-- caída.
Etapa Post-entrepreneurship.
Distintasopciones de seguir (IPO, merger, venta de la empresa, etc).
El Timing de Financiamiento
IdeaExito
Etapa de Formación
Etapa de Lanzamiento
Etapa de Crecimiento
LanzamientoEscalamiento
Etapa de Maduración
El Timing de Financiamiento
IdeaExito
Etapa de Formación
Etapa de Lanzamiento
Etapa de Crecimiento
Capital propio
Capital conocidos
Fondos Gobierno
AngelesVenture Capital
Bancos de Inversión
DeudaBancariaIPO
LanzamientoEscalamiento
Etapa de Maduración
Seminario de Dirección de Empresas
BLOQUE 5 BLOQUE 5 –– ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (EI)ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (EI)El proceso de la globalización de la economía y su impacto en las ramas industriales.Globalización y Dirección Estratégica de empresas con negocios internacionales.Teorías administrativas de los negocios internacionales. Decisiones Estratégicas de ingreso en negocios internacionales en el marco del proceso estratégico de las empresas.Tipos de estrategias de inserción en negocios internacionales.Estructuras y enfoques estratégicos de negocios internacionales.Tendencias internacionales y evidencia empírica en el caso uruguayo.
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS
• Comprender los fundamentos, valores y paradigmas que fundamentan una decisión de ingreso a los mercados internacionales.
• Fortalecer la capacidad de evaluación de los estudiantes en relación a las fuerzas, tendencias e impactos de los mercados internacionales en el proceso de acceso a los mismos por parte de empresas nacionales.
• Contribuir a la comprensión de los modelos de inserción y acceso a los mercados internacionales.
Seminario de Dirección de Empresas
CONTENIDO
1. TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS 1. TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EMPRESAS -- MODELOS Y PERSPECTIVASMODELOS Y PERSPECTIVAS
2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE 2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS LAS EMPRESAS –– TIPOLOGÍAS Y ESTRUCTURAS TIPOLOGÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASORGANIZATIVAS
3. EVIDENCIA EMPÍRICA Y METODOLOGÍA DE 3. EVIDENCIA EMPÍRICA Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ANÁLISIS –– PROYECTO CSIC/UDELARPROYECTO CSIC/UDELAR--CÁTEDRACÁTEDRA
PROCESO DEPROCESO DEINTERNACIONALIZACIÓNINTERNACIONALIZACIÓN
DE LASDE LASEMPRESASEMPRESAS
EVIDENCIAEVIDENCIAEMPIRICA YEMPIRICA Y
METODOLOGÍASMETODOLOGÍASDE ANÁLISISDE ANÁLISIS
TEORIAS DE LATEORIAS DE LAINTERNACIONALIZACIÓNINTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESASDE LAS EMPRESAS
ESQUEMA GENERAL ESQUEMA GENERAL
Seleccionar enfoquesTeóricos para losProcedimientosMetodológicos
Seleccionar y Ajustar Teorías y Modelos
a la realidad empresaria
Alinear Teorías con laEvidencia Empírica eHipótesis de Ajuste
Seminario de Dirección de Empresas
1. TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS 1. TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EMPRESAS -- MODELOS Y PERSPECTIVASMODELOS Y PERSPECTIVAS
1. TIPOS DE TEORÍAS Y APORTES1. TIPOS DE TEORÍAS Y APORTES2. BORN GLOBALS2. BORN GLOBALS3. 3. PRESIONES LOCALES VS. PRESIONES PRESIONES LOCALES VS. PRESIONES GLOBALESGLOBALES4. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES4. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES5. MODELO DE PORTER5. MODELO DE PORTER6. MODELO DE BARTLETT6. MODELO DE BARTLETT7. ROMBO DE PORTER7. ROMBO DE PORTER
AGRUPAMIENTO DELAS TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
1. TEORÍAS TRADICIONALES1.1 ECONOMICAS
1.1.1 – INTERNALIZACIÓN Y COSTOS TRANSACCIÓN1.1.2 - REACCIÓN OLIGOPOLISTICA1.1.3 – VENTAJA MONOPOLICA1.1.4 - RECURSOS
1.2 CONDUCTA EVOLUTIVA O MICROORGANIZACIONALES1.2.1 – MODELO UPPSALA (SUECA)1.2.2 – MODELO DE INNOVACIÓN1.2.3 – MODELO DE REDES
2. NUEVAS TEORÍAS – BORN GLOBALS2.1 TEORÍAS DE BORN GLOBALS
FUENTE: RAISASEN(2003) Y JONES Y COVIELLO (2002) – ELABORACIÓN:M. SOLEDAD Y OTROS(2008)
Seminario de Dirección de Empresas
Teorías de la investigación en Management Teorías de la investigación en Management InternacionalInternacional
1. Teorías clásicas• Teoría de la ventaja absoluta• Teoría de la ventaja comparativa• La teoría de la proporción de factores Hecksher-Ohlin
2. Teorías iniciales de las imperfecciones del mercado• Teoría de la I.D.E.• Teoría del ciclo de vida
3. Teorías posteriores de las imperfecciones del mercado• Teoría del portafolio• Teoría de la internalización• Teoría ecléctica• Teoría de la ventaja de recursos (Resource advantage)
4. Teorías de la internacionalización• Teoría incremental• Teoría de redes• Teorías de emprendimiento internacional
Seminario de Dirección de Empresas
EMPRENDIMIENTOEMPRESARIO
NEGOCIOSINTERNACIONALES
EMPRENDIMIENTOINTERNACIONAL
TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
FUENTE: M. SOLEDAD, G. VALESKA Y R. GARCIA(2008)
Figura 2: teorías de estudios de las IDE en la internacionalización de empresas
Fuente:Modificado de WILSKA (2002)
Neo Clásica Smith(1776),
Ricardo (1817)
LocalizaciónVon Thunen(1826), Weber (1909) Losch(1954) Isard(1956)
EclécticaInternacional
Producción Dunning (1980,1981, 1988,
1998, 2000)Organización
Industrial Mason(1939, 1949),
Bain (1956)
Ciclo de Vida del Producto
Vernon (1966, 1979)
Crecimientode la firma Kaldor(1934), Penrose
(1959)
Comportamiento de la firma Cyert;March(1963), Aharoni (1966)
Poder del Mercado Hymer
(1960), Kindleberger (1969) Aliber (1970)
Caves (1971)Costos transacionales
Coase(1937),Williamson (1975), Buckley;Casson (1976, 1985) Rugman (1980, 81,85) Teece
(1981), Hennart (1982)
Internacionalización(escandinavo) Johanson-
Wiedersheim;Paul (1975),Johanson-Vahlne (1977), Loustarinen (1979)
Kogut (1983) Nordstromt(1991)
Gestión estratégica Drucker(1954), Levitt (1960), Ansoff(1965) Kotler (1967) Porter (1980,
85, 90) Hansen (1981), Bartlet-Ghosal (1989, 91)
Redes Johanson-Mattsson(1988),
Hakansson-Johanson (1988, 92), Ford(1990) Easton (1992) Hakansson
;Snehota (1994)
Ventajas de propiedad
Ventajas de internalización
Ventajas de localización
ExportaciónInversión Directa
Licencia
Paradigma Ecléctico (Modelo de Dunning)
x¿CUÁNDO?
xxxxDesde que sectores
xHacia que países
xDesde que países
¿DÓNDE?
xxVentajas de Localización
xxVentajas de Internalizar
xxxVentajas Propias
¿PÓRQUÉ?
(DUNNING)(BUCLEY Y CASSON)(VERNON)(PORTER)(HYMER)
ECLÉCTICODE PRODUCTOSDE LAS NACIONESINDUSTRIAL
PARADIGMAINTERNALIZACIÓNCICLO DE VIDAVENTAJA
COMPETITIVAORGANIZACIÓ
N
PRINCIPALES APORTES DE TEORÍAS SELECCIONADAS (J. PLA BARBER Y OTROS)
El fenómeno Born-Global(McDougall y Oviatt 1994 y Rialp 2005)
Principales factores que estructuran a las B-G:
1) Visión global desde el principio. 2) Alto grado de experiencia internacional de parte de
empresarios y gerentes. 3) Compromiso gerencial. 4) Fuerte uso de redes personales y de negocios. 5) Conocimiento y compromiso con los mercados. 6) Activos únicos basados en gestión de conocimiento. 7) Creación de valor a través de diferenciación de producto y
productos de alta tecnología, innovación tecnológica y liderazgo en calidad.
8) Estrategia proactiva centrada en nichos de mercado esparcidosgeográficamente a través del mundo.
9) Grupos de consumidores definidos claramente con un alto grado de orientación al consumidor y establecimiento de relaciones cercanas con el mismo.
10) Flexibilidad de rápidamente adaptarse a condiciones y circunstancias cambiantes.
RELACIONES ENTRE PRESIONES LOCALES Y GLOBALES (PERLMUTTER, BARLETT, PORTER)
PRESIONESPARA LA
INTEGRACIÓNGLOBAL
PRESIONES HACIALA SENSIBILIDAD LOCAL
GLOBAL SIMPLEGLOBAL
ETNOCÉNTRICA
MULTINACIONALMULTIDOMÉSTICA
POLICÉNTRICA
GLOBAL COMPLEJATRANSNACIONAL
GEOCÉNTRICAMULTIFOCALHORIZONTAL
PRESIONES
BAJA
BAJA
ALTA
ALTA
PRESIONES ANTAGONICAS PARA LA ELECCION DE PRESIONES ANTAGONICAS PARA LA ELECCION DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
(Porter y Doz)(Porter y Doz)FACTORES PRESIÓN
GLOBALIZADORA LOCALIZADORA
*NE*NECESIDADES, GUSTOS Y PREFERENCIASDES, GUSTOS Y PREFERENCIASDE CLIENTESDE CLIENTES HOMOGÉNEOS HETEROGÉNEOS*CLIENTES Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN GLOBALES REGIONALES*PAISES LIDERES QUE FUERZAN A LAS EMPRESASA INGRESAR EN LOS NEGOCIOS INTERENACIONALES IMPORTANTE
*ECONOMIAS DE ESCALA Y DE ALCANCE GLOBALES IMPORTANTE*DIFERENCIAS DE COSTOS DE LOS FACTORES CADENA DE CADENA DE
ENTRE PAISES VALOR VALOR*COSTO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS,
PROCESOS Y REDUCCIÓN DEL CICLO DE VIDA DELAS TECNOLOGÍAS ALTO
*COMPETIDORES GLOBALIZADOS ALTO* DEMANDAS ESPECIFICAS DE LOS GOBIERNOS IMPORTANTE
Seminario de Dirección de Empresas
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES ESTRATEGIAS INTERNACIONALES EUROPEAS (BUENO CAMPOS)EUROPEAS (BUENO CAMPOS)
ESTRATEGIAS DE NICHO O ESPECIALIZACION(GEOGRÁFICA/PRODUCTO/CLIENTE)
GLOBAL
INTERNACIONAL
DOMESTICO
COSTO REDUCIDO(ECONOMIAS DE ESCALA)
DIFERENCIACION(PRODUCTO/CLIENTE)
ESTRATEGIAS DECRECIMIENTO
(INTERNO Y EXTERNO)
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
ESTRATEGIAS DE ALIANZA – REESTRUCTURACION(SIMBIOSIS)
Globalización
Alta
Baja
AltaBaja
Aviones Telecomunicaciones
Automóviles
Fast Food
Comida tradicional
Mapa de Industrias
Localización
Integración
Alta
Baja
AltaBaja
Global Transnacional
Multidoméstica
Estrategias Básicas
Localización
Internacional
Alta inversión extranjera con extensa coordinación
Estrategia Global
Pura
Estrategia centrada en un país o multidoméstica
Estrategia basada en la Exportación con
marketing descentralizado
Alta
Coordinación delas Actividades
de la Cadena de Valor
Baja
GeográficamenteDispersas
GeográficamenteConcentradasConfiguración de las
Actividades de la Cadena de Valor
Modelo de Porter
Estrategia Global
Estrategia Transnacional
Estrategia Multinacional
Altas
Fuerzas hacia la Coordinación/ Integración Global
Bajas
Fuerzas hacia la Differentiation/ Sensibilidad Nacional
Bajas Altas
Modelo de Bartlett
Seminario de Dirección de Empresas
2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS 2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EMPRESAS –– TIPOLOGÍAS Y ESTRUCTURAS TIPOLOGÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASORGANIZATIVAS
1. LAS PREGUNTAS CENTRALES2. COMPETITIVIDAD SISTÉMICA3. ENFOQUES ESTRATÉGICOS
(BARTLETT Y GHOSHAL)4. PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN5. ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (4)6. RIESGO, CONTROL Y BENEFICIOS7. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (MODELOS
ALTERNATIVOS)
LAS PREGUNTAS CENTRALES
1. ¿QUÉ ES INTERNACIONALIZARSE?LA DECISIÓN ESTRATÉGICA
2. ¿PORQUÉ INTERNACIONALIZARSE?DESEQUILIBRIO CONDICIONES INTERNAS Y EXTERNAS
3. ¿CUANDO INTERNACIONALIZARSE?CICLO DE VIDA FAVORABLE
4. ¿DÓNDE INTERNACIONALIZARSE?ANALISIS COMPARATIVO DE SECTORES Y DE PAÍSES
5. ¿CÓMO INTERNACIONALIZARSE?LOS CANALES DE ACCESO
Seminario de Dirección de Empresas
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA (ULRICH Y ELABORACIÓN PROPIA)
CLUSTERSDISTRITOS INDUSTRIALES RED DE APOYO A NIVEL MICRO
EMPRESAS NACIONALES E INVERSIÓNCLUSTERS Y REDES DE EMPRESAS
FOMENTO DE EMPRESAS CON DIMENSIÓN NACIONALINTERVENCIONES EN SITUACIONES DE CRISIS
CORPORACIONES Y ALIANZAS TRANSNACIONALESCADENAS GLOBALES DE VALOR
MICRO
DESARROLLO ECONOMICO COMUNITARIOCAMARAS Y GREMIOS COMPETENTESRED DE APOYO LOCAL A EMPRESAS
POLÍTICAS ESPECÍFICAS (PROMOCIÓN DE LA EXPORTACIÓN, EMPRENDEURISMO Y FOMENTO DE CLUSTERS)
POLITICAS ESPECÍFICAS(PROMOCIÓN DE LA EXPORTACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE Y TECNOLÓGICAS)
POLÍTICAS ESPECÍFICAS INDUSTRIALES (V.GR. BID O COOPERACIÓN INTERNACIONAL)
MESO
PRESUPUESTO DEL GOBIERNO LOCALCAPICIDAD DE RECAUDACIÓN E INVERSIÓN
POLITICA MACROECONÓMICAESTABLEPOLITICA INDUSTRIAL GENÉRICAPOLÍTICA DEL MEDIO AMBIENTE
POLITICA ADUANERA COMÚN
MERCADOS DE CAPITALCOMERCIO INTERNACIONAL (OMC)ACUERDOS BI – Y MULTILATERALES DE COMERCIO
MACRO
IDENTIDAD E HISTORIA LOCAL CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LOS ACTORES LOCALES ENTORNO CREATIVO
IDENTIDAD REGIONALCAPACIDADCULTURA NACIONALCAPACIDAD ESTRATEGICA DE LOS ACTORES NACIONALES
INTEGRACIÓN REGIONAL Y TRATADOS (MERCOSUR,NAFTA, UE, ASEAN)
PARADIGMAS DOMINANTES: (CONSENSO DE WASHINGTON)AHORA: INNOVACIÓN EINDUSIÓN
META
DEPARTAMENTALNACIONALREGIONALSUPRANACIONAL
MUNDIALMENTE
COMPARTIDOSEN CADA UNIDADEN EL CENTRO
CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
COMÚN DE RETENCIÓN DERETENCIÓN DEDE LAS INNOVACIONES
DESARROLLO DESARROLLO Y DESARROLLO YDESARROLLO Y DIFUSIÓN
MUNDIALMENTE
INTEGRADAS
PARA OPERACIONES
NACIONALESLOCALESMATRIZ
LAS UNIDADESOPORTUNIDADESLA COMPAÑÍA
DIFERENCIADAS ENEXPLOTACIÓN DE LASESTRATEGIAS DEINTERNACIONALES
CONTRIBUCIONESPERCEPCIÓN Y INSTRUMENTARPAPEL DE LAS UNIDADES
NACIONALOPERACIONES
Y ESPECIALIZADOSY AUTOSUFICIENCIADE LAS
INTERDEPENDIENTESDE LAS OPERACIONESY CENTRALIZACIÓNACTIVOS Y CAPACIDADES
DISPERSOS, DESCENTRALIZACIÓNESCALA GLOBALCONFIGURACIÓN DE
NIVEL MUNDIAL
CONOCIMIENTOS A
TRANSMISIÓN DENACIONALES
FLEXIBILIDAD Y DIFERENCIAS
EFICIENCIA GLOBAL,RESPONDER A LASCOSTOS
SIMULTÁNEAMENTEFLEXIBILIDAD PARAVENTAJAS EN
DESARROLLARBÚSQUEDA DEBÚSQUEDA DEVENTAJA COMPETITIVA
TRANSNACIONALMULTINACIONALGLOBAL
ENFOQUES ESTRATÉGICOS DE COMPETENCIA INTERNACIONAL (BARLETT Y GHOSHAL)
INTERNACIONALIZACIÓNINTERNACIONALIZACIÓNDE LADE LA
EMPRESAEMPRESA
VENTAJAVENTAJACOMPETITIVACOMPETITIVA
VENTAJA DE VENTAJA DE LOCALIZACIÓNLOCALIZACIÓN
VENTAJA DE VENTAJA DE INTERNALIZACIÓNINTERNALIZACIÓN
Fuente: Wilska (2002)Fuente: Wilska (2002)
PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (1)DIVISIÓN INTERNACIONAL
OFICINA GENERALPRESIDENTE
FUNCIONES DIVISIONINTERNACIONAL
FILIAL EXTERNA 1 FILIAL EXTERNA 3FILIAL EXTERNA 2
STAFF CORPORATIVO
ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (2)DIVISIÓN GLOBAL DE PRODUCTO
OFICINA GENERALPRESIDENTE
DIVISIÓNPRODUCTO 1
DIVISIONPRODUCTO 2
FILIAL EXTERNA 1 FILIAL DOMESTICAFILIAL EXTERNA 2
STAFF CORPORATIVO
DEPARTAMENTOSFUNCIONALES
ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (3)DIVISIÓN GLOBAL POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
OFICINA GENERALPRESIDENTE
DIVISIÓNAREA 1
DIVISIONAREA 2
FILIAL EXTERNA 1 FILIAL DOMESTICAFILIAL EXTERNA 2
STAFF CORPORATIVO
DEPARTAMENTOSFUNCIONALES
ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (4)ESTRUCTURA MATRICIAL PRODUCTOS/ ÁREAS
OFICINA GENERALPRESIDENTE
DIVISIÓNAREA 1
DIVISIONAREA 2
FILIAL EXTERNA 1 FILIAL DOMESTICAFILIAL EXTERNA 2
STAFF CORPORATIVO
DIRECTORLINEA
PRODUCTO 1
PRODUCTO2
DIRECTORLINEA
PRODUCTO 2
PRODUCTO1
PRODUCTO1
PRODUCTO1
PRODUCTO1
PRODUCTO1
PRODUCTO1
RIESGO, CONTROL Y BENEFICIO
EXPORTACIÓN LICENCIAS INVERSIÓNDIRECTA
ACUERDOS DEDISTRIBUCIÓN
FRANQUICIAS
CONTRATOS DE FABRICACIÓN
CESIÓN DEPATENTES
BAJO ALTO
INDIRECTA EMPRESA CONJUNTADIRECTA ADQUISICIÓN NUEVA FILIAL
Seminario de Dirección de Empresas
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES(MODELOS ALTERNATIVOS)
FUENTE: SET DE TRANSPARENCIAS SUMINISTRADAS POR EL PROF. EC. EDUARDO PIAGGIO PUIG – CATEDRA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - FCEA
Estrategia Multidoméstica
Estrategia Global
• Aviones ComercialesBoeing, Airbus
• Película FotográficaKodak, Fuji
• NeumáticosGoodyear, Bridgestone, Michelin, Pirelli
• Construcción y Movimiento de TierraCaterpillar, Komatsu
• FotocopiadorasCanon, Xerox, Ricoh
• RelojesCasio, Seiko, Citizen, Swatch
• Hojas de afeitarGillette, Shick, Bic
Ejemplos de Industrias Globales
HQ
STRATEGIC INTENT: Gain/Maintain Global Leadership
POLICIES:• Specialized Production and R&D
Centers• Break Down Value Chain and Exploit
Low Cost Locations• World Products to Build Volume and
Global Product Roll-out• Price Discrimination/Leadership• Optimize Global Network at Local
Expense• Move Into Key Markets Pre-emptively• International Human Resources
El Maximizador Global
Source: Jose de la Torre
El Maximizador Global
Algunas empresas que enfatizan este enfoque:
• Royal Dutch Shell• Caterpillar• Hewlett Packard• Boeing• Intel
• Coca Cola• IBM• American Express• LM Ericsson• Toyota
Source: Jose de la Torre
El Federalista
HOLDING
STRATEGIC INTENT: Gain Key Positions inSelected Markets
POLICIES:• Differentiated Operations• Sacrifice Efficiency for Market Access• Reach Economies of Scale Upstream• Taylor Products to National
Idiosyncrasies• Maximize Local Value Added• Gain Government Support• Use Join Ventures to Pre-empt
Competition and Add Local Value• National Human Resources
Source: Jose de la Torre
El Federalista (2)
• Algunas empresas que enfatizan esteenfoque:
• Philips• Procter & Gamble• Price Waterhouse• Heineken• McKinsey & Co.
• Unilever• Nestlé• BASF• Carrefour• General Motors
Source: Jose de la Torre
El Internacionalista
HOME
STRATEGIC INTENT: Maximize HomePresence and Act Opportunistically Abroad
POLICIES:• Based on Home Requirements• Source/Sell Overseas to Reduce Cost
Disadvantages• Export Home Products/Technologies• Prefer Licensing over Investment• Close to Home Government• High Local Visibility• Home-Based Human Resources
Source: Jose de la Torre
• Most Banks• Most Telecommunication Providers• Most Professional Service
Companies• Most Utilities
• Anheuser-Busch• Disney• Chrysler Motors• Hughes Aircraft• British Aerospace
Algunas empresas que enfatizan este enfoque:
Source: Jose de la Torre
El Internacionalista (2)
Cuál es Mejor?
•Los cambios en la economía mundial hacen que todas estas estrategias sean vulnerables:
– El Maximizador Global corre el riesgo de perder contactocon sus mercados y no satisfacer las necesidades de losconsumidores especializados
– El Federalista sufre por no explotar las sinergias y economías de escala y, por ende, tiene desventajas de costos
– El Internacionalista es vulnerable a los DepredadoresGlobales en su mercado doméstico
Seminario de Dirección de Empresas
3. EVIDENCIA EMPÍRICA Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS 3. EVIDENCIA EMPÍRICA Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS PROYECTO CSIC/UDELARPROYECTO CSIC/UDELAR--CÁTEDRACÁTEDRA
1. FORMAS CONCEPTUALES DE ECONOMÍA YDIRECCIÓN DE EMPRESAS (PETTIGREW)
2. CARACTERISTICAS DE LA LITERATURA3. OBEJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIO4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Y DE LA MUESTRA5. DIAGRAMA BÁSICO, MODELO Y AREAS
ANALIZADAS
FORMAS CONCEPTUALES DE ECONOMIA FORMAS CONCEPTUALES DE ECONOMIA Y DIRECCION DE EMPRESAS (Pettigrew)Y DIRECCION DE EMPRESAS (Pettigrew)
Rigor Rigor AcadémicoAcadémico
RelevanciaRelevanciaPrácticaPráctica
M
Me Ne
N2
N’M1
N1N M2 M’
A CB
NN’ – Relevancia PrácticaMM’ – Grado Expresión Formal
Fuerte DébilSemi-Fuerte
(equilibrio)
Formas
CARACTERISTICAS DE LA LITERATURA Y CARACTERISTICAS DE LA LITERATURA Y EVIDENCIA EMPIRICA SOBRE PLANEAMIENTO EVIDENCIA EMPIRICA SOBRE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICOESTRATEGICO(W.Glueck y L. R. Jauch)(W.Glueck y L. R. Jauch)
ESTUDIOS SOBRE EL VALOR DEL P.E.ESTUDIOS SOBRE EL VALOR DEL P.E.ESTUDIOS DESCRIPTIVOS DE ESTUDIOS DESCRIPTIVOS DE PRACTICAS DE PLANEAMIENTOPRACTICAS DE PLANEAMIENTOESTUDIOS MOSTRANDO ESTRATEGIAS ESTUDIOS MOSTRANDO ESTRATEGIAS MAS APROPIADAS Y SU PROCESOMAS APROPIADAS Y SU PROCESOESTUDIOS CENTRADOS EN ESTUDIOS CENTRADOS EN ESTRATEGIAS ESPECÍFICASESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
OBJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIOOBJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIO
A. OBJETIVOSA. OBJETIVOS1.1. CONOCER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A CONOCER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A
LOGRAR COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS LOGRAR COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS HACIA NEGOCIOS NACIONALES ORIENTADAS HACIA NEGOCIOS INTERNACIONALES;INTERNACIONALES;
2.2. COMPRENDER EL PROCESO DE VINCULACION ENTRE COMPRENDER EL PROCESO DE VINCULACION ENTRE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD;PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD;
3.3. IDENTIFICAR FORMAS DE ACCESO EN MERCADOS IDENTIFICAR FORMAS DE ACCESO EN MERCADOS INTERNACIONALES MÁS FRECUENTES.INTERNACIONALES MÁS FRECUENTES.
B. ALCANCESB. ALCANCES1.1. EMPRESAS CON INFORMACION CONFIABLE Y ENFOQUE EMPRESAS CON INFORMACION CONFIABLE Y ENFOQUE
EMPRESARIAL PROACTIVO;EMPRESARIAL PROACTIVO;2.2. ORGANIZACIONES CON UNA CULTURA GERENCIAL QUE ORGANIZACIONES CON UNA CULTURA GERENCIAL QUE
ACEPTE ESTE TIPO DE ESTUDIOS Y SU UTILIDAD.ACEPTE ESTE TIPO DE ESTUDIOS Y SU UTILIDAD.
JUSTIFICACIÓN INVESTIGACIÓN: CUESTION JUSTIFICACIÓN INVESTIGACIÓN: CUESTION CENTRAL EN EL CASO URUGUAYOCENTRAL EN EL CASO URUGUAYO
¿SON COMPETITIVAS LASSON COMPETITIVAS LASEMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS AL MERCADOEMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS AL MERCADOEXTERNO?EXTERNO?RAZONES PARA JUSTIFICAR UNA EXPLORACIÓN:RAZONES PARA JUSTIFICAR UNA EXPLORACIÓN:
1.1. LAS EMPRESAS NACIONALES TIENEN HOY MUCHO MÁS LAS EMPRESAS NACIONALES TIENEN HOY MUCHO MÁS COMPETENCIA INTERNACIONAL EN EL MERCADO COMPETENCIA INTERNACIONAL EN EL MERCADO INTERNO;INTERNO;
2.2. EMPRESAS MULTINACIONALES Y GRUPOS DE EMPRESAS MULTINACIONALES Y GRUPOS DE LATINOAMERICA ESTAN ADQUIRIENDO MUCHAS MÁS LATINOAMERICA ESTAN ADQUIRIENDO MUCHAS MÁS EMPRESAS URUGUAYAS QUE EN EL PASADO;EMPRESAS URUGUAYAS QUE EN EL PASADO;
3.3. EL CRECIMIENTO ECONÓMICO DEL PBI DEPENDE EN EL CRECIMIENTO ECONÓMICO DEL PBI DEPENDE EN FORMA IMPORTANTE DEL SECTOR PRIVADO.FORMA IMPORTANTE DEL SECTOR PRIVADO.
JUSTIFICACION DE LA MUESTRAJUSTIFICACION DE LA MUESTRAEN EL ESTUDIO EXPLORATORIOEN EL ESTUDIO EXPLORATORIO
Conjunto de Empresas relevadas:Conjunto de Empresas relevadas: 4343Valor de Exportaciones s/Total 2005:Valor de Exportaciones s/Total 2005: 25.9% 25.9%
s/Total 2006: 23.9%s/Total 2006: 23.9%s/Total 2007: 23.5%s/Total 2007: 23.5%
Estructura por Ramas:Estructura por Ramas:Alimentos, Bebidas y Tabacos 34.8%Textiles, Prendas de Vestir y Cueros 25.6%Madera, Papel e Imprenta 4.6%Productos Químicos 16.3%Minerales No Metálicos 4.7%Productos Metálicos, Máquinas y Equipos 9.3% Otras ramas 4.7%
DIAGRAMA BASICO DE LA INVESTIGACION DIAGRAMA BASICO DE LA INVESTIGACION DE CAMPODE CAMPO
FASE I (2005/2006)FASE I (2005/2006)EXPLORATORIAEXPLORATORIA
Prof. Cecilio GarcíaProf. Cecilio García
FASE II (2007)FASE II (2007)DESCRIPTIVA(1)DESCRIPTIVA(1)
FASE III (2008/09)FASE III (2008/09)DESCRIPTIVA(2)DESCRIPTIVA(2)
APOYO EXTERNO (USA):APOYO EXTERNO (USA):Prof. R.GrosseProf. R.GrosseProf. J. BeckProf. J. Beck
Prof. Mc. DermottProf. Mc. Dermott
APOYO INSTITUCIONAL CAMARA DE INDUSTRIASAPOYO INSTITUCIONAL CAMARA DE INDUSTRIAS
APOYO ACADEMICO FCEA/UDELAR:APOYO ACADEMICO FCEA/UDELAR:Cátedra Dirección de EmpresasCátedra Dirección de Empresas
Instituto de EconomíaInstituto de EconomíaInstituto de EstadísticaInstituto de Estadística
PUNTOS DE VISTA DEL ESTUDIOPUNTOS DE VISTA DEL ESTUDIO
PUNTO DE VISTA PUNTO DE VISTA DEL EMPRESARIODEL EMPRESARIO::
PERCEPTIVO PERCEPTIVO –– VALORATIVOVALORATIVO
HALLAZGOS PRELIMINARESHALLAZGOS PRELIMINARES
PUNTO DE VISTA PUNTO DE VISTA DEL ANALISTADEL ANALISTA::
ANALÍTICO ANALÍTICO -- INTERPRETATIVOINTERPRETATIVO
INTERRELACIONES CONSIDERADASINTERRELACIONES CONSIDERADASEN LA INVESTIGACIONEN LA INVESTIGACION
MODELO TIPICOMODELO TIPICODE PROCESODE PROCESO
PLANPLANESTRATEGICOESTRATEGICO
(A)(A)
AREAS AREAS ANALIZADASANALIZADAS
EN LAEN LAINVESTIGACIONINVESTIGACION
(B)(B)
MODELO TIPICO MODELO TIPICO DE PROCESO DE UN PLAN ESTRATEGICO DE PROCESO DE UN PLAN ESTRATEGICO
(A)(A)
FASE IFASE I PREPARACION PARA ELPREPARACION PARA ELPLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FASE IIFASE II ANALISIS ESTRATEGICOANALISIS ESTRATEGICO
FASE IIIFASE III TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONESESTRATEGICASESTRATEGICAS
FASE IV FASE IV IMPLEMENTACION YIMPLEMENTACION YCONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO CONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO
AREAS ANALIZADAS EN LA AREAS ANALIZADAS EN LA INVESTIGACION (B)INVESTIGACION (B)
AREA IAREA I VALOR DEL VALOR DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO
AREA IIAREA II RELACIONES ESTRATEGIA,RELACIONES ESTRATEGIA,ESTRUCTURA Y PERFORMANCEESTRUCTURA Y PERFORMANCE
AREA IIIAREA III RELACIONES RELACIONES PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD –– COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
AREA IVAREA IV GENERACION DE VALOR YGENERACION DE VALOR YRED DE APOYO EXTERNARED DE APOYO EXTERNA
Seminario de Dirección de Empresas
Bloque 6 – Implementación y Control de la Gestión Estratégica
• Concepto y tipos de control. Sistemas tradicionales y Sistemas modernos.
• Enfoques del Control de Gestión (C. de G.).• Áreas Clave y Factores Críticos.• Sistemas de Información para el C. de G.• Estudio del Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)• Estructura y Diseño de la organización. Vinculaciones
de la estructura de la organización con el sistema de control de gestión.
Seminario de Dirección de Empresas
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS
Enfatizar el significado de la función del Control de Gestión para la dirección de la empresaComprender las relaciones estrechas existentes entre el Planeamiento Estratégico y el Control de GestiónLograr que los estudiantes tengan la capacidad y habilidades necesarias para diseñar, implementar y conducir un Sistema de Control de Gestión, adaptados al Planeamiento Estratégico y a la Cultura de la organización.
228Seminario de Dirección de Empresas
CONTROL DE GESTIÓNAGENDA
1. El Porqué del Control2. Evolución del Concepto3. El impacto del contexto4. Elementos que influyen en las nuevas concepciones5. Evaluación de los sistemas tradicionales6. Enfoques del Control de Gestión7. Areas Clave y Factores Críticos 8. Características básicas9. Sistemas básicos10. Instrumentos11. Sistemas de información para el Control de Gestión12. Esquema de Implantación13. Introducción al estudio de C.M.I.14. Metodología Sistémica para Elaborar el C.M.I.
229Seminario de Dirección de Empresas
O
A
B
C
PREVISIÓN
PLANEAMIENTOTrabajo a desarrollar
El porqué del Control
Previsión vs. Planeamiento
230Seminario de Dirección de Empresas
O
A
C
TAREA DEL CONTROL DE GESTIÓN
231Seminario de Dirección de Empresas
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONTROL
1. Concepto.
2. Evolución del proceso de control.> Comparación con reglas.
> Comparación con planes.> Comparación con planes y análisis de causas de los
desvíos.> Comparación con planes, análisis de los desvíos y
planteo de medidas correctoras.> Comparación con planes, análisis de los desvíos,
planteo de medidas correctoras e implementación deesas medidas.
> Anticiparse a los desvíos
232Seminario de Dirección de Empresas
Elementos del Contexto que influyen
Mayor imprevisibilidad de los cambios del
entorno. De entorno estable a turbulento.(Dinamismo en los cambios: Tecnológicos, Gustos y Necesidades del Cliente etc. )
Encarecimiento de los recursos productivos
Agudización de la competencia(Globalización)
Presión de los grupos sociales
233Seminario de Dirección de Empresas
ACTITUD DE LAS EMPRESAS
Racionalización de la Gestión
Nueva cultura orientada a:
La Innovación
La Calidad
234Seminario de Dirección de Empresas
CAMBIOS EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
POLÍTICAS COMERCIALES -> Enfoque al cliente
POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN -> Nuevas tecnologías
POLÍTICAS FINANCIERAS -> Eficiencia de los activos
TRANSFORMACIONES ESTRUCTURALES
Profesionalización del Personal
Funciones que permitan: flexibilidad, eficacia, motivación e innovación
Descentralización de decisionesSistemas de control más sofisticados
235Seminario de Dirección de Empresas
PREGUNTAS A RESPONDER
1. ¿Para qué controlar?
2. ¿Por qué controlar?
3. ¿Qué controlar?
4. ¿Cuánto controlar?
5. ¿Cuándo controlar?
6. ¿Cómo controlar?
7. ¿Quién debe controlar?
236Seminario de Dirección de Empresas
NIVELES DE LAS ORGANIZACIONES
OPERATIVO
GESTIONAL
ESTRATÉGICO
NIVELES
LARGO PLAZO
MEDIANO PLAZO
CORTO PLAZOCOMERCIALFINANZAS RECURSOS
HUMANOSPRODUCCIÓN
AREAS
FUNCIONALES
237Seminario de Dirección de Empresas
Enfoques del Control de Gestión
El Control como sistema
El Control como función de la Dirección
238Seminario de Dirección de Empresas
AREAS CLAVE DE RESULTADOS
• Son áreas importantes de la organización.
• Pueden ser verticales u horizontales.
• El logro de los objetivos planteados para las mismas es decisivo para el logro de los objetivos globales.
• Están vinculadas directamente con la estrategia, y es ella quien las define a priori.
• Deben fijarse para las mismas objetivos e indicadores precisos.
239Seminario de Dirección de Empresas
AREAS CLAVE DE RESULTADOS(Según Peter Drucker)
• Atención al cliente
• Innovación
• Recursos humanos
• Recursos financieros
• Recursos físicos
• Productividad
• Responsabilidad social
• Eficiencia
240Seminario de Dirección de Empresas
FACTORES CRÍTICOS
• Son variables sobre cuya evolución es tenida en cuenta al realizar el planeamiento.
• Pueden ser internas o externas a la organización.
• Para considerarse críticos deben tener las siguientes características:
> Hay alta probabilidad de que tenga una evolución diferente a la prevista.
> Los resultados planeados son muy sensibles a dicha evolución.
241Seminario de Dirección de Empresas
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL CONTROL DE GESTIÓN
TOTALIDAD
EQUILIBRIO
INTEGRACIÓN
EFICACIA Y EFICIENCIA
OPORTUNIDAD
CREATIVIDAD
IMPULSO A LA ACCIÓN
242Seminario de Dirección de Empresas
SISTEMA FEED - BACK
Una desviación del sistema operativo pone en funcionamiento el sistema de control que determinarála toma de medidas correctoras
El proceso será:
• Fijación de objetivos
• Proceso de control> Muestra> Procesamiento de la información> Detección de desviaciones
• Medidas correctoras
243Seminario de Dirección de Empresas
Control feed - back (ESQUEMA)
Mantener Plan
Ajustar
Revisar Plan
No SiEstándar
Muestra
Actividad operacional
244Seminario de Dirección de Empresas
SISTEMA FEED - FORWARD
Se trata de evitar desviaciones haciendo observaciones sobre unavariable relacionada, que permita tomar acciones anticipadas.
El proceso será:
• Fijación de objetivos
• Obtención de la variable relacionada
• Estudio de la correlación
• Medidas correctoras
• Proceso de control> Muestra de la variable relacionada> Procesamiento de la información> Detección de desviaciones
245Seminario de Dirección de Empresas
Sistema feed - forward (ESQUEMA)
Objetivo
Variable relacionada
246Seminario de Dirección de Empresas
INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN
> Presupuestos
> Indicadores de Gestión
> Cuadros de Mando
247Seminario de Dirección de Empresas
INDICADORES DE GESTIÓN
1. Directamente2. Referidos a ejercicios anteriores3. Compararlos con otras organizaciones4. Referidos al Planeamiento
Criterios que se aplican para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Son los elementos o aspectos que medimos
Deben estar vinculados estrechamente con lo objetivos.
Reflejan la adecuación del comportamiento y del resultado
Se pueden usar para:> Examen de estados financieros> Examen de : Eficacia, Eficiencia, Calidad, Impacto,etc.> Examen de áreas clave de la organización
248Seminario de Dirección de Empresas
INDICADORES DE GESTIÓN
• ¿Para qué se utilizan?
- Para determinar cual es el criterio con que se considera se cumplirá un objetivo.
- Para evaluar el cumplimiento del objetivo y realizar
la efectiva tarea de Control de Gestión.
249Seminario de Dirección de Empresas
INDICADORES DE GESTIÓN
La definición de indicadores permite:• Diseñar el sistema de información que facilite la toma
de decisiones y el control• Facilitar la definición de objetivos al centrase ésta en
los indicadores
• Medir la contribución de cada unidad al resultado
• Evaluar la actuación de cada responsable
250Seminario de Dirección de Empresas
INDICADORES DE GESTIÓN
Por el concepto que se mide> De Eficacia
> De Eficiencia
> De Calidad
> De Impacto
Por su característica
> Cuantitativos
> Cualitativos
251Seminario de Dirección de Empresas
CUADROS DE MANDO TRADICIONALES
CONTENIDO
• Evidenciar las informaciones precisas y solo ellas.
• Las más significativas del período.
• Permitir observar tendencias.
• Brindar información comparativa.
CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIÓN DE LOS CUADROS DE MANDO
• Necesaria• Suficiente• Reciente• Confiable• Sistematizada• Dirigida a los objetivos deseados• Que de la base para tomar decisiones
252Seminario de Dirección de Empresas
CRITICAS AL CONTROL DE GESTIÓN TRADICIONAL (Olve, Roy & Wetter)
• Proporciona información engañosa para tomar decisiones
• No considera los requerimientos actuales de las empresas y su estrategia
• Alienta el pensamiento a corto plazo y la sobreposición
• Esta subordinado a la contabilidad financiera
• Proporciona información engañosa para la implantación de costos y el control de inversiones
• Aporta información que es abstracta para muchos empleados
• Presta poca atención al entorno
253Seminario de Dirección de Empresas
NUEVOS ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN(Olve, Roy & Wetter)
Tienen que ver con:
• Darle una dimensión estratégica al Control de Gestión.
• Comunicar a cada una de las partes interesadas una imagen clara del propósito de su trabajo.
• Discutir como nuestros esfuerzos por desarrollar competencias,relaciones con los clientes y la tecnología de la información se verán compensados en el futuro.
• Crear oportunidades de aprendizaje midiendo de forma más sistemática factores que son importantes para el éxito.
• Verificar como muchas de las cosas más importantes que se hacen en una empresa no tienen resultado inmediato sobre los gastos.
• Explicar que es una empresa y lo que puede hacer, como complemento de la imagen financiera que aparece en los estados anuales.
254Seminario de Dirección de Empresas
EL CONTROL DE GESTIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN
CARACTERÍSTICAS ENFOQUE ANTERIOR NUEVO ENFOQUE
AMBIENTE
DIRIGIDO A ACTIVOS
ESTRUCTURA
AREAS DE REFERENCIA
INSTRUMENTOS
Preferentemente interno
Tangibles
Rígida
Sectores funcionales
Cuadros de Mando
Importancia de lo externo
Intangibles
Flexible
Integral
Cuadro de Mando Integral
255Seminario de Dirección de Empresas
La idea del “Doble Bucle”
La estrategia es una hipótesis
Necesita contínuo Feed-Back
No es “delito” cambiarla cuando lascondiciones así lo requieren
256Seminario de Dirección de Empresas
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?Es un sistema de medición y gestión estratégica
El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro
Traduce la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto de medidas de la actuación, que proporcional la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica
El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de los objetivos financieros, pero también incluye los inductores de esos objetivos financieros
257Seminario de Dirección de Empresas
Mide la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas:
financiera: qué resultados se desean obtener en cifras
clientes: qué objetivos en relación al mercado, a la atención al cliente, etc., deben alcanzarse y cómo deben medirse, para alcanzar los objetivos financieros deseados
procesos internos: qué procesos son clave para obtener los objetivos deseados en relación al cliente
formación y crecimiento: qué desarrollos se deben realizar en sistemas para mejorar o rediseñar los procesos claves identificados, qué niveles de motivación y capacitación se debe lograr para ofrecer una excelente atención al cliente
258
VISIONY
ESTRATEGIA
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en términos operativos
¿Qué resultados se deseanobtener en cifras?
FINANCIERA
¿Cuáles son los procesos clavepara alcanzar los objetivosdeseados con relación al
cliente?
PROCESOS
¿Cómo alinear e integrar losactivos intangibles de forma
de crear valor?
APRENDIZAJE YCRECIMIENTO
¿Cuáles son los clientes y mercados a desarrollar para
alcanzar los objetivos financieros deseados?
CLIENTES
259
ESTRATEGIA
Las perspectivas “tradicionales” en organizaciones públicas
¿A qué ciudadanos/clientesqueremos llegar?
¿Cómo generamos valor para ellos?
CIUDADANOS / CLIENTES
¿Cuáles son los procesos clavepara el logro de la satisfaccióndel ciudadano en el marco del
presupuesto existente?
PROCESOS INTERNOS
¿Cómo lograr el crecimiento ydesarrollo de nuestra gente enrespuesta a las necesidades
existentes?
APRENDIZAJE YCRECIMIENTO
¿Cómo agregar valor alciudadano al tiempo quecontrolamos los costos?
FINANCIERA
MISIÓN VALORES
VISIÓNQué queremos ser
260Seminario de Dirección de Empresas
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en términos operativos
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores
Perspectiva Clientes
Objetivos Indicadores
Perspectiva Operacional
Objetivos Indicadores
Perspectiva Aprendizaje/Crecimiento
Objetivos Indicadores
VISIONY
ESTRATEGIA
261Seminario de Dirección de Empresas
Combina: indicadores de resultados e inductores de la actuación
Se definen indicadores asociados a los objetivos establecidos
para cada perspectiva:
Indicadores de resultados: : medidas que muestran los resultados de la actuación. Indicadores de causa (inductores): : medidas que explican las causas que llevaron a la obtención de esos resultados
262Seminario de Dirección de Empresas
Como sistema de medición:
Complementa indicadores financieros y no financieros
Los indicadores se derivan de los objetivos y la estrategia
Muestra las relaciones entre los indicadores de resultados y los inductores de la actuación
263Seminario de Dirección de Empresas
Como sistema de gestión
Los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para todos los empleados
Las empresas utilizan el CMI para llevar adelante los procesos de gestión:
aclarar y traducir la visión y la estrategiacomunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicosplanificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicasaumentar el feedback y la formación estratégica
264Seminario de Dirección de Empresas
formación yfeedback estratégico
clarificar y traducirla visión y la
estrategia
comunicación CUADRO DEMANDO
INTEGRAL
planificación yestablecimiento de
objetivos
Proporciona un marco estratégico para la acción
265Seminario de Dirección de Empresas
RESUMEN
El Cuadro de Mando Integral puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar, verificar y alinear las iniciativas estratégicas.
266Seminario de Dirección de Empresas
Para que un conjunto de indicadores financieros y no financieros proporcione un Cuadro de Mando
Integral, es necesario que:
Los objetivos y las medidas deben derivarse de la
visión y la estrategia
Las medidas que componen el cuadro de mando integral deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, consistentes y mutuamente reforzantes
Los vínculos deben incorporar las relaciones de causa-efecto entre los resultados y los inductores de la actuación
267Seminario de Dirección de Empresas
Las relaciones de causa-efecto
Establecer de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las distintas perspectivas.
La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a través de las perspectivas.
Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la actuación financiera.
El CMI debe contar la estrategia de la empresa.
El énfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinámico.
268Seminario de Dirección de Empresas
La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector a través de las perspectivas
ROI
FIDELIDAD D DELCLIENTE
ENTREGA PUNTUALDE PEDIDOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESOSINTERNOS CALIDAD DEL
PROCESOCICLO DELPROCESO
HABILIDADES DELOS EMPLEADOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEY CRECIMIENTO
269Seminario de Dirección de Empresas
Maximizar el valor agregado
Generar confianza en el cliente
Entender necesidades de los clientes
Diseñar soluciones para el cliente
Dar mejorservicio al cliente
Incrementar la efectividad del
personal
Mejorarcompetencias
Mejorar el ambiente de trabajo
EJEMPLO DE UN CMI - (Mapa de enlaces)
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de Procesos
Internos
Perspectiva Aprendizaje
270Seminario de Dirección de Empresas
El Cuadro de Mando debe tener un equilibrio entre los indicadores de resultados y los inductores de la actuación
Las medidas de los resultados sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados.
Los inductores de la actuación sin medidas de resultados pueden hacer que la unidad de negocios sea capaz de conseguir mejoras operativas de corto plazo, pero no sabrási las mejoras operativas logran una mejor actuación financiera.
Para cada indicador de resultados puede haber uno o más inductores de la actuación.
271Seminario de Dirección de Empresas
Diseño de indicadores en el CMI
DERESULTADOS
INDUCTORES
Orientados a resultados. Mide el éxito en el logro de los objetivos y las políticas del Direccionamiento Estratégico sobre un período específico de tiempo.
Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.
Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propósito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos. Miden las estrategias y planes de acción.
Su propósito es canalizar y direccionar esfuerzos.
272Seminario de Dirección de Empresas
DEMANDA PRECIO
OFERTA PRODUCTOS DEL PROVEEDOR
PRODUCCIÓN DEL PROVEEDORIMAGEN
ORGANIZACIONAL
COSTOS COMPRAS INVENTARIO
MEJORADMINISTRACIÓN
CAPACIDAD DEL PERSONAL COMUNICACIÓN
COORDINACIÓN
CONCENTRACIÓNDEL PODER
VENTAS
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
INGRESOS
UTILIDADES
INFLACIÓN
IMPUESTOS(Estado)
PARTICIPACIÓN ENEL MERCADO
DEMANDA DECLIENTES
OFERTA
PRECIOS DE LOSPRODUCTOS
FINANCIERA CRECIMIENTO
Y DESARROLLO
PROCESOS INTERNOS
CLIENTE
Diagrama Causal
INFORMACIÓN EXTERNA
SOBRE LA OFERTA
273
Mejorar Productividad
IncrementarValor a largo plazo
para accionistas Crecimiento deingresos
Perspectiva Financiera
(Relaciones causa-efecto)
Calidad
Precio
Tiempo
FunciónAsociación Marca
Perspectiva del Cliente
(Propuesta de ValorPara el Cliente)
OperacionesAbastecimiento
ProducciónDistribución
Gestión riesgo
InnovaciónIdentificación
OportunidadesI & D
Diseñar/desarrollarLanzar
Proc. Regulat.y sociales
Medio ambienteSeguridad y salud
EmpleoComunidad
Perspectiva de losProcesos Internos
(Procesos de creaciónde valor)
Perspectiva de aprendizajey crecimiento
(Agrupación de activos yActividades)
Capital de Información
Expandircapacidades
CapitalHumano
Desarrollarcompetencias
CapitalOrganizacional
Construir culturadel conocimiento
Mejorar atributos productos /servicios Aumentar relaciones Mejorar Mejor desempeño en: Expandir mercado Imagen
Mapas Estratégicos – Marco del Cuadro de Mando Integral
ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA CRECIMIENTO
ClientesSelección
AdquisiciónRetención
Crecimiento
274
La estrategia no sólo debe explicar los resultados que busca, sino también cómo generarlos
La perspectiva de procesos internos
Identificación deoportunidades
Cartera I & D
Diseñar / Desarrollar
Lanzar
Selección
Adquisición
Retención
Crecimiento
Abastecimiento
Producción
Distribución
Gestión de riesgos
Medioambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad
Todos los procesos pueden ser importantes. Cada organización debe destacar aquellos que tengan máximo impacto sobre la propuesta de valor para sus clientes
Procesos de Procesos de gestión Procesos Procesos reguladores
innovación de los clientes operativos y sociales
275
Mejorar valor para los accionistas
Estrategia de crecimiento de los ingresos Estrategia de productividad
Valor para los accionistasROCE
Construir la ventaja Aumentar el valor del cliente Nuevas fuentes
de ingresos Rentabilidad de
los clientes
Mejorar estructura de costos Mejorar utilización de activos Costo por unidad Utilización de activos
Adquisición de clientes Retención de clientes
Liderazgo de producto
Intimidad del cliente
Excelencia operativaProposición de valor para el cliente
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Atributos del producto/servicio Relación Imagen
Satisfacción del cliente
“Construir la ventaja”(procesosinnovadores)
“Incrementarel valor del cliente”(procesos degestión de los
clientes)
“Alcanzar laexcelenciaoperativa”(procesosoperativos)
“Ser un buenciudadano empresarial”(procesosreguladores ymedioambientales)
Una fuerza laboral motivada y preparada
Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción
PerspectivaFinanciera
Perspectivadel cliente
Perspectivainterna
Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento
Descripción de la estrategia: el mapa estratégico del C.M.I
Mapas Estratégicos – Cuadro de Mando Integral - Parte de un proceso
MisiónPor qué existimos
ValoresQué es importante para nosotros
VisiónQué queremos ser
EstrategiaNuestro plan de juego
MAPA ESTRATÉGICOTraducción de la estrategia
CUADRO DE MANDO INTEGRALMedir y enfocar
METAS E INICIATIVASQué necesitamos hacer
OBJETIVOS PERSONALESQué necesito hacer
RESULTADOS ESTRATÉGICOSCIUDADANOSSATISFECHOS
USUARIOSSATISFECHOS
PROCESOS EFICACESY EFICIENTES
COLABORADORESMOTIVADOS
Objetivos estratégicosNuestros blancos
277
Metodología Sistémica para Elaborar y
Mantener un Cuadro de Mando (Balanced
Scorecard)
278
Metodología Sistémica para Elaborar y Mantener un BSC
1. Hacer un Diagnóstico Sistémico de la Organización y su Entorno
5. Alinear Horizontalmente el BSC
6. Elaborar el el Mapa Causal(Diagrama Causal) delos Indicadores de losO, M e IEs
7. Alinear Verticalmenteel BSC 8. Implementar
el BSC usando una tecnología ad-hoc
9. Desarrollar unPlan de Acción a partirdel Análisis de Escenarios
10. EstablecerPuntos de Aprendizajea partir de la Construccióny empleo del BSC
11. Controlar y supervisar cada una de las actividades
2. Establecer Misión, Visióny Macroestrategias
3. Definir Objetivos, Metas e IniciativasEstratégicas
4. Establecer Indicadores para Objetivos, Metas e IEs
279
Pasos para el diseño de un Cuadro de Mando Integral
Traducir la estrategia en objetivosy relacionarlos
Desarrollar indicadores ymetas
Alinear y desarrollar iniciativas
Comunicar
Reporte y monitoreo de resultados
280
Alinear y desarrollar iniciativas
• Definidos los objetivos y la forma de medir el éxito en su consecución, deben definirse las iniciativas que se desarrollarán para alcanzarlos.
• Pueden ser medidas individualmente o mediante inductores de la actuación.• Juegan un rol fundamental en la comunicación de la estrategia: ¿Qué debemos hacer? ¿Cómo?
Creación de valor
Mapa Estratégico
Cuadro de Mando Integral
Plan de Acción IniciativasPresupuesto
ANEXO: PROYECTO DE INVESTIGACIÓNANEXO: PROYECTO DE INVESTIGACIÓNCSIC / UDELAR CSIC / UDELAR –– FCEAFCEA
Cátedra Dirección de EmpresasCátedra Dirección de EmpresasProf. Cecilio García Prof. Cecilio García Prof. Enrique VispoProf. Enrique VispoProf. Marcelo MañasProf. Marcelo MañasProf. Eduardo PiaggioProf. Eduardo Piaggio
Instituto de EstadísticaInstituto de EstadísticaProf. Ramón ÁlvarezProf. Ramón Álvarez
Cámara de Industrias del UruguayCámara de Industrias del UruguayDepartamento de Estudios EconómicosDepartamento de Estudios Económicos
Seminario de Dirección de Empresas
A.A. NIVELES DE PRIORIDADNIVELES DE PRIORIDADNEGOCIOS MEDIANO PLAZONEGOCIOS MEDIANO PLAZO
B.B. GRADO DE IMPORTANCIAGRADO DE IMPORTANCIAINVERSIONES INVERSIONES –– VALOR GENERADOVALOR GENERADO
C.C. GRADO DE PERCEPCIÓN DE GRADO DE PERCEPCIÓN DE UTILIDAD DEL PLANEAMIENTOUTILIDAD DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
D.D. DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN PLANEAMIENTO DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (EN %)ESTRATÉGICO (EN %)
E.E. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
ALGUNOS HALLAZGOS PRELIMINARES ALGUNOS HALLAZGOS PRELIMINARES
A. NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS A. NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS A MEDIANO PLAZOA MEDIANO PLAZO
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZOREESTRUCTURACIÓN DEPARTAMENTOS
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZOMEJORAR CAPACIDAD RESPUESTA AL MERCADO
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZOAUMENTO DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO MEJORAR TECNOLOGÍA
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO LANZAR NUEVOS PRODUCTOS
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO CAMBIO DE PROVEEDORES
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO ALIANZAS ESTRATÉGICAS
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO REFORMULACIÓN MODELO DE NEGOCIOS
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
B. GRADO DE IMPORTANCIAINVERSIONES – VALOR GENERADO
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO ALINEAR GERENTES, PROCESOS Y ESTRUCTUTRA
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADOINNOVACIÓN NUEVOS PRODUCTOS
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO IDENTIFICACIÓN NUEVAS FUENTES DE VALOR
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO POLITICAS DE PRECIOS DIFERNCIADORAS
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADOMEJORAS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO MEJORA LOGISTICA DE SALIDA
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO SELECCIÓN PROPUESTAS DE VALOR
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO MEJORA SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
C. GRADO DE PERCEPCION DE UTILIDAD DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
GRADO DE PERCEPCIÓN UTILIDADDEL P.E. - BSC
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
D. DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (EN %)
Estudio EvoluciónEstudio EvoluciónSector y de laSector y de la
TecnologíaTecnología
Tipo deTipo deEmpresasEmpresas
Decisiones yDecisiones yReunionesReuniones
con Ejecutivoscon Ejecutivos
NegociacionesNegociacionesy Análisis dey Análisis de
Cadena de ValorCadena de Valor
Análisis de Análisis de OportunidadesOportunidades
ComercialesComerciales
Estudio de Estudio de Alianzas y FormasAlianzas y Formas
de Cooperaciónde Cooperación
Distribución Tiempo en P.E. en %(Escala Likert)
Nivel Des. Gcial.Nivel Des. Gcial.integradointegrado
ImportanciaImportanciaPrimeros 30Primeros 30
ExportadoresExportadores
ExperienciaExperienciaNeg. Intles.Neg. Intles.
> 5 años> 5 años
ImportanciaImportanciaNeg. Intles .s/Neg. Intles .s/
TotalTotal
GrandesGrandesExportadoresExportadores
Todas lasTodas lasEmpresasEmpresas 22 23 24 14 17
23 17 22 17 21
25 13
25 14
16
17
23
22
23
22
1213292521
1614242422
E. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD FACTORES CRITICOS
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSEQUIPAMIENTO PRODUCTIVO
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSPROCESO PRODUCTIVO
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSHABILIDAD DE MANO OBRA PRODUCTIVA
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSEXPERIENCIA DE DIRECTIVOS EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSRELACIONES CON CLIENTES
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRÍTICOSPRODUCTIVIDAD COMPARADA CON COMPETIDORES EXTERNOS EN EL
EXTERIOR
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala
Empresas con alto o medionivel gerencial
Empresas del grupoprincipales 30 exportadores
Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)
Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total
Grandes Exportadores
Total de Empresas
ANALISIS SECTORIAL DE LASANALISIS SECTORIAL DE LASEMPRESAS INDUSTRIALESEMPRESAS INDUSTRIALES
1. INFORME SOBRE EVOLUCIÓN DE PRECIOS E INDUSTRIA (MM);
2. DATOS COMPARATIVOS DEL DESEMPEÑO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS RELEVADAS CON RELACIÓN AL RESTO DE LA INDUSTRIA (EPP);
3. BASES PARA LA COMPETITIVIDAD SECTORIAL (EVV)
FASES SIGUIENTES DEL PROYECTOFASES SIGUIENTES DEL PROYECTO
1.1. FASE II (2007)FASE II (2007)Estudio Explicativo para identificar factores críticos Estudio Explicativo para identificar factores críticos en los procesos de toma de decisiones estratégicas y en los procesos de toma de decisiones estratégicas y percepción valorativa del vínculo productividad percepción valorativa del vínculo productividad ––competitividad;competitividad;Ampliación de la Base de Datos.Ampliación de la Base de Datos.Programar en detalle Fase III.Programar en detalle Fase III.
2.2. FASE III (2008/09)FASE III (2008/09)Análisis causal de variables y énfasis en temas Análisis causal de variables y énfasis en temas explicativos/descriptivos;explicativos/descriptivos;Análisis por ramas de actividad económica;Análisis por ramas de actividad económica;Preparación de un Modelo de Asistencia a Preparación de un Modelo de Asistencia a Empresarios para la CIU con aportes de la Empresarios para la CIU con aportes de la FCEA/UDELARFCEA/UDELAR
FASES SIGUIENTES DEL PROYECTO (2)FASES SIGUIENTES DEL PROYECTO (2)
1.1. Aumentar y mejorar base de datos existente;Aumentar y mejorar base de datos existente;2.2. Mejorar relevamiento específicos sobre productividad Mejorar relevamiento específicos sobre productividad ––
competitividad competitividad –– tecnología;tecnología;3.3. Analizar formas de inserción en negocios Analizar formas de inserción en negocios
internacionales;internacionales;4.4. Explorar formas de cooperación ínter empresarial Explorar formas de cooperación ínter empresarial
(Alianzas, joint venture y otras modalidades);(Alianzas, joint venture y otras modalidades);5.5. Identificar necesidades de la comunidad empresaria Identificar necesidades de la comunidad empresaria
(CIU) sobre talleres y jornadas de apoyo;(CIU) sobre talleres y jornadas de apoyo;6.6. Explorar comportamiento de nuevas empresas Explorar comportamiento de nuevas empresas
emergentes en industrias con alta tecnología;emergentes en industrias con alta tecnología;7.7. Realizar comparaciones internacionales con otras Realizar comparaciones internacionales con otras
universidades y académicos de L. A. , USA y Europa del universidades y académicos de L. A. , USA y Europa del Este.Este.
BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTABIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTAPARA EL PROYECTO DE CSIC/UDELAR(2007)PARA EL PROYECTO DE CSIC/UDELAR(2007)
•• J.C. Beck J.C. Beck –– “Responding to Global Crisis Using the Change Cycle” “Responding to Global Crisis Using the Change Cycle” –– Thunderbird University (2000)Thunderbird University (2000)
•• W. Glueck y L. J. Jauch W. Glueck y L. J. Jauch –– “Business Policy and Strategic “Business Policy and Strategic Management”Management”
•• R. Bennett R. Bennett –– “Management Research” “Management Research” –– OIT (1985)OIT (1985)•• D. Brinberg y J.E. GrathD. Brinberg y J.E. Grath-- “Validity and the Research Process” “Validity and the Research Process”
UCLA (1989)UCLA (1989)•• A. Mumford A. Mumford –– “Como desarrollar el talento gerencial”(1990)“Como desarrollar el talento gerencial”(1990)•• C.W. Hofer y D. Schendel C.W. Hofer y D. Schendel –– “Strategy Formulation: A social and “Strategy Formulation: A social and
political process” political process” •• M.Porter y Hamel M.Porter y Hamel –– Varios libros y artículos sobre competitividadVarios libros y artículos sobre competitividad•• Material de la FCEA (Institutos de Economía y Estadística)Material de la FCEA (Institutos de Economía y Estadística)•• Cámara de Industrias del Uruguay (Depto. de Estudios Cámara de Industrias del Uruguay (Depto. de Estudios
Económicos)Económicos)
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