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Más allá de la Estrategia Corporativa
Programa de ActualizaciónProfesional
2013
Miguel RivadenieraMáximo Repetto
Agosto 2013.Asunción, Paraguay
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Objetivos
1. Introducir conceptos básicos de Gestión y Estrategia
2. Desarrollar la competencia del pensamiento estratégico,analizando como diseñar una buena estrategia y como aseguraruna excelente implementación.
3. Incorporar un punto de vista innovador en la manera deformular la estrategia para descubrir nuevos espacios demercado.
4. Brindar las metodologías más avanzadas y comprobadas para eldiseño e implementación de un modelo de gestión de laestrategia.
5. Transmitir las mejores prácticas en la estrategia y ejecución queorganizaciones líderes de la Latinoamérica y del mundo aplicanpara generar resultados trascendentales.
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Módulo 1Estrategia y Modelo General de
Gestión Estratégico
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Qué es Estrategia?
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Escuelas de Estrategia
Source: Mintzberg, H., Lampel, J., Reflecting on the Estrategia Process, Sloan Management Review, Spring 1999, 40, 3, Pg. 21
CULTURAL
PODER
CONFIGURACIÓNAMBIENTAL DISEÑO
COGNITIVO
PLANEAMIENTO
POSICIONA-
MIENTO
APRENDIZAJE EMPRENDEDOR
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Nuestro punto de partida para la estrategia
“Una estrategia es un conjunto
integrado de elecciones que
colocan a una organización, en
una industria, en la posición de
ganar ingresos superiores por un
largo período.”
Source: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
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Fuente: Michael E. Porter, “¿Qué es la Estrategia?” Harvard Business Review, Nov.–Dic. 1996
¿Qué es Estrategia?
De acuerdo con Michael Porter, laestrategia es:
–Medio alcanzar su visión y misión:–La posición competitiva única de la empresa–Opciones y Alternativas frente a la
competencia–La Estrategia especifica lo que debemos y lo
que NO debemos hacer
La estrategia describe de qué manera unaorganización se propone CREAR VALOR.
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Tres pruebas de una buena estrategia
Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
CONSISTENCIA INTERNA
CONSISTENCIA EXTERNA
CONSISTENCIA DINÁMICA
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1
Alinear la estrategia de lasunidades de negocio, de
soporte y a los empleadosa la estrategia de la
organización
Mejorar los procesosclaves y planificar lacapacidad según lospronósticos de venta
Actualizar la estrategiasegún los resultados,
análisis y cambios en elcontexto competitivo
Monitorear los resultadosdel desempeño y tomardecisiones basadas en lainformación estratégica
3
4
5
6
DESARROLLAR LAESTRATEGIA
Definir objetivosestratégicos, indicadores,
metas e iniciativas yasignar los recursos
estratégicos
TRADUCIR LAESTRATEGIA
ALINEAR LAORGANIZACIÓN
PLANEAR LASOPERACIONES
TESTEAR & ADAPTAR
MONITOREAR &APRENDER
2Definir el negocio, losdesafíos y la forma de
competir
El Sistema Execution Premium ofrece un esquema para desarrollarlas competencias necesarias para la ejecución.
Nota: The Execution Premium, RobertKaplan y David Norton
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Paso 1: El Proceso de Formulación de la Estrategia
1. Misión, Visión y Valores
2. Análisis Estratégico
3. Lineamientos Estratégicos
• En qué negocio estamos?• Hacia Donde vamos?
• Qué temas externos o internos puedenafectar a la organización?
• Cuáles son los principales direccionadoresestratégicos?
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Módulo 2Fundamentos Estratégicos:
Misión, Visión, Valores
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¿Por qué comenzar con Misión, Valores y Visión?
• Sin una definición clara de la organización, será dificildefinir una estrategia.
• Las condiciones continuamente cambiantes necesitande una reflexión sobre la definición básica de laorganización.
• Involucrar a los líderes en la discusión sobre losasuntos más importantes de todo el proceso y en loque representa su responsabilidad primaria cómolíderes senior: la definición de la dirección
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Características de la Misión
Misión Organizacional- Razón de ser de la organización.- Describe la actividad principal de la organización en sentido amplio.
Perdura en el tiempo- La declaración de una misión debe ser escrita para durar 100 años o más.- Mientras que las estrategias y planes cambian velozmente, la misión debe perdurar como lacolumna vertebral de la organización, sirviendo de marco para las futuras decisiones.
Sencilla y comprensible- La misión debe ser escrita para que sea comprendida por todos en la organización.- Una efectiva misión es aquella que llega a la gente en lo más profundo, los motiva y losmoviliza para conseguir el propósito de la organización.
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Misión: ”Cuidar amorosamente de los hambrientos, los desnudos, los sinhogar, los lisiados, los leprosos, toda esa gente que se siente indeseada,rechazada, sin cariño, para traerlos de vuelta a la sociedad, esa sociedad
para la que se han vuelto una carga y los evita"
Misión: ”Proveer servicios de beneficencia y asistencia integral alsegmento de bajos recursos con necesidades de salud o materiales"
Misioneras de la Caridad
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Desarrollo de la Misión: Método de los 5 “Porqués”
Inicialmente, responder lasiguiente pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Cuál es nuestro negocio?
Luego, respondersucesivamente 5 veces lasiguiente pregunta:
Cada ronda de porqués,permite acercarse más y mása la real “razón de ser”de la Organización
¿Porqué es esoimportante?
¿Porqué es esoimportante?
Misión de la OrganizaciónMisión de la Organización
Collins y Porras
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PreguntaArea
La Misión define claramente lo que una organización hace, cuál es su propósito. Responde ala pregunta : “Qué es lo que hacemos”?
Análisis de la Declaración de la Misión
Propósito
Lógica Comercial
Otro
Para analizar la declaración de la misión, se deben hacer cinco preguntas
1. ¿La misión describe un propósito inspirador que evita poner en juegointereses particulares de las partes interesadas, accionistas, clientes,empleados y proveedores?
2. ¿La misión describe la responsabilidad de la organización para con laspartes interesadas?
3. ¿La misión define un área de negocios?
4. ¿La misión refleja la cultura de la organización?
5. ¿La misión es clara y fácil de entender – normalmente menos de 100palabras muy focalizadas?
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Ejemplo de Misión: Coca Cola
MisiónTodo lo que hacemos está inspirado en nuestra Visión a largo plazo:• Refrescar al Mundo... en cuerpo, mente, y espíritu.• Inspirar Momentos de Optimismo... a través de nuestras marcas y
acciones.• Crear Valor y Hacer la Diferencia... en todo lugar dónde nos
comprometamos.
Source: Company Website
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“Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad” - HP
“Resolver problemas no resueltos de manera innovadora” - 3M
“Mejorar el standard de vida alrededor del mundo” - Cargill
“Darle a la gente común, la oportunidad de comprar lasmismas cosas que compra la gente rica” - Wal Mart
“Experimentar la alegría de avanzar y aplicartecnología para el beneficio del público” - Sony
“Preservar y mejorar la vida humana” - Merck
“Hacer a la gente feliz” - Walt Disney
“Hacer que la gente que está lejos de casa se sientaentre amigos y que es querida realmente” – Marriot
“Dar ilimitadas oportunidades a las mujeres” - Mary Kay
Otros Ejemplos de Misión
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• Son guías de pensamiento y acción que enmarcan y determinan loscomportamientos de las personas
• Son el conjunto de creencias, actitudes, formas de pensar eideologías que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y deinteractuar con los demás, y que crean la cultura corporativa
• Las organizaciones desarrollan un pequeño número de valores(Entre 5 y 7) que verdaderamente reflejan su esencia.
• Los líderes deben no solo desarrollar y comunicar los valoresapropiados para la organización, sino también deben reflejar losvalores en sus palabras o acciones...
¿Qué son los Valores?
El objetivo básico de definir los valores es el de tener un marcoaxiológico que inspire y regule la vida de la organización
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“Los valores son solo conductas; específicas, realesy tan descriptivas que dejan poco espacio para laimaginación..”
Según Jack Welch…
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Ejemplo de Valores & Conductas Asociadas
“Foco en el Cliente”• No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se
interpongan en lo que es justo para el cliente.
• Ofrecer a nuestros clientes un trato bueno y justo. Lograr excelentes relaciones llevatiempo. No intentar maximizar los beneficios a corto plazo a costa de relacionesduraderas.
• Buscar siempre el modo de facilitar los negocios con nosotros.
• Comunicarse a diario con los clientes. Mientras nos hablan, no pueden estarhaciéndolo con la competencia.
• Eliminar la burocracia
Ejemplo área comercial de una empresa financiera
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Ejemplo de Valores: Coca Cola
Valores• Nos guiamos por valores compartidos que vivimos como
compañía y como individuos.• Liderazgo: “El coraje de dar forma un futuro mejor"• Pasión: “Comprometidos en mente y corazón"• Integridad: “Ser auténtico"• Responsabilidad: “Si hay algo que hacer, entonces me toca"• Colaboración: “Apalancar el genio colectivo"• Innovación: “Buscar, imaginar, crear, deslumbrar"• Calidad: “Lo que hacemos, lo hacemos bien"
Source: Company Website
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Ejemplo: 10 Principios de Google
1. Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo.2. No hay nada mejor que el afán de superación.3. Es mejor ser rápido que lento.4. La democracia es una buena forma de gobierno para la Web.5. Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar, no es necesario
esperar sentado.6. Se puede prosperar económicamente siendo honesto.7. Siempre hay más información por descubrir.8. La necesidad de información traspasa todas las fronteras.9. No hay que llevar traje para ser formal.10. Ser muy bueno no basta.
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Point A
Point B
Análisis de la Visión
La Visión ofrece una guía respecto de la dirección futura deuna organización. Responde a la pregunta: “Hacia dóndevamos?”
Tiene tres importantes componentes:
1. Cuantificación del indicador del más alto nivel del éxito.
2. Definición del nicho en el cual compite.
3. Un marco temporal para la ejecución.
“Estar en el cuartil superior de rentabilidad”
“Mercado doméstico”
“5 años”
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La Visión está definida para un período de tiempodeterminado. Debe ser cuantificable, para
determinar claramente si ha sido alcanzado.
La Visión debe ser:
Concreta y concisa.
Debe apelar a todos los Stakeholders.
Consistente con la Misión y los Valores.
Su cumplimiento debe poder ser alcanzable.
Su cumplimiento debe ser verificable.
Debe inspirar el cambio, la movilización y motivación de la gente.
Debe definirse dentro del ámbito de las actividades del negocio.
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Preguntas Revisión de la Visión
1. ¿Cómo será su organización en el mediano plazo (3 a 5 años)?
2. ¿Cómo queremos que sea vista por los accionistas, clientes y colaboradores?
3. ¿Cuál es el “’Punto B’’? Liderazgo? Servicio? Crecimiento en Ventas?...
4. ¿Cómo podemos cuantificar el Punto B? Market Share, Beneficios, Ventas?
5. ¿Cuáles son las actividades críticas (5/7) que la organización debe focalizarse paralograr la Visión?
Punto A
Punto B
Visión de la OrganizaciónVisión de la Organización
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• La Visión anuncia exactamente la dirección por la que seavanza …
• Reponde a la pregunta:
• ¿Cómo vamos a triunfar en este negocio?
• Define en qué nivel de competencia se sitúa laorganización para crear beneficios !!
Visión de General Electric: “Ser la empresa más admirada del mundo;siendo primeros o segundos en todos los mercados donde operamos”
Según Jack Welch…
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Algunos Ejemplos de Visión
“Ser el líder mundial en productos detransporte y servicios relacionados. Nosganaremos la confianza de nuestrosclientes haciendo foco en la mejoracontinua basada en la integridad, eltrabajo en equipo y la innovación denuestra gente”
Brindar la mejor experiencia de serviciorápido en restaurants. Ser el mejorsignifica calidad superior, servicio,limpieza y valor, asi lograremos hacersonreir a todos nuestros clientes entodos nuestros locales"
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“Ser un especialista ubicado en el rango 25%superior del mercado en 5 años”- Cigna Property & Casualty
“Tener 1 millón de clientes on-linepara el final de la década”
- Wells Fargo
“Llegar a ser la compañía #1de America en soluciones deDocumentación”- Ricoh
“Un compañía de marcas líderes, quesirvan a la mujeres conscientes de la
moda, generando un crecimientocompuesto en las ventas del 10%-15%
anual”- Ann Taylor
Algunos Ejemplos de Visión (Empresas Privadas)
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“Para el 2015, nuestra distintiva habilidad paraintegrar investigación de clase mundial, becasy educación, nos asegurará un lugar entre las
50 universidades más importantes del mundo”- University of Leeds, UK
“Ser reconocida como la agenciagubernamental mejor manejada enCanadá”Royal Canadian Mountain Police
“Poner un hombre en la luna al final de ladécada”- John F. Kennedy (1961)
Algunos Ejemplos de Visión (Organizaciones Públicas)
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Ejemplo de Visión: Coca Cola
VisiónPara lograr un crecimiento sostenible, hemos definido una visión con objetivosclaros.• Beneficios: Maximizar el retorno a los accionistas dado que somos
concientes de nuestras responsabilidades superiores.• Gente: Ser un gran lugar para trabajar donde la gente este inspirada para ser
lo mejor que puedan llegar a ser.• Portfolio: Ofrecer al mundo un portfolio de marcas de bebidas que anticipe
y satisfaga los deseos y necesidades de la gente.• Socios: Nutrir a una red de socios exitosos y construir una lealtad mutua.• Planeta: Ser un ciudadano global responsible que hace la diferencia.
Source: Company Website
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A tener en cuenta al momento de definir la Visión de laOrganización
Atributo Si No ParcialEs concisa y concreta?
Es consistente con la Misión y los Valores?
Es atractiva para todos los Stakeholders?
Define el ámbito de las actividades de negocio?
Inspira un cambio significativo?
Clarifica la dirección y motiva a la gente?
Es alcanzable?
Su cumplimiento es verificable en un período de tiempo?
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La Estrategia
La “Brecha de Valor”: Punto inicial para cualquier estrategia
La visión establece las aspiraciones alargo plazo. La visión puede serestablecida de varias formas
Resulta útil fundamentar la visiónestratégica con referenciascompetitivas
La brecha de valor define la diferenciaentre las aspiraciones de unaorganización y su realidad
VISION
“Ser el más grande, elmejor y más rentable”
BRECHA DE VALOR
Cómo cerrar labrecha de valor es
la esencia de la estrategia
Cómo cerrar labrecha de valor es
la esencia de la estrategia
[email protected] [email protected]
El Value Gap consiste en definir la fuente de ingresos y elnivel de costos necesarios para lograr la Visión
Page34
Nuevos clientes
Nuevos productos
COGS
SG&A
Impuestos
PP&E
Inventarios
Plantas
Mquinaria
Productividad Crecimiento
Optimizar laestructura de
costos
Optimizar elactivo fijo
Nuevasoportunidades
de ingresos
IncreaseCustomer Value
Crear valor a losStakeholders
Clientes actuales
Productos actuales
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El Value Gap consiste en definir la fuente de ingresos y elnivel de costos necesarios para lograr la Visión
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Productividad Crecimiento
Optimizar laestructura de
costos
Optimizar elactivo fijo
Nuevasoportunidades
de ingresos
IncreaseCustomer Value
Crear valor a losStakeholders
$ 750 million $ 500 million $ 500 million$ 250 million
COGS
SG&A
Taxes
$ 150 million
$ 550 million
$ 50 million
$ 2 billion
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Velocidad de la Industria vía Tiempo de Ciclo
Source: Fine, C., Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus, 1998.
Algunas industrias en términos de tiempos de ciclo
Industria / velocidad Tecnología deproductos
Tecnología deprocesos Organización
Computadoras personales < 6 meses 2-4 años 2-4 años
Juguetes, juegos < 1 año 5-15 años 5-15 años
Automóviles 4-6 años 4-6 años 10-15 años
Farmacéutica 7-15 años 10-20 años 5-10 años
Acero 20-40 años 10-20 años 50-100 años
Papel 10-20 años 20-40 años 20-40 años
RAPIDO
MODERADO
LENTO
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Módulo 3Enfoques para el desarrollo de la
Estrategia: Posicionamiento
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Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Existen diferentes Herramientas para el desarrollo de la Estrategia. Pueden serclasificadas como:
Tradicionales:
Análisis Externo (PESTEL)
Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)
Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)
Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)
No Tradicionales:
Visioning
Core Competences
Blue Ocean Strategy
Experience Co-creation
Change Agenda
Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor
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Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Análisis Externo (PESTEL)
Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)
Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)
Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)
Visioning
Core Competences
Blue Ocean Strategy
Experience Co-creation
Change Agenda
Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor
[email protected] [email protected]
Análisis del Macro-entorno (PESTEL)
CompetenciaActual(Rivalidad)
CompetenciaPotencial(Barreras)
Proveedores(Capacidadnegociadora)
ProductosSustitutos(Tec. Altern.)
Clientes(Capacidadnegociadora)
Empresa
Propósito:
Analizar los Factores Externos Críticosque impactan en la industria como untodo y en sus participantes particulares(Impactos en el Microentorno).
Priorizar los distintos factores según suprobabilidad de ocurrencia e impacto
Identificar las Oportunidades yAmenazas emergentes del Macro-entorno
PESTEL: Político, Económico,Social, Tecnológico, Entorno(Ambiental), Legal
[email protected] [email protected]
Ambiente Legaly Político(p.e. Proyectos públicos,regulaciones, legislaciones,etc.)
AmbienteTecnológicoy Laboral(p.e. Mejoras tecnológicasaccesibles a todos que nopermiten diferenciar,cambios en el mercadolaboral, etc)
AmbienteDemográfico, Socialy Cultural
(p.e. Edad promedio de la población)
Ambiente Macro-Económico(p.e. PBI, Potencial deCrecimiento, etc.)
Análisis del Macroentorno
Macroentorno
INDUSTRIA
[email protected] [email protected]
• Intenciones, planes y anuncios oficiales de los Gobiernos• Datos macroeconómicos (país, región, mundo)• Información sobre los mercados financieros, de materias primas,
de producto y de recursos humanos• Información demográfica• Evolución tecnológica en toda la cadena de valor• Datos generales sobre el sector• Datos sobre competidores existentes• Datos sobre competidores potenciales• Opiniones de expertos locales e internacionales• Comparación de datos entre países, entre sectores, entre empresas• Discusiones en foros políticos y sociales
Análisis de Datos Externos Críticos
[email protected] [email protected]
Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Análisis Externo (PESTEL)
Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)
Análisis Interno (Cadena de Valor Porter)
Análisis con Matrices (FODA y Multifactorial)
Visioning
Core Competences
Blue Ocean Strategy
Experience Co-creation
Change Agenda
Lineamientos Estratégicos +Propuesta de Valor
[email protected] [email protected]
Análisis de la Industria/ Microentorno
Propósito:
Analizar los Factores Críticosque impactan en la industriacomo un todo y en susparticipantes particulares.
Priorizar los distintos factoressegún su potencial para afectarnegativa o positivamente elatractivo de la industria
Evaluar la Atractividad de laIndustria.
Identificar las Oportunidades yAmenazas emergentes en laindustria (Microentorno)
CompetidoresPotenciales
CompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
CompetidoresPotenciales
CompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
Ambiente Legaly Político
Ambiente Tecnológicoy Laboral
AmbienteDemográfico, Social
y Cultural
Poder delCompradorPoder del
Comprador
Ambiente Macro-Económico
Macroentorno
Microentorno
[email protected] [email protected]
CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
Poder delCompradorPoder delComprador
Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)
IndustriaAmenaza de nuevosParticipantes (Barreras deEntrada)
•Economías de Escala
•Diferenciación de Producto
•Identificación de Marca
•Costo del Cambio
•Acceso a Canales de Distribución
•Requerimientos de Capital
•Acceso a las últimas Tecnologías
•Experiencia y Efecto de Aprendizaje
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CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
Poder delCompradorPoder delComprador
Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)
IndustriaPoder de los Compradores oClientes
•Número de compradores importantes
•Disponibilidad de sustitutos para losproductos de la industria
•Costo de cambio de los compradores
•Amenaza de los compradores deintegración hacia atrás
•Amenaza de la industria de integraciónhacia adelante
•Contribución a la calidad o el servicio delos productos de los compradores
•Contribución de los compradores alcosto total de la industria
•Rentabilidad de la industria
[email protected] [email protected]
CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
Poder delCompradorPoder delComprador
Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)
IndustriaDisponibilidad de Sustitutos
•Disponibilidad de Sustitutos Cercanos
•Costo de Cambio del Usuario
•Rentabilidad y Agresividad deproductor Sustituto
•Otros
[email protected] [email protected]
CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
Poder delCompradorPoder delComprador
Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)
Industria Poder de los Proveedores
•Número de proveedores importantes
•Disponibilidad de sustitutos para losproductos de los proveedores
•Diferenciación o costo de cambio de losproductos de los proveedores
•Amenaza de los proveedores de integraciónhacia delante
•Amenaza de la industria de integraciónhacia atrás
•Contribución de los proveedores a lacalidad o el servicio de los productos de laindustria
•Contribución de los proveedores al costototal de la industria
•Importancia de la Industria para el beneficiode los proveedores
[email protected] [email protected]
CompetidoresPotencialesCompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
Poder delCompradorPoder delComprador
Contexto Competitivo (Análisis de 5 fuerzas)
Industria Rivalidad Competitiva
•Crecimiento de la Industria
•Relación de los Costos Fijos (Escala)
•Diferenciación del Producto
•Concentración y el Equilibrio delMercado (Cantidad de competidoresreglas de juego)
•Identidad de la Marca
•Costos de Cambio
•Especialización de Activos
•Costo de Salida por única vez
•Interrelaciones Estratégicas con otrosnegocios
•Barreras Emocionales
•Restricciones Gubernamentales ySociales
Barreras de Salida
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ATRACTIVIDAD DEL MERCADO
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
Barrera
s de Entr
ada
Barrera
s de Sali
da
Rivalid
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tre lo
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Poder
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Poder
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Sustitu
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Accion
es G
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esTota
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NIV
EL D
E A
TRA
CTI
VID
AD
Definir Atractividad del Mercado
Peso
N° Cadena de Valor %
1 Barreras de Entrada 14% 4,82 Barreras de Salida 14% 2,83 Rivalidad entre los Comptidores 14% 3,14 Poder de los Compradores 14% 1,45 Poder de los Proveedores 14% 2,86 Disponibilidad de Sustitutos 14% 3,27 Acciones Gubernamentales 14% 2,6
Total 100% 3,0
TOTALObservaciones
PuntajeAnálisis de la Atractividad del Mercado
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
1 = No Atractivo ; 2 = Poco Atractivo ; 3 = Neutro ; 4 = Atractivo ; 5 = Muy Atractivo
Oportunidades (Opportunities)Oportunidades (Opportunities)
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
Amenazas (Threats)Amenazas (Threats)
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
[email protected] [email protected]
Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Análisis Externo (PESTEL)
Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)
Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)
Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)
Visioning
Core Competences
Blue Ocean Strategy
Experience Co-creation
Change Agenda
Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor
[email protected] [email protected]
Cadena de Valor
Co
mp
ras
Tecnología / I&D
RRHH
Finanzas
Infraestructura Gerencial
PR
OV
EE
DO
RE
S
CL
IEN
TE
S
Resu
ltados
Pro
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n
Ve
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Co
me
rcia
liza
-c
ión
Propósito:
Analizar los Factores InternosCríticos dentro de la cadena devalor de la empresa comparandosu performance versus loscompetidores.
Priorizar los distintos factoressegún su importancia relativa encuanto a la posición competitivade la empresa.
Evaluar la Fortaleza delNegocio.
Identificar las Fortalezas yDeblidades
Sistema de planificación
Sistema de control de gestión
Sistema de comunicación
Estructura de la organización
Cultura Corporativa
Capacidad de liderazgo
Imagen Corporativa
Capacidad de trabajo en equipo
Alineamiento organizacional
Instalaciones
Capacidad
Integración vertical
Tecnologías de proceso
Introducción de nuevos productos
Gestión de calidad
Organización de fabricación
Automatización
Productividad / Costos
Utilización de la capacidad
Conocimiento de los mercados
Estrategia de producto
Distribución
Precios
Estrategia de promoción
Organización de ventas
Oficinas de venta
Cuentas clave
Línea de productos / Penetración
Imagen de marca, productos, empresa
[email protected] [email protected]
FORTALEZA RELATIVA VS. LOS COMPETIDORES
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Empresa Propia Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
EMPRESAS
NIV
EL D
E FO
RTA
LEZA
INTE
RN
A
Fortaleza del Negocio
1 = Muy Débil ; 2 = Débil ; 3 = Neutro ; 4 = Fuerte ; 5 = Muy Fuerte
Peso
N° Cadena de Valor %
1 Infraestructura Gerencial 14% 4,82 Finanzas 14% 2,83 RRHH 14% 3,14 Tecnología 14% 1,45 Compras 14% 2,86 Fabricación 14% 3,27 Ventas y Comercialización 14% 2,6
Total 100% 3,0
TOTALObservaciones
PuntajeAnálisis de la Fuerza del Negocio
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Fortalezas (Strenghts)Fortalezas (Strenghts)
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
Debilidades (Weakness)Debilidades (Weakness)
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
[email protected] [email protected]
Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Análisis Externo (PESTEL)
Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)
Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)
Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)
Visioning
Core Competences
Blue Ocean Strategy
Experience Co-creation
Change Agenda
Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor
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Matriz FODA y MultifactorialPropósito:
Una vez determinada la Atractividad de Mercado (análisis del Macro y Microentorno) y de laFuerza del Negocio (análisis interno) podemos analizar la Matriz FODA y posicionar elnegocio en la Matriz Multifactorial
CompetidoresPotenciales
CompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
CompetidoresPotenciales
CompetidoresPotenciales
RivalidadRivalidad
SubstitutosSubstitutos
Poder delProveedorPoder delProveedor
Ambiente Legaly Político
Ambiente Tecnológicoy Laboral
AmbienteDemográfico, Social
y Cultural
Poder delCompradorPoder del
Comprador
Ambiente Macro-Económico
Macroentorno
Microentorno
Co
mp
ras
Tecnología / I&D
RRHH
Finanzas
Infraestructura Gerencial
PR
OV
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DO
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Resu
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Ve
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liza
-c
ión
OportunidadesOportunidades
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
AmenazasAmenazas
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
FortalezasFortalezas
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
DebilidadesDebilidades
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
[email protected] [email protected]
Análisis FODA
Una de las herramientas más utilizadas y básicasen desarrollo de estrategia. Herramientafundamental de la Escuela de desarrollo.
Herramienta utilizada para comparar:Capacidades internas de la firma (Fuerzas yDebilidades) conAmbiente externo (Oportunidades y amenazas)Puede ser mejorada agregando nivelesadicionales de análisis (ejemplo: comparando laorganización con otras organizaciones)Puede ser utilizado para ponderar temas,agregando valores + o -
Es una forma efectiva de priorizar temas claveque afectan el desarrollo de estrategia
Análisis FODA básicoFortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Internas
Externas
Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Compañía 4
Análisis FODA de competidores
Tema A Tema B Tema C
Oportuniidades / Amenazas
[email protected] [email protected]
Ranking Consolidado deFortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
1. ....2. ....3. ....4. ....5. ....
[email protected] [email protected]
Matriz de Cruces FODA(5 principales de cada categoría)
FODAFortalezas1, 2, 3, 4, 5
Debilidades1, 2, 3, 4, 5
Oportunidades1,2,3, 4, 5
Situación positiva quedebe ser aprovechada y
sostenida
La empresa debe trabajarfuertemente para revertir
las debilidades
Amenazas1,2,3, 4, 5
Se deben plantearacciones para evitar o
contrarrestar la influencianegativa
Situación negativa querequiere un profundo
replanteo interno
Áreas deDEFENSA
Áreas deAVANCE
[email protected] [email protected]
FODA - Consolidación
Fortalezas x Oportunidades- Mantener las fortalezas y despertar en los clientes el interés en adquirir nuevos productos
Debilidades x Oportunidades- Obtener mayor información de mercado- Desarrollar mejores relaciones con nuestros clientes- Reveer la estructura de tarifas- Estudiar la posibilidad de adoptar politicas de innovación de productos- Rever la estructura de gerenciamiento de clientes- Reestructurar la cartera de productos
Fortalezas x Amenazas- Mantener las fortalezas- Mejorar la competitividad
- Obtener mayor y mejor información en relación con posibles clientes- Desarrollar una mejor relación entre el área comercial y el resto de las áreas de la empresa
Debilidades x Amenazas- Mejorar las debilidades y desviar las amenazas
Sumario1 – Mantener las fortalezas y mejorar la competitividad2 – Reveer la estructura de gerenciamiento de clientes2.1 – Obtener mayor y mejor información de posibles clientes2.2 - Desarrollar una mejor relación entre el área comercial y el resto de las áreas de la empresa3 – Desarrollar una mejor relación técnica con el cliente4 - Buscar desarrollar productos innovadores5 – Obtener información con respecto al mercado6 – Revisar la estructura de las tarifas7 – Estudiar la posibilidad de adoptar una política de innovación de producto
[email protected] [email protected]
Fuerza del Negocio
Atra
ctiv
idad
de
mer
cado
Tamaño de Mercado
Modelo de Cartera: Matriz Multifactorial
Negocio x
Alta
Med
iaBa
ja
DébilMedianoFuerte
Participación de Mercado
Tendenciadel Negocio
(1,00)(5,00)
(5,00)
(1,00)
Definir los criteriosde atractividad paracada segmento denegocio
Definir los criteriosde atractividad paracada segmento denegocio
Definir los criteriosque mejorrepresentan lafuerza del negocio
Definir los criteriosque mejorrepresentan lafuerza del negocio
Armar gráfico deposicionamientoArmar gráfico deposicionamiento
[email protected] [email protected]
Análisis de la Matriz MultifactorialA
trac
tivid
adde
l Mer
cado
Fuerza del NegocioFuerte Mediano Débil
Baj
aM
edia
Alta
INVERTIR
CRECER
COSECHAR
DESINVERTIR
SELECTIVIDAD
GANANCIAS
INVERTIR
CRECER
INVERTIR
CRECER
SELECTIVIDAD
GANANCIAS
SELECTIVIDAD
GANANCIAS
COSECHAR
DESINVERTIR
COSECHAR
DESINVERTIR
[email protected] [email protected]
Análisis de la Matriz MultifactorialA
trac
tivid
adde
l Mer
cado
Fuerza del NegocioFuerte Mediano Débil
Baj
aM
edia
Alta
PROTEGERPOSICIÓN
• Invertir para crecer• Concentrar esfuerzos
INVERTIRPARA CONSTRUIR
• Buscar liderazgo• Construir selectivamente• Reforzar vulnerabilidades
CONSTRUIRSELECTIVAMENTE
• Especializarse• Superar debilidades• Retirarse
CONSTRUIRSELECTIVAMENTE
DESINVERTIR
• Vender• Cosechar• Recortar costos fijos
EXPANSIÓN LIMITADAO COSECHA• Expandirse sin riesgo• Minimizar operación• Cosechar
• Proteger segmentosrentables
• Minimzar inversión• Modernizar líneas
FOCO ENLAS GANANCIAS
• Invertir fuertementeen segmentos rentables
• Aumentar capacidad
• Foco en gananciasactuales
• Concentrarse enen segmentos rentables
• Defender fortalezas
PROTEGER YREORIENTAR
SELECTIVIDAD
• Proteger negocios debuena rentabilidad ybajo riesto
[email protected] [email protected]
1,00
2,33
3,66
4,99
1,002,333,664,99
Fuerza del negocioA
trac
tivid
ad d
el m
erca
do
Mercado InternoRegionalizaciónExpansión de línea
Análisis de alternativas –Posicionamiento en la Matriz
Alternativa 1: Zona Invertir – CrecerAlternativa 2: Zona Selectividad- Ganancias/ Invertir CrecerAlternativa 3: Zona Cosechar- Desinvertir/ Selectividad - Ganancias
Atractividad delmercado
Fuerza delnegocio
Tamaños deOportunidad
(U$S)
1 Mercado Interno 3,73 3,71 142.000.0002 Regionalización 3,55 3,09 457.000.0003 Expansión de línea 3,21 2,26 235.000.000
Matriz Multifactorial
Alternativas
[email protected] [email protected]
Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Análisis Externo (PESTEL)
Análisis de la Industria (Fuerzas Porter)
Análisis Interno (Cadena de Valor Porter)
Análisis con Matrices (FODA y Multifactorial)
Visioning
Core Competences
Blue Ocean Strategy
Experience Co-creation
Change Agenda
Lineamientos Estratégicos +Propuesta de Valor
Temas Clave
[email protected] [email protected]
Hay cinco opciones que deben ser hechas para desarrollar laestrategia
1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?
2. ¿A qué clientes serviremos, en dónde y qué les proveeremos?
3. ¿Cómo puede nuestra organización servir a estos clientes?
4. ¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa?
5. ¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en
el tiempo que necesitamos ejecutar?
Es esencial que esas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que serefuerza mutuamente
Es esencial que esas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que serefuerza mutuamente
[email protected] [email protected]
1- Modelo Económico: El Value Gap
Page66
Nuevos clientes
Nuevos productos
COGS
SG&A
Impuestos
PP&E
Inventarios
Plantas
Mquinaria
Productividad Crecimiento
Optimizar laestructura de
costos
Optimizar elactivo fijo
Nuevasoportunidades
de ingresos
IncreaseCustomer Value
Crear valor a losStakeholders
Clientes actuales
Productos actuales
¿Cómo se verá nuestro modelo económico?
[email protected] [email protected]
Excelencia Operativa Liderazgo de Productos Relación con clientes
ToyotaMcDonaldsDell Computer
SonyMercedesMerck, Johnson & JohnsonIntel
Home DepotIBM (1960-70)Mobil
Mejor Solución Total
2 -Perspectiva de clientes: Disciplinas de Valor
(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995
Mejor ProductoMejor Costo Total
“Las compañías con excelenciaoperativa entregan una combinaciónde calidad, precio y facilidad decompra que nadie más puede igualar”
“Una compañía con liderazgo enproductos los impulsa en el reino delo desconocido, lo no experimentadoo lo altamente deseable”
“Una compañía con excelente relacióncon los clientes construye lazos,conoce a la gente a la que le vende yles entrega los productos y serviciosque necesitan”
Diferentes estrategias requieren propuestas de valor diferentes que atraerán yconservarán clientes target
¿A qué clientes serviremos, en dónde y qué les proveeremos?
[email protected] [email protected]
3- Sistema de Cadena de Valor del Negocio
Las diferencias en estrategia son reflejadas en las elecciones – y costos – en la cadena de valor
Tecnologíadesarrollo
deProductos
Manufac-tura Mercado-
tecnia Distribución ServicioLiderazgo en
Costo
Diferenciación-Innovación en
Productos
Diferenciación-Relación con
clientes
Tecnologíadesarrollo
deproductos
Manufac-tura
Mercado-tecnia Distribución Service
Tecnologíadesarrollo
deproductos
Manufac-tura Mercado-
tecniaDistribución Servicio
Costos adicionales
Costo TotalBajo
Liderazgo deProductos
Soluciones aClientes
EstrategiaGenérica
Cadena deValor
Genérica
Propuestade Valor
¿Cómo puede nuestra organización servir a estos clientes?
[email protected] [email protected]
GENERANDOALINEAMIENTO
ActivosIntangibles
Capital Humano InformaciónEstratégica Organización+ +
• Habilidades• Conocimiento• Valores
• Sistemas• Bases de Datos• Redes
• Cultura• Liderazgo
• Alineamiento• Trabajoen Equipo
GENERANDODISPONIBILIDAD
Familias deCargos
Estratégicos
Agenda de CambioOrganizacional
Cartera deInformaciónEstratégica
4- Activos Intangibles
Tecnologíadesarrollo
deProductos
Manufac-tura Mercado-
tecnia Distribución ServicioLiderazgo en
Costo
Diferenciación-Innovación en
Productos
Diferenciación-Relación con
clientes
Tecnologíadesarrollo
deproductos
Manufac-tura
Mercado-tecnia Distribución Service
Tecnologíadesarrollo
deproductos
Manufac-tura Mercado-
tecniaDistribución Servicio
Costos adicionales
Costo TotalBajo
Liderazgo deProductos
Soluciones aClientes
¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa?
[email protected] [email protected]
Resultado: Lista breve deiniciativas estratégicas alineadas
Proyectos decalidad,
actividades, etc.
Proyectos deDesarrollo, etc.
Proyectoscorporativos,
etc.
Proyectos deMarketing,
actividades, etc.
5- Iniciativas Estratégicas
¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en el tiempo que
necesitamos ejecutar?
[email protected] [email protected]
Lineamientos
Lineamientos Estratégicos1. Basándonos en el talento de nuestra gente: desarrollo de conocimientos,
habilidades críticas y la cultura organizacional apropiada que soporte la estrategia
2. Crecimiento sustentable y prudente: desarrollar y afianzar nuestra posición en elmercado a través de la mejora continua de nuestros procesos de generación devalor
3. Foco en plataformas de eje horizontal: desarrollo de nuevos productos:1. Productos de carga superior
2. Productos que fomenten el traspaso a la gama automática
3. Productos específicos adaptados a las necesidades de cada mercado
4. Liderazgo en competitividad a través de la innovación:1. Diseño de nuevas soluciones apuntadas a la reducción de costos
2. Optimización de procesos y flexibilidad de fabricación (Lean Mfg.)
5. Expansión Regional:1. Activa búsqueda y evaluación de oportunidades de nuevos segmentos y mercados
externos
2. Vocación de transformarnos en un líder a nivel regional
Visión
Basándonos en el talento de nuestra gente, lograremos crecer en forma sustentable,alcanzando el liderazgo regional en competitividad en plataformas de eje horizontal.
[email protected] [email protected]
Adicionalmente se pueden construir EscenariosAlternativos(con valores distintos para las variables críticas)a efectos de considerar su impacto sobre el Macro yMicroentorno y sobre los Lineamientos Estratégicosde la empresa.
Escenarios
[email protected] [email protected]
Construir Escenarios Estratégicos
Escenario 01(Base)Escenario 01(Base)
Escenario 02(Pesimista)Escenario 02(Pesimista)
Escenario 03(Optimista)Escenario 03(Optimista)
A partir de los insumos generados en los pasos anteriores:
• Construir para la compañía posibles escenarios estratégicos• Determinar su impacto sobre el macro y microentorno
[email protected] [email protected]
Cuando Utilizar Escenarios
• Cuando la incertidumbre es alta• Cuando ocurrieron sorpresas costosas en el pasado• Las nuevas oportunidades percibidas son insuficientes• Calidad de pensamiento se considera baja• Industria con un cambio significativo• Se desea un idioma común, sin sofocar la diversidad• Existen diferentes opiniones meritorias• Si los competidores utilizan la planificación de escenarios
[email protected] [email protected]@me.com [email protected]
Módulo 4Desarrollo de Estrategias Innovadoras:
Blue Ocean Strategy (BOS) yExperiencie Co Creation (ECC)
[email protected] [email protected]
Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Existen diferentes Herramientas para el desarrollo de la Estrategia. Pueden serclasificadas como:
Tradicionales: Análisis Externo (PESTEL)
Análisis de la Industria (FuerzasPorter)
Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)
Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)
No Tradicionales: Visioning
Core Competences
Blue Ocean Strategy
Experience Co-creation
Change Agenda
Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor
[email protected] [email protected]
Conceptos sobre Innovación de ValorLa clásica visión de Michael Porter
LÍDERES POR COSTO LÍDERES POR DIFERENCIACIÓN
LOS“ATASCADOS”
TAM
AÑ
O D
EL M
ERC
AD
O
COSTOBAJO ALTO
Copyright Kim & Mauborgne
[email protected] [email protected]
La Visión de la Innovación de Valor
LOSINNOVADORESDE VALOR
TAM
AÑ
O D
EL M
ERC
AD
O
COSTOBAJO ALTO
Capturan el núcleo delmercado expandido
Copyright Kim & Mauborgne
LÍDERES POR COSTO LÍDERES PORDIFERENCIACIÓN
[email protected] [email protected]
Océano Azul y Océano Rojo
copyright Kim & Mauborgne
Sector A
Sector B Sector C
1
[email protected] [email protected]
Analizando seis caminos como fuente deinnovación
1. A través de lasIndustrias sustitutas
1. A través de lasIndustrias sustitutas
2. A través delos grupos
estratégicos
2. A través delos grupos
estratégicos
3. A través dela cadena decompradores
3. A través dela cadena decompradores
4. A través de lasofertas
complementarias
4. A través de lasofertas
complementarias
5. A través de laatracción funcional/
emocional
5. A través de laatracción funcional/
emocional
6. A través deltiempo/
tendencias
6. A través deltiempo/
tendencias
copyright Kim & Mauborgne
(Teatro, Opera, Recitales deRock)
(EventosCorporativos y
Sociales)
(Adultos)
(Música, Video)
(EntrenamientoFísico de AltoRendimiento)
(En contra del maltratoanimal)
[email protected] [email protected]
NuevaCurva de
Valor
¿Cómo Descubrir la Nueva Curva de Valor?
¿Qué atributospodrían ser
eliminados que laindustria no esté
apreciando?
Eliminar
¿Qué atributospodrían ser
incrementados porsobre el estándar de
la industria?
Incrementar
¿Qué atributospodrían ser creados
que la industrianunca ha ofrecido?
Crear
¿Qué atributospodrían ser reducidos
por debajo delestándar de la
industria?
Reducir
[email protected] [email protected]
El “Trade Off” entre Diferenciación y Bajo Costo
¿Qué atributospodrían sereliminados que laindustria no estéapreciando?
¿Qué atributospodrían ser reducidospor debajo delestándar de laindustria?
Costos
¿Qué atributospodrían serincrementados porsobre el estándar dela industria?
¿Qué atributospodrían ser creadosque la industria nuncaha ofrecido? Valor para el Cliente
Ahorro de costo poreliminación yreducción
Valor Superior porincremento ycreación
ValueInnovation
[email protected] [email protected]
Elegir una industriaatractiva & Construir unaposición competitiva(dentro de la industria)
Redefinir las fronteras dela industria & Crear unnuevo espacio en elmercado
Superar la competencia Hacer irrelevante lacompetencia
• 5 fuerzas• 3 Estrategias genéricas• Análisis de la Cadena de
valor
• 6 caminos• Análisis de la Curva de
Valor
Análisis de la Industriay Competitividad Innovación de Valor
FocoEstratégico
ObjetivoEstratégico
HerramientasAnalíticas
Enfoque Tradicional vs BOS
[email protected] [email protected]
Herramientas de Desarrollo de la estrategia
Existen diferentes Herramientas para el desarrollo de la Estrategia. Pueden serclasificadas como:
Tradicionales: Análisis Externo (PESTEL)
Análisis de la Industria (FuerzasPorter)
Análisis Interno (Cadena de ValorPorter)
Análisis con Matrices (FODA yMultifactorial)
No Tradicionales: Visioning
Core Competences
Blue Ocean Strategy
Experience Co-creation
Change Agenda
Lineamientos Estratégicos+ Propuesta de Valor
[email protected] [email protected]@me.com [email protected]
86
Alta frustración con los call centerAlta frustración con los call center
La Satisfacción del Clientese mantiene o declina en lamayoría de las industrias...
1
¿Qué está pasando?
Saturación de publicidadSaturación de publicidad
El ROI de Marketingestá decayendo2
Los Consumidorescrean su propio mercado4
C2CC2C
Peer to PeerPeer to Peer
ForosForos
Los Consumidores estánInformados y Conectados3
BlogsBlogs
La Innovación ocurreen la base de la piramide5
AccesibilidadAccesibilidad
Las redes sociales y elactivismo se multiplicanen InternetUso comercial de las redes socialesUso comercial de las redes sociales
6
[email protected] [email protected]
ERP
Clientes PasivosOrganización
La EmpresaLa EmpresaProveedoresCanales deMarketing
Históricamente, los negocios se han basado en diseñar,hacer y vender productos y servicios competitivos …
SCM
CRM
… y la mayoría de las funciones y procesos se han focalizado en crear Eficiencia para la Empresa de“Adentro hacia Afuera”
ClientesPasivos
El Valor es creado a través de la cadena de procesos internos de la empresa y el Cliente esreceptor de la oferta que, la empresa supone, es de valor para el cliente.
[email protected] [email protected]
Las relaciones entre los proveedores y los clientescambiaron,
Desde : Hacia:• Unidireccional• Del Proveedor al Cliente• Controlada por la Empresa Proveedora• Los clientes son “rebaño”• Elección: Comprar / No comprar• La empresa define segmento y el mercadoobjetivo; los clientes deben encajar dentrode la oferta de la empresa
• Bidireccional• Del Consumidor hacia la Empresa• Cliente a Cliente• El Cliente puede cazar• El cliente puede imponer su punto de vista• El cliente puede co-construir unaexperiencia personalizada alrededor de simismo, dentro del ambiente facilitado por laempresa proveedora
Visión global
Información
Conectividad
Experimentación Activismo
Ofertas de Productos y Servicios
LaEmpresaProveedores
Canales deMarketing
El Cliente
[email protected] [email protected]
La Co-Creación de Experiencias con el Cliente requiere eldesarrollo de Plataformas en el Punto de Interacción
ClienteOrganización
EXPERIENCIA
Plataformas de Co- Creación deExperiencias o
“Ambientes de Experiencias”
Puntos de Interacción conel ClienteDetrás de Mostrador
[email protected] [email protected]
Las Plataformas de Co- Creación generan un conjunto doblede beneficios para ambas partes
ClienteOrganización
EXPERIENCIA
Ambientes deExperiencias
ExperienciaDiferenciada para elCliente
Menor Costo para elCliente
Menor Costopara la Empresa
Mayor Conocimientopara la Empresa
[email protected] [email protected]
El Concepto de los Ambientes de Co-Creación:Principios DART
EMPLEADOSCO-CREATIVOS
COMUNIDADESDE CLIENTESCO-CREATIVAS
PROCESOS DECO-CREACIÓN
PRODUCTOS/ SERVICIOSCO-CREADOS
RESULTADOS DE LACO-CREACIÓN
Acceso
Gestióndel Riesgo
Diálogo
Transparencia
[email protected] [email protected]
Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART
Diálogo
• Interactividad, Involucramiento,Propensión a actuar por ambaspartes
• Se concentra en temas que interesantanto al consumidor como a laempresa
• Requiere un foro dónde el diálogopueda tener lugar
• Requiere de reglas de compromiso(explícito o implícito) para que lainteracción sea ordenada yproductiva
Dar a los clientes la oportunidad de interponer su visión de valor en elproceso de creación de valor
[email protected] [email protected]
Acceso
• Acceso a Información y Herramientas• Acceso a Recursos según Demanda (uso
de los recursos sin necesidad de serpropietario)
• Acceso a la cadena de valor de laempresa
• Acceso a la expresión de uno mismo• Acceso a nuevas oportunidades en
mercados emergentes
Dar a los clientes la información que es relevante para ellos de manerasimple y fácil
Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART
[email protected] [email protected]
Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART
Riesgo
• Elección y Consentimiento Informadopor parte de los clientes
• Requiere de la metodología apropiadapara la evaluación del riesgo personal yempresarial.
• Requiere informar acerca de losbeneficios y riesgos implícitos en lautilización del producto o servicio ycualquier probabilidad de perjudicar alconsumidor
Dada la Co-Creación, compartir con los clientes la responsabilidad porel riesgo asociado a la creación de valor
[email protected] [email protected]
Los Pilares de la Co-Creación de Valor: DART
Transparencia
• Abrir los procesos internos de laorganización para que los clientespuedan ver la creación de valor
• Comunicar los riesgos y el alcance delas soluciones
• Construir confianza entre lasinstituciones y los individuos
Dar transparencia a los procesos de la interacción con los clientes parahacer efectiva la co-creación
[email protected] [email protected]
Caso Co-creación
[email protected] [email protected]
Progressive Insurance es la empresa de Seguros de USA deMenor Costo y de Más Rápido Crecimiento
¿Qué hizo Progressive?
[email protected] [email protected]
ProgressiveInsurance
Servicio de CallCenter
Mensajes en losmedios (TV, diarios,
publicidad)
Documentos varios(Poliza, Factura, etc)
Página web deProgressive
Agente dereclamos
Servicio al Cliente paraagentes
Asegurador
Progressive primero identificó al tenedor de la póliza cómo el clienteelegido para co crear…
Sistemas deInformación de la
Empresa
AgentesIndependientes
Tenedor dela Póliza
El Mapa de Interacciones tiende a ser simple en el mercado B2C, pero máscomplejo en el mercado B2B
[email protected] [email protected]
ProgressiveInsurance
Tenedor dela Póliza
AgentesIndependientes
…Luego analizó la experiencia actual del cliente en todos los puntos decontacto e identificó los puntos de dolor del cliente…
Puntos de Dolor/Resultados de Valor
Aplicación simple de lapoliza
Proceso simple derenovación
Disponibilidad delsistema, horas en
servicio
Personal conconocimiento de los
clientes
Respuesta ante losrequerimientos de
servicios
Precio competitivo Alternativas deelección entre otras
aseguradoras
Experiencia Negativa (Punto de Dolor)
Experiencia Positiva (Resultados de Valor)Experiencia Neutral
Clasificación
Servicio de CallCenter
Mensajes en losmedios (TV, diarios,
publicidad)
Documentos varios(Poliza, Factura, etc)
Página web deProgressive
Agente dereclamos
Servicio al Cliente paraagentes
Asegurador
Sistemas deInformación de la
Empresa
[email protected] [email protected]
Caso Progressive: Diseñó la Cadena de Actividades del Cliente y deProgressive, Identificando Ambientes de Experiencia no Atendidos.
Progressive
1. Propaganda en losmedios
2. Un agente dandocotizaciones
3. Un agenteaplicando la póliza
6. Agentesprocesando reclamos
7. Un call centerdando servicio
8. Agentesprocesando la
renovación
1. Busca el seguro
2. Solicita unacotización
3. Compra unapóliza
4. Tiene unaccidente
5. Monitorea lareparación del auto
6. Negocia laresolución de
reclamos
7. Requiere serviciosobre la póliza
8. Renueva la póliza
Tenedor dePóliza?
[email protected] [email protected]
Progressive Diseñó una Nueva Experiencia para el Cliente Enviando un Agentede Reclamos al Lugar del Accidente (Respuesta Inmediata)
Progressive
1. Propaganda en losmedios
2. Un agente dandocotizaciones
3. Un agenteaplicando la póliza
6. Agentesprocesando reclamos
7. Un call centerdando servicio
8. Agentesprocesando la
renovación
1. Busca el seguro
2. Solicita unacotización
3. Compra unapóliza
4. Tiene unaccidente
5. Monitorea lareparación del auto
6. Negocia laresolución de
reclamos
7. Requiere serviciosobre la póliza
8. Renueva la póliza
Tenedor dePóliza
RespuestaInmediata
4. Enviar un agente dereclamo el lugar
[email protected] [email protected]
En base a esto Progressive rediseñó la interacción con el cliente en el momentodel accidente para co-crear el ambiente de experiencia “Respuesta Inmediata”
¿Qué tuvo en cuenta Progressive?¿Qué tuvo en cuenta Progressive?
[email protected] [email protected]
Progressive inventó una manera más transparente de tratar con elCliente en el momento del accidente (Modelo DART)
(Fuenre: Venkat Ramaswamy, Francis Gouillart)
Acabo de tener un accidente y necesito unexpediente para el reclamo
DIALOGO
ACCESOGESTIÓN DEL RIESGO
TRANSPARENCIA¿Cómo podemos reducir laturbiedad del proceso de reclamosactual?• El costo verdadero del accidente• El tiempo que demorará elreembolso.
¿Cómo podemos comprometer alos individuos en discusionessignificativas?
• Las opciones disponibles entérminos de reparación ytratamiento médico.
¿Cómo podemos reducir el riesgo paraambas partes?• Quitar el miedo a la responsabilidadmasiva del lado del cliente• Reducir el riesgo de procesosprolongados, intensivos en médicos yabogados.
¿Cómo podemos dar a la genteacceso a la información que quierantener?
•PONIENDO A ALGUIEN EN ELLUGAR que pueda ayudar, con latecnología correcta.
103
[email protected] [email protected]
La Respuesta Inmediata creó un Nuevo Valor para ambas partes
Cliente: Me ayudan a notificar atodos los que debo avisar, medevuelven el dinero rápido, eresmi amigo en el momento deaflicción
Progressive : Reducimos nuestros pagospor pérdidas al no dejar que los abogadosde las terceras partes interfieran en elproceso de resolución
VALOR DIFERENCIADO PARA ELCLIENTE
MENOR COSTOPARA PROGRESSIVE
Cliente: Reduzco mi costo al no tenerque contratar un abogado y un doctorde confianza, si confío en que laresolución será justa y transparente
Progressive: Al estar en varioslugares de accidente, prevenimosque se desarrollen esquemas defraude, además aprendemos qué eslo realmente importante para losclientes inmediatamente despuésdel accidente
MAYOR CONOCIMIENTOPARA PROGRESSIVE
MENOR COSTOPARA EL CLIENTE
MAPA DE RESULTADOS DE VALOR
Experienciaen el Lugar
del Accidente
[email protected] [email protected]
Resumen: Cómo innovar en el valor
High
Low
Rel
ativ
e Le
vel o
f Offe
ring
Key Elements of Product, Service and Delivery
Price ImmediateResponse,dealing with
trauma
Time toclaims
settlement
Handholding by
agent
Comparativeinformationat buying
time,transparency
Convenienceof buying
policy on-line(direct)
Trust inbrand
2
1
3
4
5
6
7 Progressive
State Farm
Breadth ofline (multi-
line)
AMBIENTEDE
EXPERIENCIA
2. Identificar los potencialesatributos diferenciadores
AMBIENTEDEEXPERIENCIA
1. Diseñar la Curva de valor actual del cliente seleccionado
3. Abrir los procesos yco crear con el cliente con elmodelo DART
4. Diseñar la nueva curva de valor para el cliente y para la empresa
High
Low
Rel
ativ
e Le
vel o
f Offe
ring
Experiences of value to customer
2
1
3
4
5
6
7With ECC
Before ECC
Ease of gettingon-line quotes,reassurance of
fairness onquote
Ease ofapplyingthrough
agent
Increasedsense of
fairness andcontrol through
TripSense
Sense of controlin repair and
claimssettlement
process
Cost and risk to customerCost of getting
quoteCost of
processingapplications
through agent
Cost ofrenewalpolicy
Customer ECC Curve2006
Cost ofmanaging claim
and gettingsettlement
High
Low
Rel
ativ
e Le
vel o
f Offe
ring
Strategic capital for Progressive
2
1
3
4
5
6
7
With ECC
WithoutECC
Learning aboutmarket from
quote requests
Leveraginglocal
knowledgefrom best
agents
New knowledgeof what drives
losses
Knowledge ofhow policyholders
want to interactwith providersduring claim
process
Cost and risk to ProgressiveCost of attracting
quotesCost of
processingapplications
throughagents
Reducinglosses
throughTripSense
Progressive ECC Curve2006
Cost ofclaims
settlementthroughClaims
Concierge
AMBIENTEDEEXPERIENCIA
AMBIENTEDEEXPERIENCIA
AMBIENTEDEEXPERIENCIA
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