Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 2 de 84
Introducción:
El presente portfolio agrupa todos los trabajos realizados para la materia
“Estrategias Empresariales (DC)” dictada por el profesor Martín Munitich Mladin.
El portfolio consta de 4 trabajos prácticos grupales y 5 trabajos prácticos
anexos (de producción grupal e individual) acordes a cada módulo/capítulo del
libro “Estrategia, de la visión a la acción” de Juan Carrión Marioto, que nos
acompañó a lo largo de toda la cursada.
Asimismo, el portfolio está sincronizado con un blog desarrollado por el
docente donde periódicamente hubo que realizar comentarios académicos en
foros con consignas pertinentes a diferentes unidades de la materia.
Si bien los comentarios de los foros no están aquí incluidos, estuvieron
presentes a lo largo de todo el cursada, semana a semana, para poder abordar los
temas de la materia y desarrollar en profundidad el presente portfolio y todos los
trabajos prácticos que lo componen.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 3 de 84
Estrategias Empresariales
(023630)
Planificación Académica
Lic. Martín Munitich Mladin PROFESOR
facebook.com/martinmunitich
Plataforma Virtual: www.eepalermo.milaulas.com
DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS EN DISEÑO Y COMUNICACIÓN ESTA ASIGNATURA INTEGRA EL PROYECTO PEDAGÓGICO EMPRENDEDORES CREATIVOS DC
• Ubicación en el plan de estudios:
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 2 de 84
Esta asignatura forma parte del plan de estudios de las carreras Licenciatura en Relaciones Públicas, Licenciatura en Publicidad y Licenciatura en Dirección de Arte Publicitario, siendo materias correlativas Comercialización I, Comercialización II y Metodología de la Investigación.
• Fundamentación:
La presente asignatura toma a la estrategia como el concepto que articula la acción de las organizaciones.
Bajo ese contexto, se busca integrar conceptos estudiados años anteriores en materias afines y/o correlativas p a ra relacionarlos con los actuales desafíos en el campo organizacional.
También pretende i m p l e m e n t a r el manejo de lenguaje técnico, d e h e r r a m i e n t a s específicas para la compresión de los procesos que conlleva la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de estrategias.
Por otra parte, se intenta fomentar la cultura del pensamiento estratégico a mediano y largo plazo, formular escenarios futuros integrando variables no sólo económicas, sino sociales, políticas, culturales y otras contextuales que abarcan a las organizaciones tanto nacionales, regionales como internacionales.
Estrategias Empresariales intenta brindar elementos teóricos y prácticos para que el estudiante pueda detectar oportunidades de negocios, generando ideas emprendedoras y estratégicas para competir en el mercado.
Por último, se impulsará la visión y el pensamiento crítico para que el aprendizaje se pueda ir construyendo en base a saberes previos, encontrando nuevos significados y aportando experiencias propias, novedosas, que enriquezcan y motiven el sentido del encuentro en el aula.
• Expectativas de logro:
- Que el estudiante:
Reconozca la relación entre estrategia y organización.
Comprenda técnicas de planeamiento estratégico.
Desarrolle la habilidad de reconocer oportunidades de negocios.
Ejercite la visión estratégica a futuro.
Capitalice habilidades para su implementación dentro de sus respectivas áreas de incumbencia profesional.
• Objetivos:
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 3 de 84
Generales:
Comprender la complejidad dinámica del concepto estrategia.
Identificar y analizar la problemática de la estratégica empresarial dentro de un marco de perspectiva sistémica.
Entender el proceso de formulación e implementación de la estrategia en
una organización, teniendo en cuenta nuevos entornos económicos.
Específicos:
Comprender la relación entre estrategia, medio externo y organización.
Reconocer futuras oportunidades de negocios.
Comprender técnicas de planeamiento estratégico.
Analizar diferentes tipos de estrategias globales y de marketing.
Desarrollar un enfoque sistémico de la estrategia.
Capitalizar herramientas desde el pensamiento estratégico para su implementación dentro de sus respectivas áreas de incumbencia profesional.
• Propósitos del docente:
Promover la importancia de gestionar organizaciones estratégicamente.
Estimular la comprensión de técnicas de planeamiento.
Facilitar el análisis de la estrategia desde una perspectiva sistémica.
Motivar el espíritu crítico respecto a las ventajas y desventajas de planificar a mediano y largo plazo dentro de una economía global.
Impulsar el análisis de casos reales implementando conocimientos
adquiridos.
• Contenidos:
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 4 de 84
Unidad I: Estrategia: Introducción y Concepto Concepto de estrategia. Diferentes enfoques sobre su definición. Niveles de una estrategia. Planificación estratégica. La estrategia como proceso integrado. Factores que influyen en el proceso estratégico. Componentes del planeamiento estratégico. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 1.
Unidad II: Análisis Estratégico: sector externo Visión global del análisis estratégico externo. Análisis PEST. Análisis del sector industrial. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Determinación de la posición competitiva de una empresa. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 2.
Unidad III: Análisis Estratégico: sector interno Análisis de recursos y capacidades. Cadena de valor. Sistema de valor. Benchmarking. Análisis del capital intelectual. Análisis FODA. Otras matrices estratégicas. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 3.
Unidad IV: Formulación de la Estrategia: estrategia corporativa Introducción a la estrategia corporativa. Campo de actividad: negocios y mercados. Dirección de desarrollo estratégico. Estrategia de internacionalización. Crecimiento interno. Crecimiento externo. Alianzas. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 4.
Unidad V: Formulación de la Estrategia: estrategia competitiva Estrategia y ventaja competitiva. Estrategia competitiva: concepto, creación y mantenimiento. Estrategias competitivas genéricas. Disciplinas de valor. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 5.
Unidad VI: Formulación de la Estrategia: estrategia digital, estrategia CRM, gestión de la innovación. Selección de la Estrategia Estrategia digital: concepto y formulación. Estrategia de orientación al cliente (CRM): concepto y objetivos. Gestión de la innovación: conceptos generales, tipos de innovación, proceso clásico de innovación. Selección de la estrategia: toma de decisiones, tipos de decisiones, modelos de toma de decisiones. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 6,7 y 8.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 5 de 84
Unidad VII: Implementación de la Estrategia: cultura, gestión del cambio, tecnología Marco conceptual para la implementación de la estrategia. Cultura organizacional. El cambio dentro de las organizaciones. Aprendizaje organizacional. Gestión del conocimiento. Tecnología e-Business. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 9 y 10.
Unidad VIII: Implementación de la Estrategia: diseño organizativo, liderazgo, RRHH Estructuras organizacionales. Proceso básico para la creación de la estructura formal. Estructuras organizaciones básicas. Relación estrategia – estructura. Liderazgo: conceptos y características generales, estilos, relación estrategia – liderazgo. Actividades estratégicas de Recursos Humanos. Gestión por competencias. El talento humano. Relación estrategia – personas. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 11, 12 y 13.
Unidad IX: Planeamiento económico y financiero: conceptos básicos Costo: concepto. Usos de la información de costos. Clasificación. Margen de contribución. Punto de equilibrio. Utilidad. Rentabilidad. Activo. Pasivo. Capital Social. Ingreso. Ganancia. Gasto. Estado de situación patrimonial. Estado de resultados. Inversiones de un proyecto. Fuentes de financiación. Bibliografía:
Ficha de Cátedra. Guía de Trabajos Prácticos.
Unidad X: Cuadro de Mando Integral y Mapas Estratégicos El control estratégico. Cuadro de mando integral: concepto, utilidad, estructura. Mapas estratégicos. Metodología del cuadro de mando integral. Bibliografía:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 14.
• Intervención didáctica:
Se propone para cada encuentro comenzar con el desarrollo de los conceptos básicos de cada unidad, a partir de clases teóricas – dialogadas, culminando con una puesta en común, que permita la construcción de aprendizaje significativo.
A la vez, se plantea la necesidad de trabajar la apropiación de dichos contenidos por medio de trabajos prácticos. Para el desarrollo de estas actividades se propone:
Trabajos prácticos en el aula. Trabajos prácticos domiciliarios. Intervención en plataforma virtual propia de la cátedra:
www.eepalermo.milaulas.com Trabajo práctico final.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 6 de 84
Cabe aclarar que dentro de la Plataforma virtual de la Cátedra, se encuentra
disponible toda la documentación académica, trabajos prácticos, guías de lectura y materiales digitalizados.
• Presupuesto del tiempo:
CLASE CRONOGRAMA POR CLASE
1
UNIDAD I
2
UNIDAD II
3
UNIDAD II
4
UNIDAD III
5
UNIDAD IV
6
UNIDAD V
7
UNIDAD VI
8
UNIDAD VII
9
UNIDAD VIII
10
UNIDAD VIII
11
UNIDAD IV
12
UNIDAD IV
13
UNIDAD X
14
REPASO GENERAL. TRABAJO INTEGRADOR
15
ENTREGA DE PORTFOLIOS. CIERRE DE NOTAS DE CURSADA
16
TRABAJO PRÁCTICO FINAL. CONSULTAS. ÚLTIMA CORRECCIÓN
Cabe aclarar que el cronograma expuesto reviste carácter de tentativo, puede sufrir algunas modificaciones debido a variables imponderables durante el desarrollo de la cursada.
• Bibliografía:
Obligatoria:
Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega.
Fichas de Cátedra.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 7 de 84
Complementaria:
Hermida, J., Serra R. y Kastika Eduardo. Administración & Estrategia. Teoría y Práctica. Editorial Macchi.
Sun, Tzu. El arte de la guerra. Editorial Troquel. Kotler, Philip. Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación,
implementación y control. Editorial Prentice Hall. Mintzberg, Henry y Quinn James Brian. El proceso estratégico.
Concepto, contextos y casos. México: Prentice Hall. Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de
un desempeño superior. México: CECSA. Porter, Michael E. Ser competitivos: nuevas aportaciones y
conclusiones. Bilbao: Deusto. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf. Estrategias para el liderazgo
competitivo. Editorial Granica. Tarziján, Jorge M. Fundamentos de Estrategias Empresariales.
Editorial Alfaomega. Stern, Jorge; Testorelli, Guillermo; Vicente, Miguel. Las claves del
marketing actual. Grupo Editorial Norma. Porter, Michael. Estrategia Competitiva. Compañía Editorial
Continental, S.A. CECSA. Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Editorial Granica
Referencias Institucionales y Web:
Harvard Deusto Business Review Revista con artículos elaborados por autores de mucho prestigio de consulta de directivos y gerentes de empresas internacionales, que abarcan todas las áreas que los directivos deben conocer tales como: planificación estratégica, estrategias de crecimiento, internacionalización, gestión del cambio, etc. http://www2.e-deusto.com/cdrevistasw/hdbr.htm
Negocios Noticias diarias del quehacer del área de los negocios, estrategias, e indicadores en el mundo. http://www.negocios.com.ar/
Revista Fortuna Noticias del mundo de los negocios y la economía internacional, que permite estar al tanto de las novedades en tiempo real. Material necesario para analizar el macroentorno y al momento de analizar la viabilidad de los proyectos. http://fortunaweb.com.ar/
Revista Gestión Revista de actualización permanente en Management donde escriben expertos y Ceos, líderes de los negocios a nivel mundial. Posee una biblioteca online de sus números anteriores. http://ar.hsmglobal.com/contenidos/gestion_edicion.html
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 8 de 84
Revista América Economía Noticias de economía, negocios y sectores industriales de América Latina, incluye blogs de temas específicos. http://www.americaeconomia.com/
• Evaluación:
El proceso evaluatorio comprende de dos grandes variables:
Actitudinales: • Asistencia. • Participación en clase. • Cumplimiento en tiempo y forma de las
actividades propuestas.
Académicas: • Aprobar dos instancias de examen parcial (o sus
respectivos recuperatorios). • Aprobar todos los trabajos prácticos (con
posibilidad de recuperación o revisión de errores). • Intervenir en las actividades que se plantean en la
plataforma virtual (Ej.: foros). • Aprobar el Trabajo Práctico Final.
Las producciones, tanto grupales como individuales, se califican
conforme a la grilla de evaluación que se presenta en cada instancia. La aprobación de la cursada resulta de una ponderación de notas (no
se promedian) se componen de elementos que certifican que el estudiante ha demostrado conocer y transmitir de manera óptima los contenidos de la materia.
Para la instancia de examen final se propone una evaluación teórica, individual y oral.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 10 de 84
TRABAJO PRÁCTICO ANEXO UNIDAD N° 2
Título “Análisis estratégico sector externo”
Nombres del/os estudiante/s Barrantes - Cortez Scott - Laruccia – Rocca
Nombre de/los archivos digitales “tpAnexoEEunidad2”
TRABAJO PRÁCTICO ANEXO UNIDAD N° 3
Título “Análisis de carteras y matrices estratégicas”
Nombres del/os estudiante/s Barrantes - Cortez Scott - Laruccia – Rocca
Nombre de/los archivos digitales “tpAnexoEEunidad3”
TRABAJO PRÁCTICO ANEXO N° 4
Título “Formulación de la estrategia: estrategia corporativa”
Nombres del/os estudiante/s Barrantes - Cortez Scott - Laruccia – Rocca
Nombre de/los archivos digitales “tpAnexoEEunidad4”
TRABAJO PRÁCTICO ANEXO N° 5
Título “Ejecución de la estrategia”
Nombres del/os estudiante/s Laruccia, Carolina
Nombre de/los archivos digitales “tpAnexoEEunidad5”
TRABAJO PRÁCTICO ANEXO N° 6
Título “Gestión de la innovación”
Nombres del/os estudiante/s Barrantes - Cortez Scott - Laruccia – Rocca
Nombre de/los archivos digitales “tpAnexoEEunidad6”
TRABAJO PRÁCTICO ANEXO N° 7
Título “Liderazgo”
Nombres del/os estudiante/s Barrantes - Cortez Scott - Laruccia – Rocca
Nombre de/los archivos digitales “tpAnexoEEunidad7”
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 12 de 84
Trabajo Práctico N° 1: “Acercamiento a la realidad organizacional: Definiciones sobre el negocio”
Conforme a los lineamientos generales vertidos en la Guía del Trabajo
Práctico Final, escoja un caso real e investigue sobre los siguientes puntos
que se detallan:
1. Describa el campo o sector de negocios en el que la empresa
operará.
2. Describa el producto o servicio que ofrecerá (en forma sintética; haga
sólo referencia a las características generales y distintivas).
3. Defina a qué grupo de clientes se dirigirá.
4. Describa la necesidad que satisface o el problema que resolverá la
propuesta de su empresa.
5. Describa brevemente la forma en que estas necesidades serán
satisfechas.
6. Redacte o elabore, la misión, la visión y los valores que regirán a la
organización.
Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal
(hasta 4/5 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y
rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo
principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas.
Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5.
Fecha de entrega final: a convenir.
Metodología de evaluación: según matriz de evaluación.
Recomendaciones:
▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u
otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas en el apartado
correspondiente.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 13 de 84
▪ No se limiten a contestar los enunciados de manera lineal. Si bien no
es necesario hacer un análisis profundo, la idea es que cuenten, lo más
detalladamente posible, las características de la organización elegida.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 14 de 84
1. El campo o sector de negocios en el que la empresa operará es el
alimenticio.
Se investigó y detectó un segmento del mercado nacional de estilo de
vida vertiginoso en base a los tiempos agitados en los que vivimos hoy en
día. Este ritmo de vida acelerado, conlleva un menor tiempo para dedicarle a
la cocina.
Este segmento está compuesto por mujeres casadas, o mujeres
divorciadas, con hijos, que trabajan, que pueden o no estudiar (universidad o
posgrado) y son a su vez amas de casa y deben cocinan.
Por ello, el producto nuevo a incorporar en el mercado consiste en la
elaboración de una variedad de pre-mezclas comestibles que combinen
varios ingredientes tales como dulce de leche, queso crema, chocolate,
mantequilla de maní, mermeladas, manteca y leche condensada para
implementar en postres, desayunos y usos varios.
La marca elegida para llevar a cabo la idea emprendedora sería
“RapiMix” haciendo alusión a un compuesto de, al menos, dos ingredientes
principales convenientemente integrados (se incursionaría con la
combinación de dulce de leche y queso crema, para luego ampliar la cartera
de productos a otras variedades). El nombre de la marca elegida es
altamente descriptivo: “Rapi” haciendo alusión a la rapidez y simplicidad de
la pre-mezcla y “Mix” a la combinación de dos o más ingredientes.
Las razones que fundamentan la opción elegida se basan en que se
trata de un producto único, novedoso, no existente en el mercado, con
potencial comercialización y cuyo estándar (la combinación de dos
productos) permitiría presentar una cartera de productos de la misma índole,
es decir, la comercialización de otros productos combinando dos -o más- en
uno.
2. Los productos que se ofrecerá son pre-mezclas, incursionando
inicialmente en el segmento dulce, para luego ampliar el abanico a pre-
mezcla saladas.
Algunas selecciones son, por ejemplo:
� Mermeladas de gustos varios y queso crema;
� Leche condensada y chocolate amargo;
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 15 de 84
� Mantequilla de maní y chocolate;
� Dulce de membrillo/batata y queso crema;
� Manteca y miel.
Características funcionales:
� Pre-mezcla para “chocotortas”;
� Pre-mezcla para bizcochuelos;
� Pre-mezcla para panqueques;
� Pre-mezcla para cupcakes;
� Pre-mezcla para distintos postres;
� Complemento a la hora de desayunar/merendar (supliendo o
complementando la función de la mermelada, queso untable, etc.);
� Uso diario.
3. El segmento del mercado al que estaría dirigido al producto se divide
en dos clasificaciones:
� Variables duras: Mujeres de entre 25 y 55 años, de clase media,
sub-segmentado por clase media-alta, clase media-media. NSE: B1 y B2.
� Variables blandas: Mujeres adolescentes universitarias y mujeres
adultas profesionales con hijos, ambas con poder adquisitivo medio, medio-
alto. Se trata de personas ocupadas, laboralmente activas, con una vida
agitada y con poco tiempo disponible para la cocción. Ellas viven
generalmente en barrios de nivel adquisitivo medio-alto, mayormente en
ciudades con gran densidad poblacional y por lo tanto, con un ritmo agitado
como la ciudad de Buenos Aires, la ciudad de Córdoba, Martínez, Olivos,
Mar del Plata, etc. En el caso de las mujeres más jóvenes universitarias,
adquirirían el producto puesto que tienen poco tiempo para dedicarle a la
elaboración de una torta, mientras que las mujeres adultas profesionales y
con hijos, adquirirían el producto por la aceptación entre los chicos y porque
también cuentan con poco tiempo para estar varias horas elaborando
comida.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 16 de 84
4. La necesidad que satisface o el problema que resolverá la propuesta
de la empresa es ayudar y simplificar los tiempos en la cocina, sin dejar de
lado la idiosincrasia de la cocina casera nacional.
Por el ritmo de vida acelerado que llevamos hoy en día, existe un
menor tiempo para dedicarle a la cocina. Se apunta a mujeres casadas, o
mujeres divorciadas, con hijos, que trabajan, que pueden o no estudiar
(universidad o posgrado) y son a su vez amas de casa y deben cocinan.
También se apunta a hombres independientes, divorciados o segmentos
mono-familiares.
Resolverá el problema de comprar múltiples productos, resolverá el
problema de no saber qué cantidades comprar de estos múltiples productos
o bien cuánta cantidad mezclar, resolverá el problema de que siempre falte
algún producto al momento de cocinar o realizar una receta casera.
5. Hoy en día, cada vez que se pretende realizar alguna torta o postre, lo
primero que suele tenerse en cuenta es la practicidad al momento de la
elaboración. De hecho, en las grandes ciudades, debido a la prioridad
puesta sobre el tiempo, el dinero o costo deja de ser lo más importante al
momento de elegir un producto y es desplazado por la necesidad de resolver
el problema en el menor tiempo y de la manera más sencilla. Estas son las
razones para tomar los cúmulos de las empresas como unidades de análisis
del entorno organizacional.
Solamente por nombrar el caso de la elaboración de la “chocotorta”,
se conoce que, al momento de realizar la mezcla para la torta, nunca se
sabe a ciencia cierta qué cantidad mezclar de dulce de leche y queso crema.
Siempre se prueban diferentes variables como pueden ser, cambiar la marca
de los productos, poner más cantidad de uno que de otro, agregar a la
mezcla crema o leche condensada para que quede más suculenta, pero con
el riesgo de que quede más “chiclosa”, etc.
La necesidad que se satisface con estos productos es ofrecer pre-
mezclas perfectas tanto para que la “chocotorta” resulte exquisita como para
que otras recetas resulten fáciles de realizar. Asimismo, no deberían
comprarse dos productos por separado sin saber qué proporción poner de
uno y de otro, sino que se ofrece un producto único y listo para usar. Se
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 17 de 84
ahorraría dinero y tiempo. En esa misma línea, cada uno de los productos
que conforman la variedad de pre-mezclas, tienden a solucionar este tipo de
inconvenientes.
Las necesidades que se pretende que satisfaga el producto propuesto
es la practicidad, es decir, que tenga la cualidad de:
� Ahorrar dinero (dos productos en uno);
� Ahorrar tiempo (no tener que estar mezclando y probando si la mezcla
realizada está bien lograda);
� Posee un diseño práctico (envase tipo syrup) para mayor comodidad y
diferentes usos como podrían ser, untarlo en galletitas para
desayuno/merienda.
6. Misión: facilitar, mejorar y reducir el tiempo de cocción en los hogares
argentinos, brindando a nuestros clientes productos de alta calidad,
generando un vínculo de confianza a largo plazo.
Visión: ser la empresa nacional y marca número uno del mercado
gastronómico de pre-mezclas en la industria gastronómica Argentina.
Valores: confianza, calidad, honestidad, credibilidad, compromiso,
seriedad, transparencia.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 18 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 20 de 84
Trabajo Práctico N° 2:
“Introducción al planeamiento: Análisis del mercado y del negocio”
Conforme a la organización elegida en el Trabajo Práctico 1, investigue
sobre los siguientes puntos que se detallan:
1. Realice un relevamiento general del mercado donde la empresa
operará (tener presentes variables como historia, tamaño, demanda, por
citar algunos ejemplos).
2. Estime el tamaño del mercado potencial. Detalle la distribución
geográfica del mismo.
3. Describa las variables relevantes que utilizará para segmentar el
mercado.
4. Describa en detalle el perfil del segmento o de los segmentos a los
cuáles direccionará su oferta. Consigne el tamaño de los segmentos
elegidos.
5. Describa brevemente características particulares del consumidor
(ejemplo: perfil, hábito de consumo, actitudes, etc.).
6. Describa en detalle el producto o servicio de base, sus beneficios
básicos y complementarios (incluya, de ser necesario: denominación técnica
y comercial, presentación, características físicas, servicio pre y post venta,
plazos de entrega, garantías y toda otra variable que considere relevante).
7. Mencione y describa brevemente particularidades de los
competidores, tanto directos como indirectos, según corresponda.
Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal
(hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo
según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal
del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente:
Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5.
Fecha de entrega final: a convenir.
Metodología de evaluación: según matriz de evaluación.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 21 de 84
Recomendaciones: La producción debe estar fundamentada con sustento
bibliográfico u otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas
en el apartado correspondiente.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 22 de 84
1) Relevamiento general
En cuanto a hacer un relevamiento general para analizar en qué
lugares la distribución y consumo del producto será la más eficaz, se
tendrán que realizar averiguaciones del entorno al cual el producto se
expondrá. Se tendrá en cuanta qué tipos de consumidores potenciales
podrían adquirir este producto y cuál es la densidad de la demanda. Los
principales elementos que se tendrán en cuanta para realizar estos
análisis serán:
�� Estudios de entorno
�� Análisis de los consumidores potenciales
�� Competencia directa e indirecta
Con los puntos dictados anteriormente se procederá a analizar un
relevamiento del entorno al cual se enfrentará este nuevo producto
“RapiMix”.
2) Mercado Potencial
El mercado potencial que se analizará para el nuevo producto
“RapiMix”, será medir el tamaño de mercado para la categoría del
producto, es decir, medir qué cantidad de mujeres entre 25 y 55 años
que consumirán la mezcla “RapiMix”. En qué sector estarán ubicados
los puntos de venta para una buena distribución del producto y
cuánto dinero es lo que gastarían en este producto. Luego de reconocer
cuales son las características del consumidor, lo esencial es conocer
los datos demográficos, en qué lugar se encuentra el futuro
comprador.
Siguiendo los pasos anteriores se puede proceder a aplicar un
método para calcular cuánta es la cantidad de consumidores por zonas
en las cuales se puede vender el producto “RapiMix” con más facilidad,
así tener una venta exitosa.
Por último tener en cuanta cuál es la estimación conveniente de
planes y expectativas que se quieren realizar, así tener una distribución
favorable del producto y pueda abarcar todo lo que estime conveniente. Así
es como también podemos evaluar si el negocio en determinado sector
podría ser rentable para la venta del producto ofrecido.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 23 de 84
3) Variables para segmentar el mercado
Las variables relevantes que serán utilizadas para segmentar el
mercado serán:
a) Variable Cualitativa: Se utilizará esta variable para evaluar cuales son las
características de las personas que consumirán el producto “RapiMix”. Se
denominará una categoría por tipos de conducta, a qué se dedican y que es
lo que suelen hacer en su vida cotidiana.
b) Variable Cuantitativa: En esta variable se ordenará numéricamente cuanta
es la cantidad de productos similares consumidos, así poder evaluar,
analizar y tener una buena distribución de producto en cada sector
necesario.
4) Tamaño del segmento
Las mezclas “RapiMix” están dirigidas principalmente a mujeres entre
25 y 55 años que dispongan de poco tiempo para preparar chocotorta u otra
preparación que deseen, es por ello que las mezclas “RapiMix” están hechas
para acortar el tiempo de preparación de la chocotorta.
• Segmento geográfico: se direccionará la oferta de este producto en la
ciudad de Buenos Aires, Martínez, Olivos, Mar del Plata, la ciudad de
Córdoba, etc.
• Segmento demográfico: Mujeres entre 25 y 55 años, de poder
adquisitivo medio, medio-alto. Trabajadoras, estudiantes y amas de
casa. Además de hombres independientes con segmento mono-
parentales/mono-familiares.
• Segmento Psicológico: Los consumidores(as) de este producto
mantienen una vida ocupada y activa, sin mucho tiempo de preparar
esta torta, es por ello que este producto acorta la preparación.
5) Descripción del consumidor
El consumidor puede ser clasificado en base a distintos factores.
Algunos de ellos pueden ser:
• clase social: media, media-alta;
• estilo de vida: tranquilo-agitado;
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 24 de 84
• características de personalidad: activos-pasivos. El emprendimiento y
la cartera de productos ofrecida por “RapiMix” encajaría con aquellos
consumidores de clase social media/media-alta, de estilo de vida
agitado y sumamente activo a la hora de la cocina y eventos sociales
a los cuales habitualmente lleva comida.
• Consumidor real: se refiere a aquellas personas o público que
normalmente adquiere el producto. En nuestro caso se trataría de
mujeres adultas, de entre 25 y 55 años, de clase social media, con
poder adquisitivo proprio, profesionales, laboralmente activas, con
hijos, que cocinen periódicamente y realicen la clásica “chocotorta”
para cumpleaños o celebraciones. Además de hombres
independientes, divorciados o segmentos mono-familiares.
• Consumidor potencial: se refiere a las personas o público que podrían
adquirir el producto. En nuestro caso serían mujeres adolescentes, de
entre 16 y 25 años, en etapa escolar secundaria y/o universitaria,
desempleadas, que realicen la clásica “chocotorta” para cumpleaños
de amigas. Potenciales porque las mismas al no tener poder
adquisitivo propio, tendrán que recurrir a sus padres para solicitar el
dinero que les permita realizar la compra. Esto incurriría en un circuito
más largo de decisión de compra, puesto que primero deben
convencer a sus padres de que les otorguen el dinero y luego dirigirse
al supermercado a adquirirlo.
6) Detalle del Producto
Este producto de elaboración de la famosa chocotorta llamado
“RapiMix”, está pensado idealmente para mujeres que no dispongan de
mucho tiempo para elaborar postres, como se mencionó anteriormente.
Los beneficios básico que desea cubrir “RapiMix” son acortar el
tiempo de preparación de la chocotorta, además de poder utilizarlo para
cualquier otro tipo de preparación que el consumidor(a) desee, ya sea como
desayuno o merienda.
La denominación técnica que se le dio a este producto es mezcla para
chocotorta con el nombre de pila “RapiMix” (comercialmente) ya que es
llamativo y como lo dice el nombre complementario de Rapi (rápido) y Mix
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 25 de 84
(mezcla), además que es un nombre fácil de recordar y entretenido en
cuanto al diseño del packaging.
Características del producto:
• Isologotipo legible (se emplea un font de estilo claro y refinado acorde
al target al que se apunta, pero sin demasiados firuletes que
compliquen la legibilidad al usuario/comprador). Asimismo, los colores
empleados son suaves y complementarios para que el mismo resulte
agradable, tentador y se destaque en la góndola, de manera tal que
logre ser escogido por entre otros productos similares o de la misma
categoría;
• Diseño de packaging neutro: fondo y font blancos para invocar
pulcritud y lograr contraste a la vez con el logo en tonos pasteles
suaves;
• Diseño de packaging diferenciando cada una de las pre-mezclas, es
decir, para la pre-mezcla para “chocotorta” el nombre genérico lucirá
de un color, para la pre-mezcla para cupcakes el nombre genérico
lucirá de otro color y así sucesivamente con el resto de los
etiquetados;
• De todos modos, el diseño en sí no va a ser el argumento de compra.
Lo será su ventaja diferencial: la practicidad;
• Dentro de la información en la etiquetas del producto estará dispuesta
la información nutricional y los ingredientes. Dando a conocer al
consumidor según la pre-mezcla de la cual se trate, el contenido
calórico, agregado o no de sal, agregado o no de azúcar, porcentaje
de grasas trans, como así también si es apto o no para celíacos. Por
otro lado, también estará detallada la importancia de conservación en
ambientes refrigerados por sus componentes, según sea el caso (la
premezcla para “chocotorta” requerirá conservación refrigerada por
poseer queso crema como uno de sus ingredientes principales).
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 26 de 84
Diseño del Isologotipo:
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 27 de 84
Envase cartera de producto:
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 28 de 84
En cuanto al servicio pre o post venta, corre un factor importante, ya
que pre-adquisición del producto, el consumidor tiene una carencia en
cuanto a rapidez de preparación de la chocotorta, por ello es que este
producto al ser comprado, otorga una practicidad para la mujer u hombre
que deba preparar un postre/torta y no disponga de mucho tiempo.
7) Particularidades de los competidores
Los productos o marcas que compiten en el mismo segmento son:
Ø Casancrem
Ø Mendicrim
Ø Finlandia (Kraft)
Ø Dulce de leche (La Serenísima, Sancor, Milkaut, San Ignacio)
Ø Mermeladas (BC, La Campagnola, Emeth)
Ø Manteca (La Serenísima, Sancor, Fortuna)
Ø Miel
Ø Chocolate
Ø Mantequilla de maní (Bon-o-bon)
Breve análisis dentro de las competencias:
• TAU DELTA, salsa frutos del bosque (frambuesa y arándanos): Salsa
para acompañar los postres, se puede utilizar refrigerada o a temperatura
ambiente. Envase estilo syrup de 480grs. al precio de $42. Esta salsa por su
función es similar a nuestros productos, ya que se podría utilizar para
acompañar los bizcochuelos, panqueques y cupcakes.
• BON O BON, pasta de mantequilla de maní, comúnmente utilizada en
el relleno Bon o Bon. Tiene una consistencia un poco dura por lo cual sirve
especialmente para tortas ya que al derretirse tiene una mejor consistencia y
puede sustituir al chocolate o al dulce de leche. Se encuentra en un envase
de pote de plástico de 320grs. al precio de $28.63.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 29 de 84
• LA PARMESANA, salsa de chocolate utilizada para acompañar todo
tipo de postres. La presentación viene en varios sabores, pero éste en
particular podría presentar fuerte competencia a “RapiMix”. Se encuentra en
el mercado en un envase estilo syrup de 300grs. por el valor de $35.99.
• DAME MANI, manteca de maní. Producto elaborado con 100%
maníes, se lo consume más para untar en las tostadas y panqueques. Existe
en el mercado la presentación en un pote de plástico boca ancha y tapa
rosca de 510grs. por el valor de $50,41.
• LA COCINA DEL VINO, salsa de chocolate y frambuesa.
Complemento para postres y helados, con un porcentaje alcohólico de vino
apenas perceptible. Se puede consumir refrigerado o a temperatura
ambiente. Encontramos en el mercado en botellas de vidrio de 320grs. por el
valor de $38,00.
• LA SERENÍSIMA, dulce de leche 100% argentino, se utiliza para
acompañar todo tipo de postre. En el mercado encontramos varias
presentaciones, una de ellas es un pote de plástico de 500grs. por $18,25.
• JAMER, salsa de dulce de leche utilizada para panqueques y
helados. Su consistencia no es tan sólida como la del dulce de leche. Se
encuentra por pedido y bajo distribución de repostería en envase de plástico
estilo syrup de 500grs. por el valor de $17.90.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 30 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 32 de 84
Trabajo Práctico N° 3:
“Planeamiento estratégico y posición competitiva”
Conforme a la organización elegida, investigue sobre los siguientes puntos
que se detallan:
1. Identifique oportunidades, riesgos actuales, fortalezas y debilidades
(FODA).
2. Analice la organización que viene estudiando, a través del modelo de
las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter.
3. Con la información obtenida en el punto anterior, redacte un informe
con los datos más relevantes en función a la organización en estudio
(Ejemplo: es atractivo el sector industrial? Es rentable?).
4. Elabore como mínimo tres hipótesis respecto a la situación futura
(escenarios) del mercado del negocio, tomando como referencia un año
como plazo. Las hipótesis pueden estar planteadas como: buena – regular –
mala / más probable – probable – menos probable, o bajo otro criterio que se
considere adecuado. Fundamente cada una.
Consigna
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 33 de 84
1. FODA
Fortalezas:
1. Utilización de materia prima de primera calidad para la elaboración de las
pre-mezclas.
2. Packaging acorde al producto y al target y diversificado para acomodarlo a
los requerimientos del consumidor.
3. Variedad de opciones en las pre-mezclas para sumar situaciones de uso.
4. Canal de distribución acotado y muy específico al público meta.
5. Costos competitivos en función del producto que se ofrece y las
soluciones que aporta.
Oportunidades
1. Ser primeros en ofrecer “pre-mezclas” de este tipo, a base de productos
de alto consumo en el mercado.
2. Posicionarse en un contexto de faltante o sobreprecios de productos
importados con similares características.
3. Ser elegidos por ofrecer las características de practicidad que el target
exige especialmente en los sectores en los que se inserta el producto.
4. Utilizar la cada vez más creciente “popularización” de la “chocotorta” para
insertar una de nuestras pre-mezclas tanto en el consumidor final (hogares)
como en el intermedio (gastronómico).
Debilidades
1. Partidas relativamente limitadas para abastecer a todo el mercado meta.
2. Imposibilidad inicial para llegar a las grandes cadenas de supermercados.
3. Cartera de productos diversificada entre productos sin y con refrigeración
(aumenta costos y puede desorientar al comprador).
4. Precio relativamente alto para un producto que el consumidor todavía no
acostumbra a utilizar.
5. Ser una marca en el rubro de alimentos nueva, y por lo tanto,
desconocida.
Desarrollo
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 34 de 84
Amenazas
1. Ser completamente nuevos en la introducción de este tipo de pre-mezclas
(sobre un producto que el consumidor todavía no está acostumbrado a
utilizar).
2. Surgimiento de productos similares por marcas líderes que puedan
abastecer a todo el mercado.
2. CRUZ DE PORTER
Competidores Actuales (rivalidad entre competidores)
Actualmente, el mercado presenta tres competidores directos que ofrecen
servicios similares a los nuestros.
- La Serenísima
- Bon o Bon
- La Parmesana
Competidores Potenciales
- Las barreras de entrada para este mercado son medio - bajo, ya que
sólo se necesita una inversión inicial para lo que respecta al predio y
Amenazas de
nuevos
competidores
Poder de
negociación de
los clientes
Amenazas de
productos
sustitutos
Poder de
negociación con los
proveedores
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 35 de 84
edificación, habilitaciones de congelamiento, contratación de
personal capacitado y la maquinaria para los servicios de mezclas.
- Nuestros potenciales competidores pueden ser cualquier chocolatería
o distribuidora de productos pre-mezclas que desee lanzar un
producto de este tipo, ya que cuenta con los profesionales, la
maquinaria, los contactos de proveedores, la cartera de clientes y
fundamentalmente su confianza.
Sustitutos
En relación a preparación de pre-mezclas, cualquier persona que desee
inventar más mezclas, ya sean saladas, dulces, agridulces, tenga una
inversión inicial, las maquinarias y el espacio suficiente puede llegar
convertirse en un sustituto.
Proveedores
Materia Prima: En este caso es aquel que nos brinda los insumos lácteos
para las pre-mezclas. Su poder de negociación es bajo debido a que existen
varias marcas de productos y alimentos lácteos: La Suipachense, La
Serenísima, Nestlé, Sancor, entre otras.
Maquinaria de mezclas: En cuanto al poder de negociación es medio ya
que se debe contar con maquinaria especializada de refrigeración para los
productos, ya sea de mantenerlos en un punto de venta en específico o la
refrigeración de camiones que distribuyan el producto.
Envases (packaging): La negociación con los proveedores de packaging
(envase de vidrio, tipo syrup, snack y etiquetas) tiene un bajo poder de
negociación por el hecho de haber gran variedad en el mercado en dónde se
pueda conseguir este tipo de materiales.
Clientes
Los clientes para nuestro negocio tienen un poder de negociación bajo, si
bien el cliente es el que elige el producto, “RapiMix” es quién le da las
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 36 de 84
facilidades y opciones de mezclas que ofrece para que el consumidor pueda
elegir. Por lo general una vez que obtenemos un cliente y su confianza, este
vuelve a consumir este producto, ya que comprueba la facilidad y rapidez en
la que se puede ahorrar tiempo.
3. Análisis 5 Fuerzas de Porter (Mercado atractivo, rentable).
En cuanto a la gama de productos que ofrece “RapiMix” para la dueña de
casa que no tiene mucho tiempo que requiere preparar la “Chocotorta”. Este
producto de pre-mezclas es rentable ya que hasta el momento no se ha
creado alguna otra pre-mezcla para la famosa torta, es por ello que el poder
de negociación que tiene “RapiMix” con los clientes es medio, ya que no
existe una gran variedad de productos al respecto, idealmente pensados
para acortar el tiempo en las preparaciones.
Basándose en el poder de negociación con los proveedores, es más bien
alto, ya que se sabe que existe una gran cantidad de productos y se puede
sustituir por otro. Además de la gran cantidad de productos sustitutos que el
mercado dispone.
“RapiMix” creó pre-mezclas para cubrir la necesidad de facilitar el labor de
preparación de chocotorta, es por ello que hasta el momento no se ha
inventado algún otro producto que compita mano a mano con “RapiMix”. Se
está creando constantemente alguna otra mejora para el resto de la variedad
de pre-mezclas, así se tendrá la certeza que la barrera de entrada de los
competidores no sea fácil.
Si bien en el mercado hay una gran variedad de productos “RapiMix” está
idealmente enfocado a la agilidad en la cocina para preparaciones, pero se
sabe que el comprador nunca es 100% fiel, y varia sus elecciones en cuanto
a precio y gusto. Es por ello que el precio que se pensó cumpla con las
expectativas de precio y calidad, así el producto tenga rentabilidad a futuro y
lograr siempre estar en la mente del consumidor.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 37 de 84
“RapiMix” es un producto atractivo que llega con una mirada innovadora,
rentable a través del tiempo, por su gran variedad de productos aliados y
sumamente practico para la familia en general.
4. Hipótesis 1:
• Escenario malo / menos probable. Se lanza la línea de productos,
por ejemplo, en enero de 2016, y los mismos no son aceptados
orgánicamente por el público consumidor. Las ventas no son buenas, lo que
genera que la empresa sufra más egresos que ingresos. Ergo, la marca “va
a perro” y debe ser retirada del mercado en enero/febrero de 2017, puesto
que no es rentable.
Hipótesis 2:
• Escenario regular / probable. Se lanza la línea de productos, por
ejemplo, en enero de 2016, y los mismos son aceptados orgánicamente por
el público consumidor en modo gradual. Las ventas son regulares, lo que
permite que la empresa mantenerse económicamente, en cuanto a niveles
de ingreso y egreso de dinero e inversión. La empresa aún no es rentable,
pero puede serlo en un plazo de 5 a 10 años.
Hipótesis 3:
• Escenario bueno / más probable. Se lanza la línea de productos,
por ejemplo, en enero de 2016, y los mismos son aceptados orgánicamente
por el público consumidor en modo acelerado. Esta vertiginosa aceptación,
impulsa mayores ventas, ergo, mayores ingresos a la empresa, lo que
permite contratar más personal, ampliar la gama y variedad de productos,
comprar más maquinaria, llegar a nuevos mercados, etc. Para enero/febrero
de 2017, la empresa tiene ganancias, es decir, tiene más ingreso de dinero
que egreso. La empresa es rentable.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 38 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
• Espinosa, R. (29 de Julio de 2013). La Matriz del Análisis DAFO
(FODA). [posteo en blog]. Recuperado el: 10/03/2015. Disponible en:
http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 40 de 84
Trabajo Práctico N° 4: “Planeamiento Comercial y Financiero”
En relación al proyecto que viene estudiando, investigue sobre los siguientes
puntos que se detallan:
1. Describa el tipo de empresa (industrial, comercial, de servicios) y la
forma legal y jurídica bajo la cual operará (Ejemplo: Monotributo, S.R.L, S.A,
etc.)
2. Describa o diseñe el sistema de distribución que utilizará la empresa.
Justifique la razón de la elección de dicho sistema. Estime sus costos.
3. Diseñe el procedimiento de venta (completo).
4. Diseñe un prototipo a escala del producto a ofrecer.
5. Plan de comunicación:
a. Teniendo en cuenta la envergadura del producto o servicio, desarrolle
un programa de promoción integral utilizando los diferentes instrumentos
promocionales: publicidad, promoción de venta, relaciones públicas, ventas
personales y marketing directo. Incluya mensajes a transmitir, diseños, los
medios a ser utilizados (radio, televisión, gráfica, etc.) y quién será
responsable de la tarea.
b. Presupueste los montos previstos para la inversión en comunicación.
Se recomienda que se estimen mensualmente.
6. En función a la razón social de la empresa definida en el punto 1,
detalle cualitativa y cuantitativamente la carga impositiva.
7. Plan de Recursos Humanos:
a. Estime y justifique la necesidad de personal (directivo, administrativo y
operativo) según corresponda.
b. Confeccione, en función al punto anterior, una escala salarial mensual
expresada en pesos (sueldo mensual bruto). Desglose los aportes del
trabajador.
c. Investigue y cuantifique las contribuciones del empleador.
8. Para cada uno de los productos o servicios detalle:
a. Costo unitario, discriminando sus componentes.
b. Nivel de producción normal, en unidades o prestaciones.
Consigna
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 41 de 84
c. Precio de venta unitario.
d. Margen de ganancia esperado. Describa el método de fijación de
precios que utilizará.
e. Punto de equilibrio (en unidades o prestaciones y en pesos) gráfica y
analíticamente.
9. Estime el total de los gastos de apertura y puesta en marcha del
proyecto o idea de negocio. Desglose sus componentes en un cuadro.
10. Especifique la/s fuente/s de financiación del punto anterior. Es
esencial la justificación de cada una.
11. Elabore el Estado de Resultados hasta el período (anual) que estime
recuperar la inversión y alcanzar rentabilidad.
Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal
(hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo
según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal
del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente:
Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5.
Fecha de entrega: a convenir.
Metodología de evaluación: según matriz de evaluación adjunta.
Aclaración: los estudiantes deberán adaptar cada consigna en función a las
características de la organización elegida por el grupo.
Recomendaciones:
▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico
u otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas en
el apartado correspondiente.
▪ Para la elaboración de cada consigna, es recomendable la
utilización de técnicas de investigación de mercado.
▪ Se adjunta material adicional para la confección de ciertas
consignas. El mismo es de carácter orientativo y ejemplificativo.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 42 de 84
1. El tipo de empresa es comercial porque las empresas comerciales
son las que adquieren bienes o mercancías para su venta posterior, como va
a ser el caso de “RapiMix” que va a adquirir las mercancías (materias
primas) de otros proveedores y luego los va a comercializar mediante la
elaboración de pre-mezclas comestibles con dichas materias primas.
Dentro de la clasificación comercial, sigue la sub-clasificación
minorista, puesto que “RapiMix” venderá a una escala mucho menor que los
mayoristas, normalmente al consumidor final del producto.
La forma jurídica bajo la que operará “RapiMix” es S.R.L. porque el
capital social de la empresa estará integrado por los aportes de todos los
socios y se encontrará dividido en participaciones iguales, acumulables e
indivisibles.
Los socios responderán personalmente de las deudas sociales y la
responsabilidad se limitará al capital aportado. Además, serán 2 socios y una
característica de las S.R.L. es que las mismas están limitadas, justamente, a
un máximo de 50 socios.
2. Los canales de distribución van desde la fabricación del producto
hasta el punto de venta. En el caso de “RapiMix” los canales de distribución
serán de la siguiente manera:
• Fabricante de materias primas, en este caso, una tradicional firma
dedicada especialmente a los lácteos, como “La Suipachense”.
• Empresa “RapiMix” (preparación de las pre-mezclas, envasado y
almacenado).
• Empresas de distribución física (sólo lo que respecta el transporte de
las pre-mezclas, el almacenado corre por cuenta de “RapiMix”).
• Minorista/mayorista (casas de repostería, cafeterías que ofrezcan y
vendan productos dulces de alta elaboración).
• Consumidor final (mujeres de clase media, media-alta que frecuentan
estos cafés y casas de repostería).
Desarrollo
Supachense “RapiMix” Distribuidor Casa de té/Delicatesen Consumidor final
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 43 de 84
Un potencial punto de venta para la cartera de pre-mezclas será la
casa de delicatesen “Le Pain Quotidien”. El estilo de esta cadena además de
brindar servicios de restaurant, posee stands en la entrada con venta de
envasados importados como mermeladas no tradicionales, mieles, aderezos
salados importados (por ejemplo, salsa Dijon, vinagreta, etc.)
La ubicación de “RapiMix” en esta locación permitirá una mejor
penetración en el mercado puesto que se ofrecerá al público un producto
nuevo, práctico, atractivo y que encaja con el tipo de consumidor (segmento)
que frecuenta estos locales. Por un lado, encontrará el stand con productos
salados y refinados y por el otro, la propuesta de pre-mezclas que facilitan y
economizan el tiempo en la cocina.
El total de costos requeridos de la distribución del producto “RapiMix”
serán de $2.000 pesos mensuales.
3. El procedimiento de venta comenzará con la fuerza de ventas (5
vendedores) cada uno a cargo de una de las zonas. Los mismos atenderán y
harán un seguimiento de sus distribuidores asignados, como también de los
clientes que se encuentren fuera del canal. Estos serán contactados por
teléfono y organizando reuniones para hablar de temas comerciales y del
producto.
Toda presentación incluye una degustación y una charla informativa
de las características y atributos de producto, como también de su
posicionamiento respecto a la competencia.
Los vendedores también estarán a cargo de las acciones que se
realicen en los distintos puntos de venta, como ser: degustaciones,
promociones, sorteos y toda acción promocional que surja del departamento
de marketing.
Por último, se realizará un seguimiento y análisis de la rotación del
producto, administrando también los incentivos de venta como
merchandising, cenefas, posters, banners y demás elementos que animen el
punto de venta.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 44 de 84
4. Prototipos a escala de los productos a ofrecer por “RapiMix”:
5. a) Introducción a la estrategia de sistemas y medios:
• Radio: se promocionará principalmente en radios AM/FM,
generalmente en horario matutino, ya que es cuando las madres llevan a sus
hijos al colegio.
• Vía pública: gráfica en vía pública de estilo indoor (en shoppings por
ejemplo) porque posicionaría la marca en el target al que apunta y la
impresión se encontraría resguardada de la intemperie y evitaría vandalismo.
Se mostrará el packaging para que comience la marca comience a ser
conocida y el producto utilizado en el producto final (chocotorta).
• Revistas: Las revistas fueron escogidas porque es un medio que tiene
alto readership en el segmento que estamos buscando.
Estrategia de medios:
Objetivo:
Con la campaña de lanzamiento, “RapiMix” llegará a las familias de
nivel socioeconómico C1, C2, C3. La empresa brindará a las madres y
grupos de mujeres jóvenes la facilidad al momento de cocinar. El objetivo es
obtener una cobertura del 70% y una frecuencia que vaya entre 2 y 4, en un
período de tiempo de 3 meses, que comenzaría en vacaciones de invierno y
que continúa en época escolar. En un principio, la empresa se limitará a la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, para luego expandirse a puntos
estratégicos y neurálgicos del AMBA (Pilar, Escobar, Nordelta).
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 45 de 84
Introducción al plan de medios:
Vía pública:
Se eligen estos medios para publicitar en vía pública (indoor) porque
tienen un bajo costo y una gran rentabilidad. También porque diariamente en
los shoppings recurren muchas personas, y hay grandes cadenas de
supermercados. Esto nos permite desarrollar una campaña creativa, en el
cual el target sienta que es una manera positiva de facilitar el proceso de
realización de comida diaria y para los cumpleaños.
El medio se llama Via Shopping, que utiliza cartelería ubicada
estratégicamente en los principales centros comerciales de Capital Federal y
Gran Buenos Aires que permite alcanzar a más de 16.000.000
consumidores.
Se utilizarán:
• Cartelería Digital
• Transiluminados
Los shoppings seleccionados son:
• DotBaires
• Abasto
Diario:
En los medios gráficos se elegirán diarios para tener un alcance
sofisticado. Informando sobre la campaña tanto sobre el producto como la
temporada en la que se lanzará teniendo segmentación demográfica.
El diario y día escogido es:
• Diario Clarín – Domingos cada 15 días
Radio:
• FM: Metro, Aspen
• AM: Continental
Etapas de planificación:
Se distribuyen las etapas de medios de la siguiente manera para
cubrir todos los meses de campaña teniendo en cuenta la etapa escolar.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 46 de 84
Vía pública- primera semana/Quincena de cada mes, que es cuando las
personas cobran sus sueldos, y pueden concurrir a los shoppings.
-Julio
-Agosto
-Septiembre
-Octubre
Revista/Diario - Domingo cada 15 días, para llegar a un nivel alto de
readership
- Julio
-Agosto
-Septiembre
Radio: Dos veces por semana cada quince días por medio, en la mañana ya
que es cuando las madres, llevan a sus hijos al colegio.
-Julio
-Agosto
Promoción:
La promoción constará de testeo del producto. Por ejemplo, se
realizará en eventos como “Feria Masticar” y en “Buenos Aires Market”
donde una promotora, va a estar entregando mini pedacitos de chocotorta,
realizados con “RapiMix” y además un volante mostrando la foto del
producto, nombre del mismo y en donde se puede adquirir.
5. b) (anexadas las planillas mensuales de Excel)
Spot de radio:
Canción: “Rapimix, te facilita la vida, con Rapimix haces más rápido
y ricas tus comidas”
Voz en off Obtén más información en www.rapimix.com.ar
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 47 de 84
6.
CARGA IMPOSITIVA
Honorarios $ 74.000
Impuestos (21%) $15.540
Total $ 89.540
7. a) El personal estimativo de “RapiMix” a grandes rasgos estará
conformado de la siguiente manera:
• 1 Gerente General: es el mayor responsabilidad dentro de la
empresa. Es el encargado de tomar las decisiones más importantes, es
quien aprueba o no un futuro proyecto y quien realiza evaluaciones para ver
el rendimiento de los distintos departamentos de la empresa, busca siempre
que la empresa crezca.
• 1 Gerente de Ventas: será la persona que se encargará de realizar
una investigación de dónde se va a comercializar el producto. Se encargará
de vender el producto teniendo en cuenta la comunicación y las publicidades
que se realizan para generar una coherencia con el mensaje que quiere
transmitir la marca.
• 1 Administrativos/as: se encargará de tratar los temas financieros de
la empresa calculando la materia prima, las compras, los productos que son
elaborados y la comercialización de los mismos. Realiza la facturación y los
pagos a proveedores.
• 2 Supervisores de planta: se encargará de la planta productiva, de
la elaboración, packaging y despacho de la mercadería, al igual que del
mantenimiento de las instalaciones y máquinas.
• 1 Recepcionistas/Telefonistas: será la cara visible de la empresa.
Él/ella se encargará de derivar los llamados entrantes, de la agenda de los
ejecutivos, de tareas menores inherentes a recepción.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 48 de 84
b) Escala salarial mensual expresada en pesos (sueldo mensual bruto):
Puesto
Carga
horaria
Sueldo
bruto
Ley 19.032
(3%)
Obra
social
(3%)
Jubilación
(11%) Sueldo neto
Gerente General 8 horas $25.000 $750 $750 $2750 $20750
Gerente de
ventas 8 horas $20.000 $600 $600 $2200 $16600
Administrativo 8 horas $8.000 $240 $240 $880 $6640
Supervisor de
planta 8 horas $15.000 $450 $450 $1650 $12450
Recepcionista 8 horas $6.000 $180 $180 $660 $4980
c) Contribuciones de “RapiMix”:
8.
a) El costo por producto es de $31,15 (discriminado en el cuadro).
b) El costo mensual está sacado en base a 10.000 unidades de 300gr.
c) El precio de venta será de $50 (apróx.), de modo que será más
económico que comprar el dulce de leche y el queso crema por separado
para armar una pre-mezcla para chocotorta, por ejemplo.
d) Para el cálculo del precio del producto se utilizó el método del costo o
sobreprecio, esperando un margen de utilidad del 60% por sobre el costo del
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 49 de 84
producto. El margen de ganancias esperadas es del 60% de los ingresos por
la venta de 10.000 unidades se estima que es de $188.500
PVu = CU / (1-Margen)
PVu = 4,38 / (1-60%)
PVu = $10,95
PVu = $31,15 / (1-60%)
PVu: $49,84
Por ello se decidió redondear en apróx. $50
Costos Materia Prima Costo unitario
Costo Mensual*
Dulce de Leche x10K (La Suipachense)
234 35.568
Queso crema x10K (La Suipachense)
230 34.960
Costos Packaging Envases de vidrio 3 30.000 Etiquetas 0.3 3.000 Flyers x1000 400 400 Stand para locales x20 8.000 666.66 Costos Insumos locación Local apto Fábrica 400m2 (Villa Crespo)
15.000 15.000
Impuestos 2.000 2.000 Material librería 1.000 1.000 Costo maquinaria Envasadora 114.000 9.500 Costos Personal Sueldos total 7.4 73.870 Costos distribución Logística Savona 2.000 2.000 Inversión en Publicidad 10.35 103.536
31.150066 311500.66
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 50 de 84
Punto de equilibrio:
PEu = CF / (PVu – Cu)
PEu= 311.500.66 / (50 – 31.15)
PEu= 16.525.23
PE en pesos = $826.261.69
9.
9. Gastos de apertura
GASTOS DE
PRODUCCIÓN
Materia Prima $ 70.528
Packaging $34.066
Mano de obra $ 7.000
Envasadora $ 114.000
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 51 de 84
GASTOS DE
ADMINISTRACIÓN
Local $ 15.000
Sueldos $ 73.870
Insumos de oficina $ 1.000
Teléfono e internet $ 900
Celulares $ 1.000
Impuestos $1.000
GASTOS DE
COMERCIALIZACIÓN
Publicidad $ 103.536
Distribución $ 2.000
TOTAL $ 494.429
10. Las fuentes de financiación de este proyecto, incluidos los gastos de
apertura y puesta en marcha de la empresa “RapiMix” serán:
• 80% aportes de los 4 socios
• 20% préstamo de crédito “inversión productiva” del Banco de la
Nación de Argentina a 3 años, TNA 17,50%.
Proyecto a un año:
Se estima que para el primer año haya una venta promedio de 10.000
unidades mensuales a $50 pesos la unidad, así se podrán sacar las ventas
mensuales:
Ventas = $50 x 10.000 x 12
Total ventas anual = 6.000.000
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 52 de 84
Gastos de administración:
Los gastos de administración incluyen los sueldos, alquiler y gastos
de la planilla de gastos iniciales. Estos se multiplican por 12 meses.
Gastos adm. = 15.000 + 73.870 + 1.000 + 900 + 1.000 + 1.000 x 12
Total gastos adm. = 92.770
Gastos de comercialización:
Los gastos de comercialización surgen de la publicidad y distribución
del producto:
Gastos com. = 103.536 + 2.000 x 12
Total gastos com. = 105.536
11. Estado de resultados hasta el período (anual) donde se estima
recuperar la inversión y alcanzar rentabilidad:
• Teniendo en cuenta la estimación de costos unitarios descripta
anteriormente, “RapiMix” venderá un promedio de 10.000 unidades
mensuales a $50 la unidad.
• Ventas = $50 x 10.000 x 12 meses = $6.000.000
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 53 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 55 de 84
Trabajo Práctico Unidad 2: “Análisis Estratégico; sector externo”
1. Construya un concepto en forma grupal de entorno o medio ambiente
organizacional.
2. Analice porque a través del análisis del entorno podemos detectar
oportunidades y amenazas de una empresa.
3. Enuncie factores externos generales que considere significativos y
que influyen sobre una organización. Explique el porqué de la elección.
4. “El entorno organizacional es una incertidumbre”. Explique el sentido
de la afirmación.
5. ¿Cuáles considera las razones para tomar los Cúmulos de Empresas
como unidades de análisis del entorno organizacional?
6. ¿En qué consiste la técnica denominada Análisis de Escenarios?
¿Encuentra alguna conexión entre éste análisis y el Análisis PEST?
Explique.
7. Indique porque analizando Los Grupos Estratégicos de Empresas
podemos determinar la posición competitiva organizacional.
8. Aplique a la idea de negocio que viene desarrollando, el modelo de
análisis PEST completo.
9. Análisis del caso Zara:
En la industria de la confección textil, se destaca la progresiva eliminación de
las barreras de entrada, que restringían el tráfico mundial de bienes y
capitales y una tendencia hacia la homogeneización en las preferencias del
consumo y la rápida difusión de las tecnologías de transferencia de
información.
De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de
los sesenta, la tienda Zara ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo
de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de
30 países, compitiendo con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca
Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se
situaban entre las más relevantes. Zara se hace cargo y coordina
directamente las actividades de diseño, fabricación, distribución y venta, con
el objetivo de crear un mayor valor para el cliente, dando una respuesta
rápida a sus necesidades, al utilizar un método de producción flexible. Es
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 56 de 84
que nada en Zara es dejado en manos de terceros, desde el transporte de
las prendas hasta la correcta administración de los inventarios.
Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas
de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”. Los ejecutivos
de Zara están conscientes de que la clave de su negocio son los propios
clientes. Precisamente por eso, los responsables de las tiendas escuchan y
hablan con ellos sobre las prendas que más les gustan.
Sólo utilizando la información disponible, evalúe la posición competitiva de
Zara en el mercado a nivel global (mundial). ¿Le parece atractivo el mercado
global para Zara? ¿Por qué?
3. Entendemos como entorno o medio ambiente organizacional un
concepto de 360 grados que involucra varios aspectos de un negocio,
empresa o área de trabajo. Lo entendemos como algo dinámico, puesto que
un factor del medio ambiente organizacional, está concatenado y conectado
con el resto y de ese modo también los afecta.
Son por ejemplo, a nuestro entender, características del medio
ambiente del trabajo que tienen repercusiones en el comportamiento laboral.
Si se afecta el comportamiento laboral de los empleos de una empresa o
negocio, a su vez, esto impacta en productividad y resultados, y así, a largo
plazo, la prosperidad de la empresa. Por ello creemos que un medio
ambiente organizacional es un concepto de 360 grados.
4. En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de
las organizaciones está condicionado en un alto grado por la habilidad que
muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que
el tiempo trae consigo.
El entorno empresarial se ha vuelto cada vez más complejo, más
dinámico y más incierto, haciendo más vulnerables a las empresas y a la vez
ofreciendo más oportunidades de desarrollarse satisfactoriamente. La
práctica de la planificación estratégica permite a las empresas adaptarse y
responder a un mercado en permanente cambio, además desarrollar y
mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 57 de 84
3. Consideramos que los siguientes factores externos son significativos
e influyen en una organización, porque afectan su bienestar, su rumbo, sus
ingresos, sus egresos, su personal y, en definitiva, su existencia y estrategia
de negocios.
-factor externo económico: en nuestro país es clave el rumbo de la
economía para determinar y delinear estrategias para un negocio o empresa.
Por ejemplo, hoy hay inflación, mañana no; hoy el dólar está a un precio,
mañana no (y además existe un mercado paralelo). Nos encontramos en un
país muy fluctuante a nivel economía y poco estable, por lo cual,
consideramos que éste es uno de los factores externos más importantes a
tener en cuenta.
-factor político legal: nuevamente, en nuestro país, dependiendo del
gobierno de turno, cambian las políticas legales que incluyen estabilidad de
los países en donde opera una organización. Por ejemplo, hoy hay trabas o
dificultades en las importaciones, mañana no; hoy se recarga un 35% en las
compras con tarjeta de crédito en compras en el exterior, mañana no. Esto
es altamente influyente y consideramos que es el segundo factor externo de
importancia porque muchas veces, una empresa depende de las políticas de
un país para poder operar y lucrar.
4. El entorno es una incertidumbre ya que no todos los entornos son
iguales, hay diferentes zonas más predispuestas al cambio que otras, al
igual que hay sectores que cambian a mayor velocidad que otros. La
incertidumbre depende de cuatro dimensiones:
-estabilidad (puede ser estable o dinámico),
-complejidad (puede ser simple o complejo),
-diversidad de mercados (pueden ser integrados o diversificados),
-hostilidad (pueden ser favorables u hostiles).
A partir de estas dimensiones podemos encontrarnos con tres tipos
básicos de entornos:
-Entorno estable,
-Entorno reactivo-adaptativo,
-Entorno inestable-turbulento.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 58 de 84
En conclusión el entorno organizacional es una incertidumbre porque
todo cambia, nada permanece.
5. Los cúmulos que se toman en cuenta para la empresa como unidades
de análisis del entorno organizacional, estos son sumamente importantes en
la competitiva.
El cúmulo es un grupo de empresas o instituciones conexas y
próximas geográficamente. Estos nos permiten reflexionar sobre su papel en
la competencia y la ventaja competitiva. Si estos cúmulos funcionan de
manera eficaz, la empresa se encontrará en una mejor posición competitiva.
Los cúmulos utilizados como unidad de análisis son porque en
ocasiones tienen más que ver con la naturaleza de la competencia y las
fuentes de ventaja competitiva que empresas o sectores. Se debe tener en
cuenta para tomar cúmulos de empresas lo siguiente, ya que incrementan la
productividad de las empresas: el acceso a recursos materiales y humanos
especializados, acceso a información y conocimientos especializados, la
complementariedad entre las actividades de los participantes, acceso a las
instituciones y los bienes públicos y para finalizar, incentivos y medición del
rendimiento.
Estas son las razones para tomar los cúmulos de las empresas como
unidades de análisis del entorno organizacional.
6. Se trata de la técnica que permite llevar a cabo la valoración de los
proyectos de inversión considerando que una o más de las variables que se
utilizan para la determinación de los flujos netos de caja no son variables
ciertas, sino que pueden tomar varios valores, lo que dará lugar a la
consideración de diversos escenarios. Por tanto la utilización de esta técnica
permite introducir el riesgo en la valoración de los proyectos de inversión.
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a
afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el
análisis FODA en el marco de la planificación estratégica. La conexión con el
análisis de escenarios es su utilidad para comprender los ciclos de un
mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 59 de 84
7. Los grupos estratégicos de empresas es un conjunto de empresas
que compiten con una estrategia similar dentro de un sector. Caves y Porter
lo definen como un conjunto de empresas que enfrentan amenazas y
oportunidades similares en la industria y diferentes de las amenazas y
oportunidades que enfrentan otros grupos de empresas de la misma
industria.
El análisis de grupos estratégicos nos ayuda a determinar que
organizaciones siguen estrategias parecidas o compiten de la misma forma.
8. El análisis es sumamente importante para una organización ya que
tiene factores importantes como lo son las variables políticas, económicas,
sociales y tecnológicas. Estas tienen que ser evaluadas analíticamente para
que a futuro la organización pueda controlar los cambios que se producen,
por ello la empresa tiene que identificar meticulosamente estas variables,
que son las que afectan a la estrategia de seguir en la empresa a futuro.
El análisis PEST es clave para todas las organizaciones, al tener unas
variables que afectan el futuro de la empresa y modifiquen sus
planificaciones, por ello se evalúan cuidadosamente.
Desglosando el análisis PEST lo que se evalúa es lo siguiente:
-político/legal: reformas penales, nivel de salario mínimo, situación
política, etc.
-económico: tasa de crecimiento económico, inflación, tipos de
interés, etc.
-social, edad de la población, niveles de riqueza, composición étnica,
etc.;
-tecnológico: nivel de uso de internet, madurez de las tecnologías
actuales, etc.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 60 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 62 de 84
Trabajo Práctico Unidad 3: “Análisis de Carteras y Matrices Estratégicas”
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 63 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 65 de 84
Trabajo Práctico Unidad 4: “Formulación de la Estrategia: estrategia
corporativa”
1) La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas y
su objetivo es determinar en qué actividades compite la empresa, es decir,
su campo de actividad.
Esto tiene que ver con la misión organizacional ya que se tiene que
definir en qué ámbitos estamos y en que ámbitos nos movemos. Las
opciones de desarrollo estratégico que se deben redefinir en el campo de
actividad son: apostar por nuevos negocios, mantener los existentes, dejar
otros, etc.
Decidir la dirección de desarrollo estratégico implica elegir si se sigue
con el mismo rumbo o se cambia, esto tiene que ver con la misión
organizacional.
2)
Estrategias de Negocios Estrategias Corporativas
Se centra en una unidad de negocio
específica
Se enfoca ampliamente en asuntos
que afectan a la empresa en su
totalidad
Su objetivo es determinar en qué
actividades compite o va a competir
la empresa, es decir, definir su
campo de actividad
Su objetivo es analizar y evaluar
todas las posibilidades que deben
adaptarse a la fluidez del entorno y
convivir con flexibilidad con el cambio
interno y externo. Son las decisiones
que se hacen con respecto a la
dirección de la organización en su
conjunto
Una estrategia de negocios debe emplearse para considerar asuntos
generales, mientras que la de negocios debe utilizarse para tratar problemas
específicos.
En general, las estrategias corporativas son más estables y no deben
cambiarse con frecuencia. La estrategia de negocios, por otro lado, puede
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 66 de 84
cambiarse con regularidad para poder responder a los cambios en el
mercado.
3) Expansión: significa hacer cosas relacionadas con las actuales.
Mantener productos o mercados tradicionales o ambas cosas a la vez. Por
ejemplo, los productos “Yuyito” sólo se comercializaban al por mayor en
hipermercados y ahora comienzan a venderse por menor en supermercados,
chinos.
Diversificación: es un cambio estratégico drástico. Significa competir
en mercados nuevos con productos nuevos. Por ejemplo, “Coca Cola”
comienza a hacer zapatillas.
4) Se puede identificar la estrategia de desarrollo de producto, ya que es
la ejecución de nuevos productos manteniéndose en mercados tradicionales.
Pueden ser nuevos productos o modificaciones de productos ya
existentes. Esta estrategia transmite innovación del mercado.
5) Consideramos a esta estrategia como riesgosa, ya que la mayoría
suele fracasar y es difícil que generen algún tipo de beneficio a los
accionistas. Se introducen una serie de cambios que hay que gestionar con
cuidado, ya que se asumen muchos riesgos.
Las empresas diversifican igualmente por varias razones:
-Reducción del riesgo global
-Saturación del mercado tradicional
-Oportunidades de inversión de excedentes financieros
-Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias
aprovechando habilidades infrautilizadas.
6) a) Vertical, ya que lo que se busca es que la empresa sea su propio
proveedor o cliente.
b) Diversificación concéntrica, ya que se producen productos nuevos
(relacionados o no con los anteriores) y los venden en nuevos mercados que
son parecidos o no a los de siempre.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 67 de 84
7) Estrategia de diversificación relacionada: utiliza recursos similares a
los que ya se tenían para el desarrollo de los nuevos negocios. Hay dos
tipos, la diversificación limitada y la encadenada. Por ejemplo, “Terrabusi”
comienza a hacer pan lactal.
Estrategia de integración horizontal: consiste en la compra de un
competidor. Por ejemplo, el hecho que “Coca Cola” compre a “Pepsi”.
Estrategia de diversificación no relacionada: son las que mayores
riesgos asumen. Significa crecer con negocios que no tienen nada que ver
con la relación original de la empresa. Por ejemplo, que un estudio de
abogados, ponga un local de ropa.
Estrategia de internacionalización: se puede analizar tanto del nivel
corporativo, tanto como en el de negocios. Es el caso de desarrollo de
mercados compitiendo fuera de las fronteras nacionales y vender en países
de distinto origen. Por ejemplo, que “Nike”, que comercializa
internacionalmente.
8) Consideramos que el crecimiento que más conviene es el interno, ya
que implica invertir dentro de la propia empresa y, con esto, se logran
desarrollar los recursos y capacidades necesarias para llevar a cabo la
dirección de desarrollo elegida.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 68 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 70 de 84
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 71 de 84
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 72 de 84
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 73 de 84
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 75 de 84
Tipos de innovación: -Incremental (MRK vertical): Se considera
marginal y solo permite conseguir ventajas
competitivas efímeras.
-Radical (MRK lateral): es la creación de algo
completamente nuevo.
Empresas:
Permite crear nuevas
formas de competir dentro
de un sector. Es la
capacidad de imaginar
nuevas formas de
diferenciar los conceptos
empresariales existentes.
Ejemplo: En el corto de Ideo Shopping se ve claramente las
etapas.
1) se presenta el problema: la necesidad de un nuevo carrito
para supermercados. Entonces se dividen en diferentes
grupos y generan ideas. 2) Se reconocen lo que necesitan las
personas al utilizar el carro. 3) Al tener los prototipos, pasan
por el embudo de las ideas, y se toman las mejores de cada
propuesta y se fusionan en un solo chango.4) Se desarrolla el
nuevo Chango. 5) Se va al supermercado a presentar el
nuevo producto para comercializarlo.
Trabajo Práctico Unidad 6: “Gestión de la Innovación”
Innovar:
Es la materialización de nuevas
ideas y conocimientos en nuevos
procesos, productos o servicios.
1) Generación de ideas: Generar ideas a
partir de la creatividad. Principales fuentes:
-Los nuevos conocimientos, -Los clientes, -Los
usuarios más importantes, -El diseño empático
(permite identificar necesidades y solucionar
problemas), -Los laboratorios de
experimentación, -El mercado abierto de ideas
2) Reconocimiento de la oportunidad:
¿Representa la nueva idea un valor real para
los clientes actuales o potenciales?
3) Evaluación de la idea: Se evalúa la idea, y
si merece la pena continuar, la idea tendrá que
pasar por el denominado “embudo de ideas”.
4) Desarrollo: Se desarrolla la idea que cumpla
con los criterios de selección establecidos.
5) Comercialización: Se comercializa.
Océanos Azules - Kim y Mauborgne Es un marco para crear estrategias innovadoras
para las empresas.
-Océanos Rojos: representan el espacio conocido
del mercado. Se conocen las reglas del juego.
-Océanos Azules: representan el espacio
desconocido del mercado. No existen reglas del
juego. Las características que debe tener una
estrategia de este tipo son: foco, divergencia y
mensaje contundente.
Para conseguir altos rendimientos hay que
competir tanto en los océanos rojos como en los
azules. La idea es salirse de la competencia en
busca de nuevas oportunidades.
Para crear estrategias de océano azul se propone
el esquema de las cuatro acciones (Eliminar,
reducir, incrementar y crear).
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 76 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 78 de 84
Trabajo Práctico Unidad 7: “Liderazgo”
Seleccionamos dos videos, en los cuales se ven dos tipos de líderes,
en totalmente diferentes contextos y diferentes cualidades.
El primer video (https://www.youtube.com/watch?v=rM-4lBpoFag),
dura una hora y media, pero lo que queremos demostrar se puede ver dentro
del minuto 0 al 15.
Este video trata sobre una charla de Neuromarketing dada por
Jurguen Klaric en México como parte de una sesión de conferencias de
Marketing.
Jurguen Klaric es conferencista Profesional #1 en Hispanoamérica y
#1 a nivel mundial en neuro-innovación.
Durante la charla se evidencia como Jurguen comparte características
de liderazgo según las definiciones de una serie de autores.
Como primera definición, Stogdill identifica a los líderes según rasgos
comunes, los cuales son:
• Inteligencia: demostrada por no solo un profundo entendimiento de los
conceptos en cuestión sino por la variedad de ejemplos tangibles que
facilitan el acercamiento de los mismos a la audiencia.
• Dominación: Logra controlar a un público de más de mil personas,
llamando su atención y creando interés sobre su charla por más de una
hora y media. El crea un lazo con los espectadores, en el cual se crea un
respeto mutuo.
• Auto-confianza: En la charla, comienza contando cómo vivió diferentes
etapas de su vida para poder tener esta confianza en sí mismo.
• Nivel de energía y actividad: Durante la hora y media que dura la charla,
Jurguen tiene un nivel de energía muy activo, que llama la atención de los
espectadores, y hace que la conferencia sea llevadera, entretenida e
interesante.
• Conocimiento en la tarea: Jurguen está dando una charla de un tema que
realizo investigación, que conoce, y que lo habla con total seguridad.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 79 de 84
Según el modelo de Bolton y Grover, a través de su clasificación de
líderes, Jurgen se caracteriza por ser un líder expresivo, ya que es el centro
de la charla, pasa de un asunto a otro sin transiciones y logra interés.
También queremos destacar, que Jurgen es un líder carismático, explica un
tema complejo con ejemplos cotidianos, que hacen que las personas se
sientan identificadas, además su tono de voz y personalidad motivan a los
espectadores a que busquen con pasión sus objetivos.
Con respecto a los roles y responsabilidades del nuevo líder, también
encontramos en Jurgen las características, ya que los líderes actuales deben
ser capaces de desarrollar una visión poderosa, en su caso, demuestra sus
conocimientos en un área nueva del marketing, es un gran contador de
historias y es un agente de cambio, ya que anima a la gente a pensar y
prepararse para un futuro incierto.
En el segundo video
(https://www.youtube.com/watch?v=Oec_4cagfJ0), trata de una escena de la
película de Disney, Tarzan. En él se observa como un mono lidera a otros
animales, guiándolos en diferentes actividades, para concretar un objetivo
final, que es realizar una canción. Elegimos este video, porque queremos
demostrar como en todo conjunto de seres vivos, siempre hay un líder que
los guía.
A través de la teoría de los estilos de conducta se identifican dos
como determinantes:
• La consideración: El mono crea un respeto mutuo y confianza con los
demás animales que son los seguidores, porque los alienta cuando
realizan actividades y cuando quieren aportar al objetivo, a partir de
actividades divertidas e integradoras.
• Estructura de iniciación: organiza y define las tareas que los seguidores
deben hacer.
Los modelos de contingencias plantean un modelo basado en que
la eficacia del líder depende del encaje entre su estilo y el control de la
situación.
De los cuatro tipos de líderes que identifica House, el mono se caracteriza
por ser:
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 80 de 84
• Un líder directivo, ya que orienta a los demás animales a lo que deben
hacer y como lo deben hacer demostrándoles los diferentes sonidos.
• Líder orientado al logro: ya que estimula a lograr el máximo rendimiento,
establece objetivos estimulantes, realza la excelencia y demuestra
confianza en los demás.
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 81 de 84
Bibliografía:
• Carrión Marioto, J. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. (2da
edición). Madrid: ESIC Editorial.
• Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing. (8va.
edición) México: Pearson Educación.
- https://www.youtube.com/watch?v=Oec_4cagfJ0
- https://www.youtube.com/watch?v=rM-4lBpoFag
Estrategias Empresariales (DC) Portfolio Carolina Laruccia Página 82 de 84
Conclusión:
La materia Estrategias Empresariales (DC) me resultó
complementaria e integradora con las materias Comercialización I y
Comercialización II, cursadas en 1er y 2do año respectivamente.
Los conceptos abordados durante el cuatrimestre fueron de relevancia
para poder encarar emprendimientos y negocios en el futuro o bien para
tomar decisiones estratégicas en empleos o empresas.
Asimismo, la posibilidad de realizar los trabajos prácticos en modo
grupal, me permitió enriquecerme del conocimiento e ideas de compañeros y
futuros colegas profesionales del área, si bien algunos desarrollos fueron
tediosos por las distintas actividades y obligaciones laborales propias y de
mis compañeros. Muchas veces nos ha resultado dificultoso ponernos de
acuerdo, sobre todo por las diferencias de edad, criterio y experiencia.
Por otro lado, la participación activa en el blog o aula virtual del
docente, fue un espacio de colaboración online donde se podía interactuar
con todo el curso, más allá del grupo cercano con quienes realizaba los
trabajos prácticos grupales. Al inicio, me resultó complicado el ingreso al
blog, pero rápidamente entendí la dinámica y pude ponerme al día. No he
fallado en ningún blog y he incluso superado los puntajes mínimos exigidos.
Considero haber tenido una buena cursada donde aprendí conceptos
nuevos y donde la exigencia del docente, me permitió esforzarme para
desafiarme constantemente. No obstante, me parece que hubo un exceso de
trabajos prácticos, uno muy atrás del otro, de una clase para la otra y creo
humildemente que haberlos espaciado un poco, hubiese sido una mejor
estrategia para que -personalmente- pudiera asimilar mejor los conceptos en
modo progresivo.
¡Gracias!
Top Related