Negociación en las Organizaciones¿La Negociación sin Jerarquías?Ent. Ignacio Bossi
1ras. Reflexiones Propuestas• ¿Qué esta cambiando en las organizaciones?.
¿Para qué las organizaciones son cada vez más planas? (menor foco en la jerarquía -tarea y mayor foco en los proyectos)
• ¿Cuánto negocia Ud. al interior de su organización?
• ¿Porqué hay que hablar con tanta gente para que “las cosas pasen”?
• ¿Porqué se ven aún “islas” dentro de la misma organización?
• ¿En algunos equipos la jerarquía inhibe el diálogo?
• ¿Seguirán predominando las organizaciones jerárquicas o nosotros veremos las organizaciones en red o heterarquicas?
Ent. Ignacio BossiIgnacio.Bossi @ ideaction.com.arTe. 50932720
• Formadoren Habilidades Gerenciales: Liderazgo, Negociación y Coaching
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Director y Entrenador para Programas Gerenciales
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Coach Ontológico y Sistémico
Prof. de Liderazgo, Negociacióny Habilidades Gerenciales
Las OrganizacionesEnfoque1.Detrás de las teorias de la organización hay
metáforas (instrumentos – sistemas vivientes) , el paradigma vigente nos dice que las organizaciones son “algo”.
2.La palabra organización se usa como un “sustantivo”, pero tambien es un mito. Si buscamos una organización no la vamos a encontrar. Encontraremos eventos ligados entre sí, que se producen dentro de ciertas paredes (opcionales) y cuyas secuencias, sus caminos, sus tiempos, son formas que nosotros convertimos en sustancia cuando hablamos de organizaciones.
Taylor - Fayol – Ford - Weber – Druker – Argyris - Flores - Echeverria ...
¿La Organización Emergente?Criterio para
DistinguirOrganización Tradicional
Organización Emergente
Modo de Trabajo preponderante
Manual No Manual
Fundamento del Trabajo (poder transformador)
Destreza Física La Palabra
Clave de la Productividad
Movimientos y Tiempos
Competencias Conversacionales
Mecanismo de Coordinación
La Línea de Ensamblaje
Procesos de Negocio
Mecanismo de Regulación
Jerarquía, Mando y Control
Autonomía Responsable
Emocionalidad de Base
Miedo Confianza
Perfil de la Autoridad
Capataz – Manager Coach
Tipo de Organización
Piramidal y Jerárquica
Horizontal y flexible
Criterio Guía Estandarización Aprendizaje Organizacional
Componentes
• Proceso histórico - destreza física manual de los operarios - el conocimiento - el carácter generativo del lenguaje.
• Dados los cambios en el carácter del trabajo (por ejemplo su heterogeneidad) , postulados por el autor, éste afirma que los antiguos mecanismos de regulación del trabajo(jerarquía, mando y control) están o han entrado en crisis, respecto de su poder transformador.
• Propone distinguir nuevas configuraciones:trabajo rutinario (por ejemplo un Cajero de banco) y trabajo creativo (diseñador de una publicitaria). Siendo el primero, el más relacionado a la empresa tradicional, es el que registra mayor descanso sobre el poder manual, es al mismo tiempo el que tiene mayores probabilidades de ser sustituido por la tecnología.
La Organización Emergente
Componentes
• La manera de lidiar con ambos tipos de trabajo plantea desafíos que no pueden compararse.
• El trabajo creativo a su vez puede separarse en:
• trabajo contingente (por ejemplo la operadora de un call center que recupera clientes o el trabajo de un gerente) y trabajo innovador (ejemplo responsable de producto).
Estos trabajadores operan en el mundo de las posibilidades y los compromisos, su objetivo es mantener abiertas las posibilidades existentes, generar nuevas, y lograr aquellos compromisos que permitan aprovecharlas. Todo ello se hace a través del lenguaje.
La Organización Emergente
Componentes
• Así llega a postular que el nuevo trabajador “no manual” produce desde un mix de tareas rutinarias, contingentes e innovadoras. Dado que las dos segundas suceden en relación a otras personas donde sus competencias para conversar son clave para su productividad.
• El autor distingue entre competencias conversacionales genéricas y las específicas de cada función o sector empresario. Argumenta el autor que las “específicas o “técnicas” están en su mayoría sujetas a la obsolescencia, en tanto que las genéricas (afirmar, opinar, pedir, ofrecer, prometer, declarar y escuchar) son independientes del paso del tiempo y hasta del idioma en la que sucedan.
La Organización Emergente
Componentes
• Dado que el autor también postula el traslado del eje del poder transformador, de la destreza física a la palabra, la pregunta que nos abre es si los miembros del equipo de producción están siendo efectivos en su nueva herramienta de transformación: ”la palabra”
• Para facilitar la transformación el autor nos pregunta cómo están las Competencias conversacionales genéricas, que postula como claves de la productividad del trabajo sustentado en el poder de la palabra, en la realización de los 3 tipos de tareascentrales de los procesos de transformación:
• - la productividad de la tarea individual- la productividad de las actividades de coordinación- la productividad del trabajo reflexivo de aprendizaje
La Organización Emergente
Las OrganizacionesEnfoque
3. Grupos de individuos con deseos y creencias independientes, reunidos bajo un orden (reglas de juego) para beneficio mutuo.
4. Como redes de “coordinación de acciones” entre clientes y proveedores internos (Flores)
Taylor - Fayol – Ford - Weber – Druker – Argyris - Flores - Echeverria ...
Coordinación de Acciones Cliente-Proveedor4 Etapas del Proceso
Identifica intereses
insatisfechos
Evaluación y Aprendizaje
Ejecución
Negociación
Objetivo
“Cliente” (al que le falta o quiere algo)
“Proveedor”(el que puede ejecutar
lo que le falta al cliente)
Planteo y Pedido/Oferta v original
Aceptar el Pedido/Oferta
v Negociada = Acuerdo (Promesa)
Prov. Informa Finalización
Cliene chequea conformidad
Queja o Reclamo
“Mesa negociadora”. ¿?
NegociarEs una oportunidad de “diseñar un futuro” que no es posible lograr sin la participación de otro.
Componentes1. Dos partes (mínimo). Les
llamaremos Cliente y Proveedor
• Cada Parte con un Conjunto de objetivos e intereses insatisfechos (explícitos e implícitos)
2. Los intereses o la relación estan siendo percibidos como un conflicto o como una oportunidad
3. Existe una percepción de cada parte, que la contraparte “puede” y “querría” satisfacer sus intereses mejorando su mejor alternativa
4. Perciben un “Equilibrio de Poder”(no 0% de una de las partes)
Elementos de la Conversación - Negociación
Oratoria EscuchatoriaE= Oir + Interpretar
MensajesCI
CICD
+Habla (Emisor) Escucha (Receptor)
lo que piensa, siente y no dice
Lo que dice
“Todo Texto del Emisor se interpreta según el contexto en el que está el Receptor”
¿Cómo se generan tus resultados en tus mesas negociadoras actuales?
ResultadosComportamientos
Observables (en la mesa)
Hábitos o Patrones
Modelos Mentales (Creencias)
.
.
.
.
"Las cadenas del hábito son demasiado débiles para sentirlas hasta que son demasiado fuertes para romperlas." Samuel Johnson"Las convicciones son cárceles." Federico Nietzsche
Filtros Personales: Modelos Mentales
¿Tenemos acceso a la Realidad?.
Observador “Realidad”
Dis
tinci
ones
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oder
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)
Modelos Mentales
Emoc
iona
lidad
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toria
Per
sona
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Cul
tura
l
Estr
uctu
ra
Bio
lógi
ca
4 FILTROS (COGNITIVO, EMOCIONAL, HISTORICO y BIOLOGICO)
¿Modelos Mentales?
Peter Senge define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra forma de observar el mundo y por lo tanto sobre nuestra manera de actuar en él.
Relación.CBR mejorar el Saldo.
Limpiar/refinar las Columnas Izquierdas
Accionar con hacer que las cosas pasen (4 jugadas)
ResultadosLeer como Aliados a todos
los Resultados y/o las Circunstancias intermedias respecto del Logro a
alcanzar
Con
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s1ra. Propuesta:“No puedes tener resultados más grandes que lo que tus relaciones te permiten”
¨Tu poder vive en tu Red de Relaciones. Dime que resultados no estas obteniendo en tu vida y te diré querelaciones necesitas: crear, cultivar y desarrollar para obtenerlos¨
Propuesta• De la era de la Jerarquía (p:posición) a la Era del
Conocimiento (p:saber), hemos entrado en la era de las Relaciones (p:red de relaciones)
• Es uno de los contextos más importantes, desde el que operamos, los seres humanos.
• Nuestras relaciones son un dominio de diseño e intervención
• Está compuesta por todas las conversaciones públicas y privadas que tengo “con” y “sobre” la otra persona
• Proponemos que en “cada vínculo” entre dos personas existen “dos relaciones diferentes”.
• La relación te pertenece (contra-paradigma)• La calidad de mis relaciones esta dado por la
medida de mi inteligencia emocional
¿Qué es una Relación Productiva?Encontrarme con esa persona e irme mejor que cuando llegué. Generar un contexto para que los demás, sientan esto mismo conmigo.No tener conversaciones privadas acerca de esa persona que no coincidan con mis conversaciones públicas (integridad). Gestiono la Columna Izquierda. No resistir las cosas que no me gustan de esa persona, incluirlas y aceptarlas como sus elecciones.Cuando logro Confíar en esa personaAquella que permite coordinar acciones efectivamente(respetando nuestros mutuos compromisos)Que no haya espacio para las quejas si para pedidos/ofertas y aceptación de “noes”.Se hacen reclamos, cuando no se cumple una promesa. Y se incluye un espacio para declarar“quiebres” durante la ejecución de las promesas.
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