Modelo de cinco fuerzas de Michel Porter
1. Ralph Lauren
2. Bimbo
3. Coca-Cola Company
4. PEPSI
5. GRUPO MODELO
6. FORD
7. MARLBORO
8. SONY
9. NINTENDO
10. MC-DONALDS
competidores en la industria
rivalidad entre elllos
competencia potencial
compradores
sustitutos
proveedores
estrategias de exito
3.- trabajar con ahinco y constancia para reducir costos
2.- hacer incapie en la diferenciación basada
en la mejora de la calidad y la inovación
de los productos
1.- busca una estrategia de
enfoque identificando,
creando y explotando los segmentos de
crecimiento industrial
ESTRATEGIAS E INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO
13 MANDAMIENTOS PARA CREAR MEJORES PLANES
1.- CONSIDERAR QUE ES DE ALTA PRIORIDAD CREAR Y EJECUTAR MOVIMIENTOS
ESTRATEGICOS
2.- ENTENDER QUE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA CLARA Y CONSISTENTE CUANDO
ESTA BIEN CREADA Y EJECUTADA, PROPORCIONES REPUTACIÓN Y UNA POSICIÓN
INDUSTRIAL.
ESTRATEGIAS EMPRESAS EMBRIONARIAS
1. Establecer bien (visión, misión, filosofía, etc)
2. Contar con un buen capital y fondo fijo.
3. Contar con una cartera de clientes
4. Contar con una cartera de proveedores
5. Publicidad (masiva)
6. Buscar satisfacer las necesidades de los clientes
7. Estrategias de publicidad
8. Estrategias de distribución
9. Estrategias de producción
10. Presentación de producto
11. Calidad de producto
12. Lanzamiento al mercado con bajos precios
13. Buscar inversionistas
14. Que la empresa otorgue productos rentables
15. Tener una completa gama de productos
ESTRATEGIAS DE EMPRESAS EN CRECIMIENTO
1. Aumentar la publicidad
2. Reducir precios (precios accesibles)
3. Imagen innovadora
4. Aumentar canales de ventas
5. Asociarse con sector publico y privado
6. Mejorar el merchandancing
7. Dar promociones
8. Participar en eventos
9. Crear sucursales
10. Buscar nuevos clientes
11. Tener tecnología
12. Tener otros servicios (entrega a domicilio)
13. Dar buen servicio a clientes y proveedores
14. Buscar patrocinadores
15. Tratar de ingresar a nuevos mercados
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO
ESTRATEGIAS DE NICHOS
ESTRATEGIA DE COSECHA
ESTRATEGIA DE DESISTIMIENTO
1. Allegarse de personal con determinado
grado académico (licenciatura)
1. Realización de estudios de mercado
1. Producto en temporada dentro del
mercado
1. Crear un nuevo producto
2. Capacitación de liderazgo
2. Diversificación de mercados
2. Innovar el logotipo
2. Vender parte de sus activos para reinvertir en otras cosas o del
mismo producto
3. Ser originales, actualizarse
3. Unificar su mercado
3. Especializar a una persona del producto
3. Venta de acciones
4. Criterio y Visión amplia
4. Innovar el producto
4. Delimitar la publicidad del
producto 4. Vender licencias
5. Estrategias bien concebidas por área funcional
5. Incrementar calidad
5. Promociones y descuentos
5. Fusión con otras empresas
6. Ética profesional y personal
6. Crear un plan estratégico para
reactivar su participación en el
mercado
6. Actualizarse 6. Patrocinios
7. Especialización en puestos tipo
7. Versiones retro del producto
7. Cambio de imagen
7. Cambio de giro
8. Retroalimentación personal
8. Promociones y descuentos
8. Imagen temática por temporada
8. Cambio de razón social
9. Saber solucionar los problemas
que se te presenten
9. Vender servicios (extras)
9. Ediciones especiales
9. Inversionistas
10. Seguimiento mas afondo de los trabajadores
10. Personalización del producto
10. Alianzas estratégicas
10. Amplia cartera de clientes
7.- Modelo de cinco fuerzas de Michel Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por
Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño
del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor
le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración
hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La
situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Aún tienes chance de ganar... pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación
se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de
una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar
una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja
competitiva:
Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala
en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que
operan globalmente.
Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para re posicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan
los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
alta, erosionan ésta barrera.
Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva
frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por
lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más
pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de
recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus
movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de
escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del
producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un
nicho.
Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta,
etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún
puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de
capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o
las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación
de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y
económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por
jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento
inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas
formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en
un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a
los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor
para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
8.- Estrategias a nivel funcional
8.1 Economías de escala
Economías de escala se refiere al fenómeno por el cual disminuye el costo medio, al aumentar todos los
factores de producción en la misma proporción (es decir al aumentar la escala de producción). Pueden
tener origen en causas tecnológicas (rendimientos de escala) o bien en causas no tecnológicas
relacionadas con cambios en los precios de los factores (disminuye el precio de los factores al aumentar
su uso).
Por ejemplo, una planta de galletitas que produce paquetes a un costo de 50 centavos por paquete con
100 trabajadores, 2 máquinas y un galpón, que aumenta los trabajadores a 200, las máquinas a 4 y los
galpones a 2, disminuye su costo por paquete a 40 centavos, porque consigue la harina más barata o bien
porque antes dos personas se encargaban de toda la administración de la empresa, mientras que ahora
cuatro se especializan en ciertas tareas de la administración, siendo más eficientes en las mismas (uno se
especializa en la contabilidad, otro en marketing y ventas, otro en administrar al resto del personal y otro
en hacer las compras de insumos).
Si el costo medio aumenta al aumentar la escala de producción, estamos hablando de des economías de
escala.
También existen las economías externas de escala, que se producen cuando el tamaño de la industria
afecta a los costos medios de cada una de las firmas de esa industria, por ejemplo si aumenta la cantidad
de fábricas de computadoras en la ciudad de San Luis, puede disminuir el costo medio de producir
computadoras para cada una de esas fábricas, debido a externalidades positivas.
En las economías internas de escala (las primeras), se produce un desplazamiento sobre la curva de costo
medio de largo plazo, en las economías externas de escala se produce un desplazamiento de la curva de
costo medio de largo plazo.
*Efectos de aprendizaje
*Curva de experiencia
9.- Estrategias a nivel corporativo
En el nivel superior de las estrategias, es decir a nivel corporativo, se suelen distinguir los siguientes
esquemas estratégicos:
- Estrategias de mantenimiento. Cuando la estrategia consiste en continuar con la misma línea de negocio,
con la producción de los mismos bienes o con la prestación de los mismos servicios, ofrecidos en los
mismos segmentos de mercado en los que se venía actuando y a los mismos clientes, es evidente que lo
que se persigue con la estrategia es la estabilidad de la empresa. Las estrategias de mantenimiento no
suelen publicitarse demasiado.
- Estrategias de crecimiento. Se trata de aumentar el nivel de actividad de la organización, para lo cual se
pueden seguir diferentes líneas de actuación como incrementar la presencia en los mercados en los que
ofrece sus productos, entrar en nuevos mercados, lanzar nuevos productos, etc.
Estas líneas de actuación pueden basarse en una expansión directa de las actividades de la empresa o
bien en fusiones alianzas con otras empresas competidoras o en absorciones de otras empresas de menor
dimensión. Las estrategias de crecimiento son habitualmente –en los sectores afectados por la llamada
―globalización‖- más una elección necesaria que una opción estratégica.
- Estrategias de desinversión o de liquidación. Motivos como las grandes fusiones, la aparición de grandes
y costosas innovaciones tecnológicas, la excesiva competencia extranjera o la desregulación de un sector,
aconsejan a muchas empresas ya instaladas y con recursos limitados para hacer frente a estos grandes
retos el diseñar estrategias de disminución o atrincheramiento, también llamadas de ―liquidación‖.
- Estrategias de ―cosecha‖. Una opción a la simple retirada de uno o varios de los mercados o segmentos
en los que la empresa actúa es la llamada estrategia de ―cosecha‖, que consiste en el aprovechamiento a
corto plazo de un producto y mercado del que en el medio plazo la empresa se retirará. Se trata en
definitiva de conseguir liquidez rápidamente aun a costa de perder posición competitiva en los mercados o
segmentos a los que se aplica la estrategia. La razón para aplicarla puede deberse a que:
- En esos mercados el producto ofrecido está perdiendo dinero y no hay ya expectativas de invertir la
tendencia mediante una mayor inversión,
- Aun obteniendo beneficios el producto no contribuye a los fines y objetivos de la empresa
- Existe una amenaza próxima y cierta de obsolescencia del producto.
- Estrategias combinadas. Algunas organizaciones persiguen simultáneamente estrategias diferentes. En
este caso estamos ante lo que se llaman estrategias combinadas o mixtas.
En este campo de las estrategias combinadas es ya clásica la utilización de un modelo denominado matriz
de portafolio corporativo con el fin de identificar qué Unidades ofrecen un alto potencial de desarrollo futuro
y cuáles presentan una limitada e incluso nula capacidad de desarrollo en el tiempo. El modelo es más
bien una aproximación orientativa que permite al encargado de la planificación estratégica situar y
clasificar los diferentes negocios de la empresa relativamente entre sí. La denominación del ―portafolio‖
tiene su origen precisamente en la perspectiva que el modelo adopta de la cartera total de
productos/mercados, es decir de negocios, que la empresa maneja.
10.- Estrategias de las industrias maduras
Muchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con más lentitud que el promedio de la
economía, o incluso está en decadencia. Aunque la maximización de los flujos de efectivo, la venta y el
cierre son estrategias obvias para los competidores no comprometidos con expectativas oscuras alargo
plazo, los competidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en un entorno estancado del mercado.
El hecho de que la demanda se encuentre estancada o es un factor suficiente para que una industria no
tenga atractivo. La venta puede ser o no práctica, y las operaciones de cierre siempre son el último
recurso.
Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento tienen que aceptar las difíciles
realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de rendimiento que sean consistentes con las
oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios
más adecuados que las mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no
tienen que descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado. Es probable que los
competidores fuertes quieran quitar las ventas a los rivales más débiles, y la adquisición o la salida de
compañías más débiles puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una mayor
participación en el mercado.
1. Temas estratégicos de éxito
En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se han basado en uno de los
siguientes temas estratégicos.
1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de
crecimiento de la industria. Los mercados con bajo crecimiento o decadentes, al igual que otros
mercados, se componen de varios segmentos y subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de
estos segmentos crece con rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la industria como un todo.
Un competidor astuto que sea el primero en concentrarse en los segmentos más atractivos puede
evitar el estancamiento de las ventas y utilidades y lograr una ventaja competitiva en los segmentos
objetivos.
2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación de
los productos. La mejora en la calidad o la innovación puede rejuvenecer la demanda al crear
nuevos segmentos de crecimiento importantes o incitando a los consumidores a comprar. La
innovación exitosa de los productos abre un camino para competir con precios iguales o mejores
que los de los rivales. La diferenciación basada en la innovación tiene la ventaja adicional de que
su imitación por parte de los rivales resulta difícil y costosa.
3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. Cuando no se puede depende de
los incrementos en las ventas para generar ingresos adicionales, las compañías pueden mejorar
los márgenes de utilidad y el rendimiento en la inversión reduciendo continua los costos de
operación y aumentando la eficiencia. Se puede lograr una posición de bajo costo: (1) mejorando el
proceso de fabricación gracias a la automatización y a una mayor especialización, (2) consolidando
las instalaciones de fabricación que se usen por debajo de su capacidad, (3) añadiendo más
canales de distribución para asegurar el volumen de unidades necesario para la producción de bajo
costo, (4) cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y alto costo, y (5) renovando
la cadena de costos por actividades para eliminar algunas de las tareas productoras de costos.
Estos tres temas no son mutuamente excluyentes. Los intentos por introducir versiones
innovadoras de un producto pueden crear un segmento del mercado con crecimiento rápido. De
manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean segmentos
de crecimiento rápido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de
precios que crean segmentos de crecimiento conscientes del precio. Es importante observar que
los tres temas son variaciones de las tres estrategias competitivas genéricas, ajustados para
adaptarse a las circunstancias de un ambiente industrial difícil.
Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso es razonablemente
lento, existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichos redituables. Los peligros de un
mercado estancado incluyen:
(1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste,
(2) desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez (acelerando así la
desaparición de la compañía) y
(3) ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que las
cosas mejoren.
11.- Estrategias utilizadas por las industrias fragmentadas
Estrategias para competir en industrias fragmentadas
Varias industrias están invadidas por cientos, incluso miles, de compañías pequeñas y medianas, muchas
de ellas de propiedad privada y ninguna con una porción importante de las ventas totales de la industria.
La característica sobresaliente de una industria fragmentada es la falta de líderes en el mercado con
grandes participaciones en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la
competencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen: publicación de libros, jardinería y
viveros, muebles de cocina, embarques en buques petroleros, reparación de automóviles, restaurantes y
comidas rápidas, auditoría, vestidos para damas, fundidoras de metales, empaquetado de carne, cajas de
cartón, casas de madera, hoteles y moteles, y muebles.
Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeñas compañías ingresen en forma rápida y barata.
La falta de ahorros en la producción a gran escala permite que las pequeñas compañías compitan con las
compañías más grandes basadas en la misma situación de costos.
Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeñas de productos adaptados (como en las
formas empresariales, el diseño de interiores y la publicidad); debido a que la demanda de cualquier
versión particular de los productos es pequeña, los volúmenes de ventas no pueden apoyar la producción,
distribución o mercadotecnia en una escala que favorezca a una compañía grande.
El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintorerías, construcción de residencias,
servicios médicos, reparación de automóviles), lo cual proporciona una ventaja competitiva a las empresas
locales que conocen a los compradores y las condiciones locales del mercado.
Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan varias compañías para satisfacer los
requisitos de los compradores (cuidado de la salud, energía, vestido).
Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta de manera económica, por
ejemplo bloques de hormigón, casas, móviles, leche y grava.
Los requisitos de la reglamentación local hacen que cada área geográfica sea distinta.
La industria es tan nueva que ninguna compañía ha desarrollado todavía las habilidades y los recursos
para poseer una importante participación en el mercado.
Algunas industrias fragmentadas se consolidan de manera natural conforme maduran. La competencia
más rígida que acompaña al menor crecimiento produce una sacudida del as compañías débiles e
ineficientes y una mayor concentración de vendedores mayores y más visibles. Otras industrias
permanecen fragmentadas porque esta situación es inherente a la naturaleza de sus negocios. Otras más
se quedan en una industria fragmentada debido a que las compañías existentes carecen de los recursos o
del ingenio para emplear una estrategia que pueda promover la consolidación industrial.
Por lo general, las compañías en industrias fragmentadas se encuentran en una débil posición de
negociación con los compradores y proveedores. Los recién llegados son una amenaza constante. La
competencia de los productos sustitutos puede ser o no un factor importante. La rivalidad entre los
competidores puede variar desde moderadamente fuerte hasta feroz. En dicho entorno, lo mejor que
puede esperar una compañía es cultivar una base de clientes fieles y crecer un poco más rápidamente
que el promedio industrial. Las estrategias competitivas basadas en el bajo costo, algún tipo de tema de
diferenciación o el enfoque son viables excepto cuando el producto de la industria está sumamente
estandarizado; entonces los competidores deben apoyarse en el bajo costo o en la especialización
enfocada.
1. Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria fragmentada:
Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas. Este es un enfoque atractivo para que las
compañías poseedoras de instalaciones en ubicaciones múltiples logren bajos costos. Estas compañías
diseñan una instalación estándar, construyen establecimientos en ubicaciones favorables con un costo
mínimo y después las hacen funcionar con una eficiencia máxima McDonald’s y 7—Eleven han
perfeccionado esta estrategia, obteniendo utilidades excelentes en sus industrias respectivas.
Convertirse en un operador de bajo costo. Cuando la competencia en los precios es intensa y los
márgenes de utilidad se encuentran bajo presión constante, las compañías pueden buscar operaciones
sin elementos superfluos para obtener precios generales bajos, el uso de mano de obra de alta
productividad y bajo costo, un rígido control presupuestario y la total eficiencia operativa. Los productores
de bajo costo exitosos pueden jugar el juego de la reducción de precios y seguir obteniendo utilidades
superiores al promedio de la industria.
Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración. La integración hacia atrás o hacia
adelante puede brindar oportunidades para reducir los costos o mejorar el valor que se proporciona a los
clientes (como cortar los componentes de ensamble a su tamaño antes de enviarlos a los clientes, o
proporcionar asesoría técnica).
Especializarse por tipos de productos. Cuando los productos vienen en muchos modelos y estilos,
puede ser muy eficaz una estrategia de enfoque basada en la especialización en un área de la línea.
Algunas compañías en la industria de los muebles se especializan en un solo tipo de muebles, como
camas de latón, muebles de ratán y mimbre, muebles de jardín, y muebles estilo ―early american‖. En las
reparaciones de automóviles, las compañías se especializan en reparación de transmisiones; carrocería; y
silenciadores, frenos y amortiguadores.
Especializarse en tipos de clientes. Una compañía puede tratar a la competencia intensa de una
industria fragmentada proporcionando servicio a los clientes (1) que tienen la menor influencia de
negociación (debido a que son pocos o compran pocas cantidades); (2) que son los menos sensibles a los
precios; (3) que tienen interés en los servicios adicionales, los atributos especiales de los productos u otros
―extras‖; (4) que hacen pedidos regulares; o (5) que tienen necesidades o gustos especiales.
Enfocarse a un área geográfica limitada. Aunque una compañía en una industria fragmentada se ve
imposibilitada de obtener una gran participación en el mercado industrial, puede lograr importantes ahorros
en las operaciones internas cubriendo un área geográfica regional/local. La concentración de instalaciones
y de actividades de mercadotecnia en un territorio limitado puede producir una mayor eficiencia en la
fuerza de ventas, la entrega rápida y el servicio a clientes expedito, y una saturación publicitaria; al mismo
tiempo, evita los gastos que implica tratar de emplear la estrategia a nivel nacional. Los supermercados,
los bancos y los minoristas de las tiendas de departamentos han tenido éxito al funcionar ubicaciones
múltiples dentro de un área geográfica limitada.
En industrias fragmentadas, las compañías tienen un alto grado de libertad estratégica; pueden coexistir
muchos enfoques estratégicos difieren.
12.- Estrategias en industrias embrionarias y en crecimiento
Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas
Durante los años, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar cursos de acción
desastrosos si se siguen ciertos principios para la creación de las estrategias. La sabiduría de estas
experiencias basadas se puede plasmar en 13 mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarán a los
estrategas a crear mejores planteles de acción estratégicos.
1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratégicos que mejoren la
posición competitiva de la compañía a largo plazo y que sirva para convertirla en un líder de la industria.
En los mercados competitivos, una bien atrincherada posición de liderazgo proporciona resultados año tras
año, pero de pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un año. Los accionistas
nunca estarán satisfechos con los gerentes que dan más importancia a los factores financieros de corto
plazo que a las iniciativas estratégicas que mejoran la posición y la fuerza competitivas de la compañía a
largo plazo.
2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada y ejecutada,
proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una estrategia que sólo se dedica a
aprovechar las oportunidades momentáneas del mercado proporciona beneficios efímeros. La lucha del
oportunismo financiero a corto plazo sin una dirección estratégica a largo plazo tiende a producir el peor
tipo de utilidades: recompensas únicas que no se repetirán. Con el tiempo, una compañía que tenga una
estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a asegurar una sólida posición en el mercado tendrá
un mejor rendimiento y derrotará a un rival cuyas decisiones estratégicas estén motivadas por las
expectativas financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia se debe
jugar a largo plazo y no al contrario.
3. Tratar de no quedar “atrapado en el grupo” sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una
posición competitiva característica, una imagen “promedio” y pocas posibilidades de alcanzar las
posiciones de los líderes de la industria.
4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más contribuye a obtener una
rentabilidad superior a la promedio.
5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa agresiva para
protegerla.
6. Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancias
Los competidores reaccionarán contra medidas, y las condiciones en el mercado no siempre son
favorables
7. Tener precaución al luchar por una estrategia inflexible o rígidamente ordenada; las cambiantes
condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta. Para que cualquier estrategia
funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a las circunstancias más recientes del mercado. Los
temas estratégicos incluyen ―máxima‖ calidad o costo ―más bajo‖ deben interpretarse en relación con los
competidores y las necesidades de los clientes, y no con base en normas arbitrarias de la agencia.
8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se les arrincona y se
amenaza su bienestar.
9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja competitiva sólida y
una gran fuerza financiera.
10. Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad competitiva que la fuerza
competitiva.
11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Sólo un producto de bajo
costo puede ganar con la reducción de precios a largo plazo.
12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los rivales en el
mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de “carrera de armas” de
mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los beneficios de todos. Los movimientos
agresivos para captar una mayor participación en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en
especial cuando el mercado está plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de producción.
13. Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de diferenciación que abran
brechas significativas en las características de calidad, servicio y rendimiento. Es probable que las
pequeñas diferencias entre las estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean
visibles o importantes para los compradores.
K. Resumen
Las estrategias exitosas se adaptan a las situaciones externa (condiciones industriales y competitivas) e
interna (puntos fuertes y débiles oportunidades, y amenazas). La tabla 6.2 presenta una lista resumida de
las más importantes consideraciones de las situaciones y opciones estratégicas. Para que la estrategia
concuerde con la situación, los analistas deben empezar por tener una visión general del ambiente
industrial y de la posición competitiva de la compañía en la industria (columnas 1 y 2 de la tabla 6.2):
1. ¿En qué tipo de entorno industrial opera la compañía (emergente, de crecimiento rápido, maduro,
fragmentado, global, de productos básicos)? ¿Qué opciones y posturas estratégicas se adaptan mejor a
este ambiente?
2. ¿Qué posición en la industria ocupa la compañía (fuerte, débil, agobiada por crisis, líder en segundo
lugar, derrotada)? ¿Cómo influye la posición de la compañía en sus opciones estratégicas debido a la
etapa de desarrollo de la industria; en especial, qué opciones tienen que descartarse?
Como siguiente paso, los estrategas necesitan desglosar las observaciones de las situaciones externa e
interna primordiales (columna 3) y decidir cómo se conjunta todos estos desgloses. Ello debe reducir la
participación básica de la compañía en el mercado y sus opciones de inversión (columna 4), así como sus
opciones estratégicas (columna 5).
El último paso consiste en adoptar los enfoque estratégicos genéricos seleccionados (columnas 4 y 5)
tanto al ambiente industrial como a la posición de la compañía frente a los competidores. Aquí es
importante estar seguros de que (1) los aspectos adaptados de la estrategia propuesta concuerdan con las
habilidades y capacidades de la compañía, y de que (2) la estrategia ataque todos los problemas
estratégicos a los que se enfrenta la compañía.
Al descartar las estrategias débiles y ponderar los pros y los contras de las demás atractivas, las
respuestas a las siguientes preguntas indican con frecuencia el camino que debe seguirse:
¿Qué tipo de ventaja competitiva puede realmente esperar la compañía y qué movimientos/enfoques
estratégicos necesitará para asegurarla?
¿Cuenta la compañía con las habilidades y recursos para tener éxito con estos movimientos y enfoque; de
lo contrario, se pueden adquirir?
Una vez creada, ¿cómo puede protegerse la ventaja competitiva? ¿Qué estrategias defensivas deben
emplearse? ¿Contraatacarán los rivales? ¿Qué se necesitará para obstaculizar sus esfuerzos?
¿Son algunos rivales especialmente vulnerables? ¿Debe la compañía organizar una ofensiva para
aprovechar estos puntos vulnerables? ¿Qué movimientos ofensivos deben emplearse?
Qué movimientos estratégicos adicionales se necesitan para enfrentarse a las fuerzas motrices en la
industria, a las amenazas y puntos débiles específicos, y a cualquier otro punto/problema característico de
la compañía
Conforme se desarrolla la selección de las iniciativas estratégicas, es necesario estar alerta a varios
peligros:
Diseñar un plan estratégico demasiado ambicioso, que requiera muchos movimientos estratégicos
diferentes y que compromete demasiado los recursos y capacidades de la compañía.
Seleccionar una estrategia que represente una desviación o un abandono radical de los fundamentos del
anterior éxito de la compañía. No debe descartarse de manera automática un cambio radical en la
estrategia, pero debe hacerse sólo después de una cuidadosa evaluación.
Elegir a una estrategia que vaya en contra de la esencia de la cultura de la organización o que entre en
conflicto con los valores y filosofías de los altos ejecutivos.
La tabla siguiente muestra un formato de presentación de un plan de acción estratégico para una empresa
de un solo negocio.
Muestra del formato para un plan de acción estratégico
1. Dirección y emisión básicas a largo plazo
2. Objetivos financieros y estratégicos clave
3. Estrategia empresarial general
4. Estrategias funcionales específicas
Producción
Mercadotecnia/ventas
Finanzas
Personal/recursos humanos
Otras
5. Acciones recomendadas
Adaptación de la estrategia a la situación (lista de estrategias opcionales y situaciones genéricas) Ambientes industriales Posiciones/situaciones de
la compañía Observaciones de
las situaciones Participación en el
mercado y opciones de inversión
Opciones de estrategias
Industria joven, emergente Crecimiento rápido
Consolidándose en un grupo más pequeño de competidores maduro/crecimiento lento Envejeciendo/declinando Fragmentado Internacional/global Orientación hacia productos básicos Alta tecnología/cambios rápidos
Líder dominante -Global -Nacional -Regional -Local Líder
Retador agresivo Seguidor satisfecho Candidato débil agobiado para un cambio de posición o una salida “Vacilante en la mitad”/sin estrategia clara o imagen en el mercado
Externas -Fuerzas motrices -Presiones competitivas -Movimientos anticipados de rivales clave -Factores clave del éxito -Atractivo industrial Internas
-Rendimiento actual de la compañía -Puntos fuertes y débiles
-Oportunidades y amenazas -Posición en costos -Fuerza competitiva -Asuntos y problemas estratégicos
Crecimiento y desarrollo -Obtener una mayor participación en el mercado con un crecimiento más rápido que la industria en general -Invertir fuertemente para obtener el potencial de crecimiento
Fortificación y defensa -Proteger la participación en el mercado; crecer por lo menos con la misma rapidez que la industria en general -Invertir los recursos necesarios para mantener una fuerza competitiva y una posición en el mercado
Atrincheramiento y retirada -Deshacerse de posiciones débiles cuando hay obligación de hacerlo, pero luchar con firmeza para defender mercados medulares/base de clientes -Maximizar el flujo de efectivo a corto plazo
-Minimizar la reinversión de capital de la empresa Reparación general y reposición -Tratar de cambiar de posición. Abandono/liquidación-Vender -Cerrar
Enfoque competitivo -liderazgo general por bajo costo -Diferenciación Enfoque/especialización Iniciativas ofensivas -Ataque -Lateral -Tipo guerrilla -Golpes de Apropiación Iniciativas defensivas -Fortificar/proteger -Revancha -Cosecha Iniciativas internacionales -Autorización -Exportación -Multinacional -Global Iniciativas de integración vertical -Hacia delante -Hacia atrás
13.- Estrategias en industrias en decadencia
La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la
empresa puede o no ser practica y el cierre de operaciones siempre es un último recurso.
Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar las ventajas a los rivales más débiles y la
adquisición o la salida empresas más débiles crea oportunidades para que las restantes obtengan una
mayor participación de mercado.
En general, las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos siguientes.
• Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento
dentro de la industria.
• Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación del
producto.
• trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.
Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso es razonablemente lento,
existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichos redituables. Los peligros de un mercado
estancado incluyen:
(1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste,
(2) desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez (acelerando así la desaparición de la
compañía) y
(3) ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que las cosas
mejoren.
Son dos impulsores importantes los que modelan las mejores opciones estratégicas de una compañía.
La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas.
Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición de mercado y sus
oportunidades.
Las condiciones dominantes que dan forma a las estrategias de la Ind. Y las condiciones competitivas
giran alrededor de que etapa de su ciclo de vida se encuentra, de la estructura de esta. De la relativa
fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, del efecto de las fuerzas impulsoras de la Ind., y de las esfera
de acción de la rivalidad competitiva.
Las consideraciones específicas fundamentales de la compañía son:
Si la compañía es un líder de la industria, una empresa prometedora o una perdedora que lucha para
sobrevivir
El conjunto de fortalezas y debilidades, las capacidades competitivas y las oportunidades de mercado de
la compañía
La estrategia se puede igualar con la situación, considerando los retos del diseño de la estrategia que
existen en seis tipos clásicos de ambiente de la industria.
La competencia en las industrias emergentes y de rápido crecimiento.
La competencia en mercados de alta velocidad.
La competencia en la industria que están madurando
La competencia en las industrias paralizadas o en declive.
La competencia en las industrias fragmentadas.
La competencia en mercados internacionales.
Y en tres tipos de clásicos de situaciones de la compañía;
Las empresas en posiciones de líder en la industria.
Las empresas en posición de segundo lugar
Las empresas que son competitivas débiles o que están abrumadas por una crisis
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES
Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formación.
Dos problemas estratégicos que se enfrentan las empresas son;
Como financiar las operaciones de arranque e iníciales hasta que empiecen las ventas.
Que segmento del mercado y que ventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una posición de
líder.
Para tener éxito. Las compañías por lo común deben seguir una o más de las siguientes ruta.
• tratar de ganar la primera carrera para lograr el liderazgo en la Ind. Con una actitud emprendedora
osada y una estrategia creativa. Por lo común ofrecen la mejor oportunidad para una primera ventaja
competitiva.
• presionar para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto y desarrollar características de
desempeño atractivas.
• a medida que se despeja la incertidumbre tecnológica y que surge una tecnología dominante, adoptarla
de inmediato.
• formar alianzas estratégicas con los proveedores claves con el fin de tener acceso a capacidades
especializadas, tecnológicas y materiales o componentes críticos.
• Tratar de retener cualquier de las ventajas de quien da el primer paso, capturando los efectos de la curva
de la experiencia y posesionándose bien en nuevos canales de distribución.
• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas áreas
geográficas.
• Hacer que quienes compran por primera vez les resulte más fácil y económico probar la primera
generación de productos de la Ind.
• Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensible al precio.
• Prever el ingreso de compañías externas bien fincadas y con estrategias agresivas a medida que
empiezan a aumentar las ventas de la Ind. Y que disminuye el riesgo percibido de invertir en esta.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD
La alta velocidad es la condición prevaleciente en una microelectrónica, el hardware y el software para
computadoras personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las redes internas de la
compañía, así como el cuidado de salud.
El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la incorporación de los
siguientes elementos en las estrategias de la compañía:
• Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al día en los
conocimientos tecnológicos.
• Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos acontecimientos
importantes.
• confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que fabrican productos
relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde
tengan experiencias y capacidades especializadas.
En los mercados de ritmo rápido la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovación, el
oportunismo y la flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales críticas.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS QUE ESTAN MADURANDO
La transición al ambiente de crecimiento más lento en una industria que está madurando no inicia con un
pan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición mediante avances
tecnológicos adicionales, innovaciones de producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la
demanda del marcado,
• la disminución del crecimiento de la demanda del comprador genera una mayor competencia directa por
la participación de mercado.
• Los compradores cada vez son más sofisticados, a menudo imponen una negociación mas difícil en la
secuencia de las compras
• La competencia a menudo produce un mayor énfasis en el costo y el servicio.
• Las empresas tienen un problema de ―excedente‖ cuando aumentan su capacidad de producción.
• Es más difícil encontrar innovación del producto y nuevas aplicaciones para su empleo final.
• Se incrementa a competencia internacional
• La rentabiliza de la industria disminuye temprano o permanentemente
• La competencia más severa conduce a fusiones y adquisiciones entre los antiguos competidores,
expulsa de la industria a las empresas más débiles y, en general, produce la consolidación de la industria.
A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar fuerza, surge
varias medidas estratégicas que pueden iniciar las empresas con el fin de reforzar sus posiciones
competitivas.
• Reporte en la línea de productos.
• Un mayor énfasis en las líneas en las innovaciones del proceso.
• Incrementar las ventas a los clientes actuales.
• La compra de empresas rivales a precio de ganga.
• Expiación internacional.
• Desarrollo de capacidades nuevas o más flexibles.
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que está madurando es
buscar avenencia entre el bajo costo, la diferencia y el enfoque, de manera que acaba con una estrategia
confusa, una identidad de mercado mal definida, ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos
para convertirse en líder.
ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS EN INDUSTRIAS ESTANCADAS O EN DECLIVE
La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la
empresa puede o no ser practica y el cierre de operaciones siempre es un último recurso.
Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar las ventajas a los rivales más débiles y la
adquisición o la salida empresas más débiles crea oportunidades para que las restantes obtengan una
mayor participación de mercado.
En general, las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos siguientes.
• Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento
dentro de la industria.
• Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación del
producto.
• trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDSUTRIAS FRAGMENTADAS
La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de
mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador.
El enfoque en un nicho del mercado bien definido o en un segmento de compradores, por lo común ofrece
un mayor potencial para una ventaja competitiva que esforzarse por un atractivo de mercado más amplio.
Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen:
• Construcción y operación de instalaciones de ―formula‖
• Convertirse en un operador de bajo costo.
• Incrementar el valor para el cliente mediante la integración.
• Especialización por tipo de producto.
• Especialización por tipo de cliente.
• Enfoque en un área geográfica limitada.
En las industrias fragmentadas, los competidores por lo común disfrutan de una amplia libertad estratégica
para; competir ampliamente o enfocarse y buscar una ventaja competitiva basada ya sea en el bajo costo
o en la diferenciación.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES
Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera
de las siguientes razones:
• Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.
• Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos.
• Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.
• Obtener depositas valiosos de recursos naturales en otros países.
• Repartirse su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia.
Existen cuatro consideraciones sobre situaciones que son únicas de las operaciones internacionales:
variaciones de costo entre países, tasas de cambio fluctuantes, políticas comerciales del gobierno anfitrión
y patrón de la competencia internacional.
ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DE LA INDUSTRIA
Los líderes son muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas.
La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener una posición de
liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante en oposición a un líder.
Existen tres posturas estratégicas contrastantes que se están abiertas para los líderes de la industria y las
empresas dominantes:
• Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
• Estrategia de fortalecerse y defenderse.
• Estrategia de seguir al líder.
ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS QUE OCUPEN UN SEGUNDO LUGAR
Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez puede retar con éxito a un líder por medio de una estrategia de imitación.
Cuando los efectos de las economías de escala son pequeños y una mayor participación de mercado no produce una ventaja de
costo, las compañías que ocupan el segundo lugar tiene más flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los seis
enfoques siguiente:
• Estrategias de nicho vacante.
• Estrategia de especialista.
• Estrategia de superioridad del producto.
• Estrategia del seguidor satisfecho.
• Estrategia de crecimiento mediante una adquisición.
• Estrategia de una imagen distintiva.