PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOPLANEAMIENTO ESTRATÉGICOTÁCTICO Y OPERACIONALTÁCTICO Y OPERACIONAL
Jorge Patricio Muñoz V., MSc. MBAJorge Patricio Muñoz V., MSc. MBA
Loja – EcuadorLoja – Ecuador20142014
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJAUNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
Proceso de PlaneamientoConceptos
"Función o técnica dinámica de administración. Es considerado uno de los mejores métodos de preparar una organización para los cambios permanentes que ocurren en su entorno" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
"Planear es visualizar el futuro para lo cual se crea y selecciona medios para alcanzarlo" (ACKOFF, 1996).
"Planear es decidir en forma anticipada lo que debe hacerse, un plan, es una línea de acción preestablecida" (NEWMAN, 1991).
“Es un proceso que se inicia con la determinación de objetivos, define estrategias, políticas, y detalla planes para conseguirlos" (STEINER, 1997).
“Es el proceso que consiste en la formulación de un conjunto de decisiones sobre las acciones futuras. Planear es decidir, anticipadamente, lo que se debe hacer" (FARIA, 1997).
Proceso de PlaneamientoDefiniciones
"Planeamiento es definido como acto o proceso de elaborar o implementar planes, estableciendo objetivos, metas, políticas y procedimientos, para una institución social o económica" (WEBSTER, 2000).
“Es la aplicación sistemática del conocimiento humano para predecir y evaluar los cursos de acción alternativos, con el fin de tomar las decisiones adecuadas y racionales como base para la acción futura " (FERREIRA, 2006).
"Planear es escoger una acción y decidir anticipadamente lo que debe ser hecho, en que secuencia, cuando y como. Una buena planificación tiene por objeto considerar la naturaleza del futuro en que las decisiones y acciones de la planificación están destinados a operar, así como el plazo en el que se hacen los planes." (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
“El planeamiento determina los objetivos a alcanzar y los tipos de controles necesarios que la administración de la empresa deberá adoptar" (FARIA, 1997).
Proceso de PlaneamientoImportancia
Prever el futuro y propiciar alternativas de dirección;
Equiparar la incerteza en la toma de decisiones en relación a los cambios del entorno;
Concentrar la atención en los objetivos y metas que deben ser alcanzados;
Asegurar el funcionamiento financiero, como mecanismo de control;
Identificar y aislar las acciones presentes y sus resultados buscando mejora constante;
Proceso de PlaneamientoImportancia
Gestionar la competición interna de forma más coherente y lógica;
Visualizar y acompañar los cambios tecnológicos, sociales y económicos;
Establecer nuevos paradigmas para la organización y para las personas que en ella actúan;
Estar alineado con las políticas internas y externas;
Conocer las fortalezas y debilidades de la organización, como las oportunidades y amenazas del entorno.
PlanearPlanear
Por que ?Por que ?
AlcanceAlcance
De qué ?De qué ?
AccionesAcciones
Cómo ?Cómo ?
CostoCosto
Cuanto ?Cuanto ?
TiempoTiempo
Cuando ?Cuando ?DesempeñoDesempeño
EsfuerzoEsfuerzo
CompetitividaCompetitividadd
ViabilidadViabilidad
Proceso de PlaneamientoNaturaleza y Propósito
Proceso de PlaneamientoNaturaleza y Propósito
Cuatro funciones esenciales para la gestión de cualquier tipo de unidad de trabajo: Planeamiento; Organización; Dirección; Control;
Seis preguntas esenciales para elaborar un
planeamiento: Qué hacer? Cómo hacer? Cuándo hacer? Dónde hacer? Con qué medios hacer? Para que hacer?
Proceso de PlaneamientoNaturaleza y Propósito
Alcance Tiempo/Plazo Costos Acciones Recursos
Humanos (RH) Recursos
Tecnológicos (RT)
Comunicación Riesgos Esfuerzos
Integración
Costo
s
Pla
zoPropósit
o
RH/RT
Riesgos
Comuni-cacción
Esfuerzos
Acciones
Proceso de PlaneamientoCaracterísticas Generales
Proceso o conjunto de subprocesos;
No es aleatorio, es sistematizado y proporciona mayor eficiencia a una actividad y a los objetivos definidos;
Es constituido de un conjunto de etapas/fases (subprocesos) por las cuales se realizan las operaciones;
Presenta relaciones de interdependencia y partes coordinadas entre si;
Proceso de PlaneamientoCaracterísticas Generales
Es un proceso permanente y sistemático, cuyo abordaje racional y científico tiende a mejorar/resolver los problemas;
Permanente, porque es una acción construida sobre un conjunto dinámico de variables en determinado momento histórico;
Sistemático, porque se constituye de una secuencia de actos de decisiones, ordenados en fases definidos y basados en conocimientos científicos y técnicos.
Proceso de PlaneamientoCaracterísticas Generales
Es un proceso continuo:
El planeamiento debe ser realizado continuamente en cualquier organización/unidad de trabajo, en razón que no se agota con la implementación de un plan de acción.
Proceso de PlaneamientoCaracterísticas Generales
Es siempre referenciado al futuro:
El planeamiento está íntimamente ligado con la previsión, aunque no se confunde con ella. El aspecto de temporalidad y de futuro está implícito en el concepto de planeamiento. En el fondo, el planeamiento es una relación entre cosas a hacer, los recursos y el tiempo disponible. Como el pasado ya se fue y el presente está aquí, es con el futuro con el cual el planeamiento se preocupa.
Proceso de PlaneamientoCaracterísticas Generales
Busca la racionalidad en la toma de decisiones:
El planeamiento funciona como un medio de orientar el proceso de decisión, propiciando mayor racionalidad y disminuyendo la incerteza en la toma de decisiones. En cierto sentido, el planeamiento limita las alternativas de las decisiones y disminuye de cierta forma la libertad para decidir, en contraparte otorga mayor seguridad y consistencia en las decisiones a tomarse.
Proceso de PlaneamientoCaracterísticas Generales
Selección de acciones entre varias alternativas:
El planeamiento es la selección de acciones escogidas entre varias alternativas potenciales. Cuando se escoge una acción, se deja de lado todas las demás alternativas que fueron consideradas por algún motivo o razón. La acción seleccionada puede tener una duración inmensamente variable – del corto al largo plazo – y puede tener una amplitud igualmente variable – alcanzando toda la organización o apenas una determinada unidad de trabajo, la forma de escoger debe estar basada en función de las posibilidades de ejecución y de las consecuencias futuras.
Proceso de PlaneamientoEtapas/Fases
Diagnóstico
Pronóstico
Formulación
Implantación
Control
Evaluación
Proceso de PlaneamientoEtapas/Fases
1 Conocimiento de la Realidad Consiste en investigar e identificar los principales
factores que afectan una situación, y en base a ese conocimiento proporcionar la transformación de la situación.
1.1 Diagnóstico Fotografía de la realidad, o sea, después del
análisis de las informaciones sobre una determinada situación, obtenerse un diagnóstico de la realidad observada.
2 Pronóstico Preparar un escenario futuro, diseñado a partir
del análisis e interpretación de las informaciones de actualidad y, también, del análisis de las oportunidades y amenazas que puedan ocurrir en el futuro.
Proceso de PlaneamientoEtapas/Fases
3 Decisión/Formulación Escojer entre diversas alternativas para
mejorar/solucionar una situación/problema.
4 Acción/Implantación Se refiere a la implantación de las decisiones
tomadas. Es la fase operacional del proceso.
5 Crítica/Evaluación/Retroalimentación Se constituye en el conjunto de procesos de
acompañamiento, control y evaluación de determinada operación.
Proceso de PlaneamientoEtapas/Fases
AC
TIV
IDA
DES
CONCEPCIÓN
PLANEAMIENTO
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN /CONTROL
1
2
3
4
TIEMPO
Proceso de Planeamiento
Entorno Entorno
Reacción ReacciónPlanear Planear
Entorno
Entorno
Entorno
Administración Administración
Planear Planear
Reacción Reacción
AdministraciónReacción en forma pasiva
Adaptación Administracióndinámica, activa y creativa
Fuente: Megginson; Mosley; Pietri Jr., 1998
Proceso de PlaneamientoBarreras al Planeamiento
a) Incapacidad de prever efectivamente:
Prever todo con exactitud total es muy difícil. No siempre es posible prever un cambio de política o el propio comportamiento de las personas. Es necesario estar en sintonía con todos los ambientes y variables que puedan afectar de alguna manera el plan.
b) Dificultad de planear operaciones no repetitivas:
El planeamiento es un conjunto de acciones sistematizadas, mas entre ellas existen las acciones no repetitivas que son mas difíciles de controlar y normar. Por tanto, es necesario conocer muy bien las rutinas y/o flujos de trabajo.
Proceso de PlaneamientoBarreras al Planeamiento
c) Tendencia a la inflexibilidad en la gestión de planes:
El planeamiento es implantado conforme lo establecido en un cronograma inicial, elaborado sin considerar nuevas variables que pueden ocurrir en medio del proceso. Por eso, es necesario que el plan sea flexible para absorber las variables no previstas.
d) Falta de convencimiento de la alta dirección
• El planeamiento puede fracasar cuando no hay el total convencimiento de la alta dirección. Los planes son ejecutados para cumplir con los accionistas.
Proceso de PlaneamientoVentajas del Planeamiento
Minimiza costos, por su énfasis en las operaciones eficientes;
Sustituye actividades fragmentas y no coordinas por esfuerzo de grupo;
Sustituye el flujo desigual de trabajo por un flujo uniforme;
Sustituye juzgamientos precipitados por decisiones coherentes;
Trae seguridad y favorece la productividad; Hace trabajar el tiempo a su favor; Facilita el control; Traduce el pensamiento del grupo, por tanto,
contará con el esfuerzo del grupo.
Fuente: Chiavenato; Sapiro – 2003
Tipos de Planeamiento
Características
Objetivos y Metas
Medios para alcanzar los objetivos y las metas
Métodos operacionales y asignación de recursos
Niveles
Estratégico(Superior)
Táctico(Intermedio)
Operacional(Operacional)
Tipos
Planeamiento Estratégico
Planeamiento Táctico
Planeamiento Operacional
EstrategiaOrganizacional
ProcesosOrganizacionales
OperaciónOrganizacional
Nivel SuperiorPlaneamiento Estratégico
Nivel IntermedioPlaneamiento Táctico
Nivel OperacionalPlaneamientoOperacional
Tipos de Planeamiento
Nivel Planeamiento Contenido Plazo Características
Institucional
Intermedio
Operacional
Estratégico
Tático
Operacional
Largo(3- 5 años)
Medio(1 -2 años)
Corto(menor1 año)
Genérico ySintético
Menosgenérico ymasdetallado
EspecíficoDetallado yanalítico
Macro orientador: abordala empresa en forma total.
Aborda cada departamento (funcional), macro proceso en forma separada.
Micro orientador: abordaexclusivamente cada tarea u operación en forma aislada.
Tipos de Planeamiento
Esta en manos de la alta gerencia, es el plan mayor.
Esta en manos del nivel medio corresponde a cada departamento.
Esta en manos de nivel operativo, cada tarea o actividad.
PlaneamientoFinanciero
Planeamientode la Producción
Planeamientode Marketing
Planeamientode RH
Flujo de Caja
Alcance de losObjetivos
PlanesTácticos
PlanesOperacionales
Plan Inversiones
Plan Aplicaciones
Plan Mantenimiento
Plan Abastecimiento
Programa calidad
Plan Publicidad
Plan Comercializ.
Plan Carrera
Fuente: Chiavenato; Sapiro – 2003
Tipos de Planeamiento
Plan Distribución
Plan Ventas
Plan Capacitación
Flujo Presupuesto
Plan Incentivos
Plan uso mano obra
PlaneamientoEstratégico
Planeamiento Operacional
En el nivel operacional se encuentran todos los colaboradores que ejecutan en forma directa las actividades “terminales” (contacto con clientes por ejemplo) de soporte de la organización (empresa) y que no toman decisiones estratégicas o tácticas.
Corresponde a los técnicos y operadores involucrados en la ejecución de los procesos de la organización (empresa). Ninguna estrategia se cumplirá en la práctica si no se altera o cambia la forma en que los técnicos y operadores conciben y ejecutan sus trabajos.
Es necesario que los técnicos y operadores ejecuten de manera eficiente y eficaz los procesos, subprocesos y actividades que fueran diseñados en los niveles estratégico y táctico.
Planeamiento Operacional
Se preocupa de los procesos operacionales y de la asignación de recursos, consiste de lo siguiente:
Presentación en detalle de las etapas del proyecto;
Métodos, procesos y sistemas aplicados; Personas: responsabilidad, función, actividades y
tareas; Equipos necesarios; Plazos y cronograma.
Planeamiento Operacional
Planes que especifican los detalles de como alcanzar los objetivos organizacionales globales;
Es detallado y analítico; Corto plazo; Micro orientado; Como hacer en detalle:
Procedimiento (método); Presupuesto (recursos); Programación (tiempo); Reglamentos (comportamiento).
Planeamiento Operacional
Objetivos operacionalesalineados con
objetivos estratégicos
Planeamiento del uso del tiempo
Planeamiento de los recursos
Evaluación de los riesgos
Políticas y procedimientos
Estructura organizacional
Establecimiento del cronograma
Elaboración del presupuesto
Planeamiento Operacional
Objetivos operativos
Identificación de las actividades
Programación del trabajo
Cronograma
Planeamiento Operacional
Número Actividad DuraciónActividad
precedente
1 cxcxcx 1 mes 0
2 jhjhjhj 9 meses 1
3 kjkjkjk 1 semana 2
4 popop 6 meses 3
5 rerere 6 meses 4
6 sasas 1 mes 5
7 bvbvb 1 mes 6
n nnnnn n mes n
Planeamiento Operacional
Actividad 1
1 mes 0
Actividad 2
9 meses 1
Actividad 3
1 semana 2
Actividad 4
6 meses 3
Actividad 5
6 mes 4
Actividad 6
1 mes 5
Actividad 7
1 mes 6
Actividad n
n mes n
Planeamiento Operacional
Actividad n
Actividad 5
Actividad 4
Actividad 3
Actividad 2
Actividad 1
10987654321Actividades/Tiempo
PlaneamientoFinanciero
Planeamientode la Producción
Planeamientode Marketing
Planeamientode RH
Flujo de Caja
Alcance de losObjetivos
PlanesTácticos
PlanesOperacionales
Plan Inversiones
Plan Aplicaciones
Plan Mantenimiento
Plan Abastecimiento
Programa calidad
Plan Publicidad
Plan Comercializ.
Plan Carrera
Fuente: Chiavenato; Sapiro – 2003
Tipos de Planeamiento
Plan Distribución
Plan Ventas
Plan Capacitación
Flujo Presupuesto
Plan Incentivos
Plan uso mano obra
PlaneamientoEstratégico
El nivel táctico corresponde a los mandos medios o el intermedio entre el nivel gerencial y el nivel operacional.
Los integrantes de este nivel deben apropiarse de las estrategias organizacionales para desarrollarlas en acciones concretas en las áreas (departamentos), procesos o subprocesos de actuación.
Es el nivel de la gerencia media o intermedia: gerentes de sección, gerentes de filiales, supervisores, coordinadores, líderes de proyectos y funciones similares.
Si un líder es encargado de un pequeño equipo operacional, este líder probablemente estará en el nivel operacional, no en este nivel táctico.
Planeamiento Táctico
El planeamiento táctico tiene por objetivo optimizar determinada área y no la organización como un todo, esto es, trabaja descomponiendo los objetivos, estrategias y políticas establecidas en el planeamiento estratégico.
La función de los ocupantes de este nivel es poner en acción los departamentos, procesos y las personas con los recursos en forma eficiente para asegurar que su actuación esté alineada con las decisiones estratégicas (objetivos estratégicos previamente establecidos), lo que asegura que estará colaborando para a obtención de los resultados generales de la organización.
Planeamiento Táctico
Características Principales:
Proceso permanente y continuo; Aproxima lo estratégico de lo operacional; Aproxima los aspectos inciertos de la realidad; Es ejecutado por los niveles intermedios (mandos
medios) de la organización; Puede ser considerado una forma de asignación
de recursos; Tiene alcance mas limitado que el planeamiento
estratégico, o sea es de medio plazo; Produce planes mas direccionados a las
actividades organizacionales.
Planeamiento Táctico
Concepto:
Representa la tentativa de la organización de integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia adoptada, para orientar al nivel operacional en sus actividades y tareas, a fin de alcanzar los objetivos organizacionales anteriormente propuestos (CHIAVENATO, 1994).
Planeamiento Táctico
Planeamiento Táctico
Asuntos esenciales:
Qué hacer ? Es posible hacer ? Vale la pena hacer ? Quien hace ? Como hacer bien ? Funciona ? Cuando hacer ?
PlaneamientoFinanciero
Planeamientode la Producción
Planeamientode Marketing
Planeamientode RH
Flujo de Caja
Alcance de losObjetivos
PlanesTácticos
PlanesOperacionales
Plan Inversiones
Plan Aplicaciones
Plan Mantenimiento
Plan Abastecimiento
Programa calidad
Plan Publicidad
Plan Comercializ.
Plan Carrera
Fuente: Chiavenato; Sapiro – 2003
Tipos de Planeamiento
Plan Distribución
Plan Ventas
Plan Capacitación
Flujo Presupuesto
Plan Incentivos
Plan uso mano obra
PlaneamientoEstratégico
“Es un proceso de formulación de estrategias organizacionales, la cual busca la inserción de la organización y de su misión en el entorno en que se desenvuelve” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).
“Es el proceso continuo, sistemático y con el mayor conocimiento posible del futuro, que permite tomar decisiones actuales que involucran riesgos; organizar sistemáticamente las actividades necesarias a la ejecución de esas decisiones y, a través de una retroalimentación organizada y sistemática, medir el resultado de esas decisiones frente a las expectativas esperadas” (DRUCKER, 1984, p.133-136).
Planeamiento EstratégicoConceptos
Fuente: Chiavenato; Sapiro – 2003
Elementos del Planeamiento Estratégico
Planeamiento EstratégicoConcepción
Fuente Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003
Misión: es la declaración del propósito y del alcance de la organización. Se refiere al papel de la organización dentro de la sociedad en que actúa y significa la razón de ser y de existir. La misión de la organización debe ser definida en términos de satisfacer alguna necesidad del entorno externo y no en términos de ofrecer algún producto o servicio. La misión está asociada al “negocio” de la organización.
Visión: es el sueño deseado por la organización. Se refiere a aquello que la organización desea ser en el futuro. Es la explicación de por que, diariamente, todos dedican la mayor parte de sus esfuerzos para el desarrollo de la organización en que trabajan.
Planeamiento EstratégicoConcepción
Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003
Objetivos: "Si usted no sabe para donde va, entonces
cualquier camino lo llevará a cualquier lugar" (CARROLL).
"Un objetivo es un resultado final, el punto final, o alguna cosa que usted tiene por propósito y procura alcanzar [...]" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).
Meta: “La naturaleza de la(s) meta(s) denota
mayor grado de especificidad" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).
Planeamiento EstratégicoProceso
Factores críticos de éxito: evidencian situaciones realmente claves (críticas) para la organización, y son identificadas a partir del análisis del diagnóstico;
Sistemas de planeamiento: alimentados por datos, información y conocimiento, esos sistemas alimentan el planeamiento, ajustándolo, evaluándolo, formulando estrategias, políticas, programas, planes, acciones, etc.;
Análisis de los grupos de interés: consiste en la identificación de los grupos, como de sus intereses y poderes de influencia con respecto a la misión de la organización;
Planeamiento EstratégicoProceso
Formalización del plan: un plan estratégico es un plan de acción. Es necesario implantarlo por medio de programas y proyectos específicos;
Auditoria de desempeño y resultados: revisión de lo que fue implantado para decidir nuevas instrucciones o reajustes al proceso de planeamiento.
Razones del fracasodel Planeamiento Estratégico
Ausencia de liderazgo y acompañamiento del ejecutivo principal de la organización (empresa).
Falta de cultura estratégica por parte de los mandos altos y medios.
La mayoría de los directores y gerentes no saben o no logran entender cuál es la estrategia base de su organización, expresada en su plan estratégico. Es habitual decir “aumentar las ventas” o “satisfacer clientes”, etc. confundiendo Objetivos con Estrategia.
En la mayoría de las organizaciones se aprueban planes estratégicos que no tienen incorporada estrategia alguna. Solo cumplen con la formalidad de tener Visión, Misión, Valores y Políticas.
Los Planes Estratégicos suelen ser copia de anteriores, con muy pocas modificaciones sustanciales. La innovación estratégica suele estar ausente en el 90% de los casos.
Los insumos que se utilizan para la elaboración del Plan Estratégico suelen ser subjetivos, carentes de todo rigor científico, sin base matemática de ningún tipo.
Razones del fracasodel Planeamiento Estratégico
Planeamiento EstratégicoDiagnóstico
“Es el análisis crítico de la situación" (FERREIRA; OLIVEIRA).
“Es investigar como las cosas se realizan, observar cuales son las necesidades, estudiar los medios que se tienen para hacerlas y el modo como las cosas están encaminadas" (WATERSTON).
“Implica en análisis y síntesis de los hechos, esto es, un examen detallado de las condiciones actuales. El análisis permite configurar la situación, situar y definir el problema ante la realidad, en términos precisos y objetivos. La síntesis permite crear y formular alternativas, para escoger y seleccionar, entre diferentes alternativas, una línea de acción a adoptar " (FARIA).
“En esta fase se procesa un levantamiento de todas las informaciones del entorno externo y de las condiciones internas de la empresa, para un análisis posterior del 'terreno' en que se mueve" (SANTOS).
Planeamiento EstratégicoDiagnóstico
Fuente Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003
Diagnóstico interno: diagnostica la situación de la organización frente a las dinámicas del entorno relacionando sus fortalezas y debilidades a efecto de crear las condiciones para formular estrategias que representan la mejor adaptación de la organización al entorno en el cual actúa.
Diagnóstico externo: Busca anticipar oportunidades y amenazas a efecto de concretar la visión, la misión y los objetivos de la organización. Analiza las diferentes dimensiones del entorno que influyen en las organizaciones.
Planeamiento EstratégicoDiagnóstico
Pasos del Diagnóstico:• Observación de la situación existente;• Identificación de problemas o dificultades;• Verificación del potencial inherente a una
situación.
Estrategia:• Estrategia es una línea de acción de como aplicar
los recursos de la empresa y explorar las condiciones del mercado para alcanzar los objetivos de largo plazo de la empresa.
• Es el arte de generar valor.
Atributos de una buena estrategia
Anticipación Anticiparse a los próximos movimientos. Piense en el
"campeonato", a continuación, en el siguiente partido y los próximos partidos, en este orden.
Selectividad Identificar y centrarse sólo en lo que "hace la diferencia”.
Flexibilidad Considere los escenarios probables de las alternativas estratégicas
y asegúrese la buena capacidad de estratega "piloto”.
Sustentabilidad Apoyarse en factores estructurales y balancear las oportunidades y
amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas.
Planeamiento EstratégicoAnálisis Estructural Industria
CompradoresProveedoresRivalidad entre los
Competidores
NuevosCompetidores
ProductosSustitutos
Órganos Reguladores
Las 5 Fuerzas de Porter
ANÁLISIS COMPETITIVO
Utilizado para mapear el análisis del posicionamiento competitivo de la empresa Aplicable principalmente al nivel corporativo Permite definir estrategias competitivas y planes de acción
Cadena de Valor – Modelo de Porter
Logística Interna:
(recibo, almacenamiento,
distribución, manejo, control
del stock...)
Operaciones
(transformación,
embalaje,
montaje,
pruebas...)
Logística Externa:
(recolección,
almacenamiento,
distribución, ...)
Marketing y Ventas:
(propaganda,
promoción,
fuerza de
ventas, ...)
Servicio:(instalación,
mantenimiento, entrenamiento,
repuestos y ajuste...
INFRAESTRUTURA DE LA EMPRESA
Recursos Humanos, Control y Finanzas
Desarrollo de Tecnología
Proveeduría
Margen
Mar
gen
Actividades Primarias
Act
ivid
ades
de
Apo
yo
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
FOSacar el máximoprovecho de lospuntos fuertes,
de forma aaprovechar
a lo máximo lasoportunidades
detectadas
DO
Desarrollarestrategias queminimicen los
efectos negativosde los puntos débiles
FASacar el máximoprovecho de los puntos fuertespara minimizar
los efectos de lasamenazasdetectadas
DALas estrategias
a desarrollardeben minimizaro ultrapasar los
puntos débiles y,en lo posible, hacer
frente a las amenazas
Op
ort
un
idad
es
An
álisis
Exte
rno
Am
en
aza
s
Matriz FODA
57
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mejorar la calidad de los servicios
Interrupciones forzadas por fenómenos naturales
FORTALEZASESTRATEGIAS
OFENSIVAS
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
Buenos indicadores de gestión (satisfacción
cliente, cartera vencida)
FO
Mejorar la calidad de los servicios
FA
Solicitar transferencias económicas para ejecutar obras y mejorar índices
DEBILIDADESESTRATEGIAS
ORIENTACIÓN
ESTRATEGIAS
SOBREVIVENCIA
Falta de un sistema informático integrado
DO
Mejorar los servicios en base a implementar un sistema
informático integrado
DA
Emprender programas de difusión de los servicios que
presta
Matriz FODA
Evaluación de los impactos
Cual es el impacto de la FORTALEZA para neutralizar / minimizar una AMENAZA o potencializar una OPORTUNIDAD en la consecución de la Visión de Futuro ?
Cual es el impacto de la DEBILIDAD para agravar / potencializar una AMENAZA o en el aprovechamiento de la OPORTUNIDAD en la consecución de la Visión de Futuro ?
IMPACTO FURTE (extremadamente importante) - 5 Puntos
IMPACTO MEDIO (medio importante) - 3 Puntos
IMPACTO DÉBIL (poco importante) - 1 Punto
AUSENCIA DE IMPACTO (nada importante) - 0 Puntos
Planeamiento EstratégicoEjemplo
UNL MISIÓN 2014 - 2019 1 La formación académica y profesional de calidad 2 con sólidas bases científicas y técnicas, pertinencia social y valores 3 la producción y aplicación de conocimientos científicos, tecnológicos y técnicos 4 que aporten a la ciencia universal y a la solución de los problemas del entorno 5
UNL VISIÓN 2014 - 2019 1 Es una institución de educación superior pública y laica 2 abierta a todas las corrientes del pensamiento 3 orientadora de la conciencia social 4 referente funadmental para el desarrollo de la Región Sur y del País 5 con altos niveles de calidad, pertinencia y compromiso 6 reconocido prestigio nacional e internacional 7 por el accionar de sus profesionales en respuesta a las exigencias sociales
Planeamiento EstratégicoEjemplo
61
S
S
5
4
3
2
1
54321S54321
FORTALEZASDEBILIDADES
AM
ENA
ZAS
AMBIENTEINTERNO
AMBIENTEEXTERNO
Baja asignación económica por baja calidad
Limitado nro. Docentes con PhD disponibles
Suma
Oferta académica no responde Plan B.V.
5 3 3 1 5 17
1
3
9
5
3
3
11
3 5 13Fa
lta docen
tes con 4to nivel
Sum
a
Sum
a
Alto %
docen
tes contratado
s
Baja cap
acitació
n do
cente
Falta normar y re
glam
entar
Falta re
diseño
curricular
Impo
rtante nro. Docen
tes 4to nivel
Adecua
da articulació
n prácticas,
pasantías, docen
ciaInfra
estru
ctura en
perman
ente
crecimiento
1 1 3 5 11
5 1 5 1 15
9 5 9 11 43
3 1 7
5 1 9
2911 7
Evaluación de los impactosAMENAZAS – DEBILIDADES Estrategias SobrevivenciaAMENAZAS – FORTALEZAS Estrategias Defensivas
62
S
S
5
4
3
2
1
54321S54321
FORTALEZASDEBILIDADES
OPO
RTU
NID
AD
ES
AMBIENTEINTERNO
AMBIENTEEXTERNO
LOES regula educación superior
Mejorar la calidad de la educación
Suma
Cambio matriz productiva y energética
5 1 1 5 3 15
5
5
15
1
3
5
9
3 3 7Fa
lta docen
tes con 4to nivel
Sum
a
Sum
a
Alto %
docen
tes contratado
s
Baja cap
acitació
n do
cente
Falta normar y re
glam
entar
Falta re
diseño
curricular
Impo
rtante nro. Docen
tes 4to nivel
Adecua
da articulació
n prácticas,
pasantías, docen
ciaInfra
estru
ctura en
perman
ente
crecimiento
1 5 1 5 17
5 5 5 5 25
7 11 11 13 57
3 1 7
5 5 15
2911 9
Evaluación de los impactosOPORTUNIDADES – DEBILIDADES Estrategias OrientaciónOPORTUNIDADES – FORTALEZAS Estrategias Ofensivas
63
Estrategias DAFO y FODAEjemplo
Estrategias - MATRIZ DAFO / FODA Oportunidades Amenazas
FODA
LOES regula la educación superior Baja asignación económica por baja calidad
Cambio de la matriz productiva y energética
Oferta académica no responde a Plan Buen Vivir
Mejorar la calidad de la educación Limitado número docentes con PhD disponibles
Fortalezas Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEFENSIVAS
Importante número docentes con cuarto nivel 1
Mejorar la calidad de educación con los docentes de cuarto nivel 1 Elaborar un plan de formación de los docentes
Adecuada articulación prácticas, pasantías, docencia 2
Articular las prácticas y pasantías en base a la matriz productiva 2
Alinear carreras con Plan del Buen Vivir y matriz productiva
Infraestructura en permanente crecimiento 3 3
4 4 5 5 Debilidades Estrategias REORIENTACIÓN Estrategias SUPERVIVENCIA
Falta docentes con formacion de cuarto nivel (PhD) 1 Elaborar un plan de formación de PhD 1
Elaborar y ejecutar el plan de capacitación docente
Alto porcentaje docentes contratados 2Elaborar y ejecutar el plan de inserción docente 2
Rediseñar las carreras en alinemianto del Plan Buen Vivir
Baja capacitación docente 3
Rediseñar carreras en base a estandares nacionales e internacionales 3
No hay un plan de producción intelectual docentes 4 4
Falta normar y reglamentar 5 5
Falta rediseño curricular base en estandares 6 6
64
Construcción de Escenarios
• Unificar las visiones del futuro de los altos niveles, tornando explícitas y comunes las premisas en que se basan sus decisiones;
• Configurar probables evoluciones del mercado (demanda) y del ambiente competitivo de la institución; y
• Anticipar oportunidades y amenazas para la empresa.
Aspectos Escenario 1 Escenario 2
Tecnológico ...... ......
Económico ...... ......
Político ...... ......
Social ...... ......
Recursos ...... ......
Escenario 1
Oportunidades Amenazas
.... .....
Oportunidades Amenazas.... .....
Escenario 2
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando permite que la Estrategia sea de todos, todos los días, al traducir el Plan Estratégico en Objetivos.
La Estrategia alimenta al Balanced Scorecard. El Plan Estratégico tiene que ser construido identificando los objetivos reales que provienen de los Factores Críticos de Éxito (FCE), que son los determinantes de los resultados que la organización espera lograr.
Los FCE deben ser analizados como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización a través de un análisis FODA objetivo, racional y con rigor científico dado que -a partir de él- se definirá el curso de acción de la organización para los próximo (tres o cinco) años.
Balanced Scorecard
A través de la sincronización de los procesos con la estrategia, el Balanced Scorecard permite que se trabaje de un modo sincrónico y alineado con la meta de hacer realidad la Visión de la organización.
Cada una de las cuatro perspectivas que presenta el Balanced Scorecard tiene un conjunto de objetivos, indicadores, inductores, metas y planes de acción que ayudan a lograr los objetivos y la Visión del Plan Estratégico.
La organización está así alineada en torno a estrategias claras y concisas.
Balanced Scorecard
Balanced ScorecardMapa Estratégico
PERSPECTIVA
CLIENTES
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
ÉxitoVisión
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Aplicación para instituciones públicas u organizaciones sin fines de lucro
Factores Críticos (Claves) de ÉxitoEjemplo
Universidad Nacional de LojaPerspectiva de Estudiantes
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Calidad de la educación
Formación docentes PhD
Capacitación docente
Rediseño de carreras
Eficiencia recursos
económicos
Mapa Estratégico (Ejemplo)Universidad Nacional de Loja
Perspectiva de Estudiantes
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Mejorar la calidad de la
educación
Ejecutar el plan
formación docentes PhD
Ejecutar el plan
capacitación docente
Rediseñar las carreras
Usar eficientemente los recursos económicos
VISIÓN
EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL SUR S.A. Desde 1897… con energía desarrolla e ilumina su futuro
IMPULSORES CLAVES DE DESEMPEÑO
CLIENTES
POSICIONAMIENTO DE LA EERSSA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROCESOS
GESTIÓN DE INFORMACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES
TALENTO HUMANO
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
ACCIONISTAS (FINANCIERA)
ADMINISTRACIÓN DE COSTOS Y
GASTOS
FLUJO DE INGRESOS
COBERTURA ELÉCTRICA
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
REDUCCIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE
ENERGÌA
Factores Críticos (Claves) de ÉxitoEERSSA
Mapa EstratégicoEERSSA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
FINANCIERA (ACCIONISTAS)
INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
ELEVAR EL POSICIONAMIENTO DE
LA EERSSA
IMPLEMENTAR EL PLAN DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
GESTIONAR LA INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
IMPLEMENTAR LA ADMINISTRACIÓN POR
PROCESOS
USAR NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA
CADENA DE VALOR DE LA EERSSA
REDUCIR LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA
IMPLEMENTAR SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRADOS
IMPLEMENTAR EL SISTEMA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRAR DE MANERA EFICIENTE LOS
COSTOS Y GASTOS
MEJORAR EL FLUJO DE INGRESOS
AMPLIAR LA COBERTURA ELÉCTRICA A
RB
OL
CA
US
A E
FE
CT
O D
E O
BJE
TIV
OS
VISION
Mapa Estratégico
Integración de Planes
Objetivos Estratégico
Metas
KPI
Estrategias Objetivos Operacionales
Metas
Actividades
Presupuesto
Planeamiento EstratégicoNivel Superior
Planeamiento TácticoNivel Intermedio
P
O
A
K
P
I
Integración de Planes
ObjetivoEstratégico
Estrategia1
Estrategia 2
Estrategia 3
Actividad1
Actividad2
Actividad3
Actividad4
Respon-sable
Presu-puesto
Duración Crono-grama
Periodi-cidad
Respon-sable
Presu-puesto
Duración Crono-grama
Periodi-cidad
Respon-sable
Presu-puesto
Duración Crono-grama
Periodi-cidad
Respon-sable
Presu-puesto
Duración Crono-grama
Periodi-cidad
Plan EstratégicoPlan Táctico
AlineamientoPresupuestario
Integración de Planes
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADOR META (Plazo) ESTRATEGIAS INDICADOR META FORMULA DE CALCULO UNIDAD DE MEDIDARESPONSABILIDA
DFRECUEN-CIA DE
REPORTE MONTO INVERSIÓN
2012-2017
APLICAR EL PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
CUMPLIMIENTO DEL PLAN
90% - 2017 ACCIONES CUMPLIDAS / ACCIONES PROYECTADAS
% GEGEA TRIMESTRAL 600,000
INFORMAR A LOS CLIENTES SOBRE RIESGOS ELÉCTRICOS Y EL USO EFICIENTE DE ENERGÍA
CAPACITACIONES REALIZADAS
100 % DE CAPACITACIONES ANUALES PLANIFICADAS
# CAPACITACIONES CUMPLIDAS / # CAPACITACIONES PROYECTADAS
% GEGEA TRIMESTRAL 147,600
IMPLEMENTAR UN PLAN DE ACTIVIDADES SOCIO AMBIENTAL (ARTE, CULTURA, RECREACIÓN,
ETC.)
NRO, DE ACTIVIDADES SEGÚN EL PLAN 100% DEL PLAN SOCIO AMBIENTAL # ACTIVIDADES CUMPLIDAS / #
ACTIVIDADES PLANIFICADAS% COORD TRIMESTRAL 72,000
CLI
ENTE
S
C3. IMPLEMENTAR EL PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
MATRIZ DE CONTRIBUCION ESTRATEGICA DE LA PERSPECTIVA
PORCENTAJE AVANCE DEL PLAN DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL
100% CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES DEL
PLAN DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL - 2017
Plan Estratégico 2012 - 2017
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATÉGICO
2012-2017
INICIATIVAS O ACTIVIDADES
C3 Implementar el plan de responsabilidad social
Aplicar el plan de manejo ambiental Informar a los clientes sobre riesgos eléctricos y el uso eficiente de energía Implementar un plan de actividades socio ambiental (arte, cultura, recreación, etc)
Emprender programas de difusión a la ciudadanía sobre el manejo de desechos sólidos (pilas y focos ahorradores). Continuar con el programa de concienciación en las escuelas, colegios y ciudadanía en general sobre los riesgos de la energía eléctrica. Implementar campañas de difusión relacionadas a las franjas de servidumbre y distancias de seguridad. Participar con casas abiertas en las festividades de cantonización del área de concesión y eventos importantes.
Plan Táctico 2013
Integración de Planes
Plan Táctico 2013
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATÉGICO
2012-2017
INICIATIVAS O ACTIVIDADES
C3 Implementar el plan de responsabilidad social
Aplicar el plan de manejo ambiental Informar a los clientes sobre riesgos eléctricos y el uso eficiente de energía Implementar un plan de actividades socio ambiental (arte, cultura, recreación, etc)
Emprender programas de difusión a la ciudadanía sobre el manejo de desechos sólidos (pilas y focos ahorradores). Continuar con el programa de concienciación en las escuelas, colegios y ciudadanía en general sobre los riesgos de la energía eléctrica. Implementar campañas de difusión relacionadas a las franjas de servidumbre y distancias de seguridad. Participar con casas abiertas en las festividades de cantonización del área de concesión y eventos importantes.
INDICADORES (KPI) Y METAS 2013 OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS UNIDAD
RESPON- SABLE
INDICADOR KPI
Uni-dad
Fre- cuen cia
METAS
C3 Incrementar el plan de responsabilidad social
GEFI IDAR – Responsabilidad Social de la EERSSA (se toma de la Encuesta CIER)
% A Línea base: 59.6% Meta 2013 65%
K
P
I
Integración de Planes
Plan Táctico 2013
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INICIATIVAS O ACTIVIDADES
Unidad Respon-
sable
Unidad Apoyo
Nro. Partida Presupuesto (USD)
Duración (días)
I II III IV Periodici-dad
(por año)
C3 Implementar el plan de responsabilidad social
Emprender programas de difusión a la ciudadanía sobre el manejo de desechos sólidos (pilas y focos ahorradores). GEGEA COORD 522.01.001 10,000.00 365 10% 30% 30% 30% Permanente
Continuar con el programa de concienciación en las escuelas, colegios y ciudadanía en general sobre los riesgos de la energía eléctrica. GEGEA COORD 501.01.001 10,000.00 365 25% 25% 25% 25% Permanente
Implementar campañas de difusión relacionadas a las franjas de servidumbre y distancias de seguridad. GEGEA COORD 501.01.001 10,000.00 365 25% 25% 25% 25% Permanente
Participar con casas abiertas en las festividades de cantonización del área de concesión y eventos importantes. GEGEA COORD 501.01.001 10,000.00 365 25% 25% 25% 25% Permanente
ObjetivoEstratégico
Estrategia1
Estrategia 2
Estrategia 3
Actividad1
Actividad2
Actividad3
Actividad4
Respon-sable
Presu-puesto
Duración Crono-grama
Periodi-cidad
Respon-sable
Presu-puesto
Duración Crono-grama
Periodi-cidad
Respon-sable
Presu-puesto
Duración Crono-grama
Periodi-cidad
Respon-sable
Presu-puesto
Duración Crono-grama
Periodi-cidad
Plan EstratégicoPlan Táctico
AlineamientoPresupuestario
Planeamientode Marketing
Alcance de losObjetivos
PlanesTácticos
PlanesOperacionales
Plan Publicidad
Plan Comercializ.
Fuente: Chiavenato; Sapiro – 2003
Planeamiento de Marketing
Plan Distribución
Plan Ventas
PlaneamientoEstratégico
de Marketing
Plan Promoción
Alcance de Marketing
DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING:
1. Tener clara la estrategia competitiva: Pensar en Ingresos y Egresos (Ganancias y Beneficios)
2. Desarrollar:
a) Segmentación
b) Posicionamiento
c) Cartera de Productos
OPERATIVIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING:
1. Establecer las actividades o acciones de cada estrategia del marketing
2. Realizar el Plan de Marketing (metas, presupuesto, cronograma)
3. Establecer indicadores de control
Para todo esto se usa una herramienta: La Investigación de Mercados
MARKETING ESTRATÉGICO MARKETING TÁCTICO OPERATIVO
Análisis del atractivo
Análisis de lacompetitividad
Ejecución y control del plan
Mar
keti
ng
Est
raté
gic
oM
arke
tin
g O
per
ativ
o
Análisis de posicionamiento
Análisis de macro y micro mercados
Planeamiento Estratégico de la empresa
Análisis de la cartera de los productos mercado
Elección de estrategias
Plan de marketing
Producto Precio ComunicaciónPlaza
Definición de Marketing
El Marketing NO es publicidadsólo
marketing Es Mix
Investigación PosicionamientoSegmentaciónValoresObjetivosMonitorización
Es estrategiaPrecioProducto/ServicioDistribución PromociónPersonasProcesosPrestación o EntregaEvidencias Físicas
Plan Táctico de Marketing
Los planes tácticos o de acción de marketing representan la parte más elaborada del plan de marketing por su nivel de detalle.
De manera genérica, en estos planes de marketing se deben incluir, para cada elemento del marketing mix, los puntos siguientes:
•Acciones específicas que van a emprenderse.•Recursos disponibles para esas acciones.•Responsables de su realización.•Cronograma (plazo) en que deben desarrollarse.•Valoración y resultados esperados.
Plan Táctico de Marketing
Cada plan táctico debe indicar:
•La posición actual o punto de partida, que suele ser una situación que hay que mejorar.•El objetivo de esa acción: qué se quiere conseguir.•La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.•La acción o actividad propiamente dicha para llegar a esa situación deseada .•¿Quién lo hará (responsable)?•Fecha de inicio y de finalización.•Valor presupuestado.
Plan Táctico de Marketing
Estrategia MarketingMix
Actividad Meta Responsable Presupuesto(USD)
Plazo / Fecha
Ampliar cartera
Producto Contratación partner Lanzamiento en may 2014
Dirección deProducción
5.000 Abr 2014
Lanzar nueva línea
Promoción Contratación banners 30.000 visitas
Dirección deMarketing
10.000 May 2014
Campaña CPC Google 10.000 visitas
Dirección deMarketing
5.000 Jun 2014
Plan Táctico de Marketing
Las actividades (acciones) de marketing deben tener un reflejo en las cuentas de resultados de las organizaciones.
No siempre es fácil calcular el efecto directo de las actividades (acciones) de promoción dirigidas al branding (*) por ejemplo, pero es necesario mirar a los valores de ventas para comprobar los resultados de campañas, lanzamientos, promociones, modificaciones en el canal de distribución, etc.
(*) hace referencia al proceso de hacer y construir una marca
Plan Táctico de Marketing
Algunos de los indicadores:
•Volumen de ventas e ingresos (totales y por unidades de negocio, por productos, por zonas, etc.)•Composición de ventas•Rentabilidad de los productos y clientes•Costos totales de ventas•Rendimiento de equipo de ventas•Rotación de ventas•Índices de comportamientos (por ejemplo, solicitudes de información o repeticiones de compras)
Planeamientode Marketing
Alcance de losObjetivos
PlanesTácticos
PlanesOperacionales
Plan Publicidad
Plan Comercializ.
Fuente: Chiavenato; Sapiro – 2003
Planeamiento de Marketing
Plan Distribución
Plan Ventas
PlaneamientoEstratégico
de Marketing
Plan Promoción
EstrategiaOrganizacional
ProcesosOrganizacionales
OperaciónOrganizacional
Nivel SuperiorPlaneamiento EstratégicoPlaneamiento Estratégico de Marketing
Nivel IntermedioPlaneamiento Táctico
Nivel OperacionalPlaneamientoOperacional
Tipos de Planeamiento
Planeamiento de Marketing
Plan de marketing
Los objetivos expresan:•clientes, ingresos o cuota de mercado
La estrategia indica: •segmentos de mercado y posicionamiento
La táctica se refiere a:•los planes de cada elemento del marketing mix
El control se mide en:•cuota de mercado, gasto promedio, ventas cruzadas.
Plan estratégico de marketing
Los objetivos expresan:•ganancias o beneficios
La estrategia indica: •actividad y su ámbito espacial
La táctica se refiere a:•los planes funcionales (incluyendo plan de marketing)
El control se mide en:•costos e ingresos
Planeamiento EstratégicoEfectividad
Fuente: Megginson; Mosley; Pietri - 1998
Efectividaddel
Planeamiento
Oportunidad
Utilidad Efectividadde Costo
Exactitud yObjetividad
Amplitud
Responsabilidad
Planeamiento EstratégicoEfectividad
Utilidad:
Flexibilidad: El planeamiento debe estar ajustado a las condiciones del entorno, debe prever posibles cambios, sin perder su efectividad;
Estabilidad: El planeamiento debe ser estable, no debe cambiar con mucha frecuencia para que las personas puedan integrarlo al día a día sin traumas;
Continuidad: El planeamiento debe tener continuidad, cuando un plan acaba su implantación, debe tener mecanismos que comprueben su aplicación continua;
Simplicidad: El planeamiento debe ser objetivo y simple en su proposición. Cuanto mas complejos, mas difíciles de implementarlos.
Planeamiento EstratégicoEfectividad
Exactitud y Objetividad:
Exactitud: El planeamiento debe ser examinado para verificar si es definido de forma clara, concisa y exacta. Las decisiones y acciones que van a involucrar el plan serán afectadas por la exactitud de las informaciones recolectadas.
Objetividad: El planeamiento debe pautarse apenas en los hechos y en lo que se pretende obtener, sin colocar necesidades de otras naturalezas como, por ejemplo, las necesidades personales.
Planeamiento EstratégicoEfectividad
Amplitud:
Globalidad: Debe cubrir adecuadamente toda la organización/unidades de trabajo buscando los objetivos, o sea, no debe imponer limitaciones que puedan causar pérdida de iniciativa y libertad de acción.
Unidad: Los planes tácticos y operacionales deben ser integrados de forma a posibilitar que las acciones y metas sean logradas de forma coherente, para alcanzar los objetivos organizacionales.
Coherencia: Cada unidad de trabajo de la organización es relacionada y dependiente de otras unidades administrativas. Cada una de ellas tiene sus propios planeamientos y acciones específicas. Los planes globales deben estar en sintonía con los planes específicos/sectoriales.
Planeamiento EstratégicoEfectividad
Responsabilidad:
Responsabilidad por el planeamiento y responsabilidad por la implantación del plan. Es importante definir las responsabilidades de cada persona en cada etapa/fase y, principalmente, definir quien debe ser designado para tomar las decisiones.
Planeamiento EstratégicoEfectividad
Efectividad de Costo:
El planeamiento debe ser evaluado en relación al costo-beneficio, así como el costo-tiempo y el costo-desgaste, buscando siempre la mejora continua.
La efectividad de costo es directamente proporcional a la relevancia en alcanzar los objetivos para la organización.
Planeamiento EstratégicoEfectividad
Oportunidad:
Saber aprovechar de una situación es fundamental para los planificadores. Intuir los caminos mas cortos para llegar allá. Tomar decisiones en el momento correcto y, preferencialmente, antes de otros, o sea, ser un pionero de ideas y acciones. Sin embargo, la acción ética es importante y fundamental.
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Método FODAMétodo FODAFortalezas, Oportunidades,Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, AmenazasDebilidades, Amenazas
Una de las herramientas utilizadas por las organizaciones para elaborar el planeamiento de acciones estratégicas es el método denominado SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), o en español FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Ese método propicia a la organización realizar un análisis de la misma y de su entorno, es una manera de conocer la condición de partida antes de definir las estrategias de acción para el corto, mediano y largo plazo. El método SWOT analiza las fuerzas internas en relación a las oportunidades externas, como las debilidades internas en relación a las amenazas externas a la organización, o sea, analiza las condiciones de partida frente a las tendencias y escenarios futuros. Ese método permite a los gestores a obtener un diagnóstico mas preciso de la realidad organizacional y de las perspectivas del ambiente externo, esto propicia la contextualización de la organización en el nivel micro y macro, local y no local.
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
El método SWOT establece una conexión entre la misión, la visión y las acciones estratégicas necesarias para el desarrollo de la organización. En ese sentido, son establecidos objetivos y metas que deberán ser desarrollados en un determinado tiempo.
SWOTSWOT
EvaluaciónEvaluaciónInternaInterna
EvaluaciónEvaluaciónExternaExterna
PuntosPuntosFuertesFuertes
PuntosPuntosDébilesDébiles
OportunidadesOportunidades
AmenazasAmenazas
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
La Matriz SWOT representa de que forma el análisis del macroambiente debe ser realizado, considerándose el ambiente organizacional de forma amplia, esto es, el ambiente interno y externo. Esa estructura de análisis es muy importante para obtenerse informaciones útiles, dirigido a la definición de las estrategias de acción de corto, medio y largo plazo.
Aunque ese método de análisis sea muy importante, no traerá las informaciones relevantes, si no fuera aplicado en cada uno de los ambientes que compone el ambiente organizacional, o sea, es importante que se haga la verticalización del método.
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Entre los aspectos que deben ser llevados en consideración para el análisis del ambiente interno, se destacan los siguientes: Aspectos organizacionales: estructura de la
organización; políticas, procedimientos y reglas; red de comunicación; recursos e infraestructura; etc.
Aspectos relacionados al personal: redes de relacionamiento; programas de entrenamiento; sistema de evaluación de desempeño; sistema de incentivos; condiciones de trabajo; etc.
A pesar de las diferencias que permiten segmentar los ambientes interno y externo de forma separada al objetivo del análisis, la interrelación existe y, muchas veces, son complementarios, las oportunidades y las amenazas surgen de las fortalezas y debilidades organizacionales (LUPETTI, 2007, p.42).
Es un método para conocer el presente y planear mejor el futuro;
Es un método para analizar la organización y su entorno;
Es un método para contextualizar el nivel local, regional, nacional e internacional la condición de la organización;
Es un método para conocer la condición de partida antes de definir las estrategias de acción.
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
DefinicionesDefiniciones
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Características EsencialesCaracterísticas Esenciales
Fuerzas/Puntos fuertes: Competencias, infra-estructura, recursos, posición alcance, ventaja organizacional;
Debilidades/Puntos débiles: Aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la organización;
Oportunidades: Aspectos externos que pueden ofrecer de algún modo una ventaja para la organización;
Amenazas: Aspectos externos que pueden impedir o limitar a implantación de una estrategia de acción.
Escojer lasEstratégia(s)
deAcción
Implantaciónde lo(s) Plane(s)
Res
pons
a-bi
lidad
soci
alV
alores
Organiza-
cionales
Formulaciónde lo(s)Plane(s)
Evaluaciónexterna
Amenazas yoportunidades
del entorno
Factores críticosde éxito
Evaluacióninterna
Fortalezas ydebilidades
de la organización
Competencias
Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Realizar un brainstorm para elaborar una lista de las fortalezas y debilidades;
Realizar un brainstorm para elaborar una lista de las oportunidades y amenazas y priorizarlas;
Crear una matriz síntesis seleccionando fortalezas a consolidar, debilidades a superar, oportunidades a aprovechar y amenazas a evitar;
Proponer estrategias de acción.
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Etapas/FasesEtapas/Fases
Relacionar todos los problemas importantes Relacionar todos los problemas importantes referentes a un asunto a ser planeado;referentes a un asunto a ser planeado;
Listar los problemas en orden lógico;Listar los problemas en orden lógico; Identificar los problemas críticos;Identificar los problemas críticos; Identificar las causas de los problemas críticos;Identificar las causas de los problemas críticos; Organizar las causas en principales y conexas;Organizar las causas en principales y conexas; Reflexionar sobre los efectos causados por el Reflexionar sobre los efectos causados por el
(los) problema(s) crítico (s);(los) problema(s) crítico (s); Organizar los efectos en niveles de impacto;Organizar los efectos en niveles de impacto; Construir un diagrama en forma de árbol, Construir un diagrama en forma de árbol,
situando el (los) problema (s) con sus relaciones situando el (los) problema (s) con sus relaciones causa-efecto;causa-efecto;
Examinar el árbol de problemas, verificándose Examinar el árbol de problemas, verificándose las relaciones de causa-efecto están correctas y las relaciones de causa-efecto están correctas y si no hubo omisiones importantes.si no hubo omisiones importantes.
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Matriz SWOTMatriz SWOT
Puntos Fuertes/Puntos Fuertes/FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades
Puntos Débiles/Puntos Débiles/DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas
MatrizMatrizSWOTSWOT
Puntos FurtesPuntos Furtes
Puntos DébilesPuntos Débiles
OportunidadesOportunidades AmenazasAmenazas
AA
CC
A1A1
C1C1
BB
DD
B1B1
D1D1
FactoresFactores
Fac
tore
sIn
tern
os F
actores
Extern
osMétodo SWOTMétodo SWOT
Strengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Matriz SWOTMatriz SWOT
Diferenciar bien los factores internos de los externos;
Ser realista al identificar las fortalezas/puntos fuertes y las debilidades/puntos débiles de la organización;
Distinguir bien la posición de partida (hoy) y donde se quiere llegar (futuro);
Ser lo mas concreto y específico posible.
Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats
Reglas BásicasReglas Básicas
REFERENCIASACKOFF, R. L. A empresa democrática. Lisboa: DIFEL, 1996.
CHIAVENATO, I. Administración: teoria, processo e prática. 2.ed. São Paulo, Makron Books, 1994. 522p.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.415p.
DRUCKER, P. Introdución à Administración. São Paulo: Pioneira, 1984. p.133-136
FARIA, J. C. Administración: introdución ao estudo. 3.ed. São Paulo: Thomson/Pioneira, 1997. 168p.
FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário Aurélio. 3.ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2006. 2120p.
LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicación mercadológica. São Paulo: Thomson, 2007.
MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR., P. H. Administración: conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo: Harbra, 1998. 614p.
MORATO MURILLO, A.; FERNÀNDEZ GÜELL, J. M. Metodologias de prospectiva tecnológica industrial. Curitiba: UNINDUS/OPTI, 2004.
NEWMAN, W. H. Ación administrativa as técnicas de organización e gerência. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1991. 432p.
SEJA amigo da mudança: quebrando e mudando paradigmas. Produción de Marco Aurélio F. Vianna. São Paulo: Commit, s.d. 1 fita de vídeo (32 min), VHS, son., color.
STEINER, G. A. Strategic planning: what every manager must know. New York: Free Press, 1997.
WEBSTER'S third new international dictionary. 3.ed. Springfield, Merriam-Webster, 2000. 2783p. CD-ROM
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