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Vicepresidenciade Sectores yConocimiento

Mayo 2009 Pautas para la realización de

“After Action Reviews” o reunionesde Reexión Después de la Acción

Sector deConocimientoy Aprendizaje

Introducción

Existen diversas metodologías que facilitan la reexión sistemática y colectiva de losequipos de trabajo y la identicación de Lecciones Aprendidas. Estas metodologíasincluyen los After Action Reviews (AARs), los Estudios de Caso y los Observatorios deexperiencias 1. Este documento presenta pautas para la preparación, realización y do-

cumentación de AARs.

¿Qué es un After Action Review (AAR)?

El AAR es una técnica sencilla de gestión de conocimiento inicialmente desarrolladapor el ejército de los Estados Unidos como una herramienta de aprendizaje para identi-car y compartir lecciones críticas de los ejercicios de entrenamiento. Ha sido acogida yadaptada por organizaciones del sector privado y público como un método de aprendi-zaje en el trabajo, y su ventaja radica en que requiere poco tiempo para que los partici-pantes expliciten su conocimiento a partir de la reconstrucción de los hechos, mejorenla comprensión sobre las posibles causas del éxito o fracaso de sus proyectos o inicia-

tivas, avancen en una interpretación crítica de lo sucedido, formulen recomendacionesy renen sus hipótesis de trabajo. Los AARs son fácilmente adaptables y replicables, ycomplementan los sistemas convencionales de monitoreo y evaluación.

Un AAR se implementa medianteuna discusión dinámica y estruc-turada, en la cual participan losmiembros de un equipo de tra-bajo, y si es del caso, sus socioso clientes. En esta discusión seanaliza la experiencia o actividad

en función de las expectativas ylos resultados logrados: ¿qué su-cedió?, ¿por qué sucedió?, ¿quéfuncionó bien?, ¿qué necesitamejorarse? y ¿cuáles son las lec-ciones y recomendaciones?

1 Ver: Banco Interamericano deDesarrollo, Sector de Conocimientoy Aprendizaje (KNL). 2008.Notas deLecciones Aprendidas.

Contactos en la División deGestión de Conocimiento

(KNL/KNM)Elba [email protected]

Lorena Rodríguez [email protected]

Lina Salazar [email protected]

Gráca 1: Los AAR son una oportunidadpara hacer un alto en el camino

Fuente: Improvement and Development Agency for localgovernment (IDeA) – After Action Reviewshttp://www.idea.gov.uk

COMIENZODE LA

FASE DOS

FINDE LA FASE

UNO

http://www.idea.gov.uk/http://www.idea.gov.uk/


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Banco Interamericano de Desarrollo: After Action Reviews

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Es importante tener en cuenta, sin embargo,que el AAR es una entre muchas otras técnicas

de reexión, y que no es aplicable a todos loscontextos y situaciones. El AAR es una técnicaefectiva cuando se busca mejorar los métodosy procesos, que son dimensiones tácticasy operativas, pues el AAR responde más apreguntas sobre el cómo y el por qué.

Las lecciones que emergen durante lareunión se documentan con el n de poderser compartidas con otros equipos y/o organi-zaciones, según las características y las nece-

sidades del proyecto o actividad. De esta forma,los resultados del AAR pueden contribuir a lamejora de otros proyectos.

¿Cuáles son los benecios?

Los AARs permiten aprender de una forma efec-tiva y rápida de los aciertos y errores, y puedenser aplicados a diversos tipos de tareas, activi-dades o proyectos. En síntesis, los AARs contri-buyen a que los equipos:

Descubran y comprendan las posibles•

causas de los errores, y de los aciertos noprevistos;Promuevan la discusión, el aprendizaje•

continuo y el diálogo abierto entre losmiembros sobre fortalezas a sostener ydebilidades a superar;Mejoren la comprensión sobre las circuns-•

tancias que inuyen en el desempeño delequipo y cómo trabajar mejor en el futuro

para el logro de objetivos;Identiquen lecciones de sus proyectos y•

actividades que pueden ser compartidascon el resto de la organización;Aumenten su conanza técnica e•

institucional al dar a sus integrantes laoportunidad de compartir sus lecciones yser escuchados en una atmósfera receptivae independiente de la evaluación dedesempeño individual o del equipo.

En síntesis, aumenten las posibilidades de•

éxito y efectividad para el desarrollo.

¿Cuándo se realiza un AAR?

A pesar de su nombre, un AAR no tiene que serrealizado al nal del proyecto o actividad. Se re-comienda realizarlos después de cualquier etapao actividad signicativa dentro de un proyecto.De esta forma, se convierte en una herramientapara “aprender haciendo” y reexionar sobre lamarcha.

Algunos ejemplos de cuando realizar unAAR son: al preparar un informe de avances oresultados del proyecto; después de introducir uncambio en un proceso; al cumplir un hito; antesde que el equipo responsable se desintegre;cuando sucede un incidente inesperado; alnal del proyecto en la realización del informede cierre; etc. Es decir, los AAR son útilespara reexionar sobre logros, innovaciones ydicultades de un proceso o proyecto en diversosmomentos durante o después de su ejecución.

La realización de AAR debe concentrarse enproyectos o iniciativas que sean críticos para eldepartamento o la institución, y en los cualesla reexión tenga el potencial de contribuir conconocimiento útil y accionable en áreas temáticaso procesos críticos para el cumplimiento de losobjetivos y de un mayor impacto.

¿Qué tipos de AAR existen?

Hay dos tipos de AARs: formal e informal. El AARformal requiere de cierto grado de preparacióny puede tomar más tiempo, dependiendo dela escala del proyecto o actividad a analizar. ElAAR informal es realizado después de un hito oevento de menor envergadura y/o duración, talcomo una reunión, una negociación dentro deun proyecto, etc.; requiere menos preparación ypuede ser realizado en un lapso de tiempo másbreve (ver recuadro sobre Chainsaw AAR).


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Sector de Conocimiento y Aprendizaje • Mayo 2009

Las pautas propuestas en esta guía serelacionan con los AAR formales. No obstante,

también pueden ser de utilidad para lapreparación de un AAR informal.

Preparación: antes del AAR

Para sacar el máximo provecho de un AAR ydel tiempo que sus participantes invierten enél, se recomienda al equipo, y en particular alos líderes u organizadores de la reexión, losiguiente:

Denir claramente qué se quiere•

aprender durante el AAR y con qué pro-pósito: es necesario que el equipo parta deun acuerdo sobre el propósito de reexionarsobre un proyecto o actividad determinado,la etapa o etapas que serán objeto de re-exión (el marco de tiempo), y el público alcual las conclusiones y recomendacionesestarán dirigidas.Conducir el AAR tan pronto sea posible•

después del hito o etapa del proyecto o ac-tividad que se quiere analizar: la memoriade los participantes está más fresca, hay másposibilidades de que los participantes esténdisponibles, y de que las lecciones identi-cadas sean más relevantes y aplicables.Incluir a las personas pertinentes:• ademásdel equipo del proyecto o actividad,puede ser útil invitar a clientes o aliadosdel proyecto. Sin embargo, se debe teneren cuenta que personas externas puedeninhibir la participación de algunos miembros.El número de participantes recomendadoes entre 5 y 8, para facilitar la activa partici-pación de todos. Para equipos más grandes,pueden realizarse varias sesiones.Seleccionar a un facilitador:• idealmente, elfacilitador es una persona externa al proyectoo actividad (un “outsider”). Su objetivo esayudar a enfocar la discusión haciendopreguntas que contribuyan a la reexión y a

crear el clima apropiado para el diálogo (veren página 7 “La facilitación del AAR).

Seleccionar a un relator:• el AAR permiteidenticar lecciones y recomendaciones,pero éstas deben ser documentadaspara posibilitar su registro y difusión. Ladocumentación permite también fortalecerla memoria institucional e ir creando unregistro que posteriormente puede seranalizado para identicar buenas prácticas.El papel del relator es entonces vital para eléxito y utilidad del AAR.Preparar los materiales y la agenda:• re-servar el salón de reunión y los materialesnecesarios (grabadora digital, computador,ipchart, tarjetas, marcadores gruesos, papely lápiz).

Desarrollo de la reexión:durante el AAR

A continuación se presenta los pasos del AARcon una recomendación de los tiempos a invertir

en cada uno. En promedio, un AAR de dos horasde duración puede cubrir satisfactoriamente lospasos sugeridos a continuación, dependiendode la facilitación y el control del uso del tiempoque haga el equipo. Para proyectos y actividadesmás complejos puede ser necesario más tiempo,o varias sesiones.

A. Introducción (aproximadamente 5% deltiempo total del AAR)

El facilitador y los participantes deben promover

una atmósfera franca y abierta desde el principiodel AAR, enfatizando que se trata de un espaciode aprendizaje, y no de evaluación. Como partede la introducción es también importante que elfacilitador:

Recuerde a los asistentes las reglas de•

juego: enfatizar que las ideas compitenen igualdad de condiciones y su valor nodepende de la jerarquía de los participantes.


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tica, partiendo de las perspectivas de todos losparticipantes para llegar a una visión compar-

tida. Una de las técnicas que el facilitador puedeusar consiste en dividir el proyecto o actividaden “momentos críticos” para el logro de los obje-tivos, como se describe a continuación:

Identicación de momentos críticos:• unmomento crítico es un paso o hito —seapositivo, negativo o neutral— importantepara el desarrollo del proyecto o actividadanalizado 2. Cada momento tiene un objetivoespecíco y un conjunto de actividades que

responden a ese objetivo. Cada participantedetermina desde su perspectiva cualesfueron los momentos relevantes y signi-cativos. Usando tarjetas, cada participanteidentica un número de momentos críticos(Ej.: 3 a 5), un momento por tarjeta. Elnúmero de momentos que el facilitador so-licita a los participantes depende del tiempodisponible para el AAR y de la riqueza deperspectivas deseada. El propósito del usode tarjetas es reducir la inuencia del grupo

sobre las opiniones individuales y permitirque todos puedan expresar sus ideas.Construcción de línea de tiempo• : los mo-mentos críticos identicados por cadaparticipante se van colocando en ordencronológico en un tablero o un muro 3, or-ganizados en momentos positivos (partesuperior de la línea de tiempo), momentosnegativos (parte inferior) y neutrales (sobrela línea)—ver ejemplo en gráca 2. Los mo-mentos que cada participante identique

permitirán reconstruir la línea de tiempo del

Aclare los objetivos del AAR:• medianteun breve recuento del proyecto o actividad

sobre el cual se va a reexionar, los pro-pósitos de esta reexión, el marco de tiempocubierto, con quien y cómo se van a com-partir las conclusiones y cómo se espera queestas sean usadas.Presente la agenda y dinámica de la•

reunión: explicar cómo se desarrollará lareunión.: Ej.: si se van a usar tarjetas, en quémomentos éstas se usaran y con qué pro-pósito (ver literal C).

B. Revisar los objetivos del proyecto oactividad (aproximadamente 15% deltiempo total del AAR)

Esta sección del AAR responde a las preguntas:¿Qué se esperaba que sucediera? y ¿Cuáles fueronlos objetivos y los productos esperados?. El propósitoes explicitar el punto de partida para reexionar sobreel desempeño del proyecto y del equipo y el logrode los objetivos, que es necesario para compararlos resultados planeados con los obtenidos.

Los participantes, con el apoyo del faci-litador, responden a las siguientes preguntas:

El propósito y los objetivos del proyecto o•

actividad analizadaEl intervalo del proyecto o actividad•

(Ej: fechas y duración de preparación y/oejecución)Beneciarios del proyecto o actividad, y•

otros actores que hayan sido determinantesen su desarrollo, con sus roles respectivosProductos (• deliverables ) esperados

El facilitador registra en un ipchart lasrespuestas de los participantes a estas preguntas.

C. Denir que sucedió en realidad y cuálesfueron los objetivos y resultados alcanza- dos en la práctica (aproximadamente 25%del tiempo total del AAR)

El propósito de esta sección del AAR es recons-truir los hechos sobre lo que sucedió en la prác-

2 Para una explicación detallada del método de losmomentos críticos, ver: M Ferreira, Sebastião. 2008. “CriticalMoments Reection Methodology: a report on its practicaluse, relevance, and applicability within the Inter-AmericanDevelopment Bank”. M.I.T, Community Innovators Lab.Mimeo.3 Se pueden usar ipcharts para crear una supercie sobreel tablero o muro sobre la cual pegar las tarjetas. Esto faci-lita recoger, enrollar y transportar la línea de tiempo y lastarjetas al nal del AAR.


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los momentos críticos determinantes para ellogro de los objetivos. Algunos ejemplos depreguntas son:

¿Qué funcionó bien y por qué? el equipo iden-tica éxitos y logros que merezcan ser forta-lecidos y puedan replicarse. Es importanteque el facilitador ayude al equipo a indagarlas razones por las cuales se dio ese éxito y ahacer explícitas las circunstancias y factorescontribuyentes —que podrían ser usadas yadaptadas por otros equipos en situacionessimilares. Para esto, el facilitador puede usartarjetas y solicitar a los participantes escribiruna idea por tarjeta (2 o 5 ideas por personasegún el tiempo disponible). Las tarjetasson colocadas en la línea de tiempo, al ladodel momento crítico al cual se están re-riendo. Cuando la idea no corresponde a unmomento crítico, puede ser que se trate deun momento crítico nuevo. En este caso seagrega el nuevo momento crítico y se colocala tarjeta al lado de ese nuevo momento.

¿Qué pudo haber funcionado mejor? elequipo identica problemas y obstáculosque afectaron el desempeño, y lo que sepuede aprender de ellos. La atención delequipo debe centrarse en ir más allá de ladescripción de los problemas y obstáculos,

proyecto o actividad. Esta línea de tiempofacilita y centra la reexión sobre lo quefuncionó y no funcionó.

D. Comparar lo planeado con los resultados,descubrir las diferencias entre ambos ysus causas, y sugerir recomendaciones(aproximadamente 50% del total del AAR)

Este análisis le permite al equipo identicaraprendizajes con el n de revisar sus hipótesisde trabajo, consolidar los éxitos logrados y co-rregir posibles errores. El facilitador ayuda alequipo a reexionar sobre lo que funcionó bien,lo que debería mejorarse y qué debería hacersediferente la próxima vez. Para esto, el facilitadorapoya al equipo en:

Análisis de la línea de tiempo• : con la líneade tiempo completa, el facilitador induce aque los asistentes analicen las tendenciasque emergen, es decir, en torno a qué áreasse concentran los momentos críticos iden-ticados, y qué momentos emergen comodeterminantes para el logro o no de los objetivos del proyecto o actividad.

Formulación de preguntas de reexión y•

denición de recomendaciones especicas para la acción (lecciones): el facilitadorformula preguntas de reexión enfocadas en

Evaluación deestrategia anterior

2003 2004 2005

PreparaciónNotas Técnicas

Conformacióndel equipo

Discusión de Notascon el gobierno

Preparacióndocumento de diálogo

Consulta consociedad civil

Aprobaciónde la estrategia

Gráca 2: Ejemplo de línea de tiempo con momentos críticos


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hacia explicitar como en el futuro éstospueden ser corregidos y, mejor aún, pre-

venidos. Los participantes pueden continuarcon la dinámica de tarjetas vinculando cadaidea a un momento crítico identicado o aun nuevo momento.

¿Qué se haría diferente en una próximaocasión? los participantes explicitan las lec-ciones y recomendaciones especícas parala acción a partir de su experiencia. En loposible, los participantes deben vincular susrecomendaciones a los momentos críticos

identicados o a un nuevo momento.Vincular las recomendaciones a los mo-mentos críticos contribuye a que estas reco-mendaciones sean accionables y se enfoquenen áreas bajo el control del proyecto o ac-tividad. Las tarjetas con las recomendaciones

se van colocando en la línea de tiempo, allado del momento crítico correspondiente.

Durante todo el análisis de la línea detiempo y las preguntas de reexión, el facilitadorpuede usar tarjetas de colores diferentes, paradistinguir las contribuciones de los participantessobre lo que funcionó bien, lo que pudo haberfuncionado mejor y las recomendaciones. Eluso de tarjetas de colores facilita que los parti-cipantes identiquen tendencias en estas tresáreas— ver gráca 3.

E. Cierre del AAR y conclusiones(aproximadamente 5% del total del AAR)

El facilitador pide a los participantes concluirsus ideas y comparte los temas críticos identi-cados durante la reunión, los cuales han sidoregistrados en la línea de tiempo y las tarjetas.

Evaluación deestrategia anterior

2003 2004 2005

PreparaciónNotas Técnicas

Conformacióndel equipo

Discusión de Notascon el gobierno

Preparacióndocumento de diálogo

Consulta consociedad civil

Aprobaciónde la estrategia

Investigacionesde alta calidad

Se usaron métodoscomprobados de

investigación

Diálogo con gobiernocontribuyó a calidad

Investigaciones comoparte de un programade estudios continuo

Involucrar a gobierno

en agenda deinvestigaciones

Carga de trabajomayor que recursos

humanos disponibles

Asignar equiporesponsable tiempo

completo

Recomendaciones

Lo que puede mejorar

Lo que funcionó bien

Momentos críticos

Gráca 3: Ejemplo de línea de tiempo con momentos críticos, reexiones y recomendaciones(enfocadas en dos momentos críticos)


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En caso de que esto no sea posible, un miembrodel equipo puede hacer las veces de facilitador,

teniendo en cuenta lo siguiente:

Permanecer neutral durante la discusión;•

Enfocar la discusión en el proyecto o ac-•

tividad que se está analizando, y en lascausas de su desempeño;Evitar ataques personales entre los•

miembros del equipo;Concentrar el análisis en aquellos factores a•

mejorar bajo el control del equipo, e iden-ticar aquellos fuera del control del equipo; y

Promover la formulación de recomendaciones•

por parte del equipo, en lugar de ofrecerlas.

Luego presenta a los participantes los productosque se esperan obtener como resultado del AAR,

con base en la relatoría que será realizada, y lospróximos pasos de acuerdo con los propósitosdel AAR (Ej: comentarios de los participantes alinforme, entrevistas para profundizar en temasespecícos, etc).

F. Documentar el AAR y sus conclusiones(durante todo el AAR)

Durante el desarrollo del AAR, el relator debecapturar la riqueza de la reexión en cada etapa

y las conclusiones del AAR, incluyendo la ruta crí-tica o línea de tiempo, las contribuciones de losparticipantes sobre lo que funcionó bien y no, loque puede mejorarse, y las recomendaciones.

El informe del AAR permite compartir la re-exión con otros miembros del equipo y con elresto de la organización, y provee la base paraotras actividades y productos de gestión de co-nocimiento (Ej.: informe del AAR, publicacionessobre lecciones aprendidas, identicación debuenas prácticas, toolkits , programas de infor-mación y capacitación, páginas de Internet, etc.)Es importante que este informe capture la re-exión hecha por los participantes, por lo que serecomienda primero circular un borrador parasus comentarios antes de compartirlo con otrosequipos y públicos.

La facilitación del AAR

El objetivo principal del facilitador es ayudaral equipo a identicar lecciones y recomenda-ciones, en especial aquellas que no habían sidodiscutidas antes; y esto lo hace asegurándoseque cada miembro tenga la oportunidad de par-ticipar; contribuyendo a crear el clima apropiadopara el diálogo y controlando el tiempo parapoder cumplir con la agenda del AAR. Es reco-mendable que el facilitador no esté relacionadodirecta o cercanamente con el proyecto, paraque de esta forma pueda permanecer neutral.

Chainsaw AAR

Adaptado de “After Action Reviews Tips and Tactics,

Wildland Fire Leadership and Development Program”.

La idea detrás del Chainsaw AAR es la rapidez.No es un sustituto de un AAR completo, peroes una alternativa cuando el tiempo disponible

es poco. El formato es sencillo:1. El equipo se sienta en círculo;2. Cada miembro del equipo responde a las si-

guientes preguntas:– Mencione una cosa que funcionó bien

en esta actividad– Mencione una cosa que funcionó mal en

esta actividad– Mencione algo que haría diferente en la

próxima ocasión (la recomendación);3. Continuar el ejercicio hasta que cada

miembro del equipo haya respondido a laspreguntas. Es aconsejable acordar un límitede tiempo para la participación de cadapersona (Ej.: 30 segundos);

4. Tomar nota de los aportes y conclusionesde cada miembro;

5. Circular el informe con las conclusiones delAAR entre los participantes para sus comen-tarios.


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Los aprendizajes del AAR capturados enel informe además de ser útiles al equipo quelo realizó, son potencialmente útiles para elaprendizaje y mejoramiento de otros equiposdel Banco, para las agencias ejecutoras y paraotras organizaciones en otros países y con-textos. La inversión de tiempo que requiereun AAR es pequeña en comparación con suretorno y capacidad de agregar valor institu-cional, la visibilidad que puede dar al trabajorealizado por el equipo, y la oportunidad decontribuir a la construcción de conocimientoen temas relevantes para el desarrollo de laregión.

KNL está apoyando a las unidades, di-visiones y departamentos del Banco y a lasagencias ejecutoras en la preparación, reali-zación, documentación y diseminación de AARs.Invitamos al personal interesado a contactara cualquiera de los ociales de la División deGestión de Conocimiento (KNL/KNM) identi-cados en este documento para solicitar esteapoyo.

Referencias

Collison, Chris, Parcell, Geoff. 2001. Learning toFly.Milford: Capstone Publishing.

Department of the Army. 1993. “A leader’s Guideto After Action Reviews. Training Circular(TC-25–20)”. Washington, DC.

US Agency for International Development. 2006.“After Action Review. Technical Guidance”(PN-ADF-360)”. Washington, DC:http://knowledge.usaid.gov/aar.htm

El informe de un AAR y el seguimiento

a las recomendacionesAntes de elaborar el informe, los líderes y/o elequipo deben haber acordado con el relator aquien estará dirigido ese informe, de acuerdocon los propósitos del AAR. Un informe de unAAR incluye las siguientes secciones:

Público al cual va dirigido•

Antecedentes del proyecto o actividad•

analizados;Nombre de los responsables del proyecto y•

de los participantes en el AAR;Productos (documentos, reportes, videos,•

etc.) relacionados con el proyecto o ac-tividad (para referencia);Línea de tiempo / ruta crítica construida y•

sus momentos críticos;Análisis de los momentos críticos, lecciones•

y recomendaciones derivadas de ese análisis(pueden ser organizada de acuerdo con lalínea de tiempo, o por áreas temáticas).

Es importante almacenar y facilitar el acceso alos informes en la intranet de la unidad o depar-tamento, si es pertinente. En el 2009 KNL imple-mentará un portal de lecciones aprendidas parael Banco, en el cual los equipos estarán invitadosa compartir sus informes de AAR y que permitirábúsquedas por áreas temáticas.

El seguimiento del uso y aplicación de laslecciones y recomendaciones identicadas esuna responsabilidad del equipo de trabajo. Paraello se podrá denir un plan de implementación

de las recomendaciones y asignar tareas aresponsables especícos, brindando la asistenciay el apoyo necesarios para su cumplimiento.

http://iadb.exlibrisgroup.com:8991/F/?func=direct&doc_number=000082053http://iadb.exlibrisgroup.com:8991/F/?func=direct&doc_number=000082053http://iadb.exlibrisgroup.com:8991/F/?func=direct&doc_number=000082053http://iadb.exlibrisgroup.com:8991/F/?func=direct&doc_number=000082053http://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://iadb.exlibrisgroup.com:8991/F/?func=direct&doc_number=000082053http://iadb.exlibrisgroup.com:8991/F/?func=direct&doc_number=000082053


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Recursos de consulta sobre After Action Reviews (AARs)

Recursos en el BID

Banco Interamericano de Desarrollo, Sector de Conocimiento y Aprendizaje (KNL). 2008. Notas deLecciones Aprendidas: Intranet BID Internet BID 4

Banco Interamericano de Desarrollo, Sector de Conocimiento y Aprendizaje (KNL). 2008.Presentación en videostream sobre el método de Momentos Críticos. Presentador: SebastiaoFerreira, Community Innovators Lab, M.I.T: Intranet BID Internet BID

Ferreira, Sebastião. 2008. “Critical Moments Reection Methodology: a report on its practical use,relevance, and applicability within the Inter-American Development Bank” M.I.T, CommunityInnovators Lab: Intranet BID Internet BID

Sitios de interés sobre AARs

Chris Collison, Knowledge Management - Learning Whilst Doing - Facilitating an After ActionReviews .

Improvement and Development Agency for local government (IDeA) – After Action Reviews .

Mindtools – After Action Review Process .

National Health Service (UK) – Knowledge Management Specialist Library, After Action Reviews .

Wildland Fire Leadership and Development Program – After Action Reviews Tips and Tactics .

4 Para lectores fuera del BID.
http://knl/http://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://knl/pages/240,ENGLISH,LESSONS+LEARNED.htmlhttp://indes.mediasite.com/indes/Viewer/Viewers/Viewer320TL.aspx?mode=Default&peid=aed6a65d-d564-426e-961e-18716cd83c88&pid=a72c6fcc-d57c-4d02-bf78-9b6b4f3028e5&playerType=WM7http://knl/pages/240,ENGLISH,LESSONS+LEARNED.htmlhttp://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1348190http://www.siliconfareast.com/aar.htmhttp://www.siliconfareast.com/aar.htmhttp://www.idea.gov.uk/http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_73.htmhttp://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/viewResource.aspx?resID=70306http://www.fireleadership.gov/toolbox/after_action_review/olddogs.htmlhttp://www.fireleadership.gov/toolbox/after_action_review/olddogs.htmlhttp://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/viewResource.aspx?resID=70306http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_73.htmhttp://www.idea.gov.uk/http://www.siliconfareast.com/aar.htmhttp://www.siliconfareast.com/aar.htmhttp://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1348190http://knl/pages/240,ENGLISH,LESSONS+LEARNED.htmlhttp://indes.mediasite.com/indes/Viewer/Viewers/Viewer320TL.aspx?mode=Default&peid=aed6a65d-d564-426e-961e-18716cd83c88&pid=a72c6fcc-d57c-4d02-bf78-9b6b4f3028e5&playerType=WM7http://knl/pages/240,ENGLISH,LESSONS+LEARNED.htmlhttp://knowledge.usaid.gov/aar.htmhttp://knl/