Introducción a la Administración de
Recursos Humanos
http//innovacionygestionhumana.blogspot.com
2013
2
Objetivo de la presentación
Que los participantes identifiquen los retos y tendencias que están impactando la gestión de talento humano, a través del intercambio de ideas y opiniones con el objeto de lograr un entendimiento compartido de la importancia de la gestión en un momento postadministrativo.
Contenido
4.- Evolución de los paradigmas y de la función de RRHH
3.- Un enfoque sistémico
1.- Diagnóstico del contexto
6.- Los roles de la gestión de RRHH
8.- Conclusiones
3
2.- Retos organizacionales
5.- Algunos modelos orientadores de gestión
7.- Hallazgos de la investigación
4
¿Qué está pasando allá afuera?
5
¿Qué está pasando allá afuera?
Dinámica de los númerosDinámica de los números
6
Administración de Recursos Humanos y Desarrollo Gerencial
Mi definición de Administración de Recursos HumanosMi definición de Administración de Recursos Humanos
Mi definición de desarrollo gerencialMi definición de desarrollo gerencial
¿Cómo se relacionan?; ¿En cuáles aspectos?¿Cómo se relacionan?; ¿En cuáles aspectos?
Disciplina de Relaciones Industriales7
Departamento de Administración de Nómina
Administración de Recursos Humanos
Dpto. de Administración de Nómina y Personal
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Capital Humano
Gerencia de Gestión de Gente
Gerencia de Gestión de talento humano
Relaciones Industriales
Definición
8
Es el estudio de estructura, recursos y
procesos de la dinámica de las relaciones
sociales de trabajo en cualquier ámbito
político y económico de la sociedad con
la finalidad de lograr equilibrio y
bienestar individual, grupal,
organizacional y de país.
Estado
9
Alcance
SindicatoSindicato EmpresariosEmpresarios
GremiosGremios
Nivel macroNivel macro
Nivel microNivel micro
TrabajadorTrabajador empresasempresas
GruposGrupos
Yo, el Cartógrafo
Mapa
Territorio
10
Relaciones Industriales
Nivel macro
Nivel micro
11
12
Algunas tendencias en las organizaciones
• Jerarquía
• Ordenes
• Supervisor
• Instrucciones
• Interferencia
• Control
• Distancia
• De tener que hacerlo
• Sacar trabajo
• Castigar errores
• Precaución
• Esperar por instrucciones
• Corto plazo
• Red / equipos de trabajo
• Asesoría
• Tutoría, mentoría, coaching
• Metas / misión
• Protección
• Confianza mutua
• Acercamiento
• A querer hacerlo
• Satisfacción en el trabajo
• Compensar el éxito
• Experimento
• Hacerlo
• Largo plazo
13
Maestría
Personal
Todos somos parte de lo mismo!
Individuo Equipo Organización País
Comunidad
Internacional
Sinergia Aprendizaje Desarrollo
Sustentable
Universo
Bienestar global
Innovación
Un enfoque sistémico de relaciones
Basado en García Casanova, Rafael. (2008): El trébol y la matriuska. Venezuela: Edit. UNIMET
Psicología
Sociología
Psicología social
Antropología
Ciencia política
• Aprendizaje• Motivación• Percepción• Memoria• Emociones• Personalidad• Actitudes
• Dinámica de grupos• Equipos de trabajo• Teor. organización• Poder• Conflicto• Conducta grupal
• Cambio de conducta• Cambio de actitudes• Comunicación• Toma de decisiones • Procesos de grupo
• Valores
• Análisis multicultural• Cultura organizacional
• Conflicto
• Política• Poder
Individuo
Grupo
Organización
CO
Satisfacc. Laboral
Alineación
Compromiso
Efectividad org.
Salud
Responsabilidad social
Gestión de talento nacional / internacional
Atención a cliente
Manejo del cambio
Creatividad e innovación
Ciencias sociales Áreas Unidad de análisis
Fines
Gestión del talento humano
15
Es la previsión, organización, coordinación, motivación, dirección y control del cuerpo social y material de la empresa (*)
(*) Fayol, Henry. (1917). Administración general e industrial. México. Edit. Herrera Hnos.
Gerencia:Es conducir a la empresa
hacia el logro de sus objetivos
Volver a lo básico
¿Qué es la Administración?
16
Una vez tomada la decisión, es para
siempre
Tiene impacto colectivo
Se cambia el estado de
situación del negocio
¿Cuándo algo es estratégico en Gerencia?
17
Veamos ¿cómo han visto la evolución de la función de RR.HH.?
Evolución de laAdministración
PrecursoresEscuela Clásica
Escuela Conductista
Escuela Cuantitativa
EscuelaContemporánea
Administ. CientíficaFrederick W. Taylor
Frank y Lillian Gilbreth
Henry Gantt
Administración BurocráticaMax Weber
Administración General e Industrial
Henri Fayol
PrecursoresHugo MünsterbergMary Parker Follet
Estudios HawthorneElton Mayo
Relacionismo Humano
Abraham MaslowDouglas McGregor
Administración de Operaciones
Administración de Sistemas de Información
Robert OwenCharles Babbage
Henry Towne
Gerencia / la CalidadEdward DemingJoseph M. JuranKaoru Ishikawa
Teorías EmergentesAshkenas:
Org. sin FronterasP. Senge: V Disciplina
Desarrollo Organizacional y
Ciencias de la ConductaW. Bennis, R. Beckhard
Investigación de Operaciones
Teoría ZWilliam Ouchi
Teoría de ContingenciaFred Fiedler
Hersey y Blanchard
Teoría de SistemasLudwig Von Bertalanffy
Jay Forrester
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION CUATRO ESCUELAS DEL PENSAMIENTO
Basado en DKV Gruoup.com y propia experiencia (2008)
2000 – 20__ Cambios / TIC´S / Liderazgo-----Desarrollo de líderes
Evolución de los paradigmasEvolución de los paradigmas
Evolución de los enfoques de las organizaciones
1900 1950 2000
Evolución de la función de RR.HH. Siglo XX
EtapaAdministrativa
- 1960
EtapaPsicotécnica
1970
EtapaLaboral
1980
Etapa RR.HH.
1990
Etapa del liderazgo
2000 -
Finalidad
Relevancia /Posición
Conocimientos relevantes
Contexto socioeconómico
Cualificación del personal
Valores culturales básicos
CANTIDADMantenimiento de
producción
OPERATIVADependencia Director
Administrativo
Económicos, financieros y legales
Estabilidad
Escasa (Dirección de operarios)
Producción cuantitativa, fidelidad,
conformidad, disciplina
EFICIENCIA
TÁCTICADirectivo
de 2do. nivel
Psicología
Expansión
Media (Dirección de empleados)
Racionalización,Motivación,Eficiencia,
Medición de resultados
REDUCCIÓN DE COSTOS
TÁCTICADirector funcional
Derecho laboral
Crisis
Profesionalización
Movilidad,flexibilidad
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
CO
NT
EX
TO
CALIDADMejora continua
ESTRATÉGICAStaff del
Director General
Planificación Estratégica
Competitividadelevada
ElevadaProfesio.
Desarrollo,Participación,aprendizaje
continuo,creatividad
AGENTE DE CAMBIO /
FACILITADORES
ESTRATÉGICAStaff del Director General / 1er nivel
Coaching
Responsabilidad social
Elevadaprofesionalización
SustentabilidadSolidaridad,
Inclusión,Redes
Basado en: Ariza, Morales y Morales. (2004).
Los Retos. El Antes y Ahora de la Vida Corporativa
Orientación al cliente
Estructuras planas/flexibles
Concepto Horizontal
Enfoque en la gente
Énfasis en los procesos
Metáfora del Ecosistema
Orientación al Valor
Información/conocimiento
Orientación al producto
Estructuras estables
Concepto Vertical
Enfoque en la gerencia
Énfasis Funcional
Metáfora de la Maquina
Orientación Costo
Datos
AntesAntes AhoraAhora
CLIENTES PROVEEDORES
COMPETENCIA COMUNIDAD
Planificación Estratégica
EXTERNO
ACCIONISTAS DIRECTIVO
COLABORADORES
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
VISIÓN COMPARTIDAD.O.F.A.
GESTIÓN DEL CAMBIOY DO
GESTIÓN SOCIAL
Calidad de Vida
Desvinculación
Resp. Social
GESTIÓN DECAPTACIÓN
GESTIÓN DE DESARROLLO
GESTIÓN DE RETENCIÓN
Recompensas Beneficios
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Reconocimiento
MO
DE
LO
DE
GE
ST
IÓN
EST
RA
TÉ
GIC
A D
EL
T
AL
EN
TO
HU
MA
NO
PE del Talento Humano
Las organizaciones exitosas son….
Rápidas Flexibles Enfocadas al usuario Amables
25
El rol de los gerentes
26
Los gerentes son aquellas personas que
realizan actividades a través de otras
personas dentro de una organización.
El rol de los gerentes
27
Planificar
Organizar
Controlar
Informar
Actuar
Producirresultados
Decidir
Motivar
Procesos directivos
Autoridad
Aut
orid
ad
Aut
orid
ad
Procesos Interpretativos
Procesos ejecutivos
ProcesosDeterminativos
ComunicarComunicar
Comunicar
El rol de los gerentes (Mintzberg)
28
Planificar
Organizar
ProcesosDeterminativos
Decidir
Motivar
Procesos directivos
Actuar
Producir resultados
Procesos directivos
Controlar
Informar
Procesos Interpretativos
RepresentativoLíderEnlace
RecepciónDifusiónPortavoz
EmprendedoresResolutores de conflictosAsignación / distribuidores de recursos
RolesInformativoInformativoInterpersonalInterpersonal DecisoresDecisores
El rol de los gerentes
29
Planificar
Organizar
ProcesosDeterminativos
Decidir
Motivar
Procesos directivos
Actuar
Producir resultados
Procesos ejecutivos
Controlar
Informar
Procesos Interpretativos
Maestría personal como base para la
interacción con otros
Conócete a ti mismo!
• Aprendizaje• Motivación• Percepción• Memoria• Emociones• Personalidad• Actitudes
Procesos psicológicos básicos
La autoadministración – Efectividad personal
30
El trabajo colaborativo
En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones exige:
Interconexión, Integración, Relaciones de cooperación, equipos de trabajo Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas), países y comunidades
El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO
Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia un propósito común compartido.
Conocimiento
BA
SES DEl
CONCI
MIENTO
BASES DE
CONCI
MIENTO
Aprendizaje de la organización
Información
Datos
Fuente: Probst, G., Ruaub, S. (2006)31
El trabajo colaborativo
Acuerdos para
Elaborar Planes
Acuerdos para
Elaborar Políticas
Acuerdos para
Elaborar Decisiones
Complejidad - Presiones - Conflictos - Sobrecarga
Decidir - Negociar - Intervenir
HACER PROGRESOS
DesencantoConfusión
Realidades
del día
Validación
Escoger
Estratégicamente
Turbulencia - Competencia - Urgencia - Presiones
Fuente: Friend Jhon, Allen Hickling (2010)
Dirigir:
Administración /
Liderazgo
Escogencia Estratégica (Planificando Bajo Presión)
RETROINFORMACIÓNRETROINFORMACIÓN
PARTICIPANTES
CONTEXTO EXTERNOCONTEXTO EXTERNO
CO
NT
EX
TO
IN
TE
RN
OC
ON
TE
XT
O I
NT
ER
NO
LIDERLIDER
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS
ACTITUDESACTITUDES ACTITUDESACTITUDES
CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS
HABILIDADESHABILIDADES HABILIDADESHABILIDADES INFORMACIÓNINFORMACIÓN INFORMACIÓNINFORMACIÓN
ASEGURAASEGURA RETRABAJORETRABAJO
EVITAEVITA
CALIDADCALIDAD
DECISIONES
COMPROMISOCOMPROMISO
CLARIDADCLARIDAD
OPORTUNIDADOPORTUNIDAD
ACCIONESACCIONES RESULTADOSRESULTADOS
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS
ACTITUDESACTITUDES ACTITUDESACTITUDES
CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS
HABILIDADESHABILIDADES HABILIDADESHABILIDADES
INFORMACIÓNINFORMACIÓN INFORMACIÓNINFORMACIÓN
PODERPODER PODERPODER
PODER/AUTORIDADPODER/AUTORIDAD PODER/AUTORIDADPODER/AUTORIDAD
PROCESO PROCESO GRUPALGRUPAL
TTSASA
PP
Algunos modelos
Fuente: Escorche, Víctor. (2000). Reunión de trabajo
Conocimiento y sistemas
Estructura
y procesos
Individuos
y motivación
Entorno y estrategia
Cap
acid
ad p
ara
antic
ipar
se
Capacidad para responder
Capacidad para ejecutar
Capacidad para aprender
Capacidad para crear
Capacidad para perdurar
Fuente: Tissen, D., Andriesen D., Deprez, F. (2000).34
El trabajo colaborativo: Capacidades clave
35
EstrategiaEstrategia
OrganizaciónOrganización LiderazgoLiderazgo
ResultadosResultados
GenteGente
USUARIOS
COMUNIDADESINSTITUCIONES
Productos / Servicios
Productos / Servicios
Contexto ExternoContexto Externo EconómicoEconómico PolíticoPolítico
SocialSocial TecnológicoTecnológico
El trabajo colaborativo: Factores clave
Basado en MacMillan, Pat. (2000)
Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD)Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD)
PropósitoComún
Claridad deRoles
LiderazgoAceptado
ProcesosEfectivos
RelacionesSólidas
ComunicaciónExcelente
Razón para la
Cooperación
Estrategia para la Cooperación
Estructura para la Cooperación
Método para la Cooperación
Clima para la Cooperación
Medio para la Cooperación
Basado en MacMillan, Pat. (2000)
ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA PROFESIONAL
Equipo CEquipo D
37
38
Autores impulsores de la agregación de valor de la Gestión de Talentos
Autores Fuentes
Wintermantel y Mattimore (1997)
Provisión de servicios a clientesProcesos y sistemas funcionalesFormulación estratégica de la organizaciónCreación y utilización del capital intelectual
Gómez-Mejía; Balkin y Cardy (1997)
Atención a la genteDesarrollo de herramientas y técnicas funcionalesSocio estratégico
Ulrich, Dave (1997) Socio estratégicoAgente de cambioExperto administrativoDefensor del empleado
Hewitt (1998) Arquitectos de capacidades organizacionalesArquitectos de capacidad estratégicaArquitectos de nuevas mentalidades
Buyens y De Vos (1999) Proceso decisorioApoyo a gerentes de líneaImplementación de prácticas de alto rendimiento
Lozano (1999), Cortina (2003) y Sen (2003)
Responsabilidad socialResponsabilidad con el entorno
Fuente: Saldarriaga, Juan G. (2008)
Estrategia Gente
Experto administrativo Campeón de los trabajadores
Planificación / administración estratégica
Rediseño de procesos (ISO)
Mejores prácticas en BSC
Gestión del conocimiento
Indicadores de RRHH.
Cultura y clima organizacional
Cambio y desarrollo organizacional
Coaching y la efectividad organizacional
• Prácticas de desarrollo de talento gerencial
• El bienestar y el compromiso social en la gestión humana
• Relaciones laborales. Tendencias
El impacto de la tecnología en la gestión de capital humano
Prácticas de compensación en las organizaciones modernas
Hacia un modelo de organización con sentido
F
UTURO
HOY
Aliado institucional
Agente de cambio
Roles del gerente de Recursos Humanos
Fuente: Ulrich, Dave. (1999)
Planificar
Organizar
ProcesosDeterminativos
Impulsar
Motivar
Procesos directivos
Actuar
Producir resultados
Procesos ejecutivos
Controlar
Informar
Procesos Interpretativos
Gerente de Recursos Humanos
• Analizar tendencias del contexto que impactan la GTH• Identificar necesidades de formación de formación de las áreas de la empresa.• Definir prioridades de formación y selección de talentos• Participar en la formulación y aprobación de metas y objetivos educativos.• Organizar la gestión de talentos
• Orquestar y dirigir al equipo de profesionales y personal de apoyo.• Diseñar e instrumentar mecanismos de reconocimiento motivacionales.• Servir de enlace comunicacional con las comunidades.• Participar en la promoción y divulgación de los servicios de RRHH
• Mantener actualizado la base de datos de los talentos de la institución.• Coordinar la programación de las prácticas y mejoramiento del desempeño.• Programar y ejecutar los eventos de certificación y graduación.• Mantener estadísticas de gestión de la GTH
• Ejecutar reuniones de seguimiento con el equipo.• Elaborar y aplicar criterios de evaluación y reconocimiento del personal. • Elaborar e informar sobre la gestión y alcance de los logros.• Impulsar actividades de renovación e innovación en la GTH
Roles clave en la gestión de talento
Los hallazgos de la investigación
41
Tendencias / Presiones del entornoEscasez de gente calificada Negocios a escala mundialCambios tecnológicos Contrato psicológicocambianteCompetencia
Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH
Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)
Capacidades Organizacionales
AgilidadPotenciar a la genteLiderazgo
Gente
AprendizajeAlineación y consistenciaCompromiso
ROLES DE RRHHSocia del Negocio Consultora de la genteEstrategia que agregue valor Gerente de talentosImpulsada por la gente
Función de RRHHMás rápida….Mejor…..más hábil
Contribuciones de la función:-Opera como actor clave insitucional-Alinea alternativas y prácticas con la estrategia de la organización
Efectividad actual:-Calificación de 5.93 en una escala de 10 ..y, ¿hoy en día?
Estrategia de RRHH:-Diseño: 6 - 7 meses-Implantación 13 -17 meses
Áreas más importantes de mejoras:-Construir: * Habilidades como actor clave institucional * Competencias técnicas * Enlaces entre RRHH y estrategia de la organización (liderazgo) * Actuar y demostrar resultados
Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)
Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH
44
2.921.Trabajo en Equipo
2. Capacidad de Dirección
3. Creatividad e Innovación
4. Agregar Valor al negocio
5. Habilidad de Negociación
6. Proactivo
7. Motivación al Logro
2.90
2.88
2.87
2.86
2.85
Fuente: Ojeda Díaz Ernesto José. (2005)
Competencias básicas requeridas para los profesionales de la Gestión Humana
2.88
1.00 3.00
10.0
Cambio Organizacional
Madurez
Apertura
Flexibilidad / Adaptabilidad
Pensamiento Estratégico
Orientación al Negocio
Sensibilidad Cultural
Estratega
Manejo de la Ambiguedad
Manejo de la Diversidad Cultural
Competencias medulares requeridas para los gerentes
Fuente: Estudios de Competencias Medulares a Nivel Mundial (2006)
46
9.0
8.9
8.7
8.6
8.5
8.4
8.3
Cambio Organizacional
Madurez
Apertura
Flexibilidad / Adaptabilidad
Pensamiento Estratégico
Orientación al Negocio
Sensibilidad Cultural
Estratega 8.2
Manejo de la Ambiguedad 8.2
Manejo de la Diver. Cultural 8.2
2.92Trabajo en Equipo
Capacidad de Dirección
Creatividad e Innovación
Agregar Valor al negocio
Habilidad de Negociación
Proactivo
Motivación al Logro
2.90
2.88
2.88
2.87
2.86
2.85
Integrando resultados
47
Principales focos de atención de las organizaciones
Flexibilidad de la fuerza laboral para adaptarse a los
cambios.
Capacidad del liderazgo para llevar a su gente a mejores
resultados.
Gerencia del talento que tome en cuenta las necesidades de
la gente a lo largo de su ciclo de vida.
Capacidad analítica de Recursos Humanos para producir
mediciones y contribuir a la visión estratégica.
Fuente: IBM (2008)
48
Principales retos para el desarrollo de la gente que dirijo(América Latina)
Desarrollo de cualidades de liderazgo
Fomento de una cultura que apoye el aprendizaje y el desarrollo
Rotación de empleados con cualidades de liderazgo entre las unidades
Transmisión de conocimientos de los experimentados a los más jóvenes
Previsión de habilidades requeridas para el futuro cercano
Adaptación rápida de los nuevos empleados
Desarrollo de habilidades básicas en los niveles inferiores
Fuente: IBM (2008)
49
Gestión Humana: Por estas calles
Suproceso de Gestión Humana ¿Qué es lo que está pasando? Implicaciones
Planificación estratégica de RR.HH. Ausencia de participación de RR.HH. en la estrategia
Énfasis en rol de experto administrativo y gestor de beneficios / Ausencia de alineación de esfuerzos / Entropía positiva
Reclutamiento y selección Se requiere personal calificado y muchos están emigrando.
Mayor uso de la internet para este proceso: www.linkedin.com, etc / Mayor rotación de personal
Entrenamiento y Desarrollo Mínimo o nulo presupuesto para la actualización de las competencias necesarias.
Mayor frecuencia de robo de talentos ya formados / Mayor obsolescencia de los conocimientos del personal.
Relaciones Laborales Abundante regulación gubernamental en lo laboral.Empresas de producción social / Cooperativas inciden en la lógica de las relaciones laborales.
Mayor protección por parte del Estado / Debilitamiento empresarial / Mayores focos de protestas por incumplimiento / Movimiento sindical disminuido / Negociación de la CC como en stand by
Compensación y Beneficios Política salarial basada en el Estado / Mayor énfasis en remuneración y beneficios gerenciales / Disminución de la compensación variable por efectos de la economía.
Menos salarios, más beneficios / Descripciones de cargos desactualizados
Evaluación de la gestión Ausencia de indicadores vinculados con los objetivos estratégicos / Poca utilización del Cuadro de Mando Integral
Pérdida de posicionamiento de la gestión / Se le percibe como invaluable apoyo logístico y administrativo.
Transición de carrera Pocas organizaciones tienen definida una estrategia de apoyo para el proceso de pre y jubilación.
Más gente que permanece en las organizaciones
Responsabilidad / Compromiso Social de RR.HH
Incremento de la labor social dirigida al apoyo de organizaciones sociales / Conexión de la RS con el mercadeo / Creación de unidades dedicadas a este proceso / Diplomados / Maestría
Se observa un desplazamiento de las acciones de las organizaciones e incorporarlo en el Cuadro de Mando Integral
50
3.- El contexto de la Maestría personal en las organizaciones
Un alto grado de dominio personal expande continuamente su aptitud y su actitud para crear los resultados que buscan en su vida.De la búsqueda de ese aprendizaje continuo surge el espíritu de la “organización inteligente”
El dominio personal, cuando se transforma en una disciplina (un hábito), implican dos movimientos subyacentes:a.- Clarifican continuamente lo que es importante para uno. (lo que yo más valoro, mi visión, lo que quiero)
b.- Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual
La tensión creativa como generadora de posibilidades
51
3.- Dimensiones de la maestría personalUn breve viaje
Realidad ValoresVisión
Tensión creativa – tensión emocional
52
3.- Dimensiones de la maestría personalUn breve viaje
Perfil de valores
Profesional
Financiero
Espiritual
Físico Intelectual
Familiar
Comunidad
Social
53
3.- Dimensiones de la maestría personalUn breve viaje
Visión
Qué quiero tener
Qué quiero hacer
Qué quiero conocer
Qué quiero ser
54
Mi visión personal16 de marzo de 2013
Quiero tener
Quiero hacer
Quiero conocer
Quiero ser
Nombre y apellido: ________________
55
4.- La realidad y sus fuentes.La cruz o el arco de la realidad
Afuera / Mundo objetivo
Delante / Mundo proyectivo
Detrás / Mundo trayectivo
Aquí y ahora
El mundo objetivo de la efectividadLa ley del contexto
Es el mundo subjetivoDe la sinergia de lo humanoLa ley de comunicación de vidas
El sentir
Es el recordarLa ley de un antes y un despuésEl despliegue de la historia
Qué es lo más importanteLa visión personalLa ley del repertorio de las posibilidades
56
Su fuente es lo interno y se expresa en el sentir.
Es una de las puertas de entrada del aprender o como la hoja del trébol humano del sentir.
A mediados de la época de los 80 – a través del desarrollo del concepto de competencias, liderazgo, desempeño superior e inteligencia emocional – el sentir entra en la academia gerencial-
Entra por la puerta grande las finanzas al darse cuenta que todas sus dimensiones y decisiones (de financiamiento, inversión y planificación de la ganancia) son de naturaleza emocional.
Pensamiento – emoción – acción (resultados)
5.- Las emocionesUna dinámica emocional
Tendencias de diseño organizativo en la sociedad de la información y del
conocimiento
57
58
Es procesar y transformar la información, integrar conocimientos y experiencias a la vida diaria. Es aplicar conocimientos
¿Qué es saber?
Es un proceso de apoyo donde el facilitador-consultor-docente guía al cliente-estudiante en los procesos de búsqueda y elaboración del saber. Es facilitar la aplicación de conocimientos
¿Qué es enseñar?
¿Qué es aprender?El es cambio relativamente permanente de conducta producto
de la experiencia y de la aplicación continuada de conocimientos.
Cuando cambio de conducta al quedar instalado el conocimiento
Un paréntesis pedagógico
Metáfora organizativa: REDES
60
Las redes de conocimiento constituyen sistemas o estructuras complejas
configuradas por actores heterogéneos, que se basan en flujos de información y
conocimiento y, en su caso, en la generación de nuevo conocimiento, para la solución de problemas específicos. Se trata de entidades
complejas que cruzan barreras organizativas, sectoriales, institucionales, culturales o
territoriales, y vinculan actores de diferentes entornos institucionales.
Una de muchas definiciones de redes de conocimiento
Fuente: Luna y Velázco. (2005:4)
Gráfico de densidad de interacción entre miembros
de redes
61
El trabajo en red: pre-requisito de agilidad – sinergia
62
Todos acuerdan un destino común
Excelente
comunica
-
ción
Aceptan y asignan a su líder
Aprende de los errores
Sensible a las necesidades de otros
Cada uno asume su rol y
responsabilidades
Rel
acio
nes
afec
tivas
/ ef
ectiv
as
Gente
cre
ativa
que
aplic
a
cono
cimien
tos
Características de una red de trabajo
Fijar el rumboFijar el rumbo
Visión/clientes/futuro
Demostrar carácter personalDemostrar carácter personal
Hábitos – Integridad
confianza - análisis
Movilizar la dedicación Movilizar la dedicación individualindividual
Hacer que otros se comprometan
Generar capacidad Generar capacidad organizacionalorganizacional
Formar equipos, administrar el cambio
Marcos de Atributos del Liderazgo (El cómo)
Fuente: Ulrich David. (2005)
64
1.-Conocimiento
2.-Actitudes
3.-Comportamiento individual
4.-Comportamiento de equipos /organizacional
Alcance de los cambios en el tiempo
Tiempo
Grado de dificultad
Corto
Bajo
Alto
Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (1984)
Largo
Cambios en el Entorno
Generan complejidad e incertidumbre
Que se resuelven desarrollando...
ESTRUCTURAS
Todo aquello que guía
normativamente al sistema
PROCESOSRECURSOS
Cambios en el Entorno
VIABILIDAD
Que se resuelven desarrollando...
Transformación / conversión en ..
“Todo aquello que emerge de la experiencia”
•Sistemáticos e
• Integradores
Especifican
Determinan los...
Consumen o
Agregan…. (valor)
ESTABILIDAD FACTIBILIDAD
“PODER”
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
“El Motor del Cambio” Ventocilla E. (1999)
Graficado por Pablo Lira //Fundación Innovargh http://innovacionygestionhumana.blogspot.com
66
¿Cómo ser creativos y proponer ideas para operacionalizar valores tales como: inclusión social, investigación y desarrollo endógeno, contraloría social?
¿Cómo llevar los servicios o productos de mi organización hacia los ciudadanos más necesitados; más allá de una dádiva. Más bien como otra fuente de empleo y de negocio más distributivo?
Nada más: ¿en mi universidad se está cumpliendo la Ley para las Personas con Discapacidad, en cuanto a la incorporación del no menos de un cinco por ciento (5 %) de personas con discapacidad permanente, de su nómina total, sean ellos ejecutivos, empleados u obreros.
¿Dónde o qué acciones lleva mi empresa hacia lo social, ambiental y pobreza?
¿Cómo mantener a los mejores talentos para lograr los objetivos de la Dirección con un presupuesto siempre reducido?
PARA REFLEXIONAR
67
Conclusiones
Confianza
Objetivo común compartido
Orgullo
Compromiso
Cooperación
Aprovechar la red de trabajo
Intercambio de conocimiento
Desarrollo del liderazgo
Creatividad eInnovación
tecnológica y social
Un sólo norte, aprovechar la red con la solidaridad y fortaleza para superar y lograr retos.
68
Bibliografía consultada
García Casanova, J. (2006). “El trébol y la matriuska”. Venezuela: UNIMET-MatriuskaAriza C, Morales y Morales J. (2004). “Dirección estratégica de Recursos Humanos”. España: Gestión 2000. Probst G., Ruaub S. (2006). “Administración del conocimiento”. México: Pearson. Friend J., Allen H. (2010). “La escogencia estratégica”. Venezuela: Oficina de Planificación. Tissen, D, Andriesen D., Deprez, F. (2000). Gerencia del conocimiento. México: Pearson. MacMillan, P. (2000). “The performance factor. Unlocking the secrets of temaworks”. USA: Broadman & Holman Publishers. Saldarriaga, J. “Gestión Humana. Perspectivas y tendencias”. En: Revista Estudios Gerenciales. Vol. 24. No. 107. Abril-Junio. 2008. Colombia. Universidad ICESI. 137-159. Ulrich, D. (1999). “Recursos Humanos. Champions”. España: Granica. Wright, P., Lee D. Takla, M. (1999). “Tendencias en Recursos Humanos”. Venezuela: IESA. Ojeda D. (2005). “Competencias gerenciales en Recursos Humanos”. Revista de Ciencias Sociales. Universidad de Carabobo. Estudios de competencias medulares a nivel mundial (2006). Mimeografiado. Fuente: IBM (2008). “En busca del ADN de la fuerza laboral flexible”. Estudio global de capital humano. Consultado el 16-06-11 en la base de datos: www.ibm.com Luna y Velasco. (2005). “Redes de conocimiento”. Consultado el 19-05-11. En la base de datos: http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?llengua=es&id=634. Ulrich, D., Zenger J. (2005). “Liderazgo basado en resultados”. Colombia: Norma.Oficina Internacional del Trabajo. (1984). “Consultoría de organizaciones”. México: Limusa. Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El cuadro de mando de RR.HH. España: Gestión 2000.