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Tod o comienza como en una fbula:
haba una vez, en I ndo stn, seis hom-
bres ciegos que q ueran saber cmo
era un elefante. El primero se aproxi-
m a l animal y se top con su largo
flanco. Qu duro es! exclam.
Debe ser una pared. El segundo pal-
p un colmillo y dijo: No cabe dudade q ue es una lanza. El tercero toc
la trompa: Tiene mucho de serpien-
te, supuso. El cuarto tante la rodi-
lla: Es como un rbol, asegur. El
q uinto acarici una oreja y crey q ue
era un abanico; y el sexto se aferr a
la cola, imaginan do q ue era una es-
pecie de soga g ruesa. Lo s seis discu-
tan a viva voz, cada uno con un poco
de razn, pero los seis equivocados
en cuanto a la idea g lobal.
Todos somos ciegos, y la estrat egia es
el elefante: n ad ie la ve en su tota li-dad. Pa ra poder aprehender el todo
hay q ue comprend er los 10 elemen-
tos que la constituyen, cada uno de
los cuales representa una escuela de
pensamiento (ver cuadro) .
Las 10 partes del elefanteLas 10 escuelas se dividen en tres
grupos. Las q ue forman el primero
son de n aturaleza prescriptiva: a pun-
tan a la man era en que deberan for-
mularse las estrategias, antes que al
modo en que son concebidas. La pri-
mera escuela de este grupo es la de
diseo, y en los aos 60 sent las
bases para las otras dos. La segunda
es la del planeamiento, que hizo
de la estrategia un proceso d istinto,
sistemtico y formal. En los 80 fuesuplantad a por una tercera tenden-
cia, que le dio prioridad al conteni-
do: la escuela del posicionamiento .
El segundo grupo est com puesto
por seis escuelas que se abocaron a
la descripcin del procedimiento d e
elaboracin d e la estrategia. Muchos
asociaron la estrategia con el espri-
tu empresarial, y describieron su g-
nesis como una creacin visionaria
de un individuo. Vinculada con esta
idea se desar roll otra escuela, la del
conocimiento, que busca en las he-rra mientas de la psicologa cogn itiva
el modo de penetrar en la mente del
estratega. Cada una de las otras cua-
tro tendencias de esta categora in-
tent buscar las premisas de la estra-
tegia ms all del individuo, en otras
fuerzas y otros actores. Segn los de-
fensores de la escuela del aprend i-
zaje, el mundo es demasiado com -
plejo como para q ue sea po sible ela-
borar sbitamente un plan o una
La estrategia acepta mltiples defi-niciones. Su utilidad genera deba-tes interminables: frente a cadaventaja se abre un inconvenienteparalelo. Y una decena de lneas depensamiento estudian slo algunaparte de ella, ignorando el resto.
Pero las empresas no pueden per-mitirse semejante lujo. Tienen queconsiderar a la estrategia como untodo, y desplegar su energa.Este artculo es un extracto de laintroduccin y del ltimo captulodel libroStrategy Safari, recin edi-tado por Free Press. Sus autoresson Henry Mintzberg, profesor enel Insead, Fontainebleau, y en laUniversidad McGill, de Montreal;
Joseph Lampel, que tiene a su car-go la ctedra de Management Es-
tratgico en la Universidad de SaintAndrews, Escocia; y Bruce Ahls-trand, profesor en la universidad deTrent, Ontario.
Volumen 3 / Gestin 4 / julio-agosto 1998
La estrategia
y el elefanteUna sntesis de las ms clebres escuelas de estrategia,concebida para aplicar lo mejor de cada una.
Por Henry M intzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand
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idea clara. Hay que hacerlo en eta-
pas, segn el ritmo de adaptacin de
la empresa. O tros le otorga n ma yor
importancia al poder en el proce-
dimiento de negociacin que rige la
confrontacin de grupos internos o
de organ izaciones. Tambin estn
los que piensan q ue la estrategia est
profundamente arraigada a la cultu-ra de la empresa, y que, por lo tan-
to, la elabora cin de la estrategia es
una tarea colectiva y coopera tiva.
Por su parte, los adeptos a la teora
del entorno creen que la estrategia
est fundada en una reaccin de la
empresa a las presiones externas.
Por fin, la escuela de la configura-
cin engloba a todas las dems, e
intenta integrar las diferentes partes
gnesis, contenido, estructuras or-
ganizacionales y sus contextos en
funcin de distintos ndices el cre-cimiento o la m adur ez, por ejem-
plo, considerad os en forma pro -
gresiva para demostrar los ciclos vita-
les de las organizaciones.
Definiciones de estrategiaHoy en da, el trmino estrategia
se ha convertido en una herramien-
ta imprescind ible de la a ctividad ge-
rencial. Pero, q u significa exacta-
mente? La mayor parte d e la biblio-
grafa pr opone la siguiente defini-
cin, generalmente como introduc-cin al tema: Planeamiento de los
dirigentes para o btener resultado s
coherentes con la gestin y los obje-
tivos de la organizacin (Wright,
1992). Sin embargo, tiene otras va-
rias acepciones.
Es un planeamiento. Un a direc-cin, una gua, un modo de accin
futura, un camino para trasladarse
desde un punto a otro . Pero si se le
pregunta a una persona q ue la con-
cibe de este modo cul es la estrate-
gia seguida por su empresa en los l-
timos cinco a os, dar respuestas
que se contradicen con tal defini-
cin. En otras palabra s, es una d e
esas palabras q ue se define de una
man era pero, ind efectiblemente, se
utiliza en otro sentido.
Es un modelo.La estrategia puedeconsiderarse un patrn que permiteuna d eterminad a coherencia a travs
del tiempo. Si una empresa comercia-
liza los produ ctos ms caros del m er-
cado, se dice que practica una estrate-
gia de a lta calidad ; si un individuo
acepta una tarea aud az, se dice que
escogi una carrera de alto riesgo.
Planeamiento y patrn parecen defi-
niciones vlidas: las organizaciones
planifican el futuro y buscan m ode-
los en el pasado. Es posible hablar,
entonces, de estrategia deseada y es-trategia aplicada. Y se plantea el si-
guiente interro gan te: las estrategias
aplicadas siempre fueron las previa-
mente deseadas? Pregunte a las mis-
mas persona s que d escribieron el
procedimiento (la estrategia aplica -
da ) d e los ltimos cinco a os de sus
empresas, cul era el proyecto origi-
nal (la estrategia d eseada ). Alguien
dir q ue todo se desarroll como se
hab a previsto. Desconfe de su ho -
nestidad . Algn otro responder q ue
las acciones realizad as nad a tienenque ver con lo inicialmente planea-
do. D esconfe de su sentido prctico.
La experiencia demuestra que la
gran mayora de las respuestas se si-
ta entre estos dos extremos. No se
desviaron completamente de sus
proyectos originales, pero tampoco
los cumplieron al pie de la letra.
Existe, no obstante, una tercera
eventualidad , q ue puede denominar -
se la emergencia. Es el caso de em-
presas que implementan una accin
tras otra, las cuales convergen, al ca-
bo d e un tiempo, en un a especie de
coherencia; esto ocurr e, por ejem-
plo, cuando en lugar de seguir una
estrategia ( un plan ) d e diversifica-
cin, una empresa va tomando deci-
siones en funcin del mercado. P ero
as como muy pocas estrategias sontotalmente deliberada s, tampoco es
comn encontrar estrategias pura-
mente emergen tes. Siempre hay una
mezcla d e do s elementos: el control
y el aprendizaje. Los buenos estrate-
gas utilizan a mbas, segn las cartas
q ue quieran jugar, y segn su capaci-
dad de prediccin y la necesidad de
respond er a imp revistos.
Es un posicionamiento. Quien es sedeciden por definirla como un posi-
cionamiento consideran que la estra-
tegia consiste en el lugar que se eli-ge para algunos productos en deter-
minados mercados. Cuando McDo-
nalds lanz el Egg McMuffin, por
ejemplo, apunt a l segmento d e de-
sayunos. Tal como dice Michael Por-
ter, la estrategia es la creacin de
una posicin nica y productora de
valor, q ue implica un co njunto parti-
cular d e actividades.
Es una perspectiva. Otro s definena la estrategia como el medio funda-
mental de una organizacin para lle-var a cabo sus acciones. Sin ir ms le-
jos, McDonald s ha d esar rollado una
receta q ue caracteriza a la cadena.
Segn Peter Drucker, es la teora de
los negocios.
La estrategia d e posicionamiento se
dirige hacia aba jo el punto en el
cual se encuentran producto y clien-
te y hacia el exterior: el mercado.
Por el contrario, la estrategia que es
sinnimo de perspectiva mira h acia
el interior la orga nizacin y ha-
cia lo alto: la visin de la empresa.No hay que desechar ninguna de las
dos d efiniciones: McDona lds logr
introducir el Egg McMuffin porq ue
el nuevo prod ucto coincida con la
perspectiva existente. Cambiar una
posicin y mantener la misma pers-
pectiva puede ser fcil, pero no lo es
cambiar de perspectiva tratando de
mantener una posicin. Basta pre-
guntarles a los relojeros suizos qu
piensan de los relojes a cuarzo.
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Al igual que el elefante de lafbula, la estrategia es una disciplina
ejercida por ciegos que consideran la
parte como si fuera el todo.
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Es una trampa. Otra definicinmuy conocida es la q ue considera a
la estrategia como una trampa; es
decir, una man iobra especfica para
eliminar a un oponente o competi-
dor. Un a compaa puede comprar
un terreno para hacer creer a su
competidor que all construir una
nueva plan ta, y de este modo desa-lentarlo a ed ificar otra en el vecinda-
rio. En este caso, la estrategia real
(es decir, el plan, la verdadera inten -
cin) es la am enaza, y no el desarro-
llo en s mismo, por cuanto ste no
es ms que una trampa.
Para qu sirve la estrategia?Tod as las discusion es sobre estrate-
gia dejan puerta s abiertas: frente a
cada ventaja se abre un inconvenien-
te para lelo.
Provee de una orientacin.Venta ja: la fun cin esencial d e la es-
trategia es servir de brjula a una or-
ganizacin, a fin de q ue mantenga el
rumbo correcto.
Inconveniente: puede ser una panta-
lla, ocu ltar peligros poten ciales. Y si
bien es importante determinar una
direccin, ms importante an es
mirar hacia ambos lados del camino,
para poder cambiar el rumbo cuan-
do sea n ecesario.
Concentra los esfuerzos.Venta ja: la estrateg ia fa vorece lacoordina cin d e las actividades. Sin
ella, siempre est latente el peligro
de caer en el caos.
Inconveniente: de tanto concentrar
esfuerzos, se corre el riesgo de for-
mar un pensamiento nico, sin op-
cin a ana lizar otr as posibilidad es.
Define a la organizacin.Venta ja: la estra tegia es un med io pa-
ra q ue la gente comprenda a la em-
presa, y la distinga del resto de las
compaas. Le da sentido a la orga-nizacin, ayuda a comprender el
porqu de una accin.
Incon veniente: una definicin muy
fuerte contribuye a la simplificacin
y al estereotipo, en perjuicio de la ri-
queza y la complejidad del sistema.
Es fuente de coherencia.Venta ja: la estrateg ia busca el orden ,
no la ambigedad. Ayuda a entender
el mundo y, en consecuencia, facilita
la accin.
Incon veniente: la creatividad en -
cuentra suelo frtil en la incoh eren-
cia, de don de extrae nuevas combi-
naciones de fenmeno s aislados.
Una de las funciones clave de la es-
trategia es resolver los grandes pro-
blemas, a fin de q ue nos sintamos lo
suficientemente libres como para
ocuparno s de los pequeos d etalles.
Es ms fcil dirigirse a un cliente y
respond er a sus necesidades, q uepregun tar se cules son los mejores
mercados.
Pero es fundamental tener en cuenta
que, al fin y al cabo, todo cambia: los
entornos se desestabilizan, los nichos
desaparecen, las oportun idad es se ge-
neralizan. En tonces, la eficacia y el ca-
rcter constructivo d e la estrategia
pueden convertirse en un verdadero
peligro. Po r este motivo, a p esar de
qu e el concepto de estrategia est
profundamente arra igado a la estabi-
lidad, muchsimos estudios se ocupan
del cambio. Sin embargo , es ms fcil
escribir sobre el cambio estratgico
que implementarlo. Y, al impedir q ue
los miembros de la organizacin se
desven del objetivo, la estrategia mo-
dera la capacidad de respuesta frente
a las modificaciones del entorno.
Puede d ecirse, en con secuencia, q ue
la estrateg ia es a la organ izacin loq ue las anteojeras al caballo: un ele-
mento q ue la obliga a ir derecho y no
le permite desviar la mira da.
Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1Si nos acercamos m s al elefan te-es-
trategia, distinguiremos un conjunto
de problemas. Abordaremos ocho.
Los tres primeros estn vinculad os
con el contenido de la estrategia, los
otros cinco con su procedimiento.
La estrategia es a la organizacinlo que las anteojeras al caballo: un elemento
que la obliga a ir derecho y no le permite
desviar la mirada.
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La complejidad. Una buena estra-tegia debe ser compleja? Por un la-
do, la ley de la d iversidad indispen-
sable, d e W. R. Ashby, pretend e q ue
un sistema sea lo suficientemente va-
riado como para poder afrontar to-
dos los desafos. Un entorn o compli-
cado e inestable, por ejemplo, de-
man da un am plio espectro de solu-ciones. La estrategia debe ser, pues,
compleja y matizada. Por otro lado
est el impera tivo d el KISS sigla d e
Keep it simple, stupid (Hazlo sim-
ple, estpido), acua do po r Peters
y Waterman. K. R. Andrews (escuela
de d iseo) defiende las estrategias
reducidas a simples ideas informati-
vas. Richard Pascale (escuela del
aprendizaje), por el contrario, repro-
cha a los estado unidenses la costum-
bre de complacerse con nociones
simplistas de la estrategia. KennethBoulding limit muy bien el prob le-
ma: En alguna parte, entre lo espe-
cfico (q ue carece de sentido) y lo
genrico (que no tiene contenido),
para cada proyecto y cada grad o de
abstraccin debe existir un nivel p-
timo de generalidad. El manage-
ment estratgico no se ocup de
abord ar el problema d e la compleji-
da d: cmo elaborar?, cmo ma ti-
zar?, hasta q u punto q ueremos
permanecer dentro del orden de logeneral?, dn de y cun do?
La integracin. Una buena estrate-gia debe d emostrar integracin? La
escuela del posicionamiento, particu-
larmente en lo que concierne a la
matriz del crecimiento y al valor pa-
ra el accionista, sugiere que la estra-
tegia no es ms que un po rtfolio,
una coleccin de elementos. La del
planeamiento, incluso adm irand o la
palabra sinergia, se sita en la mis-
ma lnea a partir de sus tcnicas de
presupuestacin de ca pital (las op-ciones estratgicas se convierten en
una serie de decisiones de inversin
independ ientes), y m s particular-
mente con su d escomposicin d e la
estrategia en elementos econmicos,
comerciales y funcionales. Otros, por
el contrario, preconizan la integra-
cin d e tod os estos component es,
como Porter en sus escritos acerca
de la estrategia horizontal (el arte
de con stituirse en un portfolio ni-
co, a pa rtir de diferentes negocios
diversificado s). P or fin, para los
miembros de las escuelas de la cultu-
ra y del espritu empresarial, la estra-
tegia es un a e ind ivisible.
Se han propuesto varios mecanismos
de integracin: el planeamiento para
una integracin form al, la visin pa-
ra una integracin mental, la culturapara una integracin normativa, la
adaptacin para una integracin co-
lectiva. Hasta qu punto es deseable
la integracin, dnde y cundo?
La especificidad. Un a buena estra-tegia debe ser nica y nueva? Es infi-
nita la cantida d de opciones, o la po-
sibilidad de eleccin de las organiza-
ciones se limita al campo genrico?
El xito dep end e del respeto a las
normas, o de transgredirlas? La es-
cuela del posicion amien to sostiene
q ue las estrategias son g enricas yque existen a priori, claramente defi-
nida s. Las posicion es estra tgicas son
como peras que uno recoge del rbol
de la oportunidad q ue brinda el en-
torno . Pero, para la escuela del en-
torno, las peras caen sobre nuestra
cabeza y nos dejan fuera de comb ate.
Los profetas de las escuelas de la cul-
tura y del espritu empresarial gar an-
tizan que las estrategias son nicas;
perspectivas particulares del punto
de vista de una persona o d e la cul-
tura de una organizacin. Nuncaexistirn dos similares. La corriente
del aprendizaje agrega que son el
fruto de procesos personales de
ada ptacin. Y la teora d el diseo,
por su lado, pregona que son el re-
sultado de un esfuerzo individual d e
creacin; pero sus seguidores no tie-
nen en cuenta q ue ellos mismos se
refieren, con frecuencia, a la elec-
cin de una estrategia.
La cuestin ya no es saber si la estra-
tegia debe ser nueva o genrica, sino
cul es el vnculo entre ambas. El in-
terrogante se centra en cundo y c-
mo una estrategia innovadora se
convierte en comn y corriente, y en
cmo se forma n los grupos de estra-
tegias genricas.
Vale la pen a a dvertir q ue los tres
problemas de conten ido compleji-dad, integracin y especificidad se
complementan entre s. Las estrate-
gias genricas aparecen ms simples,
menos integradas, pero un poco ms
giles y ms fciles de a rticular. La s
nuevas tienden a ser ms complejas,
ms integradas y menos flexibles
(pues al cambiar un elemento, por
menor q ue sea, se corre el riesgo de
desintegrar el todo). Tal vez son
ms difciles de articular; sin embar-
go, una vez que se lo logra, son ms
fciles de memorizar. Llevemos el ra-zonamiento un poco ms lejos: si las
estrategias son genricas, su conteni-
do se convierte en el centro d e inte-
rs; pero si son nicas, lo interesante
es su proceso de creacin.
El control. La estrategia debe serel fruto de un pr ocedimiento delibe-
rado o emergente? Mental? Cen-
tralizado? Es preferible un control a
priori o un aprend izaje a posteriori?
Hemos ubicado a este problema de
elaboracin en primer lugar, pues es-
t vinculado con un problema decontenido: las estrategias son planes
previstos o esquem as realizado s? Cla -
ro est q ue, cuanto ms nos dirigi-
mos hacia estrategias emergentes,
ms se trata al contenido como a un
proceso; es decir, las estructuras y las
persona s se dirigen y orientan con la
perspectiva de que generen estrate-
gias aceptables. Las tres escuelas
prescriptivas (diseo, planeamiento
y posiciona miento) preconizan la
El management estratgico nose preocup por abordar el problema de
la complejidad. No se pregunt cmo
elaborar, o cmo matizar.
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cond icin de voluntarismo; lo mis-
mo hacen los defensores del espritu
empresarial, aunque un poco menos
formalmente. Q uienes estn enrola-
dos en la escuela del cono cimiento
tienen dudas acerca del poder inte-
lectual del estratega en la m ateria,
mientras que los partidar ios del
aprend izaje rechazan el aspecto d eli-
berado y rescatan lo emergente. Pe-
ro es bien sabido que ninguna estra-
tegia podra ser puramente una cosa
o la otra; de ser as, se privaran dela experiencia o del control. Refor-
mulemos la pregunta : hasta q u
punto cada uno de estos dos extre-
mos es apropiado, cundo y dnde?
El estratega. Quin es el estrate-ga? Quin comprend e el espritu de
la organizacin? Algunas escuelas
apuntan a l creador o al emprende-
dor ms singular; otras a la cultura,
al aprend izaje y a la poltica; alguna s
optan por la posicin neutra de los
sustentad ores del entorno , del pla-
neamiento, d el posiciona miento y
del cono cimiento. Retomemo s la
pregunta: la estrategia es el resulta-
do d e un proceso persona l, tcnico,
fisiolgico, colectivo, o de la ausen-
cia de proceso? Por q u no un poco
de todo? Y, en este caso, con qu
dosis de cada tem, dnde y cundo?
El cambio. H ay tres prob lemas in-herentes al cambio estratgico: su
existencia, la f orma de su cur va y su
origen. En primer lugar, cmo h a-cen los estrategas para reconciliar las
fuerzas del cambio y de la estab ili-
dad? Cmo mantienen el orden, el
alineamiento, la eficacia, el cont rol y,
al mismo tiempo, aceptan reconfigu-
raciones, ad aptacion es, respuestas, in-
novaciones y aprendizaje? Es necesa-
rio recordar que la estrategia se arrai-
ga a la estabilidad. Est al servicio de
las organizaciones, pero con el objeti-
vo puesto en la coheren cia. No obs-
tan te, a veces debe sufrir modificacio-
nes; por ejemplo, cuan do un nuevo
entorno exige modificar el rumbo.
La escuela del planeam iento afirma
que las organizaciones pueden sus-
tentar la estabilidad y el cambio si-
multneamente. Es comn que esta-
blezcan plan es explcitos y, a la vez,
decidan reverlos anualmente. Esmuy prctico. Y tambin muy discuti-
ble. Otras corrientes pasan de un a
postura a otra : las organ izaciones
cambian sin cesar, o bien estn casi
paralizadas. En el plano poltico, las
estrategias estn en constante ebulli-
cin d ebido a la a paricin perma-
nen te d e nu evos desafos. Asimismo,
el aprendizaje es un proceso q ue no
tiene fin: como siempre surge algo
nuevo, la estrategia n unca echa ra-
ces. Para las escuelas de la cultura y
del entorno, as como para la del co-nocimiento, el cambio es muy raro, y
hasta excepciona l: la orga nizacin, o
su estratega, se desliza hasta un ni-
cho, se instala en una cultura, se ubi-
ca dentro de un marco, y para siem-
pre (los defensores de la teo ra d el
entorno preferiran morirse antes
que renunciar a algo). Resta decir
que la realidad se sita en tre estos
dos extremos.
En segund o lugar h ay que conside-
rar la form a d e la curva, el ritmo delcambio. La escuela d e la configura-
cin presta mucha atencin a lo oca-
sional, pero cuan tificado , y a aq uello
que constituye una ruptura. Los
creadores y emprendedores sostie-
nen que la estrategia es una forma
inmaculada de concepcin. Lo mis-
mo ocurre con los admiradores del
conocimiento y de la cultura, pero
indirectamente: pa ra ellos, la estrate-
gia no cambia. La escuela del apren-
dizaje admite una evolucin crecien-
te, basada en el hecho d e que los es-trategas se familiarizan con situacio-
nes complejas a fuerza de experi-
mentos (aunque a veces dan un gran
salto, impulsados por una inspira-
cin repentina) . La escuela d el pla-
neamiento se inclina, aunque ms
no sea en los hechos, ha cia el lado
evolutivo, en t anto que la del pod er
(o de la poltica micro) toma en
cuenta las modificaciones que sur-
gen a raz de con flictos.
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En defi niti va, la estrategia es elresultado de la unin de 10 escuelas de
pensamiento, pero an no ha sido
aprehendida en su totalidad.
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Diseo Planeamiento Posicionamiento Espritu empresario
Panorama de las escuelas de estrategia
Animal representativo Araa Ardilla Bfalo Lobo
Fundamentos tericos
Selznick, 1957;Andrews, 1965
Ninguna (metforaarquitectnica)
Defensores de casosempresariales (especialmenteen Harvard); aficionados alliderazgo, especialmente enlos Estados Unidos.
Concordar
Pensar (la estrategia, en elcaso de la escuela)
Mirar a ambos lados antesde cruzar.
Congruencia, competenciadistintiva, ventajacompetitiva, realizacin.
Perspectiva planificada, nica
Mental, simple; informal, crti-co, deliberado (prescriptivo)
Ocasional, cuntico
Gerente general (en calidadde arquitecto)
Ordenada, condescen-diente (para la implemen-tacin), fuente defortalezas y debilidades.
Dominante, crtico
Apropiado (si es fuente
de amenazas o deoportunidades)
Definida y estable
Mquina (centralizada,algo formalizada)
Reconcepcin
Ansoff, 1965
Urbanismo, teora de lossistemas y ciberntica
Gerentes profesionales, finan-cistas, consultores de losEstados Unidos ytecncratas en Francia.
Formalizar
Programar (opuesto aformular)
Ms vale prevenir quecurar.
Programa, presupuesto,esquema, escena.
Planes divididos ensubestrategias y programas
Formal, dividido, deliberado(prescriptivo)
Peridico, incremental
Planificadores
Estructurada, dividida,condescendiente (para laprogramacin).
Reacciona frente a losprocedimientos
Condescendiente (con ve-
rificacin de factores pro-nosticados o controlados
Simple y estable(previsible)
Gran mquina (centraliza-da, formalizada; tambinestructurada en divisiones)
Programacin estratgica
Schendel, Cooper, Hatten,mediados de los 70;
Porter, 1980 a 1985
Economa (organizacionesindustriales), historia militar
Ver planeamiento; enparticular los analistas, lasconsultoras y los autoresmilitares; especialmente enlos Estados Unidos.
Analizar
Calcular (opuesto a crear ycomprometerse)
Hechos son hechos.
Estrategia genrica, grupoestratgico, anlisis de lacompetencia, curva deexperiencia.
Posiciones genricasplanificadas (econmica ycompetitiva), tcticas.
Analtico, sistemtico,deliberado (prescriptivo)
Gradual, frecuente
Analistas
Fuente de ventajascompetitivas; en deter-minadas circunstancias,accesoria.
Reacciona frente alanlisis
Demandante desde el
punto de vista competi-tivo; condescendientesi es bien comprendido
Simple, estable ymadura (estructuraday cuantificable)
Gran mquina (centrali-zada, formalizada; tam-bin estructurada endivisiones y global)
Evaluacin
Schumpeter, 1954; Cole,1959; economistas
Ninguna (a pesar de quelos primeros autores fueroneconomistas)
La prensa econmica, losindividualistas, las PyME;especialmente en Amricalatina y en la disporachina.
Enfrentar
Centralizar
Quiero ver al gerente.
Audacia, visin,perspicacia.
Personal, perspectiva nica(visin), nicho
Visionario, intuitivo,deliberado (descriptivo)
Ocasional, oportunista,revolucionario
Lder
Maleable, simple.
Dominante, intuitivo
Maniobrable, lleno de
nichos
Dinmica, pero simple(comprensible parael lder)
Emprendedora (simple,centralizada)
Start-up, turnaround
Autores
Disciplinas de base
Impulsores
Mensaje (terico)
Mensaje (efectivo)
Precepto
Palabras clave
Contenidos y procesos
Estrategia
Proceso bsico
Cambio
Actor/ es clave
Organizacin
Liderazgo
Ambiente
Contexto
Situacin (respecto del entorno)
Forma de organizacin(implcitamente favorecida)
Escenario o etapa (ms probable)
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Cognitiva Aprendizaje Poder Cultural Ambiental Configuracin
Bho Mono Len Pavo real Avestruz Camalen
Simon, 1945; March ySimon, 1958
Psicologa(cognitiva)
Gente volcada a lapsicologa, pesimistas yoptimistas.
Hacer o crear
Lamentarse o imaginar
Creer para ver.
Linaje, contexto, concepto,percepcin, interpretacin;racionalidad limitada, estilocognitivo.
Perspectiva mental(concepto individual)
Mental, emergente(descriptivo)
Infrecuente (rechazado oconstruido mentalmente)
La mente
Accesoria.
Fuente de conocimien-to, pasivo o creativo
Abrumador o
construido
Incomprensible
Cualquiera
Concepcin original,reconcepcin, inercia.
Lindblom, 1959; Cyert yMarch, 1963; Weick, 1969;
Quinn, 1980; Prahalad y Ha-mel, desde 1990
Teora del caos, matemticas
Experimentadores; sobre todoen Japn y Suecia.
Aprender
Jugar (opuesto a aferrarse)
Si no se logra algo deentrada, hay que empezarde nuevo.
Incremento, estrategiaemergente, creacin desentido, espritu de empresa,competitividad.
Patrones, nica
Emergente, informal,desordenado (descriptivo)
Continuo, incremental ogradual
Los que aprenden (quienessaben hacerlo)
Eclctica, flexible.
Atento al aprendizaje
Complicado, imprevisible
Compleja, dinmica(imprevisible), nueva
Profesional(descentralizada)
Evolucin
Allison (micro), 1971;Pfeffer y Salanick, 1978;
Asley (macro), 1984
Ciencias polticas
Polticos; especialmenteen Francia.
Promover
Acumular (opuesto acompartir)
Encuntreme al nmerouno.
Discusin de precios,conflicto, coalicin, juegopoltico, estrategiacolectiva, red, alianza.
Posiciones y esquemaspolticos y cooperativos,tcticas
Conflictivo, agresivo,desordenado (descriptivo)
Frecuente, gradual
Cualquiera con poder(micro), toda laorganizacin (macro)
Conflictiva, desordena-da (micro); agresiva,controladora ocooperativa (macro).
Dbil (micro),indeterminado (macro)
Discutido (micro),
condescendiente onegociable (macro)
Conflictiva, peligrosa(micro), controlable ocooperativa (macro)
Especialmente profesio-nal (micro), mquinacerrada o trabajo enred (macro)
Flujo (micro),dominacin (macro)
Rhenman y Normann,a fines de los 60, en Suecia
Antropologa
Personas especializadas encuestiones sociales,espirituales y colectivas;especialmente enEscandinavia y J apn.
Unirse
Perpetuar (opuesto acambiar)
Mustrame tu estrategia yte dir quin eres.
Valores, creencias, mito,cultura, ideologa,simbolismo.
Perspectiva colectiva, nica
Ideolgico, colectivo,deliberado (descriptivo)
Raro (ideolgicamenteresistido)
La colectividad
Normativa, coherente.
Simblico
Accesorio
Idealmente pasiva,puede convertirse enexigente
Misionera; tambin unamquina inmvil
Necesidad defortalecimiento, inercia
Hannan y Freeman, 1977;los tericos de la contin-
gencia (Pugh y otros),a fines de los 60
Biologa
Ecologistas, tericos dela organizacin, positivis-tas; especialmente enpases anglosajones.
Reaccionar
Rendirse (opuesto aafrontar)
Todo es relativo.
Adaptacin, contingencia,seleccin, complejidad,nicho.
Posiciones especficas(nicho), genrica
Pasivo, impuesto,emergente (descriptivo)
Raro y cuntico (ecologa),gradual (teora de la con-tingencia)
El entorno
Condescendiente,simple.
Sin poder
Exigente
Competitiva, delineada
Mquina (obediente)
Madurez, muerte
Chandler, 1962; grupoMcGill (Mintzberg, Miller y
otros), fines de los 70;Miles y Snow, 1978
Historia
Integrados y agentes decambio; en Holanda,Alemania y los EstadosUnidos.
Integrar, transformar
Revolucionar (opuesto amatizar y adaptar)
Hay un momento paracada cosa.
Configuracin, arquetipo,etapa, ciclo de vida,transformacin,revolucin, revitalizacin.
Una de los precedentes,segn el contexto
Integrador, secuencial(descriptivo)
Ocasional y revolucionario(otras veces, incremental)
Uno de los precedentes,segn el contexto
Peridicamentecambiante.
Agente de cambio,peridicamente
Uno de los preceden-
tes, siempre que seacategrico
Una de las preceden-tes, siempre que seacategrica
Cualquiera, pero prefe-rentemente misionerapara la transformacin
Foco especial en latransformacin
7/22/2019 Mintzberg Estrategia
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Todos estos punto s de vista son pla u-
sibles. La teora muestra, por ejem-
plo, que las organizaciones evolucio-
nan progresivamente, segn el senti-
do de sus estrategias, pero q ue en
ocasiones cambian de rumbo de ma-
nera b rusca. De este modo se abre el
camino hacia una gran diversidad de
esquema s de camb io, y la cuestin essaber cundo, d nde y por q u.
En tercer y ltimo lugar se ubica el
problema d el origen. De d nde sur-
gen las nuevas estra tegias? Si consi-
deram os el concepto d e aprend izaje,
fuera de su escuela especfica, cmo
aprend en las organ izaciones? Ha -
ciendo ( escuela de apren dizaje),
pensando (de d iseo), programando
(del planeamiento), calculando (del
posicionamiento) o discutiendo (del
poder) ? La primera sugiere que el
aprend izaje se lleva a ca bo nat ural-mente, pero las escuelas de la cultu-
ra y del conocimiento estiman q ue
slo se produce a un alto precio. Los
partidarios del entorno opinan q ue
las organizaciones no aprenden. En-
tonces, hasta qu punto, con qu
facilidad, cmo, cundo y dnde?
La opcin. Este problema no secentra en la existencia de o pciones
estratgicas, sino en su extensin.
Hemo s rechazad o el determinismo
de la escuela d el entorno, a s como
los puntos de vista demasiado cerca-nos, como los que propon en la es-
cuela del cono cimiento y la cultural.
Para estas escuelas, las circunstancias
superan al estratega. Tambin h e-
mos desechad o el voluntarismo de
los apasionad os por el diseo y por
el espritu empresarial, par a q uienes
el lder supremo puede hacer lo q ue
le plazca. En cuanto a los ases del
planeamiento y del posiciona miento,
un estudio profundo ha mostrado a
los primeros muy irritados a causa
de los cambios imprevistos, y a los se-
gundos dudando ante las opciones.
Tal vez el aspecto ma cro de la escue-
la del poder es el que encuentra el
mejor equilibrio, al considerar que
las organizaciones dependen de su
entorno en ma teria de recursos. Para
la escuela del a prendizaje, los estrate-gas enfrentan las dificultades de este
mundo apelando a sus logros, a veces
con rap tos de perspicacia. All surge
la siguiente cuestin: cul (dnde y
cundo ) es el poder d e una clase di-
rigente proactiva, d e una intuicin
personal y de un a prend izaje colecti-
vo frente a las exigencias del entor-
no, de la inercia org anizacional y de
los lmites del conocimiento ?
El pensamiento. De tod os los pro-blemas planteados, ste es el ms in-
trigante. Richard P ascale lo pon e entrminos cuantitativos, dando a en-
tender q ue las organizaciones obse-
sionadas con la elaboracin de las
estrategias pierden el control. Inscri-
bindose en la perspectiva del
aprend izaje, estima q ue lo m s razo-
nable es seguir actuando. Pero no
hay que conformarse con la dicoto-
ma. Est claro q ue necesitamos pen-
sar, y que ta mbin debemo s formali-
zar. No obstante, con un exceso de
pensamiento se cor re el riesgo d e no
actuar. Karl Weick encuentra un tr-mino medio justo cuando dice que
necesitamos actuar, pero dn doles
un sentido a n uestras acciones.
Entonces, q u es, en el fond o, el
pensamiento estratgico? Cules
son las formas, los estilos estratgi-
cos ms eficaces? Cmo se conci-
lian la reflexin y la accin? Cmo
puede lo especfico proveer informa-
cin a lo genera l? De q u man era
lo general influencia a lo especfico?
Elefante a la vistaCada estrategia debe combinar as-
pectos de diferentes escuelas. Cmo
imaginar un sistema que no enlace
progreso y ruptura, o que no tenga
en cuenta los aspectos intelectuales y
sociales, las exigencias del entorno,
la energa de un lder o los datos
que provee el conocimiento? Quinpuede creer en una estrategia estric-
tamente deliberada o en una total-
mente emergente? Acaso denigrar
el aprend izaje no es tan estpido co-
mo nega r el control?
La realizacin sigue la misma regla.
A veces es individual y vinculada con
el conocimiento, a veces interactiva y
social. Puede ser racional y delibera-
da (como en las antiguas industrias
de produccin masiva), o adaptable
y emergente (como en las empresas
dinmicas de alta tecnologa). El en-torno puede presentarse extremada-
mente d ifcil, o dejar cierta libertad
de accin a los emprended ores.
Los especialistas en estrategia tienen
alguna cualidad similar a la d el carni-
cero: cortan la realidad segn les con-
venga, tomando slo un pedazo del
animal, e ignoran el resto. Pero las
organizaciones no pueden permitirse
ese lujo. Tienen q ue co nsidera r al
an imal completo, y mantenerlo vivo.
Alguien pod ra pregunta r, por q uno ceder el lugar a quienes desmem-
bran al elefante-estrategia, hab ida
cuenta de que entre todos llegan a
recom pon er sus mltiples matices?
Simplemente porq ue los matices no
hacen gran impacto, al menos en la
prctica. El motivo no radica en que
los gerentes sean in sensibles a los
matices; en realidad, viven de ellos.
Ms bien, se funda en el hecho d e
que los managers, al igual que todos
nosotros, comprend en mejor al
mundo cuand o lo reducen a catego-ras. Las categoras pegan fuerte. Los
mat ices vienen despus. La clave re-
side en apreciar las categoras, y lue-
go tra tar d e superarlas. Por eso vale
la pena tener en cuenta q ue, en ma -
teria de management estratgico, los
fracasos ms rotund os fueron come-
tidos por ejecutivos que tomaro n en
cuenta slo un pun to d e vista.
Gestin/ Free Press
Volumen 3 / Gestin 4 / julio-agosto 1998
Las empresas no se pueden darel lujo de desmembrar al elefante-estrategia .
Tienen que considerar al animal
completo, y mantenerlo vivo.
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