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HERRAMIENTA DE ADMINISTRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL
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Planificación estratégica: Reflexiones sobre el proceso y la práctica Sylvia Vriesendorp
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HERRAMIENTA DE ADMINISTRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL
UNA GUÍA PARA USUARIOS Y FACILITADORES
2.a edición
MANAGEMENT SCIENCES for HEALTH
Boston
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Management Sciences for Health Tél.: 617.524.7799165 Allandale Road Sitio web : www.msh.orgBoston, MA 02130-3400 EE.UU.© 1999, 2004 por Management Sciences for HealthSe reservan todos los derechos. Publicado en 2004.
Los instructores y facilitadores pueden fotocopiar el instrumento MOST, como también sus formularios, módulos, agenda de taller e instrucciones para participantes, sin permiso previo, únicamente para fines no comerciales. Toda traducción o adaptación de esta guía o del instrumento o proceso MOST requiere la autorización escrita de la casa editora.
Las marcas comerciales o de servicio utilizadas en esta guía, incluidas Microsoft, Word y PowerPoint, son propiedad exclusiva de Microsoft Corporation. El instrumento MOST no es un producto de Microsoft Corporation ni es respaldado por dicha empresa.
Impreso en los Estados Unidos de América en papel sin contenido ácido por Baker Printing, utilizando tinta a base de aceites vegetales10 09 08 07 06 05 1 2 3 4 5
ISBN 0-913723-94-0
Traducción: Jan Gibboney y Eleana Gómez
El financiamiento para esta publicación fue aportado por la Office of Population and Reproductive Health, Bureau for Global Health, de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional bajo los términos del Programa de Administración y Liderazgo, adjudicación número HRN-A-00-00-00014-00. Las opiniones expresadas aquí son las del autor o de los autores y no necesariamente reflejan los criterios de la USAID.
El papel empleado en esta publicación reúne los requisitos mínimos de la American National Standard for Information Sciences—Permanence of Paper for Printed Library Materials, ANSI Z39.48-1992.Materials, ANSI Z39.48-1992.
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CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS vii
PREFACIO ix
Cómo utilizar esta guía ix
INTRODUCCIÓN AL PROCESO MOST 1
¿Qué es el proceso MOST? 1
La diferencia que produce el proceso MOST 2
Cómo pueden las organizaciones beneficiarse del proceso MOST 3
Orientación al instrumento de evaluación 4
El proceso MOST 6
LA HERRAMIENTA MOST Y EL PROCESO DE CAMBIO 8
Principios de cambio 8
Líder de cambio y equipo de cambio 9
Liderazgo y gestión para el cambio organizacional 10
PAPELES DE LOS INTERESADOS 14
Papel de los dirigentes de la organización 14
Papel de los participantes 15
Papel de los facilitadores 16
UTILIZACIÓN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN MOST 21
Etapas del desarrollo gerencial 21
Aporte de indicadores 21
Ejemplo del instrumento de evaluación MOST llenado 23
PLAN PARA FACILITADORES 30
Fase 1: Compromiso de los dirigentes de la organización 31
Fase 2: Preparativos para el taller 33
Fase 3: Plan para el taller 36
Sesión inaugural 40
vi vii
Módulo 1: ¿Dónde estamos actualmente? 43
Módulo 2: ¿Hacia dónde vamos? 47
Módulo 3: ¿Cómo manejaremos los cambios necesarios? 49
Módulo 4: ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos? 52
Fase 4: Actividades de seguimiento 58
MATERIALES PARA EL TALLER 59
Aprovechamiento máximo de la administración con MOST 60
Agenda y resultados previstos del taller MOST 63
Instrumento de evaluación MOST 65
Formulario de consenso sobre las evaluaciones 72
Formulario del plan de acción MOST 79
Modelo de resultados del liderazgo y de la administración 81
Marco del liderazgo y de la administración 82
Recursos adicionales 83
vi vii
RECONOCIMIENTOS
Management Sciences for Health (MSH) presentó la Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional (Management and Organizational Sustainability Tool—MOST) por primera vez en abril de 1997 en un taller de la Federación Internacional de Planificación de la Familia (IPPF) celebra-do en Nairobi, Kenya, donde la Oficina Regional de la IPPF para África desempeñó un papel esencial en el desarrollo del formato del taller. La primera edición de la guía del proceso MOST se publicó en 1999. Desde esa fecha, la herramienta MOST se ha utilizado para fortalecer a organizaciones de los sectores público y privado en Bolivia, Brasil, Eritrea, Estados Unidos, Haití, Mozambique, Nicara-gua, Paraguay, Tanzanía, Uganda y Zambia, como también con Partners in Population and Develop-ment (Socios en Población y Desarrollo), una alianza intergubernamental integrada por 19 países en desarrollo.
Varias organizaciones de estos países encontraron que las modificaciones gerenciales ejecutadas por medio del proceso MOST han producido cambios significativos en el rendimiento de sus organiza-ciones y en su capacidad para prestar servicios de alta calidad. Esta segunda edición de la guía del proceso MOST refleja las experiencias de usuarios y facilitadores en estos países.
Esta edición de la guía MOST fue preparada por Ann Buxbaum con la ayuda de Stacey Irwin Downey y Kate Waldman. Los responsables originales del desarrollo del proceso MOST, Gerald Rosenthal, Barbara Tobin y Sarah Johnson, hicieron contribuciones importantes. Otros miembros del personal de MSH que aportaron a esta edición su experiencia y sus opiniones son Joseph Dwyer, Alison Ellis, Sallie Craig Huber y Mary O’Neil. Estuvieron a cargo de la edición de esta guía Mar-garet Watt y Janice Miller. Barbara Timmons hizo la revisión editorial de las versiones en francés y español. Ceallaigh Reddy corrigió las pruebas y diseñó la presentación del texto, Linda Suttenfield coordinó el diseño de la portada y la impresión, y Ruby Thind dirigió la preparación y producción de la versión de la guía MOST en CD-ROM.
Agradecemos el apoyo prestado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Interna-cional (USAID) para el diseño y la aplicación del proceso MOST, que comenzó bajo el proyecto de Desarrollo de la Gestión de la Planificación Familiar (FPMD II) y prosiguió bajo el Programa de Ad-ministración y Liderazgo. La continuación del financiamiento de la USAID para el proceso MOST refleja su sólido compromiso con la administración adecuada como factor fundamental para el me-joramiento, no sólo de la organización sino también de la prestación de servicios de salud y de su calidad. Su apoyo constante obedece al reconocimiento de que los cambios gerenciales adoptados por las organizaciones como parte del proceso MOST les ayuda a atender mejor a sus clientes, a mejorar mundialmente los resultados en materia de salud, y a fortalecer su capacidad para prestar a sus clien-tes servicios de alta calidad por muchos años en el futuro.
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PREFACIO
La Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional (MOST) es un proceso participa-tivo de evaluación rápida para identificar las necesidades gerenciales de una organización y formular planes concretos para su mejoramiento. Management Sciences for Health (MSH) creó la herramienta MOST como una aplicación práctica de su pericia en desarrollo organizacional y gestión del cambio. La herramienta MOST se rige por los principios de participación y autodeterminación que sirven de guía de todas las actividades de capacitación y asistencia técnica realizadas por MSH.
Desde que se publicó la primera edición de la herramienta MOST en 1999, se han realizado nuevos trabajos de investigación en el campo del desarrollo organizacional, y la herramienta MOST se ha aplicado de una manera más amplia. Los nuevos descubrimientos, unidos a los aportes recibidos de organizaciones de todo el mundo que han puesto en marcha el proceso MOST, han motivado a MSH a modificar y ampliar tanto el instrumento que da forma al proceso de evaluación como el contenido de esta guía. Los cambios descritos a continuación están reflejados en la nueva versión de la guía MOST.
• Esta edición de la guía pone de relieve el papel clave desempeñado por los dirigentes de una or-ganización y por sus gerentes que dirigen en todos sus niveles, fundamentándose en el Modelo de Resultados del Liderazgo y de la Administración (Leading and Managing Results Model) desarrollado por MSH.
• El instrumento de evaluación incorpora un área gerencial nueva (valores organizacionales) y cuatro componentes gerenciales nuevos o modificados (líneas de autoridad y responsabilidad, comunicación, toma de decisiones, y seguimiento y evaluación).
• La nueva guía suministra toda la información necesaria para facilitar el proceso MOST, entre otros, planes completos para las sesiones y todos los materiales para el cuaderno de los partici-pantes en el taller.
• La guía explica cómo la herramienta MOST fomenta cambios en una organización, sobre la base de investigaciones y experiencias en materia de la sustentabilidad y la gestión del cambio.
CÓMO UTILIZAR ESTA GUÍA
Esta guía presenta información completa acerca del concepto, el proceso y el instrumento MOST. Incluye todos los materiales necesarios, tanto impresos como electrónicos (disco CD-ROM) para la realización de un taller de tres días sobre el proceso MOST. Como tal, podrán utilizar la guía quienes deseen aprender sobre el proceso MOST por primera vez, y también los que estén preparándose para llevar a cabo una evaluación MOST.
• Los directores organizacionales que estén considerando aplicar el proceso MOST deberían leer “Aprovechamiento máximo de la administración con MOST” en la página 60. También pueden optar por ver la presentación en PowerPoint, que se encuentra en el disco CD-ROM.
• Los directores organizacionales que hayan decidido poner en práctica el proceso MOST de-berían leer las tres primeras secciones de esta guía.
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• Los facilitadores que van a dirigir el proceso MOST deberían leer toda la guía, a fin de fami-liarizarse con los principios y el proceso MOST, como también con su filosofía participativa y los pasos que incluye. Deberían utilizar los materiales para el taller, que comienza en la página 59, para preparar un cuaderno para los participantes en el taller. Estos materiales pueden foto-copiarse directamente o imprimirse (con otros recursos de apoyo) a partir del disco CD-ROM.
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INTRODUCCIÓN AL PROCESO MOSTLa Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional (MOST) es un proceso para me-jorar la administración de una organización, cuyo resultado final es el de contribuir al mejoramiento de los servicios prestados. Esta sección de la guía MOST explica en qué consiste el proceso MOST, cómo difiere de otros procesos de evaluación gerencial, cómo pueden beneficiarse las organizaciones del proceso MOST, cómo está organizado el instrumento de evaluación, y cómo funciona el proceso MOST.
¿QUÉ ES EL PROCESO MOST? MOST es un proceso participativo estructurado que permite a las organizaciones evaluar su propio rendimiento gerencial, formular un plan de acción concreto para lograr mejoras, y llevar ese plan a la práctica. Management Sciences for Health creó el proceso MOST tras muchos años de experiencia ayudando a organizaciones de los sectores público y privado a administrar sus programas y prestar servicios de alta calidad bajo condiciones complejas y variables.
La buena administración es el tejido que mantiene unidos todos los elementos internos de una orga-nización, contribuye a un ambiente laboral positivo y apoya la prestación de servicios de alta cali-dad; por ende, contribuye a hacer realidad la visión de la organización. El proceso MOST ayuda a las organizaciones a dedicar suma atención a sus prácticas gerenciales con el propósito de mejorar los servicios y alcanzar la sustentabilidad institucional, financiera y programática.
• Una organización con buena administración tiene una estructura sólida pero al mismo tiempo flexible (sustentabilidad institucional). Su estructura le permite responder a las prioridades en constante cambio de sus defensores y a las nuevas responsabilidades con sus clientes, al mismo tiempo que crea un ambiente de trabajo positivo para su personal. Con esta finalidad, el proceso MOST ayuda a una organización a evaluar sus valores y su estructura, así como aquellos siste-mas que, según las definiciones tradicionales, están relacionados con la administración.
• Una organización con buena administración aprovecha una amplia gama de fuentes de ingresos, que le permite apoyar sus actividades habituales y emprender iniciativas nuevas (sustentabi-lidad financiera). El proceso MOST ayuda a una organización a determinar su estado de desa-rrollo en términos de administración financiera y generación de ingresos.
• Una organización con buena administración entrega productos y servicios que responden a las necesidades de sus clientes y prevé nuevas áreas de necesidad (sustentabilidad programática). Su éxito le permite ampliar su base de clientes. Utilizando el proceso MOST, una organización puede evaluar su misión; sus estrategias para llegar a clientes actuales y potenciales; sus activi-dades de planificación, seguimiento y evaluación, y garantía de la calidad; y sus sistemas de entrega de productos y prestación de servicios.
Aun las organizaciones exitosas y bien administradas deben reevaluar y adaptar constantemente sus prácticas gerenciales a medida que surgen demandas nuevas y cambian los entornos. Los dirigentes de una organización desempeñan un papel fundamental para fomentar un ambiente de evaluación y mejoramiento continuos. El proceso MOST permite a la dirección de una organización—el director y los administradores de nivel superior—poner en marcha un proceso de cambio que incluirá a miem-bros del personal de todas las principales divisiones de la organización, como también a otros intere-sados clave que pudieran contribuir a una evaluación. Al trabajar juntos:
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• evaluarán la situación actual de 18 componentes esenciales de la administración;
• identificarán cambios factibles que puedan hacer que la organización mejore su eficacia;
• formularán planes específicos para ejecutar esos cambios;
• generarán la aceptación por parte del personal necesario para apoyar las mejoras gerenciales;
• seguirán paso a paso los resultados a lo largo del tiempo.
La piedra angular del proceso MOST es un taller de tres días. Durante el taller, la dirección de la or-ganización se reúne con miembros seleccionados del personal para formar un consenso en torno a las etapas de desarrollo de las diversas prácticas gerenciales de su organización, las mejoras necesarias, y un plan de acción para realizar esas mejoras. Este taller no es un fin en sí, sino más bien un paso en un proceso de cambio significativo. Para que el proceso MOST produzca los mayores beneficios po-sibles, todos los miembros del personal deben desempeñar un papel que continúe mucho después de concluido el taller. Deben reconocer la necesidad de hacer cambios, comprometerse con el proceso, y ayudar a realizar las mejoras en su trabajo diario.
LA DIFERENCIA QUE PRODUCE EL PROCESO MOSTMuchas de las evaluaciones tradicionales dependen de evaluadores externos, de procesos intensivos de recolección de datos, y de listas de verificación. Estas evaluaciones producen resultados y reco-mendaciones, pero con frecuencia no logran generar un plan para la realización de mejoras. El pro-ceso MOST es diferente, ya que tiene como propósito lograr cambios mediante un proceso participa-tivo estructurado que permite al personal utilizar un instrumento para recopilar datos tomados de su propia experiencia, analizarlos inmediatamente y utilizar su análisis para elaborar planes prácticos y concretos destinados a la realización de mejoras. Finalmente, el proceso MOST reconoce que los cam-bios gerenciales significativos raras veces se producen como resultado de un suceso aislado; el pro-ceso MOST incluye un ejercicio de seguimiento a los seis meses o un año para examinar los avances y efectuar cambios en los planes de acción de acuerdo a la necesidad.
La estructura misma del proceso MOST incorpora los factores clave que apoyan el cambio organiza-cional.
• La evaluación MOST es realizada por la organización misma, no por un equipo externo.
• El proceso MOST es participativo, ya que aprovecha los criterios y la creatividad del personal proveniente de todos los sectores de la organización.
• El proceso MOST utiliza la forja de consenso en lugar de votaciones o dictámenes emitidos por los niveles superiores para tomar decisiones con relación a las mejoras gerenciales. Con este enfoque es posible asegurar que aquéllos a quienes se les pedirá ejecutar las decisiones habrán participado plenamente en la toma de dichas decisiones.
• El proceso MOST se apoya en las contribuciones de líderes competentes y comprometidos en todos los niveles de la organización. El director y los administradores de nivel superior deben identificar la necesidad de cambio, formular un compromiso con el proceso MOST, y motivar a su personal para que participe activamente. Los miembros del personal lideran de diversas maneras al aportar sus ideas, actuar como agentes de cambio y compartir con los demás su com-promiso personal de asegurar el logro de los cambios.
Los participantes en el taller MOST elaboran un plan de acción realista para mejorar las áreas de necesidad identificadas.
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• Durante el taller, los participantes asignan prioridades a los componentes gerenciales que serán mejorados, identifican objetivos para esos componentes, y elaboran un plan concreto diseñado para emprender acciones inmediatamente. El plan identifica acciones factibles de corto plazo que pueden emprenderse respecto a cada objetivo identificado, la persona o personas respon-sables, la cronología de las acciones y los recursos necesarios.
• El plan de acción del proceso MOST se integra a los demás planes operativos de la organización. Debería verse como una forma de ayudar a ejecutar dichos planes por medio de prácticas ge-renciales eficaces, en lugar de un conjunto de actividades independientes sin ninguna relación entre ellas.
• Durante el taller, la organización fija una fecha para una sesión de revisión y planificación de seguimiento diseñada para evaluar el avance hacia los objetivos, examinar una vez más los com-ponentes gerenciales identificados como de más baja prioridad, e identificar necesidades nue-vas.
El instrumento MOST de recolección de datos es una forma de obtener información del personal, ayudarlo a analizar la información, y forjar un consenso en torno a sus evaluaciones.
• El instrumento valida la experiencia y las percepciones de cada participante respecto a las prác-ticas gerenciales de la organización. Al compartir sus conocimientos con sus colegas, los grupos pueden analizar rápidamente diferentes componentes gerenciales, sin un prolongado proceso de recolección de datos.
• Los miembros del personal evalúan las etapas de desarrollo de su organización con relación a 18 componentes gerenciales, en lugar de simplemente indicar con una marca la presencia o ausen-cia de un componente determinado.
CÓMO PUEDEN LAS ORGANIZACIONES BENEFICIARSE DEL PROCESO MOSTDesde su inicio, organizaciones privadas, organismos gubernamentales, establecimientos de salud e incluso departamentos o programas de instituciones más amplias han utilizado el proceso MOST. La experiencia de MSH demuestra que cualquiera de esas organizaciones puede utilizar el proceso MOST, siempre y cuando su director y sus administradores de nivel superior satisfagan dos condi-ciones:
• Deben estar comprometidos con la realización de una autoevaluación franca y con la toma de decisiones basadas en el consenso.
• Deben estar convencidos de que la organización puede tomar medidas para mejorar su administ-ración, aun cuando posiblemente existan algunas limitaciones que están fuera de su control.
La primera condición exige que los funcionarios responsables de la toma de decisiones lean esta guía atentamente, que se sientan a gusto con el proceso descrito, y que expresen su compromiso total con el personal y otros interesados clave que participarán en el proceso. Para lograr la mayor eficacia posible de la experiencia con el proceso MOST, el director de la organización debe demostrar que realmente está entusiasmado con las ideas del personal, que acepta sin reservas que se planteen los problemas abiertamente, y que está dispuesto a escuchar todo tipo de aporte, incluidas las críticas. Una vez iniciado el proceso, el director debe actuar como un participante igual a todos los demás. Este compromiso con la participación democrática ayudará a mitigar los temores de los participantes de expresar sus opiniones o de hacer sugerencias poco convencionales. Cuando el personal y otros interesados observen el compromiso con el cambio formulado por su director, estarán motivados a su vez a ayudar a efectuar cambios para mejorar la administración.
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La segunda condición exige que los participantes en el proceso MOST utilicen su imaginación y su determinación para identificar formas creativas de mejorar los sistemas y prácticas gerenciales de su organización. Claramente, no todas las soluciones estarán bajo el control de la organización. La mayoría de las organizaciones trabajan en contextos legales y operativos que limitan su capacidad para modificar ciertas prácticas gerenciales. Por ejemplo, los establecimientos de salud, ya sean gu-bernamentales o de ONG, pueden encontrar que muchos aspectos de su administración los determi-nan las autoridades gubernamentales, juntas nacionales u organismos internacionales a los que están afiliados. Pero aparte de estas limitaciones reguladoras y de política, los gerentes y miembros del personal de una organización sí tienen la capacidad para lograr mejoras gerenciales sustanciales. El proceso MOST ayuda a este personal decisorio a evaluar el rendimiento gerencial actual de la orga-nización, llegar a un acuerdo sobre formas de mejorar ese rendimiento, y programar actividades con ese propósito.
¿Qué tipos de organizaciones pueden utilizar el proceso MOST?
El proceso MOST puede ser utilizado por una organización o institución, una red de organizacio-nes, o una unidad interna—por ejemplo, un departamento, un establecimiento de prestación de servicios o un programa—que administre sus propias operaciones diarias. Esta guía utiliza la palabra “organización” para referirse a cualquier entidad que opte por ejecutar el proceso MOST.
ORIENTACIÓN AL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
El instrumento de evaluación MOST define cinco áreas críticas de la administración: misión, valores, estrategia, estructura y sistemas. Estas áreas gerenciales se explican a continuación.
Misión. La misión de una organización es su propósito, su razón de ser. La misión aporta orien-tación, uniformidad y significado a decisiones y actividades en todos los niveles. Es el punto central en torno al cual los miembros del personal definen estrategias, establecen metas, avanzan en una dirección común, y se concentran en lo que saben y hacen mejor. También les motiva a extender su capacidad y a aceptar nuevos retos. Responde a la pregunta, ¿Por qué hacemos lo que hacemos? El proceso MOST puede ayudar a una organización a evaluar su declaración de misión, en caso de que la haya, y luego programar los cambios necesarios para lograr que la misión sea más pertinente, am-pliamente conocida, y utilizada.
Valores. Los valores de una organización son las creencias y principios éticos sobre los cuales está fundamentada su misión. Estos valores dan significado al trabajo de la organización y forman la base del compromiso de los miembros del personal, quienes actúan como un faro para orientar estrategias y definir las formas en que los gerentes y el personal colaboran para concretar la misión. Los valores responden a la pregunta, ¿Cuáles son las creencias y principios fundamentales que todos compartimos y que guían nuestro trabajo? Por medio del proceso MOST, una organización puede evaluar sus valores fundamentales y luego, de ser necesario, formular un plan para aclarar esos valores y asegurar que el personal tenga la responsabilidad de respetarlos.
Estrategia. Las estrategias de una organización son los enfoques amplios utilizados para definir los programas y actividades que servirán para cumplir la misión y las metas de la organización. Las estrategias responden a la pregunta, ¿Cómo llegaremos donde queremos ir? Después de evaluar sus estrategias actuales por medio del proceso MOST, una organización puede programar los cambios que sean necesarios para lograr que sus estrategias concuerden con su misión, tengan en cuenta las necesidades de las comunidades y los clientes a los que atiende, y puedan satisfacer las exigencias de los clientes potenciales que debería atender.
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Estructura. La estructura se refiere a los programas, proyectos y oficinas que integran una orga-nización. La estructura abarca las líneas de autoridad formales, la distribución de responsabilidades, y las diferentes formas en que se toman las decisiones importantes y cómo se responsabiliza a las personas de la ejecución de esas decisiones. La estructura responde a la pregunta, ¿Estamos orga-nizados de una manera que facilite lo que queremos hacer y nos ayude a ir donde queremos ir? Una orga-nización puede utilizar el proceso MOST para evaluar su estructura y planificar formas de lograr que esa estructura sea lo suficientemente sólida para cumplir con la misión y llevar a cabo las estrategias, pero lo suficientemente flexible para fomentar la toma de decisiones y la responsabilidad en todos los niveles.
Sistemas. Los sistemas son las funciones interdependientes que permiten a una organización llevar a cabo su trabajo. El proceso MOST aborda aquellos sistemas que son los elementos clave de la admi-nistración: planificación, administración de recursos humanos, seguimiento y evaluación, gerencia de la información, garantía de la calidad, administración financiera, generación de ingresos y admi-nistración de suministros. Los sistemas organizacionales responden a la pregunta, ¿Cuáles son las cosas que nos ayudan a realizar nuestras actividades? El proceso MOST puede ayudar a una organi-zación a evaluar esos sistemas y formular planes para efectuar los cambios de alta prioridad nece-sarios para aumentar la eficiencia y asegurar una mayor eficacia en las actividades.
El instrumento de evaluación MOST divide cada una de estas cinco áreas gerenciales en los 18 com-ponentes individuales cuantificables que se dan a continuación.
Componentes gerenciales evaluados por el instrumento MOST
MisiónExistencia y conocimientos
ValoresExistencia y aplicación
EstrategiaVínculos a la misión y los valoresVínculos a los clientes y la comunidadVínculos a los clientes potenciales
EstructuraLíneas de autoridad y responsabilidadComunicaciónPapeles y responsabilidadesToma de decisiones
SistemasPlanificaciónAdministración de recursos humanosSeguimiento y evaluaciónGerencia de la información: Recolección de datosGerencia de la información: Uso de informaciónGarantía de la calidadAdministración financieraGeneración de ingresosAdministración de suministros
Cuando el personal de una organización utiliza el instrumento MOST, evalúa cada componente ge-rencial, identificando su etapa de desarrollo sobre una escala de 1 a 4. El “Ejemplo del instrumento de evaluación MOST llenado”, que comienza en la página 23, muestra un instrumento en el cual miembros hipotéticos del personal han indicado su evaluación de la etapa de desarrollo de cada com-ponente gerencial, junto con un ejemplo del tipo de indicador que podría apoyar ese punto de vista.
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EL PROCESO MOSTEl componente principal del proceso MOST es un taller dirigido por un facilitador y que tiene una duración de tres días. El taller agrupa a una amplia variedad de personas con responsabilidades ge-renciales de todos los niveles de la organización—el director, los administradores de nivel superior, y los gerentes de unidades organizacionales o administradores de funciones clave—incluidas las uni-dades de prestación de servicios. También puede incluir a otros interesados cuyo trabajo se relaciona con la gestión cotidiana o tiene algún efecto sobre ella. Este grupo crea una perspectiva colectiva basada en sus experiencias individuales. Su perspectiva orienta la formulación de un plan para mejo-rar aspectos prioritarios de la administración de la organización.
Durante el taller, los participantes reflexionan sobre sus percepciones personales acerca del ren-dimiento gerencial actual, comparten esas percepciones, y llegan a un consenso sobre cambios que puedan mejorar el rendimiento. Establecen prioridades y formulan un plan de acción que especifica prioridades y actividades para la ejecución de esos cambios. Y, para cerciorarse de que el plan se lleve a cabo, eligen a las personas—el líder de cambio y el equipo de cambio—que serán respon-sables de ejecutar el plan.
La facilitación de un taller MOST es una tarea sumamente compleja y absorbente, ya que exige a los facilitadores observar con cuidado y resumir debates que a veces pueden volverse tensos. Tam-bién deben servir como recurso para personas y grupos pequeños durante el taller y proveer de una manera rápida y precisa la documentación que necesitan los participantes a medida que pasan de un módulo a otro. La experiencia previa con el proceso MOST ha demostrado claramente las ventajas de contar con dos facilitadores acostumbrados a trabajar juntos como equipo, ya que uno complementa las destrezas del otro, confirma las observaciones del otro, y comparte con su colega las numerosas exigencias simultáneas de un taller exitoso. Hasta un cofacilitador que tenga menos experiencia sig-nifica contar con otro par de ojos y de oídos. Además, ayudará a que las personas individualmente o en grupos pequeños puedan terminar sus tareas y apoyará el trabajo de síntesis y documentación.
Aunque el taller constituye la actividad principal, el proceso MOST comienza antes del taller y se extiende más allá de su finalización, a través de cuatro fases: compromiso, preparación, taller MOST y seguimiento. El cuadro que sigue sintetiza las actividades que se realizan en cada fase.
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FASES DEL PROCESO MOST
Fases Actividades Clave
Compromiso Durante la fase de compromiso, el director de la organización:
• examina el proceso MOST para determinar si es apropiado para la organización en el momento actual;
• negocia un acuerdo con los facilitadores para todas las fases del proceso;
• identifica un líder de cambio: un miembro del personal que servirá de abanderado de los cambios que surjan del taller.
Preparación En la etapa de preparación para el taller:
• El director identifica a los que participarán en el taller;
• Los facilitadores realizan entrevistas y/o administran encuestas escritas a las personas así identificadas.
Taller El taller MOST, con una duración de tres días, sirve para:
• evaluar la situación de la administración: ¿Dónde estamos actualmente?
• fijar objetivos: ¿Hacia dónde vamos?
• iniciar cambios: ¿Cómo manejaremos los cambios necesarios?
• desarrollar un plan de acción: ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos?
Seguimiento En las acciones de seguimiento realizadas después del taller:
• Los facilitadores presentan un informe escrito sobre el taller.
• El director y los facilitadores negocian un acuerdo respecto a las actividades de seguimiento que serán necesarias.
• El director, el líder de cambio y el equipo de cambio informan a todo el personal y lo incluyen en los planes para ejecutar cambios.
• El director y el personal incorporan el plan de acción MOST en los planes operativos anuales.
• El líder de cambio y el equipo de cambio dan orientación para la ejecución del plan de acción.
• El líder de cambio y el equipo de cambio siguen paso a paso la ejecución del plan, efectuando modificaciones según la necesidad.
• Como actividad de seguimiento del proceso MOST, la organización realiza una sesión de examen y planificación en un momento determinado (usualmente de seis meses a un año más tarde).
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LA HERRAMIENTA MOST Y EL PROCESO DE CAMBIO
Un proceso MOST eficaz produce cambio. Cualquier cambio de importancia presenta importantes retos a la dirección de una organización, como también a todo el personal. Antes de comprometerse con el proceso MOST, el director y otros funcionarios responsables de la toma de decisiones necesi-tan estar concientes de que:
• MOST no es más que un paso en un proceso de cambio continuo.
• Para mejorar el rendimiento, una organización debe efectuar cambios que tal vez causen inco-modidad entre miembros del personal y otros interesados.
• Se necesitará un liderazgo fuerte para iniciar y sostener estos cambios.
• La organización tendrá que basarse en prácticas gerenciales que producen buenos resultados si ha de mejorar las prácticas gerenciales menos eficaces.
• Pasará algún tiempo antes de que una organización perciba los efectos del proceso MOST sobre el trabajo de la organización y, en última instancia, sobre sus servicios y su sustentabilidad.
Esta sección de la guía explica los principios de cambio que sirven de base al proceso MOST y describe en detalle el papel desempeñado por el líder de cambio y el equipo de cambio en la apli-cación de la herramienta MOST. También describe como MOST se adapta a un modelo existente que muestra cómo influyen el liderazgo fuerte y la administración efectiva en los resultados de una orga-nización.
PRINCIPIOS DE CAMBIO
Naturalmente, el cambio puede ser impuesto desde los altos niveles de una organización, con poco o ningún aporte del personal. Pero, cuando se introduce de esta manera cualquier cambio significativo probablemente conduzca a alguna combinación de aceptación con renuencia y resistencia total entre empleados valiosos.
El proceso de cambio MOST se origina dentro de la organización, como resultado de un intercambio franco de puntos de vista y de una lucha exitosa por forjar consenso. El proceso MOST incorpora cuatro principios de la gestión del cambio organizacional, seleccionados de la voluminosa biblio-grafía que trata sobre el tema:
El proceso de cambio debe abordar un reto organizacional verdadero. Una decisión de cambiar por cambiar probablemente encuentre una fuerte resistencia. Por lo general, el personal apoya el cambio al percibirlo como esencial para resolver asuntos que influyen en la capacidad de su orga-nización de cumplir con su misión. El proceso MOST aplica este principio, utilizando al personal propio de la organización, y no a elementos externos, para identificar las áreas a cambiar. El proceso MOST también requiere que el director de la organización, en colaboración con un líder de cambio y un equipo de cambio, aclare los temas gerenciales prioritarios, la justificación de los cambios, y los detalles de ejecución que resulten del proceso MOST.
El proceso de cambio debe “pertenecer” a los interesados y estar bajo su guía. Entre los inte-resados se encuentran los que son responsables de tomar decisiones acerca de los cambios y quienes las llevarán a la práctica. Para convertirse en defensores y ejecutores efectivos del proceso de cambio, los interesados deben aceptar plenamente los cambios propuestos y verse a sí mismos como parte in-tegral del éxito del proceso. En el proceso MOST, este grupo probablemente comience con miembros
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del personal que tengan responsabilidades gerenciales y participen en el taller. Estos miembros del personal son los “propietarios” efectivos del proceso de cambio, ya que son ellos quienes realizan la evaluación gerencial, identifican los cambios que deben hacerse, y formulan los planes, todo con el apoyo total del director. Después del taller, ayudan a movilizar a sus colegas en todos los niveles de la organización para que comprendan, apoyen y ejecuten los cambios.
Los resultados a corto plazo pueden ser hitos en el camino hacia cambios más amplios y más sustantivos. A veces las organizaciones fijan metas u objetivos de cambio tan ambiciosos que el per-sonal los considera inalcanzables. Resulta útil dividir las metas u objetivos amplios en segmentos más pequeños y medir el progreso, paso a paso, sobre la marcha. El proceso MOST se ha diseñado para fomentar cambios factibles más pequeños que ayudarán a una organización a pasar a una etapa de desarrollo más alta.
El proceso de cambio debe tener el apoyo de personal con funciones y responsabilidades clara-mente definidas. Una organización no puede efectuar y sostener cambios significativos con un pro-ceso de supervisión informal y ad hoc. A fin de mantener encarrilado el proceso de cambio y seguir de cerca el progreso, la responsabilidad a largo plazo recaerá en una o más personas a quienes se haya asignado esta nueva función y cuyo desempeño será juzgado, en parte, por el grado de éxito con que cumplan su cometido. El plan de acción MOST es supervisado y seguido de cerca por un líder de cambio y un equipo de cambio, cuya autoridad emana del director.
Una de las sesiones del taller MOST se ha diseñado específicamente para preparar la organización para los cambios previstos. Sin embargo, todo el proceso MOST está fundamentado en principios de cambio. Una experiencia MOST exitosa generará cambios que comenzarán durante el taller mismo y continuarán por mucho tiempo después.
LÍDER DE CAMBIO Y EQUIPO DE CAMBIO
Se observa con demasiada frecuencia que al terminar un taller los participantes están de acuerdo sobre importantes cambios gerenciales, pero esos cambios nunca se concretan. El espíritu generado por una actividad, como el taller que se realiza una sola vez, puede desvanecerse cuando los partici-pantes vuelven a sus labores “reales” y los cambios propuestos se convierten en un recuerdo dis-tante.
De conformidad con los principios de cambio, el proceso MOST hace hincapié en la importancia del seguimiento. Antes de la fase final del proceso MOST, se asignan responsabilidades a las personas y éstas se responsabilizan por la ejecución del plan de acción correspondiente.
Los miembros del personal que han participado en el taller y comprenden plenamente los problemas y los planes asumen la responsabilidad directa de dirigir la ejecución del plan de acción. Aunque se prevé que cada participante en el taller debe ayudar a ejecutar los cambios que resulten del proceso MOST, la responsabilidad final recae en un grupo más pequeño: el líder de cambio y el equipo de cambio. El líder de cambio tiene la autoridad para tomar decisiones con relación al plan de acción, y será responsable de la ejecución del plan. Un líder de cambio y un equipo de cambio que trabajen con eficacia contribuirán sustancialmente a la realización de mejoras visibles en la organización.
El líder de cambio puede seleccionarse de diversas maneras. En la mayoría de los casos, el director de la organización identifica a esta persona antes del inicio del taller. A veces, el director prefiere posponer esta decisión—para que los facilitadores aclaren las aptitudes necesarias para el trabajo durante el taller y dejen que los participantes elijan al líder. Más comúnmente, los miembros del equipo de cambio son elegidos por los participantes durante el Módulo 4 del taller, al elaborarse los
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planes de acción. Independientemente de cómo se seleccione al líder y al equipo, es esencial que el director y los administradores de nivel superior aprueben la selección sin reservas y ofrezcan su apoyo moral y material absoluto. Este apoyo puede incluir la transferencia de algunas de las obliga-ciones del equipo de cambio a otros miembros del personal, a fin de que el equipo disponga de tiem-po para cumplir con sus nuevas responsabilidades.
Aptitudes del líder de cambio
El líder de cambio es una persona que:
• goza de la confianza del director, los administradores de nivel superior y la mayoría de los miembros del personal;
• tiene una capacidad comprobada para dirigir a un equipo hacia metas compartidas;
• cree en la necesidad de cambios en las prácticas gerenciales;
• ostenta un compromiso comprobado con la naturaleza participativa del proceso MOST;
• demuestra entusiasmo por la perspectiva de asumir la tarea, con una comprensión total de los retos que supone.
LIDERAZGO Y GESTIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La realización de cambios organizacionales requiere líderes y gerentes comprometidos. La experien-cia demuestra que las organizaciones que tienen líderes y gerentes efectivos pueden mejorar las prác-ticas gerenciales, crear un ambiente de trabajo positivo y responder ante contextos variables. Estos cambios organizacionales contribuyen al mejoramiento del servicio prestado por la organización y a la intensificación del impacto final de su trabajo. El modelo presentado en la página que sigue muest-ra esta secuencia en el contexto de una organización de salud. Ilustra que el liderazgo y la administ-ración tienen igual importancia para que una organización logre sus resultados deseados.
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RESULTADOS
Serviciosmejorados
Resultados de salud
mejorados
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
PlanificarExplorar el contexto
Enfocar la atención
Organizar
Alinear y movilizar
Ejecutar
InspirarSeguir paso
a paso y evaluar
MODELO DE RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y DE LA ADMINISTRACIÓN
Adaptado del Programa de Administración y Liderazgo (M&L),
Management Sciences for Health
Capacidad mejorada para
responder a con-textos cambiantes (sustentabilidad)
Clima de trabajo mejorado
Prácticas gerenciales mejoradas
El ambiente en el que trabajan las organizaciones de salud actualmente se ha vuelto cada vez más complejo. Por ejemplo, la descentralización en muchos países ha impuesto a los programas locales una mayor responsabilidad de fijar objetivos difíciles y lograr resultados cuantificables. Para hacer frente a esas dificultades, los gerentes a todos los niveles deben reconocer en qué forma las bue-nas prácticas gerenciales y de liderazgo pueden representar una diferencia y estar capacitados para adoptar esas prácticas. Como resultado, la organización estará en mejores condiciones de satisfacer las necesidades de sus clientes y, a la larga, aumentará su sustentabilidad. A continuación se esbozan estas prácticas y se sitúan en el contexto del proceso MOST. En el “Marco del liderazgo y de la ad-ministración” en la página 82 y el en disco CD-ROM se da una descripción completa de las prácticas gerenciales y de liderazgo.
Prácticas de liderazgo Explorar el contexto. Examinar continuamente el ambiente, su organización, los interesados en su organización, y a sí mismos para identificar valores, fortalezas y debilidades.
En el proceso MOST, el director comienza a explorar la organización para identificar la necesidad de cambio. Las participantes en el taller luego exploran la organización en relación con su misión, sus valores y el mundo externo para identificar problemas y retos. Luego, explorarán constantemente para buscar indicadores de los efectos producidos por los cambios gerenciales ejecutados.
Enfocar la atención. Mantenerse a sí mismos y a sus colegas enfocados sobre la misión, estrategias, prioridades y retos de la organización.
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El proceso MOST requiere que el director y los participantes en el taller identifiquen los componen-tes gerenciales que sean más críticos para el rendimiento y los logros de su organización. Durante el taller, fijan prioridades y formulan objetivos que tendrán que ser logrados y examinados antes de que se pase a abordar áreas de una prioridad más baja. Luego, al volver a sus responsabilidades dia-rias, ayudarán a mantener el centro de interés en las prioridades gerenciales.
Alinear y movilizar. Asegurarse de que todos los miembros del personal trabajen juntos para realizar actividades alineadas con la misión, valores, estrategia y recursos de la organización.
El director obtiene apoyo del personal para el proceso MOST a la vez que lo moviliza para que par-ticipe plenamente y de manera creativa en el taller MOST. Durante el taller, miembros del personal se alinean y se movilizan alrededor de un plan de acción, especificando los recursos necesarios para concretar los cambios deseados. Luego, tomarán la iniciativa de alinear y movilizar al resto de la organización para la realización de las actividades del proceso MOST, al incorporar el plan de acción correspondiente al proceso MOST al plan anual de la organización y avanzar con la ejecución de ese plan.
Inspirar. Motivar, estimular y apoyar la creatividad, la innovación y el aprendizaje del personal.
El éxito del taller MOST depende de la demostración por parte de los participantes de la integridad, confianza y creatividad que pueden inspirarlos, como grupo o individualmente, a adquirir un com-promiso con los cambios acordados. Cuando vuelvan a sus responsabilidades diarias, colaborarán con el director para servir de inspiración a sus colegas de toda la organización, al transmitir su entu-siasmo y crear un compromiso con el cambio generalizado en la institución.
Prácticas gerenciales
Planificar. Definir resultados a largo y a corto plazo y asignar los recursos correspondientes.
Durante el taller MOST, los participantes llevan a cabo un ejercicio intensivo orientado a planificar las mejoras deseadas. Más tarde, utilizarán sus destrezas de planificación para incorporar su plan de acción a los planes anuales y de largo plazo de la organización.
Organizar. Establecer estructuras, sistemas y procedimientos de trabajo para apoyar operaciones eficientes y asegurar la responsabilidad.
Durante el taller MOST, los participantes deben organizarse para el cambio; para ello, seleccionarán a los líderes de cambio que supervisarán el plan de acción y determinarán el tiempo, el dinero y otros recursos materiales necesarios. Después del taller, los líderes de cambio organizarán las funcio-nes necesarias para ejecutar el plan.
Ejecutar. Integrar sistemas, coordinar el flujo de trabajo y ajustar los planes a medida que cambian las circunstancias.
Después del taller MOST, los participantes, el líder de cambio y el equipo de cambio supervisarán la ejecución de los cambios gerenciales en todos los niveles de la organización.
Seguir paso a paso y evaluar. Verificar y reflexionar sobre el progreso y los resultados, y utilizar los hallazgos para proporcionar retroalimentación y efectuar los ajustes necesarios.
Durante el taller MOST, los participantes incorporan al plan de acción las actividades necesarias para hacer el seguimiento y evaluar el progreso y los resultados de la ejecución del plan. Después del taller, los líderes de cambio y miembros designados del personal harán el seguimiento de estas ac-tividades y compartirán los resultados con el nivel de toma de decisiones de la organización.
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Tal como lo muestra el modelo, los gerentes que lideran contribuyen a las prácticas gerenciales de una organización así como a su ambiente laboral y su sustentabilidad—su capacidad de responder ante contextos cambiantes. El proceso MOST brinda una oportunidad para que el personal de una organización identifique y planifique mejoras gerenciales al mismo tiempo que aumentan sus destre-zas en las áreas de trabajo en equipo y liderazgo. En el caso de una organización de salud, estas mejo-ras ayudarán a la organización a contribuir de manera significativa al mejoramiento de los resultados de salud de la población a la que sirve.
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PAPELES DE LOS INTERESADOS
El proceso MOST depende de la participación activa de los interesados identificados. Estos intere-sados incluyen la dirección de la organización—el director y los administradores de nivel superior —así como a miembros del personal con responsabilidades gerenciales en todas las áreas de la mis-ma. Otros interesados pueden representar a otras entidades con las que la organización tenga alguna relación. Por ejemplo, una organización no gubernamental podría invitar a miembros de su junta directiva para que tomen parte en ciertos aspectos del proceso. Un organismo o departamento guber-namental podría incluir a representantes del siguiente nivel superior del gobierno o, quizás, de otras unidades de gobierno con las que el organismo trabaje estrechamente.
Esta sección de la guía MOST describe las responsabilidades de tres tipos de interesados en el pro-ceso: la dirección de la organización, los participantes en el taller y los facilitadores. Para cada tipo de interesado, la guía sintetiza su papel antes, durante y después del taller.
PAPEL DE LOS DIRIGENTES DE LA ORGANIZACIÓN
En el núcleo del proceso MOST se encuentra el compromiso total del director y los administradores de nivel superior de la organización. No importa cuán productivo sea el taller o con cuánta reflexión los participantes hayan formulado el plan de acción, no ocurrirán cambios significativos sin el apoyo genuino y continuo de los dirigentes de la organización.
Antes del taller, el director y los administradores de nivel superior deberían:
Comprender el proceso MOST. Para decidir si su organización se beneficiará o no del proceso MOST en este momento, el director y los administradores de nivel superior deberían familiarizarse con los elementos de dicho proceso. De esta manera, comprenderán qué puede y no puede hacer el proceso MOST para su organización, qué tiene que suceder para que el proceso MOST tenga éxito, cuáles recursos serán necesarios, y qué papeles desempeñarán en una serie de eventos altamente participativos.
Pueden obtener esta información leyendo “Aprovechamiento máximo de la administración con MOST”, en la página 60, y viendo la presentación en PowerPoint disponible en el disco CD-ROM. También es posible que quieran hablar con dirigentes de organizaciones que hayan aplicado el pro-ceso MOST y con consultores que hayan facilitado dicho proceso. MSH puede ponerlos en contacto con estos recursos y también responder a sus preguntas con relación al proceso MOST.
Tomar la decisión. Una vez convencidos de su comprensión del proceso MOST, el director y sus ad-ministradores de nivel superior estarán en mejores condiciones de tomar una decisión acertada sobre si su organización debería emprender el proceso MOST. Deberían considerar cuidadosamente si unos cambios gerenciales podrían mejorar sustancialmente el rendimiento de su organización y generar un efecto positivo sobre los servicios que presta y su sustentabilidad potencial.
Elegir a los facilitadores e identificar a un contraparte entre el personal. Después de haber de-cidido emprender el proceso MOST, la dirección de la organización debería buscar facilitadores que combinen experiencia con dicho proceso con un estilo y enfoque que se ajusten adecuadamente a la organización. La mayoría de los directores prefieren utilizar los servicios de facilitadores externos para guiar el proceso en lugar de miembros de su personal, reconociendo que elementos externos perspicaces y sensibles están en mejores condiciones de mantener su objetividad y generar la confi-anza de todos los participantes. Además del equipo de facilitación, el director debería asignar a un
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contraparte del personal de la organización para que sirva de recurso de los facilitadores para asun-tos logísticos, tanto antes del taller como después de su inicio.
Trabajar con los facilitadores. Después de negociar y firmar un acuerdo, el director y los admini-stradores de nivel superior deberían colaborar con los facilitadores para seleccionar a entre 12 y 25 miembros del personal de la organización para participar en el taller MOST. Pueden elegir a un líder de cambio en esta oportunidad, o posiblemente prefieran esperar y dejar que el líder de cambio surja durante el desarrollo del taller. Finalmente, deberían sentar las bases para una experiencia MOST exitosa, intercambiando libremente sus perspectivas e inquietudes durante por lo menos una entre-vista, respondiendo a las preguntas de los facilitadores y ofreciendo información adicional que pu-diera ayudarlos a comprender la organización.
Informar al personal. El director debería informar a todo el personal sobre el evento que pronto tendrá lugar y sobre la forma en que beneficiará a la organización. Los miembros del personal que se hayan seleccionados para participar en el taller MOST necesitarán detalles adicionales acerca de sus responsabilidades durante y después del mismo. Los facilitadores pueden distribuir materiales infor-mativos tanto a los participantes en el taller como al personal que no asista.
Durante el taller, los dirigentes deberían:
Participar plena y abiertamente. El director y los administradores de nivel superior deberían estar presentes y participar activamente durante todo el taller. Deberían verse a sí mismos como colegas y no como jefes, como alumnos y no como instructores. Deben expresar su compromiso total con la apertura y demostrar este compromiso escuchando atentamente y respondiendo sin adoptar una postura defensiva, independientemente de las opiniones expresadas por los demás participantes. Al mostrar su sensibilidad, los gerentes ayudarán a mitigar el temor de los participantes para reconocer sus propias fallas o para plantear críticas.
Después del taller, los dirigentes deberían:
Ofrecer apoyo continuo. El director y los administradores de nivel superior necesitarán proporcio-nar apoyo moral y material al líder de cambio y al equipo de cambio. Durante todas las fases del pro-ceso MOST, son los dirigentes de la organización los que están en mejores condiciones para estimular al personal a utilizar su imaginación y su determinación, con el objeto de identificar mejoras creati-vas y encontrar formas de superar los obstáculos.
Hacer seguimiento. En la fase de seguimiento, el director necesitará apoyar al líder de cambio en una actividad realizada a los seis meses o un año después de concluido el taller MOST para examinar los avances y formular planes para mejoras gerenciales adicionales. Mientras tanto, debería mante-nerse al tanto de los avances y estar disponible para ayudar al líder de cambio cuando sea necesario.
PAPEL DE LOS PARTICIPANTES
Aunque las contribuciones de los facilitadores tienen un valor incalculable, son los participantes (in-cluido el director) quienes realizan la mayor parte del trabajo durante el taller y supervisan luego el proceso de cambio. Ésta es una de las características que distinguen el proceso MOST de otros tipos de procesos de evaluación y planificación—aun de aquéllos en que evaluadores externos expertos solicitan las opiniones del personal y de otros interesados.
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Antes del taller, los participantes deberían:
Comprender el proceso MOST. Para que los participantes estén plenamente comprometidos con el proceso MOST, deberían comprender el propósito y los resultados previstos del taller, los resultados deseados para cada módulo, y las actividades que realizarán para lograr esos resultados. Deberían leer la información por adelantado, formulando preguntas y expresando sus inquietudes a la direc-ción de la organización como también a los facilitadores.
Suministrar información a los facilitadores. Siempre que sea posible, los facilitadores deberían en-trevistar a cada participante propuesto del taller, ya sea en forma individual o en grupos pequeños. Cuando no sea factible realizar entrevistas, o cuando los facilitadores deseen obtener información complementaria, pueden optar por solicitar a los participantes que llenen un cuestionario por escri-to. Sea cual fuere el formato, los participantes pueden hacer valiosas contribuciones dando respues-tas francas y razonadas a las preguntas.
Durante el taller, los participantes deberían:
Participar de una manera plena y abierta. El taller MOST se apoya en las opiniones personales de los participantes, obligándoles a documentar cuidadosamente sus evaluaciones, escuchar atenta-mente los puntos de vista de sus compañeros, considerar los méritos de los puntos de vista contrari-os, y llegar a un consenso común basado en indicadores aceptables para todos. Es posible que tengan que asumir riesgos: hablar abiertamente ante sus superiores, reconocer debilidades en su desempeño histórico, o aceptar nuevas responsabilidades por el manejo de ciertos aspectos del cambio futuro. La base del taller—y, en efecto, de todo el proceso MOST—es la energía, creatividad, apertura, valor y respeto mutuo de los participantes en el taller.
Después del taller, los participantes deberían:
Ser líderes para la ejecución de los cambios. Una vez concluido el taller, los participantes desem-peñarán diversos papeles en la ejecución del plan de acción. Algunos serán miembros del equipo de cambio, pero aun los que no formen parte del equipo tendrán que servir de agentes de cambio. Se esperará que asuman las funciones de liderazgo al:
• explorar para encontrar indicios de avances que resulten de los cambios planificados, como también para discernir las reacciones de sus colegas en todos los niveles a medida que se intro-duzcan los cambios;
• lograr que la organización se centre en los cambios acordados;
• alinear y movilizar a sus colegas en torno a los cambios;
• inspirar a sus colegas con su propio compromiso y entusiasmo y su trabajo laborioso.
PAPEL DE LOS FACILITADORES
A primera vista, el proceso MOST parece sencillo. El instrumento es fácil de usar, y los módulos y formularios para su ejecución siguen una secuencia lógica. No obstante, un equipo de facilitadores adeptos y perceptivos puede ser la diferencia entre una experiencia MOST superficial y una que mo-tive a la organización a lograr niveles de rendimiento más altos y servicios mejorados.
Los facilitadores deberían realizar las siguientes actividades para poner el proceso en marcha y lle-varlo hasta su conclusión exitosa. Pueden hacer algunas de estas tareas en forma colaborativa y divi-dir otras entre ellos.
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Antes del taller, los facilitadores deberían:
Llegar a conocer el proceso MOST. La primera tarea de los facilitadores es familiarizarse a fondo con todos los aspectos del proceso MOST. Deberían leer minuciosamente la guía y los materiales incluidos en el disco CD-ROM para estar seguros de comprender y manejar bien los principios y el proceso MOST, como también sus propios papeles y los de la dirección de la organización, los par-ticipantes en el taller, el líder de cambio y el equipo de cambio. Solamente de esta manera podrán orientar al director y a los administradores de nivel superior de la organización y responder a las muchas preguntas que pueden plantearse.
Llegar a conocer la organización. Los facilitadores también necesitan indagar todo lo posible acer-ca de la organización: su propósito, historia, cultura, logros e inquietudes. Esta exploración prelimi-nar puede realizarse leyendo documentos como informes programáticos y financieros, evaluaciones, estudios y publicaciones. Los facilitadores utilizarán esta información no sólo para proporcionar un contexto para su trabajo sino también para ayudar a los participantes en el taller a identificar prob-lemas subyacentes, abordar sus causas y aprovechar las fortalezas organizacionales.
Orientar a la dirección de la organización y aprender de ella. Un director que no esté seguro de si debe comprometer a su organización con el proceso MOST puede buscar ayuda para tomar la de-cisión. Los facilitadores deberían cerciorarse de que el director lea “Aprovechamiento máximo de la administración con MOST” y el material para participantes (página 60) y que vea la presentación en PowerPoint (disponible en el disco CD-ROM). Los facilitadores luego deberían concertar una o más reuniones con el director y administradores de nivel superior seleccionados para aclarar aún más el proceso MOST y diferenciarlo de otras evaluaciones que la organización haya realizado o encargado en el pasado. Estas reuniones deberían ayudar a responder a las preguntas y aclarar áreas confusas. Al mismo tiempo, las reuniones deberían generar información crucial para los facilitadores. Si formu-lan preguntas perceptivas, escuchan con atención y observan los detalles, los facilitadores pueden juzgar si la organización está preparada para emprender el proceso MOST.
Si el director y los administradores de nivel superior deciden emprender el proceso MOST, deberían leer las primeras tres secciones de esta guía para confirmar su comprensión. En esta oportunidad, los facilitadores pueden negociar y firmar el acuerdo con la organización.
Orientar a los participantes en el taller. Aun cuando la dirección de la organización comprenda el proceso MOST y haya formulado un compromiso con su aplicación, los participantes potenciales en el taller pueden no estar tan seguros. Pueden mostrarse escépticos respecto al proceso MOST como un evento más en una serie de evaluaciones y planes que han aumentado su trabajo con pocos resul-tados favorables para la organización. Los facilitadores, con apoyo del director, pueden diferenciar el proceso MOST de estos esfuerzos anteriores. Los facilitadores deberían distribuir a los participantes propuestos el material titulado “Aprovechamiento máximo de la administración con MOST” (página 60). También pueden optar por proyectar la presentación de transparencias en PowerPoint a todo el grupo y responder a sus preguntas y dudas.
Aprender de los participantes en el taller. Los facilitadores deberían hacer el máximo esfuerzo posible por entrevistar a cada participante potencial. Las entrevistas “frente a frente” permitirán que los participantes planteen sus dudas e inquietudes al mismo tiempo que dan a los facilitado-res importante información sobre la cultura y el clima de trabajo que impera en la organización. Al igual que con la dirección de la organización, es esencial que los facilitadores se abstengan de emitir juicios, alienten la franqueza y aseguren a los participantes que se mantendrá la confidencialidad. Esos diálogos generan información importante a la vez que establecen un ambiente de confianza. Si no es factible realizar entrevistas, los facilitadores pueden elaborar un cuestionario escrito para ob-
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tener el mismo tipo de información. En algunos casos, los facilitadores pueden optar por administrar el cuestionario escrito por adelantado y complementarlo posteriormente con las entrevistas. El plan para los facilitadores, que comienza en la página 30 de esta guía, ofrece sugerencias para las pregun-tas.
Hacer los arreglos. Los facilitadores deberían trabajar con un contraparte designado por la orga-nización para asegurarse de que todos los preparativos se realicen antes del inicio del taller, inclui-dos los arreglos para salones, suministros (rotafolios, marcadores, proyector de transparencias, com-putadora, impresora, fotocopiadora, etc.) y, según sea el caso, comida y transporte. Los facilitadores y el contraparte pueden preparar los cuadernos para participantes, copiando los materiales para el taller que comienzan en la página 59 e incorporando los documentos complementarios que, a su criterio, los participantes puedan encontrar de utilidad—por ejemplo, reimpresiones seleccionadas tomadas del disco CD-ROM o de los materiales propios de los facilitadores. Éste es un buen momento para hacer planes por adelantado, elaborando hojas de rotafolios, transparencias o láminas para apoyar los diferentes módulos del taller, de acuerdo a las recomendaciones presentadas en el Plan para facilitadores que figura en esta guía.
Durante el taller, los facilitadores deberían:
Explicar el proceso de evaluación. Los facilitadores deberían explicar claramente cómo utilizar y terminar el instrumento MOST y cuáles elementos constituyen indicadores convincentes para una evaluación específica. Esta tarea es crítica, porque la calidad de las evaluaciones realizadas por los participantes individuales influirá en los debates y la planificación que siguen. Para poder realizar esta tarea, los facilitadores deberían tener conocimientos detallados y estar seguros de su capacidad para manejar el ejemplo del instrumento de evaluación MOST debidamente llenado, que comienza en la página 23.
Estimular una participación plena. Quizás la tarea más importante de los facilitadores sea la de asegurar que se escuchen todas las voces, sin dar una mayor peso a los participantes que ostenten cargos jerárquicos de más alto nivel en la organización o que se expresen con más soltura. La estruc-tura misma del taller fomenta la participación universal, al exigir que todos lleguen a una opinión de manera independiente y que compartan esa opinión con un grupo pequeño. Para reforzar este énfasis en la participación, los facilitadores deberían señalar al inicio del taller que las opiniones de todos los participantes tienen igual validez y que deben escucharse todos los puntos de vista para llegar a un consenso verdadero. Los facilitadores pueden ayudar a los grupos pequeños a controlar sus propias acciones, al estimular a los miembros más callados y recordar a los miembros más locua-ces acerca de su responsabilidad de escuchar atentamente a sus colegas. Posiblemente los facilitado-res tengan que recordarle periódicamente al grupo estas pautas, o incluso intervenir directamente si algunas voces comienzan a dominar a medida que se intensifica el debate.
Administrar el tiempo, establecer un equilibrio entre flujo y flexibilidad. Debido a que diferen-tes grupos trabajan a diferentes ritmos, los facilitadores deberían estar atentos a la forma en que cada grupo pequeño y participante individual esté funcionando, y dar su apoyo para estimular a un grupo determinado cuando resulte necesario. Los facilitadores necesitarán reconocer y abordar los obstáculos que puedan distraer a los participantes y desviar su energía hacia debates poco pro-ductivos. Resulta sumamente útil comunicarse con los participantes al final de cada jornada o, de ser necesario, con una mayor frecuencia, a fin de determinar cómo se sienten acerca del ritmo de los debates y efectuar pequeños ajustes al programa según la necesidad.
Cada actividad del taller MOST parte del resultado de las actividades anteriores. Por lo tanto, el plan de acción es el resultado acumulado de todo el trabajo anterior. Es responsabilidad de los facilitado-
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res mantener el flujo lógico del proceso, para que los participantes puedan utilizar los resultados de cada actividad como contexto para la siguiente, lo que crea un impulso hacia el plan de acción final. Por eso es tan importante documentar a la mayor brevedad posible los resultados de cada módulo y dar a los participantes los documentos impresos para su uso a medida que avanzan.
Sin embargo, los facilitadores deben equilibrar este impulso hacia adelante con la necesidad eventual de abordar problemas que pueden surgir inesperadamente en el transcurso de los debates en las se-siones plenarias o en los grupos pequeños. Los participantes pueden tener inquietudes subyacentes que, de no tratarse, podrían obstaculizar seriamente la puesta en marcha del plan de acción. A veces estas inquietudes pueden anotarse en una hoja de rotafolios, o “estacionamiento”, que permanecerá colocada en la pared del salón durante el taller y se utilizará para anotar temas de importancia que tendrán que tratarse en el futuro. Pero, algunas veces la agenda del taller debe desviarse por un período breve para “deshacer los nudos”, lo que acorta alguna actividad o prolonga un poco más una jornada ya larga. Un facilitador experto puede definir el dilema para el grupo, aclarar las conse-cuencias de abordar o de hacer caso omiso al problema, y orientar al grupo para que se tome la de-cisión más apropiada dentro del tiempo disponible.
Resumir. En diversos puntos del taller, los facilitadores necesitarán ayudar a los participantes a unir los diferentes hilos de una discusión para formar un conjunto de percepciones compartidas. Esta capacidad para resumir ayudará al grupo a mantener su concentración y seguir adelante.
Resolver conflictos. El proceso MOST frecuentemente libera emociones fuertes, poniendo sobre el tapete áreas de desacuerdo por mucho tiempo que no pueden pasarse por alto. Esta expresión franca de quejas ocultas es útil como una forma de eliminar los obstáculos que impiden el mejoramiento de los procesos gerenciales. Al mismo tiempo, no se puede permitir que estas discusiones entorpezcan el proceso MOST. Por lo tanto, es sumamente importante que los facilitadores mantengan su posición como observadores externos objetivos y que intervengan cuando sea necesario, para ayudar a los participantes ya sea a resolver o a posponer la resolución de ciertos problemas.
Identificar o confirmar al líder de cambio y al equipo de cambio. Ningún taller MOST debería concluir sin la clara asignación de responsabilidad a un líder de cambio y a un equipo de cambio. Es-tas personas deberían ser abanderados entusiastas del proceso de cambio. Deben contar con el apoyo total del director y otro personal de toma de decisiones, lo que abarca el tiempo y los recursos nece-sarios para llevar a cabo las actividades consignadas en el plan de acción. El director posiblemente ya haya nombrado al líder de cambio antes del taller, en cuyo caso los facilitadores pueden asignar tiempo para que el director anuncie esta decisión. Si el líder de cambio no fue nombrado anterior-mente, los facilitadores deberían orientar al grupo para que elija a alguien que reúna los requisitos mencionados en el recuadro en la página 10. Esa persona debería estar dispuesta—e incluso ansio-sa—por asumir esta responsabilidad.
Por otro lado, los facilitadores deberían ayudar a los participantes a identificar a los miembros del equipo de cambio. El núcleo del equipo serán las personas que han aceptado la responsabilidad de actividades clave en el plan de acción. El equipo puede complementarse con otros miembros del per-sonal con destrezas específicas que sean importantes para la ejecución del plan de acción.
Empoderar a los participantes. Uno de los mayores retos de los facilitadores puede ser el de disi-par la sensación de futilidad que sienten algunos grupos MOST cuando forman parte de una orga-nización grande y poderosa. Los facilitadores necesitarán reconocer que algunos cambios requerirán intervenciones de más alto nivel, pero esta realidad no debería diluir el poder sustancial con que cuenta el grupo para efectuar algunos cambios de importancia. Los facilitadores deberían estar pre-parados para citar ejemplos de grupos que han logrado mejoras gerenciales realistas y sustanciales a
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pesar de las limitaciones impuestas por las leyes, las políticas y los reglamentos de su estructura or-ganizacional más grande.
Documentar las decisiones tomadas. Es responsabilidad de los facilitadores asegurarse de que todos los puntos acordados se documenten. En la mayoría de los casos, las decisiones serán docu-mentadas por los participantes mismos, en hojas de rotafolios colocadas en las paredes del salón. Sin embargo, es sumamente importante que todas las decisiones sean ingresadas en una computadora y entregadas a los participantes para que verifiquen el contenido y las utilicen a medida que avanza el taller. Durante el módulo final, mientras se elabora el plan de acción, grupos pequeños estarán tra-bajando con los resultados logrados por grupos anteriores, para revisarlos, recibir retroalimentación y finalizarlos el mismo día. Será importante que, al final del día, uno de los facilitadores ingrese los cambios en la computadora, imprima los documentos finales y distribuya copias a todos los partici-pantes.
Después del taller, los facilitadores deberían:
Realizar actividades de seguimiento. Hasta los líderes de cambio más motivados pueden verse abrumados por las presiones diarias y perder el impulso para efectuar cambios. Los facilitadores pue-den ayudarlos a mantener ese impulso y desplazar la organización hacia el logro de sus objetivos de mejorar las prácticas gerenciales, proporcionando apoyo en momentos críticos. Las responsabilidades de los facilitadores después del taller podrían incluir las siguientes:
• redactar y presentar un informe sobre el taller que sea completo, claro y lo suficientemente es-pecífico para que el director, el líder de cambio y el equipo de cambio presenten los resultados del taller MOST al resto de la organización, como también para que orienten sus pasos siguien-tes;
• mantener contacto regular (ya sea por teléfono o correo electrónico) y/o programar reuniones eventuales con el equipo de cambio para vigilar el progreso y los resultados de los cambios que se estén ejecutando;
• facilitar evaluaciones a fondo de los componentes gerenciales que la organización haya seleccio-nado para trabajos más intensivos;
• prestar otros tipos de asistencia técnica según la necesidad, o sugerir otras fuentes de asistencia técnica;
• convocar un taller MOST de seguimiento para examinar los avances y asumir nuevos retos gerenciales.
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UTILIZACIÓN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN MOSTEsta sección ofrece un ejemplo del instrumento de evaluación MOST que sirve de base para el taller MOST. El instrumento es una matriz utilizada para evaluar 18 componentes gerenciales relacionados con la misión, valores, estrategia, estructura y sistemas de una organización. Para cada componente, el instrumento presenta cuatro posibles etapas de desarrollo, cada una definida por un conjunto de características.
ETAPAS DEL DESARROLLO GERENCIAL
A medida que las organizaciones crecen, se fortalecen y maduran, pasan por un continuo de etapas de desarrollo. El instrumento MOST describe las características de componentes gerenciales en cada una de las cuatro etapas de desarrollo. Al comparar el rendimiento de la administración de su orga-nización con las características que identifican las etapas, los participantes en el taller pueden deci-dir por sí mismos a cuál etapa ha llegado su organización con relación a cada componente gerencial.
Uso de las características gerenciales para evaluar las etapas de desarrollo
Los participantes en el taller MOST no procuran caracterizar la etapa general de desarrollo de su or-ganización. Al contrario, identifican la etapa de desarrollo de cada componente gerencial. Para que sea clasificada como perteneciente a una etapa de desarrollo específica con relación a un compo-nente gerencial determinado, la organización debe reunir todas las características de esa etapa—no puede calificarse como perteneciente a una etapa intermedia, por ejemplo, 2.5.
Cada etapa de desarrollo incluye y parte de las características de la etapa anterior. En la primera eta-pa, las características describen a una organización que ha hecho muy poco por desarrollar ese com-ponente. Al otro extremo del espectro, la cuarta etapa, las características describen una organización que funciona con suma eficacia con relación a ese componente. En tal caso, la organización podría considerar la posibilidad de dirigir sus energías hacia componentes que se encuentren en etapas de desarrollo más bajas.
Es importante notar que diferentes organizaciones pasan por estas etapas a diferentes ritmos, aun si las organizaciones han sido constituidas al mismo tiempo. Incluso dentro de una organización deter-minada, diferentes componentes gerenciales pueden encontrarse en diferentes etapas de desarrollo al mismo tiempo. Las discrepancias entre y dentro de organizaciones—por ejemplo, un “3” en los vínculos de la estrategia a la misión y un “1” en los vínculos de la estrategia a los clientes potencia-les—podrían ser el resultado de una combinación de factores: el centro de interés enfoque adoptado por los dirigentes de la organización, los mandatos de los organismos de financiamiento, las fortale-zas comparativas de los diferentes miembros del personal y las exigencias del ambiente externo.
APORTE DE INDICADORES
Debido a que los participantes en el taller provienen de muchas áreas de la organización, es fre-cuente que difieran en sus percepciones sobre si un componente reúne todas las características de una etapa determinada. Para ayudar a resolver estas percepciones contrarias, el instrumento incluye un espacio donde los participantes pueden documentar, en lo personal, indicadores como la siguien-te: una breve descripción de un evento o una situación que hayan visto, escuchado o experimentado
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional22
y que les sirva para apoyar la calificación que hayan dado al componente en términos de la etapa en que se encuentra actualmente. Luego, en grupos pequeños heterogéneos, los participantes compar-tirán su indicador y tomarán en cuenta sus perspectivas diferentes a medida que procuran llegar a un consenso respecto a la etapa de desarrollo de cada componente.
¿En qué consiste un indicador?
Son muchos los tipos de indicadores—no son simplemente datos cuantitativos—que pueden apoyar las evaluaciones de los participantes. El proceso MOST define indicador como un hecho o una observación concreta que apoye la etapa de desarrollo identificada. El indicador convincente responde a la pregunta, ¿Qué podemos ver o escuchar, o qué sabemos, que nos revele que una cosa sea verdadera?
En las páginas que siguen se presenta un ejemplo del instrumento de evaluación MOST llenado. Proporciona ejemplos de los tipos de indicadores que los participantes pudieran ofrecer para justifi-car sus elecciones. El instrumento mismo se presenta en las páginas 65–71, como también en el disco CD-ROM, y debería incluirse en el cuaderno de cada participante en el taller.
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PLAN PARA FACILITADORES
Esta sección de la guía presenta un plan recomendado para la ejecución de todo el proceso MOST. Este plan es una síntesis de la experiencia de facilitadores anteriores del proceso MOST. Como tal, tiene como propósito servir de guía en lugar de ser un plan maestro inflexible.
Este plan es muy detallado. Debería leer primero las secciones anteriores de la guía MOST, para ob-tener una apreciación general del proceso y de sus responsabilidades. Cuando tenga una compren-sión a fondo del propósito y el proceso, puede dirigirse a este plan para facilitadores para suplir los detalles. Puede decidir con su cofacilitador cuál será la forma de dividir las responsabilidades a lo largo del proceso.
El plan para facilitadores está organizado de acuerdo a las cuatro fases del proceso MOST:
Fase 1: Compromiso de los dirigentes de la organización. Durante esta fase, conocerá la orga-nización, se asegurará de que el director comprenda plenamente el proceso MOST y esté prepara-do para emprender el proceso y negociar un acuerdo sobre el alcance del trabajo.
Fase 2: Preparativos para el taller. Esta fase consiste en entrevistar a los participantes potencia-les del taller y concertar todos los arreglos para realizarlo.
Fase 3: Plan para el taller. El taller tiene una duración de tres días. El primer día incluye la sesión inaugural y el Módulo 1: ¿Dónde estamos actualmente? El segundo día cubre el Módulo 2: ¿Hacia dónde vamos? y el Módulo 3: ¿Cómo manejaremos los cambios necesarios? El tercer día está dedi-cado al Módulo 4: ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos? Los horarios propuestos se encuentran en la Agenda del taller, en la página 37.
Fase 4: Actividades de seguimiento. El seguimiento debería realizarse a lo largo de un período de seis meses a un año. El seguimiento incluye contacto regular por teléfono o correo electrónico, y posiblemente otro taller MOST hacia finales del período para examinar el progreso y formular planes para mejoras gerenciales futuras.
Para cada fase, el plan identifica los objetivos, describe las actividades en detalle, explica su papel en cada actividad, y menciona los recursos que le harán falta para prepararse. (Algunos de los recursos se encuentran en esta guía, pero tendrá que obtener o generar otros por su propia cuenta.) Por otro lado, sobre la base de las experiencias de los facilitadores anteriores del proceso MOST, el plan in-cluye también puntos a tomar en cuenta para realzar una actividad determinada.
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FASE 3: PLAN PARA EL TALLER
El núcleo del proceso MOST es un taller estructurado en el que, en el transcurso de tres días, el fa-cilitador ayudará a los participantes a aunar sus experiencias individuales y colectivas acerca de la organización. El resultado será una mejor apreciación de las prácticas gerenciales actuales de su orga-nización y un plan para realizar mejoras gerenciales.
Participantes. Lo ideal es que el taller tuviera de 12 a 25 participantes. Con un número menor de 12 participantes se limita la riqueza de los debates; con más de 25, se necesita más tiempo para integrar al consenso los productos de los grupos pequeños, y posiblemente no bastará con los tres días pre-vistos. Entre los participantes deberían figurar el director, administradores de nivel superior, y una combinación de diversos miembros del personal con responsabilidades gerenciales. También podrían asistir otros interesados cuya intervención en aspectos gerenciales sea considerada apropiada por el director (p. ej., personal de los niveles central y regional, proveedores de servicios y miembros de la junta).
Propósito. El proceso MOST proporciona un marco para un debate continuo, en toda la orga-nización, acerca de prácticas de administración que son cruciales. Con frecuencia, el taller MOST constituye la primera oportunidad para que personal e interesados de diferentes niveles intercam-bien sus percepciones acerca de la administración de la organización y los problemas que inciden en su trabajo diario. La meta del taller consiste en ayudar a los participantes a utilizar estas percepcio-nes para identificar acciones concretas que podrán emprenderse en el futuro inmediato para mejorar la administración.
Enfoque. El proceso del taller está diseñado para validar las contribuciones de cada participante. Dentro de un ambiente altamente estructurado, se estimula a todos los participantes a expresar sus opiniones y escuchar atentamente las de sus colegas. Este proceso permite que los participantes lle-guen a un consenso respecto al rendimiento gerencial actual de la organización y formulen un plan práctico para mejorar ese rendimiento.
Cómo llegar al consenso
En el taller MOST, se hace mucho hincapié en la forja de consenso. Esta importancia del consenso se fundamenta en dos supuestos:
• Ninguno de los participantes en el taller posee toda la verdad acerca de la organización y su administración; al contrario, cada persona tiene una parte de la verdad. Una apreciación ex-acta puede obtenerse mejor combinando estas percepciones individuales.
• Las observaciones de cada participante acerca de sus experiencias con relación a los diferentes componentes gerenciales pueden ampliar la perspectiva de los demás participantes. El indica-dor que ofrecen los participantes para apoyar sus opiniones ayuda al grupo a llegar a un acuer-do respecto a lo que pueden parecer, a simple vista, criterios incompatibles.
Los participantes en el taller llegan al consenso no por votación sino por medio de un proceso de analizar, con paciencia, todas las opiniones hasta llegar a una decisión que cada participante pueda aceptar y con la que pueda trabajar—aun cuando esa decisión no concuerde en un cien por ciento con su opinión inicial.
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional
MOST
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Agenda del taller. El taller consta de una sesión inaugural y cuatro módulos, con objetivos defini-dos para cada sesión y módulo.
Título de la sesión/módulo
Objetivos Tiempo aproximado
Día 1 Sesión inaugural • Revisar la agenda del taller y los resultados previstos.• Aclarar las expectativas.• Presentar el proceso MOST.• Establecer reglas de juego para un intercambio de ideas
abierto, franco y respetuoso.• Explorar los vínculos entre el liderazgo, la administ-
ración mejorada, el clima de trabajo, la sustentabilidad y los resultados organizacionales.
1 1⁄2 horas
Módulo 1: ¿Dónde es-tamos actualmente?
• Explorar el significado de las cinco áreas de la administ-ración y los 18 componentes gerenciales.
• Trabajar en grupos que abarquen las diversas divisiones de la organización y aprovechen los aportes de cada miembro.
• Generar consenso en torno a la situación actual de la organización en términos de cada componente.
4 1⁄2 horas
Día 2 Módulo 2: ¿Hacia dónde vamos?
• Llegar a un acuerdo sobre uno o dos objetivos para el mejoramiento de cada componente gerencial.
• Ofrecer indicadores que señalen un avance hacia estos objetivos.
4 horas
Módulo 3: ¿Cómo manejaremos los cam-bios necesarios?
• Explorar los principios de cambio.• Ver cómo los cambios en la administración, unidos a un
liderazgo fuerte, pueden mejorar los servicios y la sus-tentabilidad de una organización.
• Reconocer los papeles de los participantes como líderes y administradores del proceso de cambio.
4 horas
Día 3 Módulo 4: ¿Cómo al-canzaremos nuestros objetivos?
• Seleccionar los componentes gerenciales de más alta prioridad para ser mejorados durante el período siguiente.
• Preparar un plan de acción para efectuar esas mejoras.• Decidir sobre las actividades de seguimiento que ten-
drán que realizarse, y asignar responsabilidades por las mismas.
1 día
En las páginas que siguen se presentan planes específicos para el taller. En la página 63 figura una reproducción de una página de la agenda del taller y de los resultados previstos que puede ser dist-ribuida a los participantes.
Resultados previstos del taller. Para la conclusión del taller, los participantes habrán llegado a un acuerdo sobre cuán bien está funcionando la organización y habrán planificado actividades para realizar mejoras. Entre los resultados concretos se encuentran los siguientes:
• una evaluación colectiva de la etapa actual de desarrollo de los 18 componentes gerenciales;
• una lista por orden de prioridades de los componentes gerenciales a ser mejorados dentro de un período de tiempo especificado;
• un conjunto acordado de objetivos para el mejoramiento de cada componente gerencial;
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 38 39
• un plan de acción para alcanzar los objetivos, identificando a grandes rasgos las actividades, la cronología, los recursos y las personas responsables de realizar las actividades, como también datos que suministren indicadores del éxito;
• identificación del líder de cambio y del equipo de cambio que dirigirán la ejecución del plan de acción y seguirán paso a paso el progreso;
• una lista de actividades a corto plazo para realizar una labor de seguimiento al taller MOST: las que el personal puede hacer sin ayuda con los recursos disponibles, las que requerirán recursos adicionales, y las que requerirán asistencia técnica de fuentes externas a la organización;
• un acuerdo respecto a la asistencia a ser prestada por los facilitadores después del taller (ya sea por teléfono o por correo electrónico) y un ejercicio de seguimiento del proceso MOST, normal-mente de seis meses a un año después del taller.
Ayuda para formular el plan de acción MOST
Uno de los resultados fundamentales del taller MOST es un plan concreto para efectuar los cambios necesarios destinados a fortalecer el rendimiento gerencial. Este plan de acción normalmente abarca un año, dividido en trimestres o meses. Para que el plan de acción se ejecute con éxito, puede ayu-dar a los participantes a:
• vincular el plan de acción con los planes operativos y de trabajo de la organización;
• obtener el compromiso y la intervención activa de los dirigentes de la organización, especial-mente con relación a las decisiones difíciles respecto a recursos;
• asignar la responsabilidad de las actividades a una sola persona que acepte realizarlas, de pre-ferencia alguien que haya participado en el taller. Es injusto y poco realista responsabilizar por ciertas actividades a personas que no hayan aceptado realizarlas;
• planificar de manera realista y asignar más tiempo del que parecería necesario para realizar cada actividad;
• planificar mejoras incrementales. Con frecuencia, los pasos pequeños resultan más factibles que los saltos gigantescos, y pueden ser más eficaces en términos de impulsar la organización hacia el logro de sus objetivos;
• presentar el plan de acción al resto de los miembros del personal, e incluirlos en las activi-dades;
• considerar cuidadosamente los factores organizacionales que fomentarán o impedirán el cam-bio, y buscar formas de abordarlos, quizá con la ayuda externa.
Entorno. Gran parte de los debates del taller se harán en grupos pequeños, con reuniones plenarias frecuentes para resumir los resultados y tomar decisiones. Por lo tanto, el taller debería tener lugar en un sitio en el cual cuatro o cinco grupos pequeños puedan trabajar sin interferir los unos con los otros. Debido a que gran parte de los debates se captará mejor por medio de rotafolios, será necesario realizar el taller en un salón con bastante espacio en las paredes, para colocar hasta 20 hojas de rota-folios en un momento determinado.
MOST
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Materiales. Los materiales requeridos son pocos:
• papel de rotafolios, caballetes para rotafolios (dos para los facilitadores y uno para cada grupo pequeño), y marcadores en cantidad suficiente para que varios grupos pequeños trabajen simul-táneamente;
• un proyector de transparencias o láminas o una presentación de transparencias computarizada, si decide presentar información básica utilizando cualquiera de estos métodos;
• arreglos para ingresar datos en la computadora e imprimir y fotocopiar documentos, para que las decisiones tomadas en los grupos pequeños puedan distribuirse a medida que se realice la planificación de la acción;
• un cuaderno para cada participante que contenga todos los materiales para el taller, los cuales comienzan en la página 59, así como los materiales adicionales que se consideren convenientes.
Durante el taller, una de las principales responsabilidades será la de documentar los debates y las decisiones que se tomen en las sesiones. Por consiguiente, tal vez le resulte útil contar con una com-putadora y una impresora que puede utilizar uno de los facilitadores para registrar rápidamente la información y distribuir a los participantes las decisiones del grupo.
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Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional58
FASE 4: ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO
Un taller exitoso habrá sentado la base para la última fase del proceso MOST. A la mayor brevedad posible, después de concluido el taller, debería preparar un informe para la organización, en el que presente los resultados de la evaluación y los planes de acción generados. Debería examinar el informe en una reunión con el director, el líder de cambio y el equipo de cambio antes de que se distribuya al resto del personal. Puede utilizar esta sesión informativa para llegar a un acuerdo sobre las actividades de seguimiento que adelantarán el proceso de cambio y conducirán a las mejoras gerenciales deseadas.
Entre las actividades de seguimiento sugeridas para la organización se encuentran las siguientes:
• El director, el líder de cambio y el equipo de cambio se reúnen para aclarar las responsabili-dades que asumirán ellos y otros líderes durante el proceso de cambio.
• El director, el líder de cambio y el equipo de cambio incorporan los planes de acción que resul-taron del proceso MOST en el plan operativo de la organización.
• El equipo de cambio se reúne con el líder de cambio para revisar y ajustar los planes de acción, centrándose en las tareas correspondientes a algunas de las actividades definidas de manera general, el cronograma y las personas responsables de llevar a cabo tareas específicas. Además del indicador que se propuso para el logro de los objetivos, los planes de acción estipulan hitos que el equipo utilizará para seguir de cerca el avance hacia la meta.
• El director distribuye el informe sobre el taller e informa a todo el personal y miembros de la junta acerca de la justificación de aplicar el proceso MOST, los beneficios para la organización de las mejoras gerenciales, los principales eventos del taller, y los cambios que se efectuarán.
• Los miembros del equipo de cambio comienzan a lograr la aceptación y el compromiso del resto de la organización con los cambios sugeridos por el proceso MOST. Se reúnen con las personas, individualmente y en grupos de trabajo, para dialogar sobre la forma en que las mejoras geren-ciales propuestas influirán en su trabajo, contestar preguntas y mitigar sus temores.
Las actividades de seguimiento sugeridas para los facilitadores incluyen las siguientes:
• Preparar el informe sobre el taller y analizarlo con el director, el líder de cambio y el equipo de cambio.
• Verificar que se asignen los recursos para la realización de un ejercicio MOST de seguimiento a los seis meses o al año, con el propósito de analizar los avances registrados y formular planes para mejoras gerenciales futuras.
• Abordar las opciones para realizar periódicamente pláticas, intercambiar correspondencia elec-trónica o efectuar reuniones de seguimiento con el líder de cambio y el equipo de cambio, con el propósito de verificar el progreso registrado y servir de recurso para la ejecución del plan de acción.
• Ayudar al equipo de cambio con su plan de seguimiento y proponer formas para que participe el resto de la organización.
• Prestar asistencia técnica para la ejecución del plan de acción o ayudar a la organización a iden-tificar otras fuentes de asistencia técnica.
• Facilitar otros ejercicios de evaluación/planificación, haciendo hincapié en componentes geren-ciales que posiblemente exijan un examen más a fondo en comparación con lo que se hizo duran-te el taller MOST. Si desea información acerca de pautas y herramientas que pueden ayudar a las organizaciones a realizar tales evaluaciones respecto a diversos sistemas gerenciales, véase la lista de recursos adicionales en la página 83. Estas herramientas se encuentran en el disco CD-ROM.
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 59
MATERIALES PARA EL TALLER
Esta sección contiene materiales que deben incluirse en una carpeta o cuaderno y distribuirse a to-dos los participantes en el taller. El contenido puede copiarse directamente de esta sección o impri-mirse del disco CD-ROM.
Los siguientes materiales deben incluirse en el cuaderno para los participantes:
• Aprovechamiento máximo de la administración con MOST
• Agenda y resultados previstos del taller MOST
• Instrumento de evaluación MOST (que debe ser llenado por cada participante)
• Formulario de consenso sobre las evaluaciones (en el que los participantes registran las evalua-ciones y los comentarios de sus colegas, apoyándose en los instrumentos MOST individuales)
• Formulario del plan de acción MOST
• Modelo de resultados del liderazgo y de la administración
• Marco del liderazgo y de la administración
Recursos incluidos en el disco CD-ROM
Con el propósito de complementar los recursos listados arriba, el disco CD-ROM incluye materia-les adicionales que pueden ser útiles para los facilitadores y participantes en el taller. Estos recursos pueden distribuirse a los participantes durante el taller o utilizarse para su preparación previa. Estos recursos adicionales incluyen los siguientes:
• Presentación del proceso MOST en una reunión de personal• Presentación del proceso MOST por medio de transparencias (disponible en dos formatos, uno
de los cuales puede adaptarse, si es necesario, a un contexto organizacional específico)• Ejemplo de un plan de acción MOST llenado
Números anteriores de Actualidad gerencial (una publicación trimestral de MSH):
“Cómo crear un clima de trabajo que motive al personal y mejore su desempeño”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 11, núm. 3 (2002).
“Cómo desarrollar gerentes que lideran”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 10, núm. 3 (2001).
“Formulación de planes y propuestas para nuevas iniciativas”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 2, núm. 4 (1993).
“Recursos humanos: Administración y desarrollo de su activo más importante”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 8, núm. 1 (1999).
“Cómo mejorar la administración de los suministros de anticonceptivos”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 1, núm. 4 (1992).
“Cómo aprender a pensar estratégicamente”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 3, núm. 1 (1994).
“El mercadeo de los servicios de su organización”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 8, núm. 2 (1999).
“Uso de la evaluación como herramienta gerencial”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 6, núm. 1 (1997).
“La utilización de datos nacionales y locales para encauzar a los programas de salud reproductiva”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 6, núm. 2 (1997).
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional60
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 61
APROVECHAMIENTO MÁXIMO DE LA ADMINISTRACIÓN CON MOST
¿Qué es el proceso MOST?
La Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional (Management and Organizational Sustainability Tool—MOST) es un proceso participativo estructurado que permite a las organizacio-nes evaluar su propio rendimiento gerencial y desarrollar un plan de acción concreto para realizar mejoras en toda la organización.
Las organizaciones que se hayan sometido a evaluaciones gerenciales tradicionales posiblemente se sorprendan del proceso MOST, ya que tales evaluaciones dependen de evaluadores externos, de pro-cesos intensivos de recolección de datos, y de listas de verificación. Generan resultados y recomen-daciones, pero con frecuencia no llegan al punto de crear un plan para mejoras.
El proceso MOST es diferente, ya que tiene como propósito lograr cambios mediante un proceso par-ticipativo estructurado que permite al personal utilizar un instrumento para recopilar datos tomados de su propia experiencia, analizarlos inmediatamente y utilizar su análisis para elaborar planes prác-ticos y concretos destinados a la realización de mejoras. Finalmente, el proceso MOST reconoce que los cambios gerenciales significativos raras veces se producen como resultado de un suceso aislado; el proceso MOST incluye un ejercicio de seguimiento a los seis meses o un año para examinar los avances y efectuar cambios en los planes de acción de acuerdo a la necesidad.
¿Por qué hacer hincapié en la administración ?
Management Sciences for Health creó el proceso MOST tras muchos años de experiencia ayudando a organizaciones de los sectores público y privado a administrar sus programas y prestar servicios de alta calidad bajo condiciones complejas y variables. El proceso MOST se apoya en un resultado constante: que existen vínculos irrompibles entre la buena administración , los servicios de alta cali-dad y la sustentabilidad organizacional. La buena administración es el tejido que mantiene unidos todos los elementos internos de una organización, contribuye a un clima de trabajo positivo y apoya la prestación de servicios de alta calidad; por ende, contribuye a hacer realidad la visión de la orga-nización.
Una organización con buena administración que presta servicios de alta calidad tiene la capacidad de satisfacer a sus clientes y aumentar la demanda. Su estructura y su base financiera le permiten continuar trabajando en un ambiente variable—para que mantenga su sustentabilidad aun cuando cambien las prioridades de las organizaciones que le proporcionan financiamiento, se reduzcan las fuentes tradicionales de ingresos, o la organización asuma nuevas responsabilidades.
Fases del proceso MOST
El proceso MOST comienza con una fase de compromiso para determinar si esta herramienta se ajusta a las necesidades de la organización, continúa con una fase de preparación para identificar y entrevistar al personal que dirigirá el proceso, enfoca la actividad clave—un taller facilitado de evaluación y planificación—y concluye con actividades de seguimiento para asegurar el avance con-tinuo de los cambios.
El taller, que tiene una duración de tres días, es el componente central del proceso, ya que facilita el desarrollo de una perspectiva colectiva y un plan a partir de las experiencias individuales. Agrupa en pie de igualdad a gerentes de todos los sectores y niveles de la organización, desde gerentes de unidades o proyectos hasta el director y administradores de nivel superior. Durante el taller, los
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Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 61
participantes expresan sus perspectivas individuales sobre el rendimiento gerencial, intercambian esas perspectivas y forjan un consenso en torno a cambios que pueden mejorar el rendimiento. Fijan prioridades y formulan planes de acción que especifican objetivos y actividades para la realización de esos cambios, incluida la identificación de las personas que serán responsables de llevar el plan a la práctica.
Para que el proceso MOST rinda los mayores beneficios posible, los participantes en el taller deben desempeñar un papel que continúe mucho después de su finalización. Deben identificar la necesidad de cambio, comprometerse con el proceso, motivar a sus colegas y tomar la iniciativa en la ejecución de las mejoras que surjan del taller.
¿Cómo pueden las organizaciones beneficiarse del proceso MOST?
Por medio del proceso MOST, una organización:
• reconocerá la importancia de la buena administración para su eficacia y su supervivencia a largo plazo;
• evaluará la situación actual de 18 compo-nentes gerenciales esenciales;
• identificará cambios factibles que lograrán que la organización aumente su eficacia;
• formulará planes concretos para realizar esos cambios;
• generará la aceptación del personal necesa-ria para apoyar las mejoras gerenciales;
• seguirá de cerca los resultados a través del tiempo, adaptando los planes a las condicio-nes variables y a las demandas nuevas que se presenten.
Cualquier organización puede beneficiarse del proceso MOST si su director y sus administra-dores de nivel superior satisfacen dos criterios:
• Estar comprometidos con una autoevalua-ción abierta y con la toma de decisiones por consenso.
• Estar convencidos de que la organización puede tomar medidas para mejorar su administración, aun cuando posiblemente existan algunas limitaciones que están fuera de su control.
¿A cuáles áreas gerenciales aborda el proceso MOST?
Misión. La misión de una organización es su propósito, su razón de ser. La misión aporta orienta-ción, uniformidad y significado a decisiones y actividades en todos los niveles. Responde a la pre-gunta, ¿Por qué hacemos lo que hacemos?
Valores. Los valores de una organización son las creencias y principios éticos sobre los cuales está fundamentada su misión. Estos valores dan significado al trabajo de la organización y forman la base del compromiso de los miembros del personal. Responden a la pregunta, ¿ Cuáles son las creencias y principios fundamentales que todos compartimos y que guían nuestro trabajo?
Principios fundamentales del proceso MOST
• La forma más eficaz de iniciar el cambio en una organización consiste en involu-crar a miembros del personal de todos los niveles en una autoevaluación franca y en un proceso decisorio consensual.
• Los cambios gerenciales significativos ra-ras veces ocurren como resultado de un suceso aislado. Se requiere un esfuerzo continuo, con reevaluaciones y ajustes frecuentes.
• Para efectuar cambios gerenciales, debe existir un liderazgo fuerte y compro-metido en todos los niveles de la orga-nización.
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Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 63
Estrategia. Las estrategias de una organización son los enfoques amplios utilizados para definir los programas y actividades que servirán para cumplir la misión y las metas de la organización. Las est-rategias responden a la pregunta, ¿Cómo llegaremos donde queremos ir?
Estructura. La estructura se refiere a los programas, proyectos y oficinas que integran una orga-nización. La estructura responde a la pregunta, ¿Estamos organizados de una manera que facilite lo que queremos hacer y nos ayude a ir donde queremos ir?
Sistemas. Los sistemas son las funciones interdependientes que permiten a una organización llevar a cabo su trabajo. El proceso MOST aborda aquellos sistemas que son los elementos clave de la ad-ministración: planificación, administración de recursos humanos, seguimiento y evaluación, gerencia de la información (tanto la recolección de datos como la utilización de la información), garantía de la calidad, administración financiera, generación de ingresos y administración de suministros. Los sistemas organizacionales responden a la pregunta, ¿Cuáles son las cosas que nos ayudan a realizar nuestras actividades?
¿Qué más necesito saber?
Si usted trabaja con una organización que presta servicios en los sectores privado, público o de ONG, y si percibe que sería posible fortalecer algunas de sus áreas gerenciales, posiblemente quiera explorar más a fondo el proceso MOST. Puede hablar con un facilitador que tiene experiencia con el proceso MOST, ver una presentación de transparencias, leer la guía del proceso MOST o hablar con un representante de una organización que ha aplicado el proceso MOST.
Para más información, por favor comuníquese con:
Management Sciences for Health165 Allandale RoadBoston, MA 02130 EE.UU.Teléfono: 617.524.7799Fax: 617.524.2825Sitio web: www.msh.org
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AGENDA Y RESULTADOS PREVISTOS DEL TALLER MOST
Título de la sesión/módulo Objetivos
Tiempo aproximado
Día 1 Sesión inaugural • Revisar la agenda del taller y los resultados previstos.• Aclarar las expectativas.• Presentar el proceso MOST.• Establecer reglas de juego para un intercambio de
ideas abierto, franco y respetuoso.• Explorar los vínculos entre el liderazgo, la administ-
ración mejorada, el clima de trabajo, la sustentabili-dad y los resultados organizacionales.
1 1⁄2 horas
Módulo 1: ¿Dónde estamos actualmente?
• Explorar el significado de las cinco áreas de la admi-nistración y los 18 componentes gerenciales.
• Trabajar en grupos que abarquen las diversas divisio-nes de la organización y aprovechen los aportes de cada miembro.
• Generar consenso en torno a la situación actual de la organización en términos de cada componente.
4 1⁄2 horas
Día 2 Módulo 2: ¿Hacia dónde vamos?
• Llegar a un acuerdo sobre uno o dos objetivos para el mejoramiento de cada componente gerencial.
• Ofrecer indicadores que señalen un avance hacia es-tos objetivos.
4 horas
Módulo 3: ¿Cómo manejaremos los cambios necesarios?
• Explorar los principios de cambio.• Ver cómo los cambios en la administración, unidos a
un liderazgo fuerte, pueden mejorar los servicios y la sustentabilidad de una organización.
• Reconocer los papeles de los participantes como lí-deres y administradores del proceso de cambio.
4 horas
Día 3 Módulo 4: ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos?
• Seleccionar los componentes gerenciales de más alta prioridad para ser mejorados durante el período siguiente.
• Preparar un plan de acción para efectuar esas mejo-ras.
• Decidir sobre las actividades de seguimiento que tendrán que realizarse, y asignar responsabilidades por las mismas.
1 día
Resultados previstos del taller
• una evaluación colectiva de la etapa actual de desarrollo de los 18 componentes gerenciales;
• una lista por orden de prioridades de los componentes gerenciales a ser mejorados dentro de un período de tiempo especificado;
• un conjunto acordado de objetivos para el mejoramiento de cada componente gerencial;
• un plan de acción para alcanzar los objetivos, identificando a grandes rasgos las actividades, la cronología, los recursos y las personas responsables de realizar las actividades, como también datos que suministren indicadores del éxito;
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional64
• identificación del líder de cambio y del equipo de cambio que dirigirán la ejecución del plan de acción y seguirán paso a paso el progreso;
• una lista de actividades a corto plazo para realizar una labor de seguimiento al taller MOST: las que el personal puede hacer sin ayuda con los recursos disponibles, las que requerirán recursos adicionales, y las que requerirán asistencia técnica de fuentes externas a la organización;
• un acuerdo respecto a la asistencia a ser prestada por los facilitadores después del taller (ya sea por teléfono o por correo electrónico) y un ejercicio de seguimiento del proceso MOST, normal-mente de seis meses a un año después del taller.
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ción
.
El o
rgan
igra
ma
o do
cum
ento
sim
ilar
es u
tiliz
ado
a ve
ces
al
pre
sent
arse
pro
blem
as
rela
cion
ados
con
las
línea
s de
aut
orid
ad y
re
spon
sabi
lidad
.
El o
rgan
igra
ma
o do
cum
ento
sim
ilar
se
actu
aliz
a a
inte
rval
os
regu
lare
s y
se u
tiliz
a co
nsta
ntem
ente
par
a re
solv
er p
robl
emas
re
laci
onad
os c
on la
s lín
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de a
utor
idad
y
resp
onsa
bilid
ad.
Her
ram
ient
a de
adm
inis
trac
ión
y su
sten
tabi
lidad
org
aniz
acio
nal
66
Her
ram
ient
a de
adm
inis
trac
ión
y su
sten
tabi
lidad
org
aniz
acio
nal
67
Co
mp
on
ente
g
eren
cial
Etap
as d
e d
esar
rollo
y s
us c
arac
terí
stic
asEt
apa
actu
alIn
dic
ado
r 1
23
4
Estr
uctu
ra (
con
tin
úa)
Co
mun
icac
ión
No
exis
te u
n m
ecan
is-
mo
de c
omun
icac
ión
form
al. I
nfor
mac
ión
imp
orta
nte
se c
omu-
nica
prin
cip
alm
ente
en
form
a or
al.
Se u
tiliz
an m
ecan
is-
mos
de
com
unic
ació
n ún
icam
ente
par
a tr
ans-
miti
r in
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ació
n ne
ce-
saria
de
la d
irecc
ión
al
rest
o de
l per
sona
l.
Se c
omie
nza
a ut
ili-
zar
mec
anis
mos
de
com
unic
ació
n p
ara
com
par
tir in
form
ació
n a
trav
és d
e un
idad
es
orga
niza
cion
ales
, com
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mbi
én e
ntre
el p
er-
sona
l en
los
dife
rent
es
nive
les.
Se u
tiliz
an m
ecan
ism
os
de c
omun
icac
ión
de
man
era
cons
tant
e p
ara
com
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tir in
form
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n a
trav
és d
e un
idad
es
orga
niza
cion
ales
, com
o ta
mbi
én e
ntre
el p
er-
sona
l en
los
dife
rent
es
nive
les.
Pap
eles
y r
e-sp
on
sab
ilid
ades
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a: P
ara
las
ON
G, e
ste
com
-p
onen
te s
e re
fiere
ta
nto
al p
erso
nal
com
o a
la ju
nta
dire
ctiv
a. P
ara
las
inst
ituci
ones
del
se
ctor
púb
lico,
se
refi
ere
úni-
cam
ente
al p
er-
sona
l.)
Los
pap
eles
y la
s re
spon
sabi
lidad
es
no e
stán
cla
ram
ente
de
finid
os. E
l tra
bajo
se
asig
na s
obre
una
bas
e ad
hoc
, de
acue
rdo
a la
s ne
cesi
dade
s p
erci
bi-
das
del m
omen
to.
Los
pap
eles
y la
s re
s-p
onsa
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ades
se
encu
entr
an e
n ví
as d
e de
finirs
e. L
a m
ayor
p
arte
del
tra
bajo
to-
daví
a se
asi
gna
sobr
e un
a ba
se a
d ho
c.
Los
pap
eles
y la
s re
s-p
onsa
bilid
ades
se
defin
en e
n el
man
ual
de p
olíti
cas
y p
roce
di-
mie
ntos
. Com
ienz
an a
ut
iliza
rse
com
o la
bas
e p
ara
la a
sign
ació
n de
l tr
abaj
o.
Los
pap
eles
y la
s re
-sp
onsa
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ades
se
defin
en e
n el
man
ual
y se
util
izan
com
o la
ba
se p
ara
la a
sign
ació
n de
l tra
bajo
. Se
revi
san
a in
terv
alos
reg
ular
es
par
a te
ner
la s
egur
idad
q
ue la
s as
igna
cion
es
de p
erso
nal a
poy
en la
s es
trat
egia
s or
gani
zaci
o-na
les.
Tom
a d
e d
ecis
ion
esLo
s di
rect
ores
y lo
s ad
-m
inis
trad
ores
de
nive
l su
per
ior
tom
an t
odas
la
s de
cisi
ones
de
im-
por
tanc
ia s
in d
iscu
tirla
s co
n el
per
sona
l.
El d
irect
or y
los
adm
i-ni
stra
dore
s de
niv
el
sup
erio
r to
man
tod
as
las
deci
sion
es d
e im
-p
orta
ncia
des
pué
s de
es
cuch
ar la
s op
inio
nes
de m
iem
bros
sel
ecci
o-na
dos
del p
erso
nal.
Se e
stim
ula
a lo
s m
iem
-br
os d
el p
erso
nal d
e m
ando
med
io a
tom
ar
y lle
var
a ca
bo d
ecis
io-
nes
de im
por
tanc
ia c
on
rela
ción
a s
u p
rop
io
trab
ajo
y el
tra
bajo
de
sus
equi
pos
.
Se e
sper
a q
ue t
odos
lo
s m
iem
bros
del
per
-so
nal t
omen
dec
isio
nes
de im
por
tanc
ia c
on
rela
ción
a s
u p
rop
io
trab
ajo
y el
tra
bajo
de
sus
eq
uip
os, y
que
lle
ven
a la
prá
ctic
a es
as
deci
sion
es.
Her
ram
ient
a de
adm
inis
trac
ión
y su
sten
tabi
lidad
org
aniz
acio
nal
68
Her
ram
ient
a de
adm
inis
trac
ión
y su
sten
tabi
lidad
org
aniz
acio
nal
69
Co
mp
on
ente
g
eren
cial
Etap
as d
e d
esar
rollo
y s
us c
arac
terí
stic
asEt
apa
actu
alIn
dic
ado
r 1
23
4Si
stem
asPl
anifi
caci
ón
La m
ayor
ía d
e la
s ac
-tiv
idad
es o
rgan
izac
io-
nale
s no
se
pla
nific
an
y se
dec
iden
sob
re
una
base
ad
hoc.
Se fo
rmul
an p
lane
s op
erat
ivos
par
a al
-gu
nos
pro
yect
os y
p
rogr
amas
, nor
mal
-m
ente
par
a sa
tisfa
cer
los
req
uisi
tos
de lo
s fin
anci
ador
es.
Anu
alm
ente
, se
desa
rrol
la u
n p
lan
oper
ativ
o, in
dep
endi
-en
tem
ente
de
las
est-
rate
gias
más
am
plia
s de
la o
rgan
izac
ión.
El p
lan
oper
ativ
o an
ual e
stá
dise
ñado
p
ara
apoy
ar la
s es
tra-
tegi
as d
e la
org
ani-
zaci
ón.
Ad
min
istr
ació
n
de
recu
rso
s h
uman
os
No
exis
ten
pol
ítica
s re
spec
to a
la c
lasi
fi-ca
ción
de
pue
stos
, su
eldo
s, c
ontr
ata-
cion
es, a
scen
sos,
ag
ravi
os u
hor
ario
de
trab
ajo.
No
exis
ten
pro
cedi
mie
ntos
par
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alua
r el
des
emp
e-ño
, el d
esar
rollo
del
p
erso
nal o
el m
an-
teni
mie
nto
de d
atos
so
bre
emp
lead
os.
La o
rgan
izac
ión
ha
reco
noci
do la
nec
e-si
dad
de u
n si
stem
a fo
rmal
de
recu
rsos
hu
man
os. E
stá
to-
man
do m
edid
as p
ara
acla
rar
las
pol
ítica
s y
pro
cedi
mie
ntos
en
mat
eria
de
recu
rsos
hu
man
os.
Se e
ncue
ntra
n in
-st
alad
as p
olíti
cas
y p
roce
dim
ient
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e re
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rsos
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anos
, y lo
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rent
es c
omie
nzan
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s p
ara
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rata
r y
rete
ner
per
sona
l cap
acita
do y
co
mp
rom
etid
o.
Se e
ncue
ntra
n in
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alad
as p
olíti
cas
y p
roce
dim
ient
os d
e re
-cu
rsos
hum
anos
, y lo
s ge
rent
es lo
s ut
iliza
n co
nsta
ntem
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par
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ntra
tar
y re
tene
r p
erso
nal c
apac
itado
y
com
pro
met
ido.
Seg
uim
ien
to y
ev
alua
ció
nEl
tra
bajo
de
la o
rga-
niza
ción
es
vigi
lado
y
sus
resu
ltado
s so
n ev
alua
dos
por
eva
-lu
ador
es e
xter
nos
a so
licitu
d de
los
finan
-ci
ador
es.
La o
rgan
izac
ión
vigi
la
su p
rop
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raba
jo p
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dete
rmin
ar q
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e si
guen
las
activ
idad
es
pla
nific
adas
. Los
re
sulta
dos
son
eval
ua-
dos
por
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uip
os e
x-te
rnos
a s
olic
itud
de
los
finan
ciad
ores
.
La o
rgan
izac
ión
vigi
la
regu
larm
ente
su
pro
-p
io t
raba
jo p
ara
me-
dir
el p
rogr
eso
haci
a el
logr
o de
sus
met
as
y ob
jetiv
as. E
valú
a lo
s re
sulta
dos
a la
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aliz
ació
n de
cad
a p
roye
cto
y p
rogr
ama.
La o
rgan
izac
ión
vigi
la s
u p
rogr
eso
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alos
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ular
es,
eval
úa lo
s re
sulta
dos
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iliza
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os p
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mej
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los
serv
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sig
uien
te
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de
trab
ajo.
Her
ram
ient
a de
adm
inis
trac
ión
y su
sten
tabi
lidad
org
aniz
acio
nal
68
Her
ram
ient
a de
adm
inis
trac
ión
y su
sten
tabi
lidad
org
aniz
acio
nal
69
Co
mp
on
ente
g
eren
cial
Etap
as d
e d
esar
rollo
y s
us c
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terí
stic
asEt
apa
actu
alIn
dic
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r 1
23
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as (
con
tin
úa)
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enci
a d
e in
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s,
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exac
-to
s, y
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vece
s se
pre
sen-
tan
opor
tuna
men
te.
La o
rgan
izac
ión
ha
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oduc
ido
sist
emas
q
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omie
nzan
a
mej
orar
la e
xact
itud
y la
op
ortu
nida
d de
lo
s in
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es p
erió
di-
cos,
tan
to fi
nanc
iero
s co
mo
de s
ervi
cios
.
Los
sist
emas
org
a-ni
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an
dato
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erió
dico
s,
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ue, e
n té
r-m
inos
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ctos
, y
la m
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ntan
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.
Los
sist
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org
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rant
izar
la
exac
titud
de
los
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dico
s, fi
nanc
ie-
ros
y de
ser
vici
os.
Se a
plic
an m
edid
as
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efini
-da
s, e
n el
cas
o de
in
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os.
Ger
enci
a d
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-fo
rmac
ión
: Uso
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Los
que
pre
sent
an lo
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es r
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ridos
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rec
iben
ret
ro-
alim
enta
ción
de
sus
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ntes
. Los
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ara
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oma
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deci
sion
es g
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cial
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Los
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ción
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orád
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ntes
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rent
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ones
.
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sen-
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rmes
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limen
taci
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La o
rgan
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dade
s.
Hay
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ara
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y m
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los
serv
i-ci
os. E
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l ca
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itado
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a.
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fin
anci
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abor
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nzas
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ciso
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Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 72 73
FORMULARIO DE CONSENSO SOBRE LAS EVALUACIONES
Antes de empezar el paso relacionado con el consenso, los participantes en el taller deberían trabajar solos para identificar la etapa de desarrollo de cada componente gerencial de su organización. Asi-mismo, deberían listar uno o dos ejemplos, tomados de su experiencia, como indicadores para apoyar su evaluación. Cuando terminen, el facilitador les organizará en grupos de hasta cinco personas.
Instrucciones
1. Tome notas en el Formulario de consenso sobre las evaluaciones a medida que cada miembro de su grupo pequeño indique la etapa de desarrollo que ha seleccionado para cada componente gerencial, junto con los indicadores que apoyan su decisión. Utilice la sección central del formulario para re-gistrar el nombre (o las iniciales) de cada miembro del grupo y, bajo el nombre, la etapa de desarrollo seleccionada por esa persona. En el espacio en blanco más grande bajo los nombres y etapas indi-viduales, resuma los indicadores presentados por todos los miembros del grupo.
2. Discuta, uno por uno, cada componente gerencial, profundizando sobre las diferencias que se pre-senten en las percepciones. Recuerde que:
• el punto de vista de cada persona tiene igual validez que los de todos los demás, porque repre-senta la experiencia personal de esa persona;
• todas las características de una etapa de desarrollo determinada deben estar presentes para que la organización se clasifique en esa etapa. En caso de faltar alguna de las características, la orga-nización debe clasificarse en una etapa anterior.
3. Para cada componente gerencial, se debe llegar a un consenso sobre la etapa de desarrollo que describa mejor la organización, citando uno o dos indicadores que, en la opinión de todos, apoyen su decisión. Anote los indicadores en la columna del extremo derecho de la tabla.
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 72 73
FORMULARIO DE CONSENSO SOBRE LAS EVALUACIONES MOST
Componente gerencial
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Consenso del grupo
MISIÓNExistencia y cono-cimientos
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
VALORESExistencia y aplicación
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
ESTRATEGIAVínculos a la misión y los valores
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 74 75
Componente gerencial
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Consenso del grupo
ESTRATEGIAVínculos a los clientes y la comuni-dad
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
ESTRATEGIAVínculos a los clientes potenciales
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individualesIndicadores
consensuales
ESTRUCTURALíneas de autoridad y responsa-bilidad
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 74 75
Componente gerencial
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Consenso del grupo
ESTRUCTURACommuni-cación
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individualesIndicadores
consensuales
ESTRUCTURAPapeles y responsa-bilidades
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
ESTRUCTURAToma de decisiones
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 76 77
Componente gerencial
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Consenso del grupo
SISTEMASPlanificación
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
SISTEMASAdminist-ración de recursos humanos
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individualesIndicadores
consensuales
SISTEMASSeguimiento y evaluación
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 76 77
Componente gerencial
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Consenso del grupo
SISTEMASGerencia de información: Recolección de datos
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
SISTEMASGerencia de información: Uso de la información
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individualesIndicadores
consensuales
SISTEMASGarantía de la calidad
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional78
Componente gerencial
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Participante_________
Consenso del grupo
SISTEMASAdminist-ración financiera
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individualesIndicadores
consensuales
SISTEMASGeneración de ingresos
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
SISTEMASAdminist-ración de suministros
Etapa individual seleccionada Etapa consensual
Indicadores individuales Indicadores consensuales
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RECURSOS ADICIONALES
Las siguientes publicaciones pueden ser de utilidad a las organizaciones que tengan programado mejorar la administración y la sustentabilidad de sus organizaciones.
The Manager es una publicación trimestral de educación continua de Management Sciences for Health. Cada número enfoca un tema gerencial específico e incluye “Soluciones factibles” del te-rreno, herramientas y técnicas, y un caso de estudio para el desarrollo y la capacitación de personal. MSH también publica herramientas gerenciales que pueden utilizarse para mejorar áreas gerenciales específicas, muchas de las que están disponibles en más de un idioma.
Muchos de los recursos de MSH que se listan a continuación están disponibles en el Centro de re-cursos electrónicos (The Manager’s Electronic Resource Center—ERC), en http://erc.msh.org. El ERC ofrece respuestas prácticas a las preguntas sobre temas gerenciales, herramientas de fácil uso, infor-mación sobre prácticas gerenciales eficaces, y reseñas de tendencias gerenciales recientes. Para más información, por favor visite el sitio web de ERC o envíe un mensaje electrónico a [email protected].
PARA PREPARARSE PARA EL PROCESO MOSTManagement Sciences for Health. “Cómo crear un clima de trabajo que motive al personal y mejore
su desempeño”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 11, núm. 3 (2002). Este número incluye una He-rramienta de evaluación del clima.
PARA ENFOCAR EL MEJORAMIENTO DE COMPONENTES GERENCIALES ESPECÍFICOS
Planificación
Management Sciences for Health. “Formulación de planes y propuestas para nuevas iniciativas”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 2, núm. 4 (1993).
———. “Cómo aprender a pensar estratégicamente”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 3, núm. 1 (1994).
———. “El mercadeo de los servicios de su organización”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 8, núm. 2 (1999).
Administración de recursos humanos
Management Sciences for Health. Human Resource Management Rapid Assessment Tool for HIV/AIDS Environments: A Guide for Strengthening HRM Systems. [Herramienta de evaluación rápida de la administración de los recursos humanos: Una guía para el fortalecimiento de sistemas de ARH]. Boston: MSH, 2003.
———. “Recursos humanos: Administración y desarrollo de su activo más importante”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 8, núm. 1 (1999). Este número incluye una Herramienta de evaluación del desarrollo de los recursos humanos.
Seguimiento y evaluación
Management Sciences for Health. “Uso de la evaluación como herramienta gerencial”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 6, núm. 1 (1997).
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Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional84
Gerencia de la información
Management Sciences for Health. “La utilización de datos nacionales y locales para encauzar a los programas de salud reproductiva”. Actualidad gerencial vol. 6, núm. 2 (1997). Este número incluye una guía de los indicadores de salud reproductiva a nivel nacional y local.
———. “Utilización de los datos sobre los servicios”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 1, núm. 2 (1992). Este número incluye una guía de la graficación de datos.
Administración financiera
Management Sciences for Health. “Cómo evaluar la capacidad de su organización para administrar las finanzas”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 12, núm. 1. (2003).
———. CORE, una herramienta para el análisis de costos e ingresos. Boston: MSH, 1998.
———. FIMAT, La herramienta de evaluación de la administración financiera. Boston: MSH, 2004.
Administración de suministros
Management Sciences for Health. “Cómo mejorar la administración de los suministros de anticoncep-tivos”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 1, núm. 4 (1992).
———. Managing Drug Supply Training Series. 2.a edición. Boston: MSH, 2000.
———. Rapid Pharmaceutical Management Assessment: An Indicator-Based Approach. Boston: MSH, 2000.
Management Sciences y la Organización Mundial de la Salud. La gestión del suministro de medica-mentos: Selección, compra, distribución y utilización de productos farmacéuticos. 2.a edición. W. Hartford, CT: Kumarian Press, 1997.
PARA UNA GESTIÓN MÁS EFICAZ DEL CAMBIO
Management Sciences for Health. “Cómo crear un clima de trabajo que motive al personal y mejore su desempeño”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 11, núm. 3 (2002). Este número incluye una Herramienta de evaluación del clima.
———. “Cómo desarrollar gerentes que lideran.” Actualidad gerencial (Boston) vol. 10, núm. 3 (2001).
———. “Developing Managers Who Lead to Achieve Results: Lessons and Challenges”. [Cómo de-sarrollar gerentes que lideran para lograr resultados: Lecciones y desafíos]. Actualidad gerencial (Boston) vol. 12, núm. 4 (2003).
MOST
Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional84
ACERCA DE MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALTH
Management Sciences for Health (MSH) es una organización privada sin fines de lucro dedicada a cerrar la brecha entre lo que se sabe acerca de los problemas de salud pública y lo que se hace por resolverlos. Desde 1971, MSH ha trabajado con personal de políticas, profesionales de salud y con-sumidores de servicios de atención de salud en el mundo entero para mejorar la calidad, la disponi-bilidad y la accesibilidad financiera de los servicios de salud y población.
MSH ha ayudado a programas de salud públicos y privados en más de 100 países, proporcionando asistencia técnica y capacitación, realizando trabajos de investigación y creando sistemas para mejo-rar la administración de programas. MSH actualmente tiene un cuadro de personal que suma más de 700 en su sede en Boston, Massachusetts, oficinas en Arlington, Virginia, y oficinas en el terreno en todo el mundo.
Proporcionamos asistencia técnica a largo y corto plazo a través de tres centros técnicos: Sistemas y Servicios de Salud, Liderazgo y Administración, y Gestión Farmacéutica—incluida asistencia en salud maternoinfantil, VIH/SIDA, tuberculosis, servicios comunitarios, y reforma y financiamiento de la salud. Nuestras publicaciones y productos electrónicos complementan nuestra asistencia en estas áreas técnicas.
Para más información sobre Management Sciences for Health, por favor visite nuestro sitio web, en www.msh.org. Para un catálogo de publicaciones de MSH, por favor comuníquese con:
MSH Bookstore165 Allandale RoadBoston, MA 02130-3400 EE.UU.Teléfono: 617.524.7799Correo electrónico: [email protected]