1
Programa de certificación de Black Belts ASQ
3. Gestión de procesos de negocio
P. Reyes /Septiembre de 2007
2
3. Gestión de Procesos de negocio
A. Funciones vs procesos
B. Voz del cliente
C. Resultados del negocio
3
3.A Funciones vs procesos Elementos de procesos
Propietarios y grupos de interés
Gestión de proyectos y beneficios
Mediciones en proyectos
4
3A1 Introducción La GPN se enfoca a entender, controlar y
mejorar (optimizar) los procesos de negocio para crear valor a los grupos de interés
Deming describe su modelo de procesos (SPC) como:
Las entradas, controles y salidas son interdependientes
Los métodos estadísticos pueden mejorar el control del proceso y guiar la mejora
La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
5
3A1 Introducción La teoría de conocimiento profundo de Deming
proporciona una guía para la mejora de procesos
Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes
Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos
Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje
Psicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema
6
3A1Introducción Juran define al proceso de negocio como:
la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los
requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor
costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer
efectivo y eficiente a pesar del cambio
7
3A1 Funciones vs proceso Es difícil optimizar el proceso de producción
cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada).
A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total
8
3A1 Funciones vs proceso
Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
9
Enfoque de procesos
10
Salida
PRODUCTOEntrada
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESO
Conjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
11
ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
12
Ventajas del Modelo SIPOC Muestra las actividades multifuncionales
en un diagrama simple
Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
13
Mapa de procesos SIPOC
Provee-dores
Clientes
Banco de información
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentación Retroalimentación
14
3A1 Elementos de procesos - SIPOC
Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Proveedoresde recursos
Entradas,insumos
Procesos,actividades
que agreganvalor
Salidas,producto o
servicio
Clientes,reciben elproducto
Modelo SIPOC
15
Métricas de desempeño de procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
16
Métricas de desempeño de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
17
La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Utilidad
Procesos de soporte
Procesos primarios
LogísticadeEntrada
INSUMOS
Opera -ciones
Logística deSalida
PRODUCTO
Ventas / Merca-dotecnia
Servicio
18
19
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
20
21
3A1 Proyectos SS en los diferentes Niveles de
procesos Nivel de negocio:
Objetivo: reconocer los estados del negocio, los proyectos Seis Sigma pueden ser de varios años, ya que los ciclos de retroalimentación son largos. Por ejemplo sistemas de calidad de proveedores, medición de la retroalimentación del cliente.
Seis Sigma identifica las Xs o variables clave de entrada del proceso (KPIVs) de subsistemas a nivel operativo que se relacionen con cambios en las variables Ys (KPOV) a nivel de negocio
Se usa la metodología de M. Harry RDMAICSI
22
3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de negocios de M.
Harry Reconocer: el estado real del negocio Definir: los planes para realizar mejoras en cada estado Medir: los sistemas del negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema en
relación con Benchmarks Mejorar: los elementos del sistema para alcanzar los
objetivos de desempeño Controlar: las características a nivel sistema que son
críticas para la creación de valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser mejor en su
clase Integrar: los sistemas mejores en su clase dentro del
marco de referencia de planeación estratégica
23
3A1 Nivel de operaciones Nivel de operaciones (puede derivar del
anterior): Objetivo: reconocer los problemas operativos que
se relacionan con sistemas clave del negocio. Por ejemplo: costo del producto, calidad, inventarios, eficiencia y disponibilidad
Los proyectos Seis Sigma en este nivel pueden tomar un año o más dada la complejidad
Seis Sigma identifica las Xs (KPIVs) de subsistemas en el nivel de procesos que se relacionan a cambios en las Ys (KPOV) en el nivel operativo. Uso de método de Harry (RDMIACSI)
24
3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de operaciones de M. Harry Reconocer: problemas operativos enlazados a sistemas
clave del negocio Definir: Proyectos Seis Sigma para resolver problemas
operacionales Medir: el desempeño de los proyectos Seis Sigma Analizar: el desempeño de los proyectos en relación a las
metas operativas Mejorar: el sistema de administración de proyectos Seis
Sigma Controlar: las entradas al sistema de administración de
proyectos Estandarizar: sistemas de gestión mejores en su clase Integrar: las prácticas estandarizadas Seis Sigma en
políticas y procedimientos
25
3A1 Niveles de procesos Nivel de procesos (puede derivar del anterior):
Objetivo: reconocer los problemas de procesos que se relacionan con problemas operativos importantes. Por ejemplo: proveedores, procedimientos, personal, máquinas, etc.
Los proyectos Seis Sigma en este nivel pueden tomar de meses a un año.
Seis Sigma identifica las Xs (KPIVs) de procesos que se relacionan a cambios en las Ys (KPOV) en el nivel de procesos. Uso de método de Harry (RDMIACSI)
26
3A1 Estrategia de ruptura en el nivel de procesos de M. Harry Reconocer: problemas funcionales enlazados a problemas
operativos Definir: los problemas que contribuyen a los problemas
funcionales Medir: la capacidad de cada proceso que apoye a la
operación Analizar: los datos para identificar patrones y tendencias Mejorar: las características clave del producto / servicio
creadas por los procesos clave Controlar: las variables del proceso que tengan una
influencia importante Estandarizar: los métodos y procesos que produzcan el
desempeño mejor en su clase Integrar: los métodos y procesos estándar dentro del ciclo
de diseño
27
3A2 Propietarios y grupos de interés
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS
CLI
EN
TE
S
28
3A2 Propietarios y grupos de interés
Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra
PROVEE-DORAccionistaCliente
Proveedores
Empleados
Gerentes
Comunidad
Sociedad
ENTRADASInversiones
Órdenes
Materiales
Máquinas
Compromiso
Liderazgo
Incentivos
Infraestruc-tura
GESTIÓNDE
PROCESOSDE
NEGOCIO
SALIDASUtilidades
CrecimientoBienesServicios
Órdenesadicionales
Salarios
Crecimientoen laempresaImpuestos
Calidad devida
CLIENTES
AccionistasClientes
Proveedores
Empleados
Gerentes
ComunidadSociedad
Valor
Retroalimen-tación derefuerzo
Retroalimen-tación debalance
N
S
29
3A3 Gestión de proyectos y beneficios
El desempeño organizacional y las metas y objetivos se pueden determinar por:
Énfasis a corto y largo plazo Utilidades Tiempos de ciclo Repuesta del mercado Recursos
Los gerentes americanos hacen énfasis en utilidades a corto plazo (trimestrales) mientras que los japoneses y europeos se enfocan más bien al crecimiento de sus empresas a largo plazo
30
3A3 Gestión de proyectos y beneficios
Los candidatos a BB deben tener la habilidad de gestionar proyectos y finalizarlos. Ser persistentes para obtener beneficios y terminar a tiempo. Normalmente se utiliza la organización matricial. Sus funciones son:
Guiar al equipo de proyecto
Poseer habilidades excelentes interpersonales y de facilitación de reuniones
Desarrollar y seguir planes detallados de proyectos
31
3A3 Gestión de proyectos y beneficios
Funciones del BB – Cont..
Programar y coordinar reuniones de los equipos
Mantener la motivación y estabilidad de los equipos
Comunicar los beneficios a todos los asociados al proceso
Dar seguimiento y reportar tares y avances
Ser intermediario con Finanzas y otras áreas
32
3A3 Gestión de proyectos y beneficios
Los proyectos pueden ser seleccionados de una gran variedad de áreas siempre que sean consistentes con las estrategias de la empresa de sobrevivencia o crecimiento, deben ser específicos: Reducir costos en depto. A 20% para Mayo 2003.
Mejorar capacidad de procesos, quejas de clientes, reducción de falla interna
Mejoras relacionadas con proveedores, mejoras en los flujos de trabajo, reducciones de tiempos de ciclo, incremento de participación de mercado, etc.
33
3A4 Mediciones en los proyectos Los proyectos deben se razonables, alcanzables y
basados en los estimados de las actividades a realizar.
Factores de ingresos o beneficios a considerar: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad,
disponibilidad Menores pérdidas por desperdicio, devoluciones,
garantías, costo de falla, baja eficiencia, etc.
Factores de costo a considerar: Costos de: personal, materiales, equipos, rentas,
subcontratación, consultoría, fondos de contingencia
34
3A4 Mediciones en los proyectos Los estimados de ingresos y costos del proyecto se
describen en las siguientes mediciones:
Presupuesto: Plan escrito aprobado de costos y flujos de caja del proyecto, incluye programa de erogaciones e ingresos y un análisis de costo beneficio
Pronóstico: Costos e ingresos totales pronosticados, ajustando el presupuesto con información real en este punto de avance del proyecto
Real: Costos e ingresos incurridos reales Variaciones: La diferencia entre lo presupuestado y real.
Es favorable si es positiva o desfavorable si es negativa.
35
3A4 Revisión de proyectos Las revisiones son efectuadas por el comité
ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto total, en base a auditorias internas, retroalimentación de clientes, datos de laboratorio, servicio, etc.
Efectividad de acciones correctivas El nivel real del producto o servicio que
requiere métricas apropiadas
36
3.B Voz del cliente Identificación de clientes
Colección de datos del cliente
Análisis de datos del cliente
Determinación de requerimientos críticos del cliente
37
3B1 Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los
clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).
Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos
38
Escuchar su voz de forma reactiva
La información llega a la empresa se tome o no acción
Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
Con este se inicia
39
Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. Importantes para el cliente
40
Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto
deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
41
Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de
salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
42
Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
43
Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador
Satisfactor
Insatisfactor
44
3B1 Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto
o servicio generado (siguiente operación)
La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con:
Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes
Es necesario entrenar continuamente a los empleados
45
3B1 Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales,
clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.
Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
46
3B1 Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto
El proveedor no comparte información propietaria con el cliente
Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra
es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información
47
3B1 Segmentación del mercado
La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:
Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos,
etc.
Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca
48
3B1 Segmentación del mercado
Los beneficios de la segmentación son: Mejor posición para atender a cambios en
necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado
Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos
49
3B1 Servicio orientado al cliente
70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto
Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:
Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio
Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes
Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua
Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio
50
3B1 Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más
que los actuales por lo que retenerlos es muy importante
El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:
Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece
su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)
Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa
51
3B1 Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente:
No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los
clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de
clientes Aprovechar los resultados de la investigación
La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida
52
3B1 Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en
el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US
La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios
53
3B2 Colectando datos del cliente Cliente a Nivel de negocios
Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera
periódica trimestral y anual
Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto
(externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal
54
3B2 Colectando datos del cliente Cliente a Nivel de procesos
Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores
Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas
Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario;
progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar
55
3B2 Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los
esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes:
Situación de la empresa Esfuerzos de calidad
Situación de los procesos
Reacciones a políticas
Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa
56
3B2 Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente y
escucharlo por medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1
día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la
comp) Número 800 o buzones de sugerencias
57
3B2 Encuestas con clientes Objetivos
Derminar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño
Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes
Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder
58
3B2 Fallas en los cuestionarios
Tener cuidado con: Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo
deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30
preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como
mediciones objetivas
59
3B2 Instrumentos para colectar datos Encuestas
Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas
Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o
2 hrs.
Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a
60 min.
60
3B2 Instrumentos para colectar datos Tarjetas de satisfacción y quejas
Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación
Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,
etc.
Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atención y servicio
61
3B3 Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de
contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10)
Gráficas de línea
Cartas de control
Diagrama matricial
Gráfica de Pareto
62
3B3 Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema
Tipo
de defecto
Ciente A B C D E Total
A 1 12 2 3 17
B 5 1 4 2 1 13
C 2 1 2 1 6
Totales
8 2 18 4 5 37
63
3B4 Expectativas del cliente (Albrecht)
Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
64
3B4 Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades
Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.
De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere
(coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere
(transporte)
Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)
Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)
65
3B4 Necesidades respecto al uso del producto
Conveniencia: productos con alta tecnología
Necesidades de seguridad: productos protectores de sol
Productos de uso sencillo: nuevos productos
Comunicaciones: necesidad de estar informados
Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones
Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas
66
3B4 Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no
sirven en 5 años más (periódicos)
Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de
valor?
Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación
67
3B4 Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo
El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz
Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años
68
3B4 Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses) El QFD proporciona un método gráfico para expresar
las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos
69
Interrelaciones decaracterísticas de
diseño
MATRIZ DERELACIONES
La casa de la calidad básica
Necesidadesde los
clientes
Comparaciónde prioridadesde los clientes
Como cumplir losrequerimientos del
Cliente (característicasde diseño)
Valores metade acuerdo a
Benchmarking
70
3B4 Métodos simplificados Cuando el tiempo apremia se puede usar una
Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs
Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso
71
3B4 Métodos simplificados Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a
las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo
asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.
Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
72
Ejemplo1. Anote los
Requerimientos Clave del Cliente
Estos datos se toman del
Diagrama de Flujo del Proceso
Rango de Importancia Del Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Entradas del Proceso
Co
rto
Tie
rra
Res
iste
nci
a
Req
uis
ito
Req
uis
ito
Req
uis
ito
Total
1234567
Matriz de Causa y Efecto
Salidas, Req. o CTQ’s
73
Ejemplo 2. Clasificar requerimientos
en orden de importancia para
el cliente
Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.
Rango deImportancia al Ciente
10 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
12345678
Matriz deCausa y Efecto
8
Salidas o CTQ’s
74
Ejemplo
3. Anotar entradas
clave
Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.
Rango deImportancia al Ciente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A2 Operación B3 Ensamble C4 Ensamble D5 Ensamble E6 Prueba Final7
8910
Matriz de Causa y Efecto
Salidas o CTQ’s
75
EjemploEjemplo
Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de entrada en los requerimientos o salidas CTQs
4. Relacionar las Entradas
con los requerimientos
Rango deImportancia al Ciente
10 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble de A 10 102 Operación B 9 103 Ensamble de C 10 64 Ensambled de D 6 75 Ensamble de E 4 86 Prueba Final 4 0789101112131415
Matriz deCausa y Efecto
Tie
rra
8
998678
Salidas o CTQ’s
76
EjemploEjemplo
Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 102 Operación B 9 103 Ensamble C 10 64 Ensamble D 6 75 Ensamble E 4 86 Prueba Final 4 0789101112131415
Matriz de Causa y Efecto
99
86
78
9
262 252218
171168 104
Salidas o CTQ’s
5. Multiplicar e identificar
prioridad
10x10+9x10+8x9 = 262
77
Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
78
3B4 Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad
a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos
de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de
más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual
79
3B4 Mapa conceptual
1 2 3 4 5
de
cisi
ón
de
co
mp
ra
1
2
3
4
5
Mapa conceptual con 9conceptos evaluados
1
2
3
4
56
7
8
9
Satisfacción
Impo
rtan
cia
Atender estos items
80
3.C Resultados del negocio
Métricas de desempeño del proceso
Benchmarking
Beneficios financieros
81
3C1 Métricas de desempeño de proceso
La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
82
3C1 Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard
(Kaplan y Norton 1996):
Financieras Percepción del cliente
Procesos internos del negocio (operaciones)
Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados
83
3C1 Métricas Nivel de operaciones:
Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes (30,000ft)
Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto
Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente
84
3C1 Métricas Nivel de procesos:
Datos de producción detallados
Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los
grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización
85
3C1 Métricas para Seis Sigma Harry introdujo un conjunto de métricas para
Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes
Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente
Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)
Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
86
3C1 Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más
comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,
Y=rendimiento
)
.
. . ln( )
. . . ln(
. . .
. . . . 10
norm
Oportunidades totales TO TOP UxO
DDefectos por unidad DPU Y
UDefectos por unidad normalizada Y
DPU DDefectos por unidad oportunidad DPO
O UxO
Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx
6
87
3C1 Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
Defectos
0 1 2 3 4
Unidades
70 20 5 4 1
88
3C1 Relaciones de rendimiento YLa distribución de Poisson se usa para modelar la
ocurrencia de defectos, de forma que:
0
1
!
Re dim . . .
. . ln( )
Re dim . . .
Re dim . ; #. .
. . .
DPU X
X
DPU
n
rt ii
nnorm
e DPUP
X
P e n iento a la primera
Defectos por unidad DPU Y
n iento total del proceso Y RTY Y
n iento normalizado Y RTY n de pasos
Defectos por unidad totales TDP
ln( )rtU Y
89
3C1 Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es
el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%
Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales
Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015
90
3C1 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:6 0.8406 29.37 2.221 ln( )
. 80
6 5.272
QL x ppm
Si ppm
QL
91
3C2 Benchmarking Proporciona mediciones del desempeño de
una empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia:
Determinar las prácticas actuales Seleccionar el área problema Identificar los factores clave de desempeño Comprender los procesos propios y los del
competidor Seleccionar criterios de desempeño en base a
necesidades y prioridades
92
3C2 Benchmarking Identificar las mejores prácticas
Medir el desempeño dentro de la empresa Determinar los líderes para las áreas a evaluar Buscar una organización con la que se hará la
comparación
Analizar las mejores prácticas Visitar la organización como un socio benchmark Colectar información y datos del benchmark líder Evaluar y comparar prácticas actuales con
benchmark Identificar áreas de mejora potenciales
93
3C2 Benchmarking Modelar las mejores prácticas
Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño Extender los cambios en desempeño a toda la empresa Incorporar la nueva información en la toma de
decisiones del negocio Compartir los resultados con el socio benchmark Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras
Repetir el ciclo Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran:
Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo
94
3C2 Benchmarking - Omdahl Ohmdal define al Benchmarking como la
mejora continua de una empresa donde:
Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo:
Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias
Compara su propio desempeño contra: El mejor en su clase, líderes industriales,
competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa
95
3C2 Benchmarking - Omdahl Determina como esas empresas logran un
nivel de desempeño superior
Usa la información para mejorar su propio desempeño
Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark
Repite el proceso en forma iterativa
96
3C2 Benchmarking no posibles
En algunos casos no se puede hacer benchmark porque:
No se conoce al mejor en el mundo No hay procesos de referencia disponibles El mejor en su clase no quiere participar El mejor en su clase es inaccesible por
localización o costo
Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía
97
3C2 Benchmarking - resultados
Algunas empresas superan a su benchmark
Tiempo
Dese
mpe
ño
Desempeñotípico
Desempeñosobresaliente
Benchmark comparativo
El mejor
Empresaoriginal
98
3C2 Benchmarking - Bogan Benchmarking es el proceso de comparar el
desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa.
Benchmarking de procesos Comparación de procesos discretos como quejas
de clientes, facturación, planeación estratégica
Benchmarking de desempeño Comparación de productos y servicios contra la
competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.
99
3C2 Benchmarking - Bogan Benchmarking estratégico
Evaluar como compiten las empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados
Benchmarking de proyectos En general los proyectos enfrentan restricciones
comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos
Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades
100
3C3 Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio
Este análisis se realiza para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto
Expresarlos en monto, tiempo y duración
Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos
101
3C3 Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio
Estimar los costos del proyecto y gastos del periodo
Calcular la ganancia neta
Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo)
Si no da beneficios, pero la dirección de todas formas quiere implementarlo, ¿qué cambios se deben hacer al análisis de costo beneficio?
102
3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos
aplicados al proyecto
Retorno sobre la inversión (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
0
, ,
1
(1 )
cos . . .
. . ; . .
. .int
(1 ) 1... . . . . .
ntt
t
t B t C t
m
CFNPV
r
CF CF CF Beneficios tos en periodo t
CF negativo para ingresos positivo para egresos
r tasa de eres
r i para periodos menores a un año
103
3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de
interés que resulta al tener un NPV = 0
Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible
En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs
0
1
0(1 )
(1 ) 1... . . . . .
ntt
t
m
CFNPV
r
r i para periodos menores a un año
104
3C3 Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
Método del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
.. .
.
Inersion inicialPeriodo de pago PP
Ingresos anuales
105
3C3. Ejemplo de costo beneficio Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los
datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR - Beneficios del proyecto:
Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6
Costos del proyecto: Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6
106
3C3 Análisis de decisiones en proyectos
Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnología
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
107
3C3 Análisis de decisiones en proyectos
Riesgos asegurables:
Daños a la propiedad
Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones
Responsabilidad legal
Personal
108
3C3 Análisis de decisiones en proyectos
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección
los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo
También se decide en base a sentimientos de éxito
. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo
109
3C3 Costos de calidad En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron
a reportar costos de calidad debido a que: Los productos cada vez eran más complejos Los clientes se volvieron más sofisticados Los proyectos de mejora deben ser justificados en
términos monetarios
Los costos de calidad son un vehículo para: Determinar el estado de los esfuerzos de control de
costos, al inicio son del 25 a 30% del costo de ventas
Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas
110
3C3 Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para
evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema
Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa
111
3C3 Costos de prevenciónSelección y reclutamientoEstudios de capacidadAlmacenamiento controladoRevisiones de diseñoCapacitación en calidadMantenimiento de equipo y
rep.Pruebas de campoDiseño dispositivos de
ensamblePronósticosOrden y limpiezaDescripciones de puestosInvestigación de mercadosRevisiones con el personal
Proyectos piloto
Planeación
Revisión de procedimientos
Prueba de prototipos
Diseño de calidad
Incentivos de calidad
Revisiones de seguridad
Encuestas
Estudios de tiempos y movs.
Capacitación
Selección y evaluación de prov.
Auditorias de proveedores
112
3C3 Costos de evaluaciónAuditoriasVerificación de documentosVerificación de dibujosCalibración de equipoInspección finalInspección en procesoInspección y pruebaReportes de inspección y
prueba
Pruebas de laboratorioOtros gastos de revisiónPruebas al personalVerificación de
procedimientosInspección de prototiposInspección de reciboInspección de embarquesMantenimiento de equipos
de prueba
113
3C3 Costos de falla interna AccidentesCorrección de errores en
contabilidadCambios de diseñoRotación de personalCambios de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en Gasto de
intereses**Exceso en Inventarios **Exceso en Manejo de matles.
** Exceso en Gastos de viajeRevisión de fallas** Normalmente son costos
indirectos
Obsolescencia por cambios **
Tiempo extra **Exceso pago en transporteRediseñosReinspecciones Reparaciones y pruebas
rep.Reescritura de documentosRetrabajosDesperdiciosReserva para desperdiciosSelecciones
114
3C3 Costos de falla externa Deudas incobrables **Atención de quejas de clientesInsatisfacción de cliente **Avisos de cambio de ingenieríaTiempo muerto de equipo **Exceso en costos de
instalación**Exceso de gastos de interés **Exceso en inventarios **Exceso en manejo de matls.**Exceso en gastos de viajeRevisiones de fallasCostos de entrenamiento en
campoDemandas legales **Pérdida de participación de
mercado**Obsolescencia por cambios **** Normalmente son costos
indirectos
Tiempo extra **Penalizaciones **Exceso de pago en transporteConcesiones de precio **Errores en precio **ReclamacionesRediseñosReinspecciones y pruebas rep.ReparacionesCostos de reabastecimientoDevolucionesRetrabajo y desperdicioSelecciones y gastos de
garantía
115
3C3 Costos de calidad óptimos
Costo totalde calidad
Costo de evaluaciónMás prevención
Costo defalla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
COSTO
PROD
Al infinito
116
3C3 Secuencia de la mejora con Costos de Calidad
Definir las metas y objetivos de la empresa
Traducir las metas de calidad en requerimientos de calidad (AOQ, controles, pruebas especiales)
Estimar la capacidad de los procesos actuales
Desarrollar proyectos realistas de mejora
Determinar los recursos requeridos para los proyectos
117
3C3 Secuencia de la mejora con Costos de Calidad
Preparar las categorías de costos de calidad
Asegurar montos reales o estimados adecuados para cada categoría de costos de calidad
Contabilidad debe colectar y presentar los datos de costos
Identificar las oportunidades de mejora
Por Pareto aislar áreas específicas vitales para investigación
118
3C3 Bases de comparación de los costos de calidad
Mano de obra directa Incurrida o planeada (estándar)
Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra
directa + materiales directos y costos indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)
119
3C3 Bases de comparación de los costos de calidad
Ventas Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales
directos)
Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción
Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.
120
Reporte típico de costos de calidad
Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2
Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3
Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6
Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1
Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES
Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100
TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9
Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3
121
3C3 Ventajas del sistema de costos de calidad
Es una herramienta para administrar en base a calidad
Alinea calidad y metas de la empresa
Proporciona una forma de medir el cambio
Mejora el uso efectivo de los recursos
Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y
procesos
122
3C3 Limitaciones del sistema de costos de calidad
No resuelven problemas de calidad Los reportes no sugieren acciones específicas
Son susceptibles de gestión inadecuada a corto plazo
Es difícil de parear esfuerzos y logros
Pueden omitirse costos importantes Costos inapropiados pueden ser incluidos en
reportes
Muchos costos son susceptibles de errores de medición
123
3C3 Otros riesgos de los costos de calidad
Perfeccionismo en los números
Inclusión de no costos de calidad
Implicaciones de reducir los costos de calidad a cero
Reducir costos de calidad pero incrementar los costos totales de la empresa
Subestimación de costos de calidad (prevención)
Preguntas1. El modelo SIPOC ayuda a todos en la empresa a ver el negocio desde
una perspectiva de procesos al:I. Proporcionar un marco de referencia aplicable a procesos de todos
tamañosII. Identificar a los pocos clientes claveIII. Mostrar las actividades multifuncionales en términos sencillosIV. Ayudar a mantener el panorama general del negocioa. I, II y III c. I, III y IVb. I, II y IV d. I, II y III2. Si se busca en una empresa en los tres niveles principales: procesos,
operaciones y negocio, ¿cuál de estas categorías tendrá tanto KPIV (variables clave de entrada del proceso) y KPOV (variables clave de salida del proceso)?
I. Proceso II. Operaciones III. Negocioa. Sólo I c. II y IIId. I y II d. I, II y III3. Las variaciones en el presupuesto para un proyecto:I. Se utilizan para enfocar los esfuerzos de acción correctivaII. Representan la diferencia entre planeado y realIII. Indican si líder de proyecto hizo un trabajo deficiente al controlar los
costosIV. Se expresan normalmente en unidades desviaciones estándar con
referencia a la normaa. I y II c. III y IVb. II, III y IV d. I, II, III y IV
Preguntas4. Un proceso consiste de tres pasos secuenciales con los
rendimientos siguientes: Y1 = 99.8, Y2 = 97.4, Y3 = 96.4. Determinar el total de defectos por unidad.
a. 0.063 c. 0.067b. 0.065 d. 0.069
5. Se examinan 1000 productos tratando de identificar cinco características deseables (CTQ´s). Se encuentran un total de 80 defectos. ¿Cuántos defectos se esperarían en un millón de oportunidades?
a. 16,000 c. 61,458b. 26,666 d. 80,000
6. El DPMO para un proceso es de 860. ¿Cuál es el nivel en Sigmas aproximado del proceso?
a. 4.2 c. 4.6b. 4.4 d. 4.8
Top Related