UNIVERSIDAD DE CARABOBO DIRECCION DE POSTGRADO FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE CONSTRUCCION
PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE DE VALOR A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN EL CONSORCIO GRUPO CONTUY
AUTOR: Ing. José Alfonso Castañeda Flautero
TUTOR: Lic. Inocencio Sánchez
VALENCIA, ABRIL 2010
UNIVERSIDAD DE CARABOBO DIRECCION DE POSTGRADO FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE CONSTRUCCION
PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE DE VALOR A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN EL CONSORCIO GRUPO CONTUY
AUTOR: Ing. José Alfonso Castañeda Flautero
Trabajo presentado ante la Dirección de Postgrado de la Universidad de Carabobo para Optar al al Título de Magister en Gerencia de Construcción
VALENCIA, ABRIL 2010
UNIVERSIDAD DE CARABOBO DIRECCION DE POSTGRADO FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE CONSTRUCCION
PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE DE VALOR A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN EL CONSORCIO GRUPO CONTUY
AUTOR: Ing. José Alfonso Castañeda Flautero
Aprobado en la Dirección de Postgrado de la Universidad de Carabobo por Miembros de la Comisión Coordinadora del Programa: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
VALENCIA, ABRIL 2010
UNIVERSIDAD DE CARABOBO DIRECCION DE POSTGRADO FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE CONSTRUCCION
VEREDICTO
Nosotros, Miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado titulado: PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE DE VALOR A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL CONSORCIO GRUPO CONTUY presentado por: José Alfonso Castañeda Flautero para optar al Título de Magister en Gerencia de Construcción, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
VALENCIA, ABRIL 2010
DEDICATORIA
Dedico esta Obra:
A Dios Padre primeramente por bendecirme grandemente al regalarme la
oportunidad de realizar la Maestría y ayudarme en la elaboración y
culminación del presente estudio, Salmo 69:13.
A mis amados padres José Alfonso y Leonor por haberme educado y darme
el ejemplo de superación.
A mis queridas hermanas Diana y Marisol por haberse ocupado de mí con
amor y comprensión.
RECONOCIMIENTO
A mi tutor el Profesor Inocencio Sánchez por disponer de su tiempo para la
orientación del presente trabajo.
A la Profesora Lainé Barros por su acertada orientación y valioso apoyo
durante la elaboración del presente trabajo.
Al Profesor José González por haberme brindado tiempo y consejos para
iniciar el presente estudio.
A la Directiva del Consorcio Grupo Contuy por haber aceptado colaborar con
la investigación para el desarrollo del trabajo.
A mi novia Verónica Batista por haberme apoyado en oración para la
culminación del trabajo.
A todos aquellos amigos y hermanos en Cristo que me apoyaron con sus
oraciones para la culminación de este trabajo.
INDICE GENERAL
INTRODUCCION 1 I EL PROBLEMA 5
1.1 Planteamiento y formulación del Problema 5
1.2 Objetivo General 13
1.3 Objetivos Específicos 13
1.4 Justificación de la Investigación 14
II MARCO TEORICO 17
2.1 Marco Referencial 17
2.1.1 La Empresa Consorcio Grupo Contuy 17
2.1.2 Situación Actual de las Obras 23
2.2 Antecedentes 25
2.2.1 El Cuadro de Mando como Herramienta de Gestión 25
2.3 Bases Teóricas 27
2.3.1 Gerencia del Valor 27
2.3.2 Razones o Indices Financieros 30
2.3.3 Cuadro de Mando Integral 41
2.3.4 Misión y Visión 59
2.3.5 La Estrategia 64
2.3.6 Vinculación de los Indicadores con la Estrategia 69
2.3.7 Relaciones Causa – Efecto 70
2.3.8 Indicadores 72
2.3.9 Valores de los Objetivos 74
2.3.10 Acciones Estratégicas 75
2.3.11 Metodología para la Implantación del CMI 75
2.4 Glosario de Términos 85
III MARCO METODOLOGICO 89
3.1 Naturaleza de la Investigación 89
3.2 Población 90
3.3 Muestra 91
3.4 Construcción de la Propuesta de un CMI 92
3.4.1 Derivación de Objetivos Estratégicos 92
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información 94
3.5.1 Validez y Confiabilidad del Instrumento 95
3.5.2 Técnicas de Análisis e Interpretación de Datos 96
IV DESARROLLO DE LA PROPUESTA 111
4.1 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral 111
4.1.1 Selección de los Objetivos Estratégicos 111
4.1.2 Construcción de las Relaciones de Causa y Efecto 120
4.1.3 Historia de la Estrategia del Consorcio Grupo Contuy 137
4.1.4 Selección de Indicadores 141
4.1.5 Determinación de los Valores de los Objetivos Estratégicos 160
4.1.6 Propuesta de Acciones Estratégicas 180
4.1.7 Propuesta del CMI del Consorcio Grupo Contuy 194
V PROPUESTA DE ESTRATEGIA PARA IMPLANTACION DEL CMI 197
5.1 Propuesta para Implantación 197
CONCLUSIONES 205
RECOMENDACIONES 209
BIBLIOGRAFIA 211
ANEXOS
INDICE DE FIGURAS
1.1 Plan Ferroviario Nacional 6
2.1 Organigrama Consorcio Grupo Contuy 20
2.2 Flujo de Información y Procesos Administrativos entre las Partes 24
2.3 Sistema de Creación de Valor 28
2.4 Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral 42
2.5 Fases de Vida de un Negocio, Mapa Estratégico 44
2.6 Cadenas del Valor del Proceso Interno 52
2.7 Características de la Misión 60
2.8 Características de la Visión 63
2.9 Deducción de los Objetivos Estratégicos 67
2.10 Mapa Estratégico 71
2.11 Fases Modelo de Horváth & Partners para Implantación del CMI 76
3.1 Distribución Porcentual de Alternativas (Perspectiva de Finanzas) 98
3.2 Distribución Porcentual de Alternativas (Perspectiva de Clientes) 101
3.3 Distribución Porcentual de Alternativas (Perspectiva de Procesos) 104
3.4 Distribución Porcentual de Alternativas (Perspectiva Potenciales) 107
4.1 Esquematización de las Relaciones Causa – Efecto 136
5.1 Ampliación Horizontal y Vertical 198
INDICE DE CUADROS 2.1 Relación entre los Elementos del Análisis DAFO 79
3.1 Análisis DAFO del Consorcio Grupo Contuy 93
3.2 Distribución de Frecuencias Alternativas (Perspectiva Financiera) 97
3.3 Distribución de Frecuencias Alternativas (Perspectiva de Clientes) 100
3.4 Distribución de Frecuencias Alternativas (Perspectiva de Procesos) 103
3.5 Distribución de Frecuencias Alternativas (Perspectiva Potenciales) 106
4.1 Propuesta de Modelo de Encuesta para el Cliente 150
4.2 Propuesta de Modelo de Encuesta Satisfacción de Empleados 157
4.3 Propuesta de Modelo de Encuesta Identificación de Empleados 159
4.4 Valores Meta de Días de Valuaciones por Cobrar 162
4.6 Valores Comparativos Efectividad Reclamaciones de Escalatorias 163
4.7 Valores Meta Efectividad Reclamaciones de Escalatorias 164
4.8 Valores Comparativos Cuota Efectiva de Asesoramiento 165
4.9 Valores Meta Cuota Efectiva de Asesoramiento 165
4.10 Valores Comparativos Cuota de Crédito Exterior 166
4.11 Valores Meta Cuota de Crédito Exterior 167
4.12 Valores Meta Imagen y Posicionamiento Social 168
4.13 Valores Comparativos Números de Eventos Publicitarios 169
4.14 Valores Meta Números de Eventos Publicitarios 169
4.15 Valores Comparativos Cuota de Inversión Publicitaria 170
4.16 Valores Meta Cuota de Inversión Publicitaria 171
4.17 Valores Meta Propuesta de Modelo de Encuesta de Cliente 171
4.18 Valores Comparativos Días Promedio de Entrega de Valuaciones 172
4.19 Valores Meta Días Promedio de Entrega de Valuaciones 173
4.20 Valores Comparativos Indice de Desviación de Avances 174
4.21 Valores Meta Indice de Desviación de Avances 174
4.22 Valores Meta Cuota de Unificación de Procesos de Entrada 175
4.23 Valores Meta Cuota de Unificación de Procesos de Salida 175
4.24 Valores Meta Cuota de Inversión Aporte Social 176
4.25 Valores Comparativos Indice de Capacitación 177
4.26 Valores Meta Indice de Capacitación 177
4.27 Valores Comparativos Cuota de Rotación del Personal 178
4.28 Valores Meta Cuota de Rotación del Personal 179
4.29 Valores Meta Indice de Satisfacción del Empleado 179
4.30 Valores Meta Indice de Identificación del Empleado 180
4.31 Propuesta de CMI para el Consorcio Grupo Contuy 195
RESUMEN
PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE DE VALOR A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL
CONSORCIO GRUPO CONTUY
AUTOR: Ing. José Alfonso Castañeda Flautero
TUTOR: Lic. Inocencio Sánchez
ABRIL 2010
El presente estudio persigue como objetivo general desarrollar una propuesta de modelo de Cuadro de Mando Integral para el Consorcio Grupo Contuy, herramienta empleada para crear un valor futuro, enfatizando para tal fin, la conversión de la Misión, Visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Se realizó un Proyecto Factible que consistió en una investigación de campo de carácter proyectivo en la que realizando una exploración se identificaron los objetivos estratégicos de la empresa para luego diseñar los indicadores, valores de los objetivos y las acciones estratégicas. Como resultado se identificaron 15 objetivos tomando en cuenta también las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del entorno de la empresa. Igualmente, se identificaron las relaciones causa – efecto entre los objetivos y 17. Se proponen los valores meta que indicarán la consecución de los objetivos, usando como base los valores comparativos de períodos anteriores y las acciones estratégicas a realizar en búsqueda del cumplimiento de las metas. Conclusión: Se propone que la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) contribuirá al logro de la Misión y Visión de la empresa y la conversión de la estrategia a la acción, siendo necesaria la revisión periódica de todos los elementos del CMI. Palabras Claves: Cuadro de Mando Integral, competencia, consorcio, estrategia, finanzas,
gerencia, gestión, indicador, misión, objetivo, valor, valuaciones, visión.
1
INTRODUCCION El Gobierno de Venezuela inició hace algunos años el denominado “Plan
Ferroviario Nacional” que comprende la construcción de 13.000 Km. a lo
largo y ancho del país. En este sentido las empresas integrantes del
Consorcio Grupo Contuy que actualmente ejecutan las obras civiles del
Tramo Ferroviario Puerto Cabello – La Encrucijada, deben alcanzar una
actuación extraordinaria y cumplir las expectativas del cliente si desean
competir en un futuro con otras empresas en la asignación para la
construcción de otros tramos ferroviarios comprendidos dentro del ya
denominado plan ferroviario.
En este orden de ideas, en el presente estudio se desarrolla y se propone
una herramienta de gestión y medición del rendimiento estratégico
denominada Cuadro de Mando Integral (CMI), instrumento creado por Kaplan
y Norton (1996) con el fin de que la estrategia corporativa sea implementada
con éxito, y que hoy en día ha llevado a una gran cantidad de empresas a
obtener resultados exitosos a través de su implementación.
2
Para tal fin, la metodología parte de la Misión y Visión de la empresa y de un
análisis de sus debilidades, sus amenazas, sus fortalezas y sus
oportunidades, para así identificar a través de su directiva, los objetivos
estratégicos que de lograr su consecución llevarán a la empresa a cumplir su
Visión en un plazo de cuatro años. Una vez determinados estos objetivos, se
verifican sus relaciones entre sí y se identifican los indicadores que
permitirán medir la consecución de los objetivos, conformándose de esta
manera el Cuadro de Mando Integral corporativo bajo las perspectivas
comunes de su metodología: Financiera, Cliente, Procesos Internos y por
último, Formación y Crecimiento.
Para verificar el grado de consecución de los objetivos, se establecen valores
meta o referenciales a futuro, los cuales se obtienen verificando con valores
comparativos pasados.
Para el desarrollo del presente trabajo se elaboraron los siguientes capítulos:
En el capítulo I, se plantea el problema señalando las razones por las cuales
se propone la aplicación de la herramienta del Cuadro de Mando Integral, se
plantea el objetivo general, los específicos y la justificación del estudio, todo
ello enmarcado con los propósitos de la Maestría de Gerencia de
Construcción.
3
En el capítulo II, se presenta el marco teórico, partiendo del marco referencial
en el que se describe en detalle el escenario donde se ejecutará el estudio,
posteriormente se presentan los antecedentes históricos desde la aplicación
de los cuadros de mando como herramientas de gestión hasta la aparición y
desarrollo del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión y de
aplicación para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos,
luego, se mencionan los antecedentes relacionados con trabajos de la misma
índole anteriormente desarrollados en el Programa de Gerencia de
Construcción. Posteriormente se exponen las bases teóricas en las que se
fundamenta el estudio y luego se presenta la metodología recomendada por
la empresa alemana de consultoría Horváth & Partners para la implantación
del Cuadro de Mando Integral.
En el capítulo III, se establecen las herramientas metodológicas utilizadas
para determinar en base a la Misión y Visión de la empresa, los objetivos
estratégicos necesarios para la construcción del Cuadro de Mando Integral.
En el capítulo IV, se presentan los resultados de la investigación para luego
según la metodología recomendada por la empresa alemana de consultoría
Horváth & Partners, realizar el desarrollo de la propuesta estableciendo las
relaciones causa – efecto entre los objetivos, los indicadores y los valores de
4
estos, junto con las acciones estratégicas que perseguirán la consecución de
los mismos.
En el Capítulo V, se plantean los pasos necesarios para la implementación
de la propuesta del CMI en el Consorcio Grupo Contuy y finalmente las
conclusiones y recomendaciones del trabajo.
CAPITULO I
EL PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA De acuerdo al artículo publicado en la página web de la Cámara
Venezolana de la Construcción, el país ha vivido en los recientes años un
aliento de cambio y de transformación que en parte es el producto de un
importante ingreso de divisas proveniente de las exportaciones de petróleo,
cuyo precio se ha mantenido sostenidamente en niveles que pueden
considerarse altos. Pero igualmente es producto de decisiones políticas que
ponen el acento en temas y propuestas de desarrollo que habían sido
largamente aplazadas y subestimadas. Ese es el caso de los desarrollos
ferroviarios que se emprenden actualmente en el país y que representan un
pasivo de la historia política contemporánea.
En este sentido el Gobierno de Venezuela ha puesto en marcha desde
hace varios años el denominado “Plan Ferroviario Nacional”, el cual prevé la
construcción de 13.000 kilómetros de vía férrea en un período de veinte años
y cuya ejecución está a cargo del Instituto de Ferrocarriles del Estado (IFE),
ente adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Infraestructura, según
Decreto N° 6.069 publicado en Gaceta Oficial N° 5.889 del 31 de julio de
2008. Ver Figura 1.1
Figura 1.1 Plan Ferroviario Nacional
Fuente: Pagina Web Instituto de Ferrocarriles del Estado (2008)
Como parte de este Plan Ferroviario, actualmente se encuentran en
construcción en el área central del país el Tramo Puerto Cabello – La
Encrucijada (Cagua), hacia el occidente se encuentra en rehabilitación el eje
Barquisimeto – Yaritagua y hacia la región llanera los Tramos San Juan de
los Morros – San Fernando de Apure y Chaguaramas – Cabruta.
7
Estas importantes obras han venido siendo ejecutadas por grandes
empresas constructoras extranjeras y venezolanas, tal es el caso del
Consorcio Grupo Contuy, organización formada por varias empresas y que
tienen a cargo la ejecución de las obras civiles pertenecientes al Tramo
Puerto Cabello – La Encrucijada (Cagua).
Este tramo comprende la construcción de 108 kilómetros de vía férrea a
través de los Estados Aragua y Carabobo, siendo necesaria primeramente la
ejecución de grandes obras civiles como túneles y viaductos de longitudes
bastante considerables en algunos casos, así como de importantes
movimientos de tierra y obras de drenajes, razón por la cual, varias empresas
decidieron formar este consorcio y así de esta manera poder realizar la
ejecución de varias de estas obras simultáneamente a lo largo del trazado
ferroviario procurando de esta forma la operatividad del Tramo en el menor
tiempo posible.
No obstante, de acuerdo a sus estatutos las labores de este consorcio son
netamente gerenciales y administrativas y de representación ante el cliente
de cada una de las empresas que lo integran, siendo su objeto el de actuar
como ente coordinador en la ejecución de los trabajos que correspondan
realizar a los consortes, los cuales son directamente los encargados de la
ejecución física de las obras. Debido a la gran magnitud de estas obras que
8
comprenden este Tramo, el proyecto completo debe ser desarrollado a lo
largo de varios años y además es intención de las empresas integrantes
participar en la futura ejecución de otros tramos ferroviarios comprendidos en
el ya denominado Plan Ferroviario Nacional.
Por tal motivo, el Consorcio Grupo Contuy y el recurso humano que lo
conforma debe procurar lograr tener una actuación exitosa añadiendo valor a
sus accionistas y a su cliente para que en un futuro este último considere
para la ejecución de próximos proyectos, la participación de las empresas
integrantes de este consorcio y así como estas empresas a su vez, considere
en esos eventuales proyectos futuros la participación del recurso humano
actual que labora en esta organización.
No obstante, en la actualidad y en algunos casos desde el inicio, algunos
de sus procesos de gestión y operativos se encuentran presentando algunas
fallas, tales como leves desviaciones en su presupuesto anual, retrasos con
frecuencia en la entrega de las valuaciones de obra al Inspector, deficiencias
en procesos de comunicación, alta rotación del personal, entre otros.
Tales deficiencias, atentan contra la visión de la empresa y contra el
objetivo de querer lograr una actuación sobresaliente ante sus accionistas
como también ante el cliente con vista hacia proyectos futuros, tomando en
9
cuenta que actualmente existen otros competidores ejecutando obras
correspondientes al Plan Ferroviario.
Se pudiera considerar que esta circunstancia ha ocurrido debido a que a
pesar de que las obras correspondientes a este tramo se iniciaron en el año
2002 y por lo tanto el Consorcio Grupo Contuy se encuentra operando desde
esa fecha, esta organización no ha implementado hasta los momentos
ninguna herramienta de gestión que le permita seguir, medir y evaluar si su
actuación se encuentra alineada hacia los objetivos por los cuales fue creada
por sus accionistas o si por el contrario debe aplicar acciones correctivas en
el transcurso para poder cumplir su objeto y su misión y añadir valor a sus
accionistas.
En este sentido, es relevante mencionar lo que el economista León García
(2003) señala acerca de que todos los procesos existentes dentro de una
empresa causarán efectos en sus finanzas, ya que cualquier actividad que la
organización realice puede generar o destruir valor. Igualmente este
economista indica que además de la preocupación por los resultados del
período reflejados en indicadores como los márgenes de utilidad, la relación
precio-ganancia y el crecimiento en las ventas y las utilidades netas, entre
otros, los empresarios y gerentes han ido dirigiendo su atención hacia
aquellos aspectos que tienen relación con las perspectivas de largo plazo de
10
las entidades que poseen o administran, las cuales no pueden desligarse del
propósito de aumento del valor de la empresa.
A esto se puede añadir como Kaplan y Norton (1996) señalan que los
cambios tecnológicos, socioculturales y políticos producidos en el mundo
desde mediados de los años setenta han situado a las empresas en entornos
cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez
más intensa. Estos cambios han significado importantes modificaciones que
tienen una profunda implicación en las organizaciones y en sus sistemas de
control. Los costos de fabricación, a los que se había privilegiado en los
sistemas tradicionales de contabilidad de gestión, son significativamente
menos importantes mientras que los costos indirectos (investigación y
desarrollo, logística, comercialización) han ido aumentando su relevancia.
Adicionalmente, los productos tienen un ciclo de vida más corto y los factores
críticos de éxito no solo están ligados a la minimización de los costos sino
también a aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación (en los
procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de
entrega, la productividad o la penetración en el mercado.
Por tal motivo a principios de los años noventa el profesor de la Harvard
Business School Robert Kaplan inició un nuevo proyecto de investigación en
11
cooperación con el Nolan Norton Institute y que consistía en la medición del
resultado en la organización del futuro y que daría como resultado el
instrumento al que denominaron “Balanced Scorecard”, o Cuadro de Mando
Integral, en español, el cual complementa indicadores de medición de
resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los
factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión
y estrategia de la organización. El Cuadro de Mando Integral (CMI) enfatiza
la conversión de la visión y estrategia de una empresa en objetivos e
indicadores estratégicos. Para ello, se tendría que ver a la organización
desde cuatro perspectivas básicas: financiera, cliente, procesos operativos
internos y por último, aprendizaje y crecimiento.
Mediante la aplicación de esta herramienta se pone énfasis en que los
indicadores financieros deben formar parte del sistema de información para
empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de
primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus
decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores
del éxito financiero a largo plazo.
De tal manera que, en un escenario en el que se desea competir para
alcanzar mayores logros y éxito, donde además el área financiera es de vital
importancia y donde cada proceso que se realiza en la organización puede
12
producir efectos en sus objetivos financieros, se puede decir que el aporte de
valor debe ser una tarea de toda la empresa y dirigida a su propia
supervivencia en el largo plazo (León García).
Por lo anterior, la aplicación en el Consorcio Grupo Contuy de una
herramienta conformada por indicadores relacionados entre sí, pudiera
posibilitar medir la actuación de la empresa en función del aporte de valor y
verificar aquellos procesos que no brinden resultados positivos y así saber
donde aplicar acciones correctivas.
En base a estas premisas se formula el problema de la siguiente manera:
¿Qué objetivos serían necesarios medir para verificar que la actuación del
Consorcio Grupo Contuy es la adecuada para el aporte de valor?
¿Cuáles serían las relaciones recíprocas entre estos objetivos?
¿Cuáles serían los indicadores apropiados para medir la consecución de
los objetivos, sus valores y las acciones para alcanzarlos?
¿Qué pasos serían necesarios para implementar un Cuadro de Mando
Integral en el Consorcio Grupo Contuy?
13
1.2 OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo de Cuadro de Mando Integral para el Consorcio
Grupo Contuy para su implementación en el período 2010 - 2013.
1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir dentro de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
los objetivos estratégicos derivados del Objeto, la Misión y Visión
del Consorcio Grupo Contuy que de ser alcanzados influirían en
su éxito a largo plazo.
Determinar las relaciones de causa / efecto de los objetivos
estratégicos previamente definidos.
Desarrollar el conjunto de indicadores que permitirían medir el
grado de alcance de los objetivos estratégicos, determinando sus
valores y proponiendo las acciones estratégicas para la
consecución de los objetivos.
Proponer la implementación para el Consorcio Grupo Contuy del
Cuadro de Mando Integral previamente elaborado.
14
1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Desde el punto de vista práctico, un sistema de gestión como el Cuadro
de Mando Integral al estar conformado por una serie de indicadores de
actuación permitirá medir todos aquellos factores que se consideren
importantes para el logro de las metas y objetivos de la empresa,
representando una herramienta de gran relevancia tanto para el aporte de
valor en el largo plazo, como para la inspección y la verificación, que en el
corto plazo, podrá dar bases para evaluar si los procedimientos que se están
implementando son los adecuados y los que proporcionan el mayor beneficio
o de lo contrario poder aplicar las acciones correctivas contribuyéndose de
esta manera a la toma de decisiones.
Por otra parte, en un escenario donde se debe competir si se desea lograr
la adjudicación de más obras dentro del Plan Ferroviario Nacional del Estado
Venezolano, la aplicación de una herramienta como el Cuadro de Mando
Integral puede contribuir para el aporte de valor hacia la satisfacción del
cliente y en la buena gestión de la empresa en función igualmente dirigida a
la satisfacción de las expectativas de los accionistas.
El presente estudio tiene estrecha relación con las cátedras
“Administración Financiera” y “Administración de Recursos Humanos” del
15
Programa Gerencia de Construcción, debido a que el denominado Cuadro de
Mando Integral es un proceso que permite traducir los objetivos estratégicos
en resultados tomando en cuenta la perspectiva financiera y la perspectiva
asociada a los recursos humanos de una empresa.
16
17
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 LA EMPRESA CONSORCIO GRUPO CONTUY
La empresa denominada Consorcio Grupo Contuy – Proyectos y Obras de
Ferrocarriles, nace el 13 de Septiembre del 2001 como una agrupación
temporal de empresas extranjeras y nacionales, formada por ASTALDI
S.p.A., IMPREGILO S.p.A., GHELLA S.p.A. (empresas italianas) y GHELLA
SOGENE, C.A. y OTAOLA INGENIERÍA, C.A. (empresas venezolanas), estas
tres últimas formando y operando a su vez como una sola organización
consorciada y denominada Consorcio G & O, con la finalidad de ejecutar
para la República Bolivariana de Venezuela a través del IFE (Instituto de
Ferrocarriles del Estado) los trabajos relativos al proyecto definitivo de
Ingeniería y Construcción de las Obras Civiles del Sistema Ferroviario
Central, Tramo Puerto Cabello - La Encrucijada (Cagua), (Contrato de
Ejecución de Obras N° CJ-2001-004-1).
18
Estas Obras Civiles comprenden la construcción de la plataforma según el
trazado ferroviario en la que las vías férreas serán colocadas para así
permitir el tránsito de los trenes por este tramo.
Dentro de estas obras podemos mencionar la construcción de túneles,
viaductos, puentes, cajones, movimientos de tierras para cortes y terraplenes
y el sistema de drenajes.
No obstante, en el 2006 el IFE encomendó al Consorcio Grupo Contuy
igualmente la ejecución de los trabajos referentes al proyecto definitivo de
Ingeniería y Construcción de las Obras Civiles de las Estaciones,
Interpuertos, Patios y Talleres y Vía Férrea de este mismo tramo (Contrato
de Ejecución de Obras Complementario N° 01 al Contrato N° CJ-2001-004-
1).
Según sus estatutos, las funciones principales de este consorcio
consisten en representar o servir de enlace a cada una de las cinco
empresas con el cliente (IFE) y de fungir como ente coordinador para que las
estrategias, procesos operativos y administrativos de cada una de estas
empresas hacia el cliente se consoliden y unifiquen en una sola dirección.
19
En los primeros años de operatividad del consorcio, su directiva
verificando el propósito de la empresa y preguntándose hacia donde querían
llegar y como querían ser vistos, realizaron una revisión de la Misión y la
Visión de la organización, redefiniéndolas como se presentan a continuación:
MISION
Somos una organización creada por las empresas encargadas de la ejecución de las obras civiles del Tramo Ferroviario Pto. Cabello – La Encrucijada, con el propósito de representarlos ante el cliente como una sola entidad, unificando para tal fin todos los procesos administrativos relacionados a este contrato y dirigirlos al cliente de forma exitosa, basándose en las más altas capacidades gerenciales.
Tenemos el compromiso de que la administración de este proyecto se ejecute de manera armoniosa entre nuestras empresas asociadas, a través de nuestras labores de coordinación y administración, además de contribuir con la satisfacción de las necesidades de nuestro cliente.
VISION
Establecernos como una organización confiable ante nuestros accionistas y cliente por su excelente desempeño en la gestión y administración del contrato de obras. Reconocida por su efectividad y rapidez de respuesta, administración de recursos, excelente imagen, organización y capacidad de coordinación ante todos los procesos comunes de sus empresas asociadas que son dirigidos hacia el cliente; contando con un recurso humano profesional de primera y formándolos para compromisos futuros.
20
ORGANIZACION DEL CONSORCIO
Para que estas funciones sean ejecutadas se dispone de un Gerente
General cuya tarea principal es ejecutar las decisiones y políticas enfocadas
hacia el cliente, y que son tomadas por un Consejo de Representantes de
todas las empresas y direccionada a través de un comité integrado por los
directores de obra de cada una de estas empresas, apoyándose para esto en
un grupo de profesionales con distintas funciones en el área de la Gerencia e
Ingeniería.
En la Figura 2.1 se presenta el organigrama actual del Consorcio Grupo
Contuy:
Figura 2.1 Organigrama Consorcio Grupo Contuy Consejo de
Representantes
Comité Ejecutivo
Gerente General Consorcio
Oficina de Reproducción
Secretaria Gerente General
Gerente Contractual
Jefe de Programación y Control de Obra
Jefe de Valuaciones Administración
Asistente Administrativo
Control y Documentación de
Planos
Recepcionista
Gerente Técnico Estaciones
Gerente FinancieroGerente de Ingenieria y Coordinación
Asistente deValuaciones
Asis. de Programación y Control
Fuente: Informe Mensual Consorcio Grupo Contuy, Diciembre 2008.
21
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CONSORCIO GRUPO CONTUY
A partir de la Gerencia General, la organización se encuentra estructurada
en varias gerencias, las cuales se pueden agrupar en tres principales
divisiones:
GERENCIA DE INGENIERÍA
Esta gerencia gestiona todos los aspectos técnicos y de ingeniería del
proyecto junto con los departamentos técnicos de cada una de las empresas
consortes.
Debe administrar y llevar un control de todos los documentos técnicos
producidos, así como sus recorridos para su presentación, modificaciones y
aprobaciones.
GERENCIA DE CONTRATO
Esta gerencia se encarga de la administración del contrato de obras,
velando porque todos los procesos que se ejecuten tanto administrativos
como operativos se realicen de acuerdo a las disposiciones establecidas en
el contrato y la legislación pertinente.
22
De igual manera, se encarga de llevar el control económico del proyecto
en cuanto a producción, dirige la elaboración de las valuaciones de obra a
partir de las cantidades ejecutadas por cada una de las empresas
constructoras, presentándolas al cliente como una única valuación
consolidada.
Se encarga de gestionar la programación de las obras al consolidar los
programas de trabajo de cada una de las empresas, presentarlos al cliente y
realizar los seguimientos periódicos de estos al llevar el control del avance
físico y financiero de las obras.
GERENCIA DE FINANZAS
En esta división se realizan las gestiones para recibir los pagos del cliente
y distribuirlos posteriormente a cada una de las empresas integrantes del
consorcio. Lleva el control de la situación crediticia del contrato y todo lo
concerniente a las labores de elaboración y control del presupuesto operativo
de la empresa y la contabilidad en general.
Adicionalmente, gestiona los aspectos inherentes a la nómina del
personal empleado y tareas administrativas relativas a la operatividad de las
oficinas de la empresa.
23
2.1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS OBRAS
De acuerdo al Informe Mensual de Obras Civiles del Consorcio Grupo
Contuy de Diciembre 2008, las obras relacionadas a la construcción de la
plataforma se iniciaron en Julio del 2002 y para Diciembre de 2008 se
contempla un avance físico de 60 por ciento de la totalidad de los trabajos
correspondientes a las obras civiles.
En lo que respecta a las obras correspondientes a las Estaciones,
Interpuertos, Patios y Talleres y Vías Férreas para Diciembre de 2008 su
ejecución se encuentra aún en fase de desarrollo de la Ingeniería de Detalle,
a excepción de algunas obras menores ya ejecutadas. (Informe Mensual de
Obras de las Estaciones, Interpuertos, Patios y Talleres y Vías Férreas del
Consorcio Grupo Contuy de Diciembre 2008)
Por otro lado, de acuerdo al cronograma de trabajo se estima que la
totalidad de las obras, es decir, tanto las obras civiles como las
correspondientes a las vías férreas, estaciones, etc., se encuentren
finalizadas para finales del año 2013.
Merece resaltarse que el Consorcio Grupo Contuy es un ente que su fin
no es generar utilidad, si no que sus operaciones se financian con los aportes
24
monetarios que realizan anualmente cada una de las empresas consortes
según su respectivo porcentaje en la sociedad.
Los ingresos que recibe proveniente de los pagos de las valuaciones de
obra por parte del cliente son luego directamente traspasados a cada una de
las empresas socias según les corresponda.
En la Figura 2.2 se presenta un esquema representativo del flujo de
información y todos los procesos administrativos en general entre el cliente y
el contratista.
Elaboración Propia
INSTITUTO DE FERROCARRILES DEL
ESTADO (IFE)
CONSORCIO G & O
CONSORCIO GRUPO CONTUY
Figura 2.2 Flujo de Información y Procesos Administrativos entre las Partes
ASTALDI
IMPREGILO
INSPECCION DE OBRA
25
2.2 ANTECEDENTES
2.2.1 EL CUADRO DE MANDO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
El cuadro de mando como herramienta de gestión empezó a hacerse
popular en Francia a partir de 1950. Se trataba del tableau de bord creado
por los ingenieros franceses y constituyó una gran aportación para la función
de control de las empresas. Sin embargo, estos cuadros de mando
convencionales adolecían de integración, ya que los diversos indicadores no
solían estar relacionados entre sí. No estaban claras las relaciones que
mantenían los diversos indicadores entre sí. Además, se echaba de menos
un enfoque global que aportaba una visión de la empresa como conjunto.
Esto reducía enormemente su potencial desde el punto de vista de la
información y del control de la gestión (Horváth & Partners, 2001).
En 1992, apareció el Cuadro de Mando Integral o CMI (Balanced Score
Card, en inglés) de la mano de Robert Kaplan y David Norton. Al principio se
trataba de un sistema de indicadores más completo que los que se habían
planteado hasta ese momento. Sin duda, el CMI iba mucho más lejos que los
cuadros de mando convencionales. A diferencia de los cuadros de mando
existentes hasta ese momento, el CMI considera todos los factores claves de
éxito de una empresa. Pero además, el CMI se diseña con la participación
26
activa de la mayor parte de los directivos de la empresa y, por tanto, se basa
en la implicación de un número importante de personas. De esta forma,
cuando apareció el CMI ya no se trataba de una herramienta útil para la
información y el control, sino que también era de gran utilidad para la
coordinación de las personas y para la motivación (Horváth & Partners,
2001).
Sin embargo, a los pocos años se empezó a poner de manifiesto que el
CMI también era de gran utilidad para alinear a las personas de forma
coherente con la estrategia de la empresa y para ayudar a la empresa a
alcanzar sus objetivos estratégicos. En la actualidad, el CMI constituye una
de las herramientas más potentes que pueden utilizar las empresas para
asegurar que la estrategia se implementa correctamente. De hecho, el
problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia sino en cómo
garantizar que la estrategia formulada será implementada con éxito. (Horváth
& Partners).
En lo que se refiere al Programa de Postgrado de Maestría de Gerencia
de Construcción de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo,
en 1999 el Ing. José González presentó un estudio como trabajo de grado
titulado “Determinación de Indicadores de Gestión según el Cuadro de
Mando Integral (The Balanced Scorecard) para el Departamento de
Ingeniería de Planta de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.
27
A. – Manufactura y Mercadeo”. En este estudio se determinaron 14
indicadores de gestión y se construyó el CMI de este departamento,
concluyendo que el manejo de los indicadores de manera coherente
permitiría el logro de la Visión y Misión y alcanzar las estrategias
establecidas. De igual manera, concluyó que el manejo de la herramienta del
CMI es un proceso dinámico, el cual debe revisarse continuamente para que
se realicen los ajustes necesarios producto de las variaciones en las
estrategias corporativas de PDVSA.
2.3 BASES TEORICAS
2.3.1 GERENCIA DEL VALOR
Según la definición de León García, la Gerencia del valor es “la serie de
procesos que conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el
direccionamiento estratégico de la empresa de forma que cuando tomen
decisiones ellas propendan por el permanente aumento de su valor”. (Pág. 5)
Para Oscar León García, la creación de valor en la empresa se promueve
de tres maneras:
A través del Direccionamiento Estratégico.
28
A través de la Gestión Financiera.
A través de la Gestión del Talento humano.
Estas tres alternativas de gestión agrupan, a su vez, los procesos que
hacen parte de lo que se concibe como el “Sistema de Creación de Valor,
para los propietarios y que deben implementarse para garantizar el fomento
de la cultura de la gerencia de valor en la empresa” (Pag. 10). Ver figura 2.3
Figura 2.3 Sistema de Creación de Valor
Fuente: Oscar León García (2003)
El Direccionamiento Estratégico se implementa primeramente adoptando
mentalidad estratégica para luego implementar la estrategia, es decir, se
adopta mentalidad estratégica cuando se acepta la hipótesis en el sentido
que la generación de valor es el resultado del éxito de la estrategia de la
29
empresa, por lo que en términos sencillos podría afirmarse que tener
mentalidad estratégica es tener definido el rumbo que se le quiere dar a la
empresa para luego identificar y poner en funcionamiento las actividades que
deben llevarse a cabo para hacer que la estrategia opere de acuerdo con las
intenciones de la gerencia (León García).
Para fomentar la creación de valor a través de la gestión financiera
primero se debe definir y gestionar los inductores de valor, que no es más
que determinar cuál o cuáles son las variables asociadas con la operación de
la empresa que más inciden o afectan su valor, para luego promover en
todos los niveles de la organización el alineamiento de las decisiones hacia la
mejora permanente de esas variables.
A través de la gestión financiera igualmente se deben identificar esos
aspectos muy particulares de la empresa cuyo comportamiento afecta los
inductores operativos y financieros para luego valorar la empresa y así poder
determinar si se está aumentando o disminuyendo su valor, el cual debe ser
monitoreado periódicamente.
Finalmente si el objetivo gobernante de una organización es la
permanente creación de valor para sus propietarios, lo mínimo que debe
30
enseñársele a sus miembros es la forma en que las decisiones que toman
conducirán el alcance de dicho objetivo.
Este proceso debe enfocarse hacia cuatro importantes aspectos:
Generar preocupación e interés por los conceptos asociados con el
valor.
Lograr que las personas comprendan la importancia de dichos
conceptos.
Lograr que los integren en las decisiones del día a día.
Diseñar un sistema de comunicación basado en la repetición, el
refuerzo, la recepción y la redundancia para lograr que el lenguaje de
la empresa sea el “Lenguaje del Valor” (León García).
2.3.2 RAZONES O INDICES FINANCIEROS
El método más conocido que brinda la contabilidad para contribuir con la
toma de decisiones de negocios en las empresas, es el análisis de los
estados financieros. Según los principios de contabilidad de aceptación
general (PCGA o GAAP), los estados financieros deben presentar los
resultados de las operaciones, los flujos de efectivo y la situación financiera
de una entidad, y están representados por el Estado de Resultados o de
31
Ganancias y Pérdidas, el Estado de Movimiento o de Flujo del Efectivo o de
Fondos y el Balance General, respectivamente (Inocencio Sánchez, 2004)
Sin embargo, los estados financieros se preparan a una fecha dada, como
es el caso del Balance General, o para un período determinado, como es el
caso de los otros dos. Por lo tanto, aún cuando sean presentados en forma
comparativa para los dos últimos períodos, no deja de ser una limitación
importante, ya que es un poco difícil evaluar, interpretar o hacer algún tipo de
planificación financiera, solamente con los diferentes rubros o partidas
contenidas en ellos. Para librar esta situación o limitación, el analista
financiero puede recurrir a las razones o índices financieros, calculados a
partir de los Estados Financieros. No obstante, es importante observar que
en todos los casos de análisis de índices o razones financieras, un índice
aislado es tan inútil, o aún peor, como los estados financieros, ya que provee
muy poca o ninguna información. Los índices financieros son realmente útiles
si se calculan para una serie de años, que permitan determinar promedios y
tendencias y mucho mejor, si los podemos comparar con diferentes
empresas del mismo o similar ramo que el de la analizada.
Para Sánchez (2004), las razones o índices financieros no son más que
relaciones que se establecen entre las cifras de los estados financieros para
facilitar su análisis e interpretación. A través de esta, se pueden detectar las
32
tendencias, las variaciones estacionales, los cambios cíclicos y las
variaciones irregulares que pueden presentar las cifras de los estados
financieros. Dependiendo de la orientación que se dé al cálculo de las
razones financieras, éstas se pueden dividir o agrupar en cuatro grandes
grupos:
RAZONES DE LIQUIDEZ
Los índices de liquidez miden la capacidad de la empresa para satisfacer
o cubrir sus obligaciones a corto plazo, en función a la tenencia de los activos
líquidos, más no la capacidad de generación de flujo de efectivo. A
continuación se presentan algunos ejemplos de este tipo de razones:
Capital de Trabajo: representa la inversión neta en recursos circulantes,
producto de las decisiones de inversión y financiamiento a corto plazo.
Capital de trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante
Razón Circulante: mide el número de unidades monetarias de inversión a
corto plazo, por cada unidad de financiamiento a corto plazo contraído; por
ejemplo, una razón circulante de 1,50 implica que por cada unidad de
33
financiamiento a corto plazo, se tienen una y media unidad monetaria en
inversión a corto plazo.
Razón Circulante = Activo Circulante ÷ Pasivo Circulante
Prueba o Razón Acida: procede de la anterior, ya que a la inversión a
corto plazo se le extrae el inventario, por considerarse un activo muy poco
líquido. Mide por lo tanto el número de unidades monetarias en inversión
líquida por cada unidad monetaria de pasivo a corto plazo.
Prueba o Razón Acida = (Activo Circulante – Inventarios) ÷ Pasivo
Circulante
Prueba Súper Acida: es similar a la anterior, pero hace la consideración
especial de que en el activo circulante pueden estar incorporados, además
del inventario, algunos elementos que no son lo suficientemente líquidos para
ser realizados en un momento de apremio. Por lo tanto, considera
directamente sólo aquellos activos de reconocida liquidez. Mide el número de
unidades monetarias en activos efectivamente líquidos, por cada unidad
monetaria de deuda a corto plazo.
34
Prueba Súper Acida = (Efectivo y Equivalente de Efectivo + Cuentas por
Cobrar) ÷ Pasivo Circulante
Cobertura de Pagos: no es exactamente un índice financiero puesto que
no puede ser calculado a partir de los estados financieros. Es más bien una
herramienta utilizada en el momento de preparar un flujo de caja para evaluar
cómo se afectaría la capacidad de pago, en la hipotética situación en que la
empresa tenga que paralizar sus actividades.
Cobertura de Pagos = (Efectivo y Equivalente de Efectivo + Cuentas por
Cobrar) ÷ Pagos en Efectivo
Razón de Fondo de Maniobra: mide la inversión neta en recursos
circulantes, con relación a la inversión bruta total.
Razón de Fondo de Maniobra = Capital de Trabajo ÷ Total Activo
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Miden el grado o la forma en que los activos de la empresa han sido
financiados, considerando tanto la contribución de terceros (endeudamiento)
como la de los propietarios (patrimonio). A continuación se presentan
algunos ejemplos:
35
Razón de Endeudamiento: mide la proporción de la inversión de la
empresa que ha sido financiada por deuda, por lo cual se acostumbra a
presentar en forma de porcentajes.
Endeudamiento = Total Pasivo ÷ Total Activo
Razón de Autonomía: mide la proporción de la inversión de la empresa
que ha sido financiada con dinero de los propietarios. Es complementaria a la
de endeudamiento, por lo que la suma de las dos debe ser igual a 1.
Autonomía = Total Patrimonio ÷ Total Activo
Razón de Apalancamiento Externo: mide la relación entre la utilización
del endeudamiento como mecanismo de financiación y la utilización de los
fondos de los propietarios. Indica cuantas unidades monetarias han venido
de afuera del negocio, por cada unidad monetaria provista por los
propietarios.
Apalancamiento Externo: Total Pasivo ÷ Total Patrimonio
Razón de Apalancamiento Interno: representa lo opuesto a la anterior,
es decir, cuantas unidades monetarias han sido aportadas al financiamiento
36
de la inversión por los accionistas, por cada unidad monetaria tomada de
terceros.
Apalancamiento Interno = Total Patrimonio ÷ Total Pasivo
Razón de Capitalización Externa: modernamente se considera que el
capital de una empresa no está compuesto solamente por los aportes que
hacen los propietarios, sino que también debe ser considerado como tal, el
aporte a largo plazo que puedan hacer los terceros. De allí que se defina la
capitalización como la sumatoria del patrimonio de la empresa y los recursos
contratados a largo plazo. La razón de capitalización externa mide la
proporción en que entra el aporte de terceros en la capitalización de la
empresa.
Capitalización Externa = Deuda a Largo Plazo ÷ (Patrimonio + Deuda a
Largo Plazo)
Razón de Capitalización Interna: en el marco del concepto ya explicado,
este indicador mide la proporción en que el patrimonio de los accionistas
participa en la capitalización de la empresa.
Capitalización Interna: Patrimonio ÷ (Patrimonio + Deuda a Largo Plazo)
37
RAZONES DE ACTIVIDAD O GERENCIA
Evalúan la habilidad con la cual la empresa (o la gerencia) utiliza los
recursos de que dispone. Las más comunes son la que a continuación se
presentan:
Días de Inventarios: hipotéticamente evalúa cuántos días podría operar
la empresa sin reponer sus inventarios, manteniendo el mismo nivel de
ventas.
Días de Inventario = (Inventarios x 360) ÷ Ventas
Rotación de Inventarios: hipotéticamente indica el número de veces en
que, en promedio, el inventario ha sido repuesto.
Rotación de Inventarios = Ventas ÷ Inventarios
Días de Cuentas por Cobrar: también conocido como días de ventas en
la calle, porque representa, en promedio, el número de días que la empresa
esta tardando en recuperar sus ventas.
Días de Cuentas por Cobrar = (Cuentas por Cobrar x 360) ÷ Ventas
Rotación de Cuentas por Cobrar: indica el número de veces en que, en
promedio, han sido renovadas las cuentas por cobrar.
Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas ÷ Cuentas por Cobrar
38
Días de Cuentas por Pagar: mide el número de días que, en promedio,
la empresa está tomando de sus proveedores, para saldar sus compras.
Días de Cuentas por Pagar = (Cuentas por Pagar x 360) ÷ Compras
Rotación del Activo Fijo: mide la relación que existe entre el monto de
los ingresos y el monto de la inversión en activos fijos.
Rotación del Activo Fijo = Ventas ÷ Activo Fijo
Rotación del Activo Total: mide la relación que existe entre el monto de
los ingresos y el monto de la inversión total.
Rotación del Activo Total = Ventas ÷ Activo Total
Rotación del Capital de Trabajo: este indicador mide la relación que
existe entre el monto de los ingresos y el monto de la inversión neta en
recursos a corto plazo.
Rotación del Capital de Trabajo = Ventas ÷ Capital de Trabajo
Ciclo de Caja: representa la unidad de tiempo necesaria para que la
empresa convierta los pagos a los proveedores en cobro de los clientes.
También llamado Ciclo de Efectivo.
Ciclo de Caja = Días de Inventarios + Días de Cuentas por Cobrar – Días de
Cuentas por Pagar
39
RAZONES DE RENTABILIDAD
Estos índices miden la capacidad de la empresa para generar utilidades a
partir de los recursos disponibles.
Margen de Utilidad Bruta: mide en forma porcentual, la porción del
ingreso que permitirá cubrir todos los gastos diferentes al costo de ventas
(Costos Operativos, Costo Integral de Financiamiento, Impuesto sobre la
Renta, etc.).
Margen de Utilidad Bruta = (Ventas – Costo de Ventas) ÷ Ventas
Margen de Utilidad en Operaciones: permite medir si la empresa está
generando suficiente utilidad para cubrir sus actividades de financiamiento.
Margen de Utilidad en Operaciones: Utilidad en Operaciones ÷ Ventas
Margen de Utilidad antes de Impuesto: permite medir cuánto esta
ganando la empresa, antes de aplicar los cargos de Impuesto sobre la Renta.
Margen de Utilidad antes de Impuesto = Utilidad antes de Impuesto ÷
Ventas
40
Margen de Utilidad Neta: mide el porcentaje que está quedando a los
propietarios por operar la empresa.
Margen de utilidad Neta = Utilidad Neta ÷ Ventas
Rendimiento sobre Activos: permite dar una idea sobre el rendimiento
que se está obteniendo sobre la inversión, también llamado ROA o ROI por
sus siglas en inglés.
Rendimiento sobre Activos = Utilidad Neta ÷ Total Activos
Rendimiento sobre el Patrimonio: mide la rentabilidad que están
obteniendo los inversionistas. También se le conoce como ROE por sus
siglas en inglés.
Rendimiento sobre el Patrimonio = Utilidad Neta ÷ Patrimonio
Rendimiento sobre el Capital Empleado: este indicador mide la
rentabilidad de la capitalización, también conocido por sus siglas en inglés
como ROCE. Tiene una gran relación con el Valor Económico Añadido
(EVA).
41
Rendimiento sobre el Capital Empleado = Utilidad Neta ÷ (Patrimonio
Deuda a Largo Plazo)
Rendimiento sobre el Capital de Trabajo: mide la rentabilidad que se
está obteniendo sobre los recursos o inversión neta a corto plazo.
Rendimiento sobre el Capital de Trabajo = Utilidad Neta ÷ Capital de
Trabajo
2.3.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta ideada por Kaplan y
Norton para solucionar la problemática existente en la conversión de la
estrategia. En su forma básica representa un sistema potente de hipótesis
para la representación de las metas de la empresa y sus relaciones
recíprocas. Las relaciones presumibles que existen entre las metas se
verifican en la práctica y se convierten en objeto de los procesos de
aprendizaje.
El CMI complementa indicadores de medición de los resultados de la
actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave
que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia
42
de la organización. El CMI enfatiza la conversión de visión y estrategia de la
empresa en objetivos e indicadores estratégicos, para ello la perspectiva que
aportan Kaplan y Norton ve a la organización desde cuatro perspectivas:
financiera, cliente, procesos operativos internos y por último, aprendizaje y
crecimiento (o de potenciales como llamado por Horvárth & Partners). Ver
Figura 2.4
Figura 2.4 Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Horvárth & Partners (2001)
43
PERSPECTIVA FINANCIERA
El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado.
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa,
su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del
mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con
la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los
rendimientos de capital empleado, o más recientemente por el valor añadido
económico.
En general, esta perspectiva representa, siempre que se trate de una
empresa orientada hacia la rentabilidad, la mira para el éxito o el fracaso de
una estrategia. Contiene aquellos objetivos e indicadores que miden el
resultado (financiero) de la ejecución de la estrategia. La perspectiva
financiera documenta si se ha podido realizar el fin último de la actividad
económica, es decir, la consecución del éxito económico a largo plazo.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada
una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de
44
relaciones causa – efecto, que culmine en la mejora de la actuación
financiera (Kaplan y Norton).
Según Kaplan y Norton, los objetivos financieros pueden diferir
considerablemente en cada una de las fases del ciclo de vida del negocio. La
teoría de estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las
unidades de negocios pueden seguir y que van desde un crecimiento
agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación.
Los mismos identifican tres fases que se presentan a continuación. Ver
Figura 2.5
Figura 2.5 Fases de Vida de un Negocio, Mapa Estratégico
Fuente: Muñiz y Monfort (2005)
45
FASE DE CRECIMIENTO
Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de
su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de
crecimiento. Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que
dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos
productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de producción;
crear capacidad de funcionamiento y nutrir y desarrollar las relaciones con
los clientes. Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con cash
flows negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las
inversiones que se realizan con miras al futuro pueden consumir más dinero
del que pudiera ser generado en la actualidad por la limitada base de los
productos, servicios y clientes existentes. El objetivo general para las
empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de
ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
Principales características:
Fase temprana del ciclo de vida.
Productos y servicios con significativo potencial de crecimiento.
Requerimiento de inversiones tanto en los productos como en
infraestructura de respaldo.
46
Objetivo financiero general: persiguen el crecimiento de ingresos.
Indicadores posibles: porcentaje de crecimiento de ventas en
mercados, clientes y regiones seleccionadas.
FASE DE SOSTENIMIENTO
Es probable que la mayoría de unidades de negocio en una empresa se
encuentren en la fase de sostenimiento, en la que siguen atrayendo
inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes
rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas,
mantengan su cuota de mercado existente y probablemente lo incrementen
de algún modo de año en año. Los proyectos de inversiones se dirigirán más
a solucionar atascos, a ampliar la capacidad y a realizar la mejora continua,
en lugar de las inversiones de opciones de crecimiento y recuperación lejana
que se acostumbran en la fase e crecimiento.
Principales características:
La mayoría de estas empresas se encuentran en esta fase.
Se les exige excelentes retornos sobre el capital invertido.
Se espera mantener o expandir la participación de mercado.
47
Proyectos de inversión destinados a mejorar la cadena de valor, no al
crecimiento.
Objetivo financiero general: persiguen la rentabilidad.
Indicadores posibles: ingresos, utilidad operativa y resultados.
FASE DE COSECHA
Algunas unidades de negocio habrán llegado a una fase madura del ciclo
de vida, en la que la empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones
realizadas en las dos fases predecesoras. Estos negocios ya no requieren
inversiones importantes, sólo lo suficiente para mantener los equipos y las
capacidades y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Cualquier
proyecto de inversión tendría que tener unos períodos de restitución muy
cortos y definidos. El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del
cash flow a la corporación.
Principales características:
Fase madura que requiere recolectar la cosecha de las inversiones
hechas en las dos fases anteriores.
Inversiones sólo para mantener capacidades existentes con períodos
de recuperación breves.
48
Objetivo financiero general: aumento del cash flow y reducir el capital
circulante.
BASE DE LA PERSPECTIVA
Para Horvárth & Partners, el fondo de esta perspectiva es la siguiente:
“¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros
inversores?” (Pag. 55)
Algunos de los objetivos financieros a modo de ejemplo pueden ser:
Incrementar el rendimiento.
Duplicar el volumen de ventas.
Conseguir un resultado de explotación elevado.
Aceptar pedidos más rentables.
Conseguir una rentabilidad elevada de capital.
Reducir la parte del capital externo.
49
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la
unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en
esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que
resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores
fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de
mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente
debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a
los clientes de segmentos específicos.
Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al
posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a qué clientes
desea suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y qué
beneficios les quiere ofrecer o cómo quiere que el cliente perciba a la
empresa.
Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes
empresariales deben, dentro de la perspectiva del cliente del Cuadro de
50
Mando Integral, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos
objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Las empresas que
intentan serlo todo para todo el mundo, por lo general al final terminan no
siendo nada para nadie. Los negocios deben de identificar los segmentos de
mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales para luego
seleccionar los segmentos en los que eligen competir (Kaplan y Norton,
1996).
Para Horvárth & Partners, la base de la perspectiva financiera es la
siguiente:
“¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta la estructura y las
demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos
financieros?” (Pag. 56)
Algunos objetivos estratégicos a modo de ejemplo para la perspectiva de
clientes pueden ser:
Desarrollo de la posición de mercado.
Construir una imagen como socio del cliente.
Incrementar la satisfacción del cliente en los procesos principales.
Incrementar el grado de popularidad.
51
Incrementar la cuota de fidelidad.
Conseguir una imagen como líder de innovaciones.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionados.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de
los accionistas.
Las medidas de esta perspectiva se centran en los procesos internos que
tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de
los objetivos financieros de una organización. El enfoque del Cuadro de
Mando Integral acostumbra a identificar procesos en los que la organización
deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.
Se debe tomar en cuenta que no se trata de realizar una lista de todos los
procesos que existen en la empresa, sino de realizar un enfoque sobre
52
aquellos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecución
de la estrategia.
LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
Según Kaplan y Norton, cada negocio tiene un conjunto único de
procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros.
No obstante, es posible plantear un modelo genérico de cadena de valor en
la que se presentan tres procesos principales. Ver Figura 2.6
Figura 2.6 Cadena del Valor del Proceso Interno
Fuente: Muñiz y Monfort (2005)
53
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Es el proceso por el cual las empresas identifican los nuevos mercados,
los nuevos clientes y las necesidades emergentes de los clientes existentes.
Luego las empresas diseñan y desarrollan los productos que les permitirán
satisfacer las necesidades antes identificadas.
PROCESO OPERATIVO
Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos
existentes a los clientes existentes.
SERVICIO POSTVENTA
Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los
defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.
Para Horvárth & Partners, la base de esta perspectiva es la siguiente:
54
“¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para
poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?”
(Pag. 56)
A continuación se presentan algunos objetivos estratégicos a modo de
ejemplo para la perspectiva de procesos:
Incrementar la eficiencia del proceso de comercialización.
Realizar la orientación hacia los procesos.
Eliminar un diseño excesivo.
Acortar los tiempos de desarrollo.
Mejorar la cooperación con los proveedores.
Incrementar la flexibilidad de los procesos.
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO (O DE
POTENCIALES)
La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formación y el
crecimiento (potenciales), identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas
del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el
éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de
55
alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes
utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa
competencia exige que las empresas mejoren, continuamente, sus
capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas, por lo que los
objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las
restantes tres perspectivas.
La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres
fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del
Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades
existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo
tiempo, mostrarán que será necesario para alcanzar una actuación que
represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán
que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y
tecnología de información y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización.
Para Horvárth & Partners, la base de esta perspectiva es la siguiente:
56
“¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para
poder hacer frente a los retos presentes y futuros?” (Pag. 56)
Algunos objetivos estratégicos a modo de ejemplo para la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento pueden ser:
Incrementar el dominio de idiomas.
Rejuvenecer la plantilla.
Incrementar la cuota de especialistas cualificados.
Poner los conocimientos a disposición de todos.
Asegurar la habilidad de acercamiento al cliente.
Desarrollar e implementar modelos de promoción aceptados
BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El desarrollo de este sistema de gestión permite capturar las actividades
críticas de la creación de valor, perspectiva financiera (corto plazo) y revela
los inductores de valor para largo plazo. Al implementarlo se puede vigilar y
ajustar la puesta en práctica de las estrategias de la organización y si fuera
necesario, hacer cambios fundamentales en las propias estrategias (de esta
manera se comprueba la hipótesis sobre las que se basa la estrategia). En
tal sentido, no sólo se verifica los resultados pasados, sino también se coteja
57
si las expectativas para el futuro continúan por buen camino (Kaplan y
Norton).
Para Horváth & Partners dentro de las principales aportaciones del CMI se
deben mencionar las siguientes:
El CMI pretende traducir la misión y la estrategia de una organización
en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los
objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
También es muy útil para comunicar la estrategia a toda la
organización. En este sentido, el CMI ayuda a traducir la visión. Es
decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al
trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una organización.
Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misión de la
empresa, así como sean conscientes de la visión, no saben cómo
aplicarla a su trabajo diario. Así pues, la dirección de la empresa debe
traducir la visión y convertirla en estrategia. Esta estrategia debe tener
sentido para aquellos que deben conseguir la visión, o sea el resto de
empleados de la compañía. La estrategia hay que comunicarla a toda
la organización y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran
ayuda.
58
También sirve para que los objetivos del empleado sean coherentes
con los de la propia empresa. En este sentido, el CMI ayuda a alinear
los objetivos de cada empleado con los de la organización. Esta
aportación va ligada al establecimiento de una política de incentivos
que sea coherente con los objetivos y la cultura de la organización, así
como con el perfil de los empleados.
El CMI es algo más que un sistema de información y control, ya que
además es un sistema de comunicación, de motivación y de
formación.
El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Las
estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder
su valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los
presupuestos, dado que estos sólo dan información sobre una parte
de la realidad y no proporciona aprendizaje estratégico.
En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores,
el CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia,
comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados, motivar y
formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar
la estrategia.
59
2.3.4 MISIÓN Y VISIÓN
DEFINICIÓN DE MISIÓN
Para Muñíz y Monfort (2005), la declaración de misión define el propósito
principal de la empresa o sea el por qué existe. La misión de la empresa trata
de resumir la razón de existir de la misma, ello requiere que se analice de
una forma muy concreta por qué y para qué debe ejercer la empresa su
actividad o actividades. La misión se define a largo plazo, normalmente no
cambia a diferencia de la visión y los objetivos. La misión es como la brújula
que guía a la empresa.
Características:
Permite el cambio en la empresa, pues al no poderse siempre cumplir
del todo, estimula a la empresa hacia un crecimiento o movimiento
constante.
Son los cimientos de la empresa.
Debe ser fácil de entender, y estar expresada en términos y lenguaje
fácilmente comprensible.
La misión debe servir como punto de origen para que las personas se
vean motivadas e identificadas con los propósitos de la empresa.
60
En la Figura 2.7 se pueden apreciar sus características principales de
manera esquemática.
Figura 2.7 Características de la Misión
Fuente: Muñiz y Monfort (2005)
PROCESO DE ELABORACIÓN Y RELACIÓN DE LA MISIÓN CON EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los responsables de realizar la misión son, en principio, la dirección
general, los diferentes directivos, y los trabajadores que aportarán sus
opiniones y comentarios; la participación de las diferentes personas
permitirá un mayor compromiso con la empresa.
61
El cuadro de mando integral está pensado para que actúe de una
forma integrada, y sirve de soporte para la consecución de los
objetivos estratégicos. La misión es el primer puntal del cuadro de
mando porque da el principal principio de la empresa. El CMI debe ser
fiel a los principios marcados por la misión.
Ejemplos de misión:
Hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la
humanidad.
Contribuir a tener un entorno mejor solucionando de forma creativa;
cuestiones relacionadas con la gestión y recogida de residuos.
Contribuir al éxito de los clientes ayudándoles a comprender sus
mercados.
DEFINICIÓN DE VISIÓN
Según Muñíz y Monfort, la visión y sus características se pueden definir
de la siguiente forma:
La visión es una declaración de adonde quiere llegar la empresa en el
futuro.
62
La visión debe ser una declaración precisa y concreta que sirva como
punto de referencia cuando se deban obtener los objetivos y las
estrategias para conseguirlos.
La visión permitirá que todas las personas de la empresa trabajen en
una misma dirección.
Características:
Debe estar redactada de una forma clara y concisa para que su
mensaje pueda llegar a todos los empleados.
Debe existir coherencia entre la misión y los valores y seguir las
mismas directrices.
Es una idea global que afecta a todos los colectivos relacionados con
la buena gestión de la empresa.
Es una declaración que una vez cumplida se debe poder identificar y
en todo caso cambiar.
Debe ser una declaración que inspire el día a día de los diferentes
colectivos involucrados.
Debe ser asequible y comprensible por todos los implicados.
Es un concepto dinámico que evoluciona con la empresa.
63
En la Figura 2.8 se puede apreciar sus características principales de
forma esquemática.
Figura 2.8 Características de la Visión
Fuente: Muñiz y Monfort (2005)
2.3.5 RELACIÓN ENTRE LA VISIÓN Y EL CMI
La visión debe servir para equilibrar todos los intereses de las diferentes
partes: clientes, accionistas, empleados proveedores, etc., y plasmar el futuro
de la empresa que aportará beneficios para todos estos grupos. Por eso el
CMI es la herramienta que se utiliza para realizar el seguimiento de la visión.
El CMI pretende hacer las mediciones para captar el equilibrio de
habilidades, procesos y requisitos de los clientes que lleven al futuro
financiero reflejado en la visión.
64
2.3.6 ESTRATEGIA
DEFINICIÓN
Las estrategias son medidas que se toman para garantizar el éxito a largo
plazo de una empresa (Bea y Hass, 2001).
La estrategia es un plan unitario, amplio e integrado para garantizar que
se consigan los objetivos básicos de la empresa (Mintzberg, 1999)
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
En el objetivo estratégico de la empresa se encuentra el posicionamiento
óptimo del sistema de la empresa con respecto a los diferentes subsistemas
del entorno (subsistema económico, político, sociocultural, ecológico y
tecnológico) asegurando el éxito a largo plazo y una vulnerabilidad mínima
provocada por modificaciones inesperadas y discontinuas en el entorno
(Hintergruber, 1997).
En la práctica, las condiciones previas que existen al inicio de un
proyecto para un Cuadro de Mando Integral son muy diferentes con respecto
a la madurez de una estrategia. Muy a menudo la estrategia sólo existe en la
65
mente de algunos directivos o, incluso, sólo en la mente del gerente. En otros
casos, las estrategias sólo existen más bien fragmentadas, tienen varias
interpretaciones o no tienen operatividad. En muchos casos no es nada fácil
decir, a primera vista, qué situación es la que se presenta, pero en última
instancia, lo que no existe realmente es una estrategia acabada y aceptada
por todos. Por eso es necesario definir o crear las bases estratégicas para
disponer de una buena base de partida para la introducción del Cuadro de
Mando Integral (Horváth & Partners).
Para Horváth & Partners, la relación de base de la estrategia y el CMI
conduce a menudo, a confusiones, ya que por un lado, la estrategia es el
punto de partida para cualquier Cuadro de Mando Integral y por el otro, el
resultado del proceso es, de nuevo, una representación de la estrategia
propiamente dicha.
En este sentido, Kaplan y Norton señalan:
“El proceso del Cuadro de Mando Integral lo inicia el equipo de
managament de los presidentes ejecutivos que trabajan conjuntamente para
ejecutar su estrategia empresarial en objetivos estratégicos específicos”
(Pag. 10).
66
“Un Cuadro de Mando Integral bien construido debería relatar la historia
de la estrategia de las unidades empresariales” (Pag. 146).
De esta manera, el desarrollo del CMI cumple la función de una derivación
de la estrategia a una trama nueva y apropiada para su implantación.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para Muñiz y Monfort, la planificación estratégica es el conjunto de
elementos que permiten alcanzar los objetivos previstos; estos elementos
incluyen normas, medidas de actuación, sistemas y procesos de trabajo. La
planificación es una forma de proceder a partir del estudio de las diferentes
opciones. La planificación estratégica permite marcar las directrices y
medidas de actuación para un período a largo plazo.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como objetivos se entiende, principalmente, las directrices que influyen
sobre la forma de actuar del directivo y del trabajador. La creación y la
especificación de tales objetivos es la principal tarea de la dirección de la
empresa. La formulación concreta de los objetivos representa un elevado
nivel de exigencia hacia el Management. Es en este sentido que el CMI
67
cumple una función de soporte, ayuda de forma eficaz a derivar objetivos
claros a partir de la estrategia existente (Horváth & Partners).
El CMI obliga a concretar los objetivos basándose en una cantidad básica
estratégica (visiones, análisis, opiniones, etc.), y lo hace confrontándola con
las preguntas procedentes de las distintas perspectivas. A partir de este
punto se deducen los objetivos estratégicos. Ver Figura 2.9
Figura 2.9 Deducción de los Objetivos Estratégicos
Fuente: Horváth & Partners (2001)
El CMI forma el sistema estratégico de objetivos de la unidad organizativa.
Básicamente se trata de la documentación de los factores que llevan hacia el
éxito frente a la competencia. Para tal fin, se requiere el dominio de
determinados estándares del sector, pero sobre todo se requiere disponer de
68
potenciales para el éxito gracias a los cuales la empresa se pueda diferenciar
de los competidores (Horváth & Partners).
Se debe estar consciente que existen factores para el éxito que toda
empresa ya ha asimilado de forma satisfactoria, incluso comparándola con la
competencia, y por lo tanto no requieren un esfuerzo adicional, siempre y
cuando no se encuentren en el enfoque estratégico. El cumplimiento de los
objetivos básicos es necesario para dominar el negocio día a día, pero eso
no conduce, por principio, a un buen posicionamiento frente a la
competencia. Por consiguiente, los objetivos básicos no forman parte del
Cuadro de Mando Integral, a no ser que la empresa los malogre de tal forma
que lleguen a ser peligrosos para la competitividad. En este sentido se debe
diferenciar entre condiciones estándar y potenciales para el éxito para
conseguir una gestión estratégica con éxito (Horváth & Partners).
Un Cuadro de Mando Integral sólo contiene aquellos objetivos que tienen
una relevancia especial para una ejecución con éxito de la estrategia
(objetivos estratégicos) y no contiene aquellos que la empresa requiere
desde el punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio día a
día.
69
De acuerdo a Horváth & Partners, los objetivos estratégicos deben ser
definidos por la directiva de la organización y en el sentido del Cuadro de
Mando Integral se caracterizan por:
Son específicos para la empresa, son individuales y no se pueden
intercambiar.
Trasladan la estrategia por medio de declaraciones orientadas hacia
la acción para las correspondientes perspectivas.
2.3.7 VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES CON LA ESTRATEGIA
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los
directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia
de la unidad de negocio. Aquellas empresas que puedan traspasar su
estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de
ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas.
Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los
inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las
acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Por lo tanto, un
CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto
integrado de indicadores financieros y no financieros (Kaplan y Norton).
70
2.3.8 RELACIONES CAUSA – EFECTO
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El
sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones
(hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin
de que puedan ser gestionadas y validadas. El CMI debe contar la historia de
la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea
explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa –
efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación
de esos resultados. Cada una de las medidas seleccionadas para un CMI
debe ser un elemento en una cadena de relaciones causa – efecto, que
comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio de la
organización (Kaplan y Norton).
Finalmente, para Kaplan y Norton, el conjunto de hipótesis sobre las
relaciones causa – efecto pueden expresarse con una secuencia de
declaraciones del tipo si / entonces, por ejemplo:
“Si aumentamos la formación de los empleados en cuanto a los productos, entonces tendrán muchos más conocimientos con respecto a toda la gama de productos que pueden vender; si los empleados tienen más conocimientos sobre los productos, entonces mejorará la eficacia de sus ventas. Si mejora la eficacia de sus ventas, entonces mejorarán los márgenes promedio de los productos que venden.”
71
De igual manera, denominan la representación de las cadenas de
causa/efecto como “Strategy Maps” (mapas estratégicos). Ver Figura 2.10
Ver Figura 2.10 Mapa Estratégico
Fuente: Muñiz y Monfort (2005)
Para Horváth & Partners son características de las cadenas de causa/
efecto las siguientes:
Muestran las relaciones y las dependencias existentes entre los
objetivos estratégicos dentro de una perspectiva y entre las
perspectivas.
Aclaran los efectos recíprocos para la consecución del objetivo.
72
Dan a conocer a la dirección las relaciones y la importancia de los
diferentes objetivos.
Fomentan la comprensión conjunta de toda la estrategia.
Convierten la lógica de los objetivos estratégicos en algo imaginable, y
por tanto, comunicable.
2.3.9 INDICADORES
Kaplan y Norton aseveran, “si no puedes medirlo, no puedes controlarlo”
(Pag. 15). El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el
comportamiento de las personas, tanto del interior como del exterior de la
organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la
competencia de la era de la información, tendrán que utilizar sistemas de
medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.
Lamentablemente, muchas empresas adoptan estrategias con respecto a las
relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades
organizativas, mientras que motivan y miden la actuación sólo con
indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición
financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un
conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente
actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas
con el éxito financiero a largo plazo.
73
Los indicadores hacen referencia a la consecución de los objetivos
estratégicos. El indicador determina cómo debe medirse la consecución del
objetivo estratégico y se define en el marco del proceso del Cuadro de
Mando Integral. Durante la selección de los indicadores deben tenerse en
cuenta la representación de la consecución del objetivo y también la
influencia en el comportamiento que se consigue a través de la misma
(Horváth & Partners).
La utilización debe ser útil para concretar aún más la estrategia
incorporada al sistema de objetivos de un Cuadro de Mando Integral y
hacerla accesible a una medición. Pero estos indicadores sólo se pueden
identificar si existe una comprensión clara de los objetivos propiamente
dichos (Horváth & Partners).
Para Muñiz y Monfort, los criterios a utilizar para la selección de los
indicadores deben ser los siguientes:
Se debe seleccionar los indicadores que midan los objetivos a cumplir
por la estrategia.
No se debe olvidar que también existen otros indicadores para utilizar
en la gestión normal de la empresa por cada responsable, aunque
estos no estarán normalmente en el cuadro de mando integral.
74
Los indicadores deben ser expresados siempre de forma cuantitativa.
Deben ser obtenidos de una forma y costos razonables.
La relación entre indicadores debe permitir el cumplimiento de
objetivos fijados.
Su significado debe ser fácil de entender por toda la organización.
Deben expresar el objetivo estratégico a medir.
Deben estar definidos en una plantilla que contengan todas sus
características.
2.3.10 VALORES DE LOS OBJETIVOS
La fijación de valores de objetivos requiere una elevada exigencia y no
sólo en el marco de la elaboración de Cuadros de Mando Integral. La
dificultad básica en la determinación de valores de objetivos consiste en
encontrar el nivel correcto de exigencia. Los valores de objetivos demasiado
altos desmotivan y los que son demasiado bajos no estimulan lo suficiente
(Horváth & Partners).
Sólo cuando se ha fijado un valor del objetivo, se considera que se ha
descrito por completo un objetivo estratégico. Los buenos valores de los
objetivos deben ser exigentes y ambiciosos pero creíbles en su consecución.
Deberían tener una relación con la realidad, es decir, con respecto al nivel de
75
partida y con respecto a las inversiones necesarias para modificar dicho
nivel. Este aspecto gana en importancia con relación al engranaje entre la
planificación estratégica y operativa (Horváth & Partners).
.
2.3.11 ACCIONES ESTRATÉGICAS
Para poder alcanzar los objetivos, es necesario adoptar las acciones
estratégicas correspondientes. Las acciones estratégicas representan el
concepto general para todas aquellas medidas, proyectos, programas e
iniciativas que deben adoptarse para la ejecución de los objetivos
estratégicos. Estos deben fijarse en la etapa de diseño de un Cuadro de
Mando Integral. En la práctica, es la ejecución de las acciones estratégicas
definidas en el proceso lo que muestra la verdadera vida del CMI (Horváth &
Partners).
2.3.12 METODOLOGIA PARA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Para Horváth & Partners, el resultado de un Cuadro de Mando Integral
depende de la calidad de su implementación. Una implementación buena y
bien conseguida, por su parte, reclama una estructura tan diferenciada como
bien pensada. Para introducir el sistema de gestión del Cuadro de Mando
76
Integral se requiere bastante más que transferir las tres o cuatro perspectivas
clásicas del CMI (cadenas de causa – efecto, indicadores, valores de
objetivos y acciones estratégicas), a la correspondiente unidad comercial. En
este sentido consideran su implementación en cinco fases, empezando por
crear un marco organizativo, definir los principios estratégicos, desarrollar el
CMI, gestionar la implementación y garantizar una aplicación continuada del
CMI. Ver figura 2.11.
Figura 2.11 Fases del Modelo de Horváth & Partners para Implantación del CMI
Fuente: Horváth & Partners (2001)
77
FASE 1: CREAR EL MARCO ORGANIZATIVO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN
El marco organizativo tiene dos conceptos: por un lado, la determinación
de reglas a modo de esbozo que sean importantes para todas aquellas
unidades en las que se pretenda introducir el CMI. Se encuentra de forma
especial, la determinación de las perspectivas y la decisión sobre en qué
unidades organizativas y departamentos deben desarrollarse los CMI. Por
otro lado y con respecto a los proyectos de implantación, son válidas las
reglas de una gestión de proyectos probadas. Dicho de otro modo, la
organización del proyecto, el desarrollo del mismo, el concepto de
información y comunicación, los estándares para los métodos y los factores
críticos para el éxito deben estar determinados y acordados.
Debido a que un CMI lo que documenta no es otra cosa que la estrategia
de la empresa, el desarrollo del mismo sólo puede tener éxito si la alta
dirección participa.
FASE 2: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
El Cuadro de mando Integral es, en principio, un concepto para la
ejecución de estrategias existentes y no para el desarrollo de estrategias
78
totalmente nuevas. Los principios estratégicos deben definirse en esta fase.
Es gracias a estos que debe existir una comprensión unitaria en el círculo de
la alta dirección.
Sin embargo, es necesario que toda empresa pueda garantizar de forma
duradera las exigencias básicas de sus clientes, por tanto, toda definición
estratégica debe contener como complemento obligatorio un análisis crítico
sobre si se cumplen las exigencias básicas. Si se contempla desde el punto
de vista del análisis SWOT (también conocido como análisis DAFO:
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), esto significa que las
exigencias básicas no deben convertirse en puntos débiles, pero si se
identifican como tales, deberán eliminarse lo más rápidamente posible y con
una prioridad máxima.
Un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
permitirá determinar y relacionar amenazas y oportunidades del mercado con
las debilidades y fortalezas de la empresa. Ver Cuadro 2.1
79
Entorno Oportunidades Amenazas
Fortalezas Puntos fuertes de la empresa favorecidos por el entorno
Puntos fuertes de la empresa que están limitados por las amenazas
del entorno
DebilidadesOportunidades del entorno no
aprovechadas por la existencia de debil idades de la empresa
Amenazas del enterno que son graves por coincidir con
debilidades de la empresa
Fuente: Muñiz y Monfort (2005)Elaboración Propia
Cuadro 2.1 Relación entre los Elementos del Análisis DAFO
Muñíz y Monfort, definen estos conceptos de la siguiente manera:
Las oportunidades son aquellas circunstancias o situaciones del entorno
(fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organización, pero
que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y
desarrollo), potencialmente favorables para la institución u organización que
se quiera estudiar. Puede consistir en una necesidad del mercado aún no
cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición
de la organización, correspondiendo a aspectos del entorno.
Ejemplo de oportunidades:
Fuerte crecimiento.
Nuevas tecnologías.
Barreras para la entrada.
80
Seguridad de la distribución.
Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
Crecimiento rápido del mercado.
Entrar en nuevos mercados o segmentos.
Las amenazas son aquellas circunstancias o situaciones del entorno
desfavorables para la empresa que puedan afectar negativamente la marcha
de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento
oportuno. Si la dirección no toma una determinada acción estratégica ante
esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevar al
estancamiento o incluso a su desaparición.
Ejemplos de amenazas:
Competencia en el mercado.
Aparición de nuevos competidores.
Reglamentación.
Concentración de los proveedores.
Entrada de nuevos competidores con costos más bajos.
Crecimiento lento del mercado.
81
Las fortalezas son un recurso de tipo interno que posee la empresa en
mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre
los demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su actuación. La institución
puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su
posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos el que se
es fuerte y que se deben mantener para posicionarse adecuadamente en el
mercado.
Ejemplos de fortalezas:
Buena implantación en el territorio.
Capacidad de innovación.
Estilo de gestión.
Recursos financieros adecuados.
Ventajas en costos.
Buena imagen ante los consumidores.
Líder en el mercado.
Las debilidades son limitaciones, defectos o inconsistencias en la
empresa, que constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos
y una merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que
poseen las empresas y que por el sólo hecho de poseerlo la hacen
82
vulnerable en su actividad en relación a su competencia. Son aspectos
internos en los que se debe mejorar si se quiere lograr una posición más
competitiva.
Ejemplos de debilidades:
Precios elevados.
Productos en el final de su ciclo de vida.
Deficiente control de los riesgos.
Equipos obsoletos.
Sistema de información deficiente.
No hay dirección estratégica clara.
Recursos humanos poco cualificados.
FASE 3: DESARROLLAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En la tercera fase se forma un CMI para una unidad organizativa
delimitada. Esto puede ser una empresa en su conjunto, una división, una
unidad empresarial o una unidad interna de servicios. Los puntos de partida
son:
83
Especificaciones por medio de la estructura básica del CMI
(perspectivas, etc.)
Un equipo de la alta dirección informado y motivado.
Desarrollos y estándares claros de los métodos (Fase 1).
Una estrategia documentada que esté madura para la creación de un
CMI.
En concordancia con la estructura de un Cuadro de Mando Integral la
unidad empresarial afectada sigue los siguientes pasos:
Concreción de los objetivos estratégicos.
Enlace de los objetivos estratégicos por medio de las cadenas de
causa – efecto.
Selección de los indicadores.
Fijación de los valores de los objetivos.
Determinación de las acciones estratégicas.
FASE 4: GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL.
La fase de implantación no sólo significa practicar el procedimiento de la
tercera fase en varias unidades organizativas en la empresa y con ello,
84
beneficiarse de la utilidad de la comprensión unitaria de la estrategia y de la
capacidad de monitoreo en varios lugares. La implantación del CMI conduce,
además a una mejora de la calidad de la gestión estratégica para toda la
empresa, ya que los objetivos y las acciones estratégicas procedentes de
unidades superiores pueden desplazarse consecuentemente hacia los CMI
de unidades organizativas inferiores para que de este modo aumente la
probabilidad de que estos puedan alcanzarse en toda la empresa.
Adicionalmente los objetivos y las acciones estratégicas de unidades que
organizativamente se encuentren en paralelo pueden ajustarse mejor entre
ellas gracias al medio de comunicación que representa el Cuadro de Mando
Integral.
FASE 5: GARANTIZAR UNA APLICACIÓN CONTINUADA DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El objetivo superior del CMI es una estabilización duradera de una
organización con un enfoque hacia la estrategia, pero para que esto sea así
debe estar integrado en el sistema de gestión y en el sistema de control.
Para unir el Cuadro de Mando Integral al sistema de gestión y de control
se requiere principalmente de:
85
Un control que persiga la ejecución consecuente de los objetivos y de
las acciones estratégicas procedentes del CMI.
La integración del CMI en la planificación estratégica y operativa, para
un ajuste continuado del Cuadro de Mando Integral a la estrategia
nueva y para la transformación exacta de los objetivos operacionales y
acciones estratégicas en la planificación anual y la elaboración de
presupuestos.
La integración del sistema de informes, para obtener un control
continuo de la elaboración de los objetivos.
La integración en el sistema de la dirección de los empleados, para la
fijación de los objetivos operativos y las acciones estratégicas, gracias
a acuerdos personales de objetivos.
2.4 GLOSARIO DE TÉRMINOS
Activos: Es el conjunto de bienes tangibles o intangibles que posee una
empresa. Se considera activo a aquellos bienes que tienen una alta
probabilidad de generar un beneficio económico a futuro y se pueda gozar de
los beneficios económicos que el bien otorga.
86
Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro
de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las
actividades que se realizan.
Consorcio: Es una asociación económica en la que una serie de empresas
buscan desarrollar una actividad conjunta mediante la creación de una nueva
sociedad. Generalmente se da cuando en un mercado con barreras de
entrada varias empresas deciden formar una única entidad con el fin de
elevar su poder monopolista.
Control: Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la
organización está en la dirección correcta para la obtención de sus metas. Es
el seguimiento de actividades para asegurarse de que el plan se ejecute
correctamente.
Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.
Finanzas: El conjunto de actividades y decisiones administrativas que
conducen a una empresa a la adquisición y financiamiento de sus activos
fijos (terreno, edificio, mobiliario, etc.) y circulantes (efectivo, cuentas y
efectos por cobrar, etc.).
87
Mercado: Es el conjunto de compradores reales y potenciales que tienen una
determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para
hacerlo, los cuales constituyen la demanda, y vendedores que ofrecen un
determinado producto para satisfacer las necesidades y/o deseos de los
compradores mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la
oferta.
Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual
deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los
propósitos.
Obras Civiles: Construcción de las infraestructuras y estructuras que hacen
posible el aprovechamiento y control del medio físico y natural y sus
recursos, así como las comunicaciones; esto incluye carreteras, túneles,
puentes, vías férreas, presas, canales y muelles.
Organización: Se entiende por organización, la clasificación y división del
trabajo en unidades más pequeñas, la coordinación de los recursos de la
organización (humanos, técnicos, físicos, entre otros).
88
Valuación: Es una relación de la obra ejecutada en cierto plazo, que
presenta el contratista para su cancelación por parte del ente contratante.
Valuación de Escalatoria: Es una relación de las variaciones de precios
causada por la inflación de la obra ejecutada en cierto plazo, que presenta el
contratista para su cancelación por parte del ente contratante.
Vía Férrea: Parte de la infraestructura ferroviaria formada por el conjunto de
elementos que conforman el sitio por el cual se desplazan los trenes. Las
vías férreas son el elemento esencial de la infraestructura ferroviaria y
constan, básicamente, de rieles apoyados sobre traviesas que se disponen
dentro de una capa de balasto.
89
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio esta concebido como un Proyecto Factible, ya que
tiene como finalidad la realización de una propuesta de un modelo de gestión
en función del aporte de valor a través de la aplicación de la metodología del
Cuadro de Mando Integral.
El estudio corresponde a una investigación de campo de carácter
proyectivo ya que primeramente se identificará cuales son los objetivos
estratégicos del Consorcio Grupo Contuy de acuerdo a su misión y visión,
para luego comprender cuales son las relaciones de causa - efecto entre
estos objetivos, proponer los indicadores capaces de medir el grado de
consecución de estos objetivos, describir los valores a través del tiempo de
estos indicadores para finalmente proponer también unos valores meta a
futuro de estos indicadores y las acciones estratégicas a emprender para
conseguir estos valores meta en el futuro.
90
3.2 POBLACIÓN
La empresa objeto del presente estudio, es decir, el Consorcio Grupo
Contuy, tiene su sede en el Municipio San Diego del Estado Carabobo. Sus
oficinas se encuentran ubicadas específicamente en un campamento
construido junto a la Autopista Regional del Centro denominado Centro
Operativo San Diego. Este campamento fue construido con el fin de servir
como sede para la ejecución de las laborales administrativas inherentes a la
construcción de las obras ferroviarias del Tramo Puerto Cabello – La
Encrucijada, razón por la cual también se encuentran ubicadas en la misma
área las sucursales de las empresas integrantes del consorcio, la empresa
encarga de la inspección de la obras y una sede del IFE.
Es importante resaltar que las labores de dirección del consorcio se
encuentran ejercidas principalmente por una directiva de alto nivel y una
directiva de nivel medio.
DIRECTIVA DE ALTO NIVEL:
Se encuentra constituida por un Comité Ejecutivo formado por los
directores de obra asignados por cada una de las empresas integrantes y por
el Gerente General del consorcio:
91
- Un (1) Director de Obra de Astaldi.
- Un (1) Director de Obra de Impregilo.
- Un (1) Director de Obra del Consorcio G & O.
- Un (1) Gerente General del Consorcio Grupo Contuy.
DIRECTIVA DE NIVEL MEDIO:
Se encuentra constituida por tres (3) gerentes del Consorcio Grupo
Contuy que ejercen las labores de dirección internas y del personal:
- Un (1) Gerente de Ingeniería.
- Un (1) Gerente Financiero.
- Un (1) Gerente Contractual.
Finalmente, los trabajos operativos necesarios y dirigidos por las
directivas de alto y medio nivel son realizados por personal profesional de
distintas áreas tanto de ingeniería como de administración.
3.3 MUESTRA
Para Kaplan y Norton, el proceso del cuadro de mando se inicia cuando el
equipo de dirección superior se une para traducir la estrategia empresarial y
92
su visión en objetivos estratégicos. Por tal motivo, para realizar el presente
estudio se escogió a las directivas de alto y medio nivel (de un total de 7
gerentes, 5 representaron la muestra) con el fin de conocer sus opiniones en
este sentido y posteriormente poder definir los objetivos estratégicos que
conformarían la propuesta del modelo del cuadro de mando para el
Consorcio Grupo Contuy.
3.4 CONSTRUCCIÓN DE LA PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
3.4.1 DERIVACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La determinación de los objetivos estratégicos para cada perspectiva
forma el punto de partida para todas las demás actividades durante la
elaboración del cuadro de mando, por lo que la derivación de estos es útil
para la reducción y la selección de entre una gran cantidad de posibles
objetivos estratégicos, para llegar así a los que realmente son relevantes.
Gracias a este proceso se concreta la estrategia y a cada una de las
perspectivas se les asignan objetivos (Horváth & Partners).
Para realizar tal fin, debido a que según Horváth & Partners, los
conceptos estratégicos existentes pueden ser analizados a través de un
93
análisis DAFO, se procedió a tomar como punto de partida para la derivación
de los objetivos, un análisis de este tipo que ya había sido previamente
elaborado por la alta directiva de la empresa en el año 2008, como parte de
una revisión de dirección hacia sus próximos retos. Ver Cuadro 3.1
Cuadro 3.1 Análisis DAFO del Consorcio Grupo Contuy
Debilidades Amenazas
Alta Rotación del Recurso Humano Aparición de nuevos competidores
Recurso Humano no siente identificación con la empresa
Escasez en el mercado de algunos materiales de construcción
Dificultad en unificar parámetros de información Crisis Económica Mundial
No hay dirección estratégica Cambios Frecuentes de Autoridades en Cliente
Softwares obsoletos Escasez de Recurso Humano profesional en el área
Fortalezas Oportunidades
Buenas relaciones con entidades financieras extranjeras por parte de sus empresas integrantes Nuevos Proyectos del cliente a ser ejecutados
Participación en el consorcio de empresas nacionales
Obras Ferroviarias catalogadas como prioridad nacional dentro de la constitución
Capacidad de innovación en presentación de información
Apertura de Obras Sociales complementarias
Amplia trayectoria de sus empresas integrantes en el país
Buenas Relaciones entre Gobiernos Italo - Venezolano
Estilo de Gestión como consorcio Intenciones del Gobierno Venezolano en inaugurar a corto plazo obras insignes
Fuente: Informe de Gestión Febrero 2008 Consorcio Grupo ContuyElaboración Propia
ANALISIS DAFO CONSORCIO GRUPO CONTUY
Adicional a esto, centrándose en el enfoque de la Misión, Visión y Objeto
de la empresa y además tomando en consideración lo especificado por
94
Horváth & Partners, en relación a que un objetivo operativo puede
transformarse en uno estratégico si el mismo se encuentra malogrado de tal
manera que no llega a cumplir con los estándares suficientes del día a día,
junto con la colaboración de dos de los Gerentes Directivos del Consorcio
Grupo Contuy se procedió a realizar una lista postulando una serie de
objetivos estratégicos por cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral
(Anexo A).
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Para poder realizar una filtración y escogencia final de los objetivos
estratégicos que fueron postulados, se estructuró un cuestionario según un
escalamiento tipo Likert, definido por Hernández, Fernández y Batista (1994)
como “ un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios
ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les administra”
(Pág.263). En este sentido se elaboraron propuestas afirmativas por cada
perspectiva del cuadro de mando conteniendo un grupo de objetivos
estratégicos postulados según la perspectiva correspondiente para conocer
si los directivos estaban: “muy de acuerdo”, “de acuerdo”, “sin opinión”, “en
desacuerdo” o “muy en desacuerdo” con las proposiciones. A cada
alternativa de respuesta se le asignó una puntación que va desde 5 a 1 punto
95
en sentido descendente desde “muy de acuerdo” hasta “muy en desacuerdo”
con el fin de verificar cual de los objetivos según los encuestados son más
favorables con las afirmaciones que se han realizado para el cuestionario
(Anexo A).
3.5.1 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Para determinar la validez del instrumento, se utilizó el procedimiento
“Juicio de Expertos”. En tal sentido antes de aplicar el instrumento fue
estudiado por un experto en metodología, un experto en el área de finanzas y
un experto en el área de gerencia de construcción, esto con la finalidad de
verificar si las preguntas y afirmaciones propuestas eran representativas de
los objetivos que se deseaban encontrar.
Posteriormente, el cuestionario fue suministrado a cada gerente de las
directivas de Alto y Medio Nivel, siendo contestado en su totalidad por 5
gerentes del total de 7 que conforman estos niveles, equivaliendo al 71 por
ciento de la población total posible por lo que tomando en consideración que
Jacob (1985) recomiendan al menos un 15 por ciento de la población, se ha
considerado suficientemente aceptable.
96
Para medir la confiabilidad del instrumento, que no es más que su
consistencia, se utilizó el método de mitades partidas. La puntuación de cada
alternativa de respuesta se distribuyó de acuerdo al siguiente criterio: La
alternativa “Muy de Acuerdo” tiene cinco puntos; la alternativa “De Acuerdo”
tiene cuatro puntos; la alternativa: “sin Opinión” tiene tres puntos; la
alternativa: “En Desacuerdo”, tiene dos puntos y la alternativa: “Muy en
Desacuerdo”, tiene un punto. Para cada cuestionario se agruparon las
preguntas pares e impares totalizando las puntuaciones obtenidas en cada
una de ellas, logrando así conformar parejas de valores que fueron utilizadas
como entradas de datos para el cálculo del coeficiente de correlación o de
Pearson, obteniéndose así, una valor de 0.9233 para este coeficiente, por lo
que se concluyó que el cuestionario reflejaba un dominio especifico de
contenido de lo que se pretendía medir (Anexo B).
3.5.2 TECNICAS DE ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS
Para el análisis de los datos recolectados en la aplicación del instrumento
a la muestra escogida, se realizaron los cuadros 3.2; 3.3; 3.4 y 3.5 que
corresponden a cada una de las perspectivas. Se agruparon las alternativas
correspondientes a cada perspectiva y se calculó la frecuencia y el
porcentaje de cada alternativa sobre el total posible de alternativas por el
número total de la muestra (N).
97
Por otra parte se graficaron los resultados por cada una de las tablas
verificando los porcentajes de cada una de las alternativas. Para seleccionar
los objetivos estratégicos se fijó el criterio de escoger aquel cuya sumatoria
de puntos por cada alternativa de respuesta fuera al menos 80 por ciento del
total de puntos posibles, es decir, al menos 20 puntos de los 25 posibles
(Anexo C).
PERSPECTIVA FINANCIERA
n = 5Pregunta # Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
01 2 5,71 3 8,57 0,00 0,00 0,0002 3 8,57 1 2,86 1 2,86 0,00 0,0003 0,00 3 8,57 2 5,71 0,00 0,0004 1 2,86 2 5,71 2 5,71 0,00 0,0005 1 2,86 1 2,86 2 5,71 0,00 1 2,8606 0,00 3 8,57 2 5,71 0,00 0,0007 0,00 3 8,57 1 2,86 1 2,86 0,00
Totales 7 20,00 16 45,71 10 28,57 1 2,86 1 2,8635
Fuente: Gerentes ConsultadosElaboración PropiaLeyenda:n = Tamaño de la Muestra.N = Número de Alternat ivas.FI = Frecuencia de Respuestas.MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.
MDA DA SO ED MED
Cuadro 3.2 Distribución de Frecuencias de las Alternativas
N=
98
En la distribución de datos del Cuadro 3.2 se aprecia que la mayor
frecuencia de respuestas se encuentra en la alternativa “De Acuerdo” con 16
de las 35 posibles alternativas de respuesta, para un total de 45,71 por
ciento, seguida en orden descendente por la alternativa “Sin Opinión” con 10
para un 28,57 por ciento, la alternativa “Muy de Acuerdo” con 7 para un 20,00
por ciento y las alternativas “En Desacuerdo” y “Muy en Desacuerdo” con 1
cada una para un 2,86 por ciento para cada una igualmente.
Conforme a la distribución se puede apreciar que para la perspectiva de
finanzas existe una tendencia hacia las respuestas de tipo positivo (65,71 por
ciento), tal inclinación se puede evidenciar igualmente en la Figura 3.1
Figura 3.1 Distribución Porcentual de las Alternativas
20,00
45,7128,57
2,86 2,86
0
20
40
60
80
100
%
MDA DA SO ED MDE
Alternativa de Respuestas
Distribución Porcentual de las Alternativas
MDA DA SO ED MDE
MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.
99
En base al análisis realizado a los datos registrados en la Cuadro 3.2,
puede deducirse que de los 5 gerentes consultados, todos (100 por ciento)
indicaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que disminuir el
ciclo de caja es un objetivo que se deriva de las expectativas financieras de
las empresas socias. Por otra parte, 4 gerentes consultados (80 por ciento)
expresaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” que la maximización
de los ingresos por valuaciones de variaciones de precios es otro objetivo
estratégico dentro de la perspectiva financiera de la empresa.
En el mismo orden de ideas, 3 (60 por ciento) señalaron que están “De
acuerdo” que disminuir la desviación entre el presupuesto real y el planificado
constituye en un objetivo financiero, mientras que 3 (60 por ciento) estuvieron
“Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” que optimizar la estructura de costos del
presupuesto anual es un objetivo a cumplir.
De la misma forma, 2 (40 por ciento) se presentaron “De Acuerdo” y otros
2 (40 por ciento) “Sin Opinión” en relación a que diminuir la solicitud de
aporte extraordinarios sea un objetivo financiero considerado estratégico, por
último, 3 gerentes (60 por ciento) consideraron estar “De Acuerdo” con que
optimizar la utilización de los activos y disminuir el período de tiempo de pago
a los proveedores es un objetivo financiero a tomar en cuenta.
100
PERSPECTIVA DE CLIENTES
n= 5Pregunta # Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
08 1 2,86 4 11,43 0,00 0,00 0,0009 2 5,71 2 5,71 1 2,86 0,00 0,0010 1 2,86 3 8,57 1 2,86 0,00 0,0011 3 8,57 1 2,86 1 2,86 0,00 0,0012 0,00 3 8,57 2 5,71 0,00 0,0013 1 2,86 2 5,71 1 2,86 1 2,86 0,0014 2 5,71 3 8,57 0,00 0,00 0,00
Totales 10 28,57 18 51,43 6 17,14 1 2,86 0 0,0035
Fuente: Gerentes ConsultadosElaboración PropiaLeyenda:n = Tamaño de la Muestra.N = Número de Alternat ivas.FI = Frecuencia de Respuestas.MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.
MEDMDA DA SO ED
N=
Cuadro 3.3 Distribución de Frecuencias de las Alternativas
En la distribución de datos del Cuadro 3.3 se aprecia que la mayor
frecuencia de respuestas se encuentra en la alternativa “De Acuerdo” con 18
de las 35 posibles alternativas de respuesta, para un total de 51,43 por
ciento, seguida en orden descendente por la alternativa “Muy de Acuerdo”
con 10 para un 28,57 por ciento, la alternativa “Sin Opinión” con 5 para un
14,29 por ciento, la alternativa “En Desacuerdo” con 2 para un 5,71 por
ciento y “Muy en Desacuerdo” con una frecuencia igual a cero.
101
Conforme a la distribución se puede evidenciar que para la perspectiva de
clientes existe una tendencia hacia las respuestas de tipo positivo (80,00 por
ciento), tal inclinación se puede evidenciar igualmente en la Figura 3.2
Figura 3.2 Distribución Porcentual de las Alternativas
28,57
51,43
17,142,86 0,00
0
20
40
60
80
100
%
MDA DA SO ED MED
Alternativa de Respuestas
Distribución Porcentual de las Alternativas
MDA DA SO ED MED
MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.
En base al análisis realizado a los datos registrados en el Cuadro 3.3;
puede señalarse que de los 5 gerentes consultados, todos (100 por ciento)
indicaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que incrementar el
asesoramiento para soluciones técnicas es uno de los objetivos estratégicos
en referencia al cliente. Por otra parte, 4 gerentes consultados (80 por ciento)
102
expresaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” que el empleo de
financiamiento externo es un objetivo dentro de la perspectiva de clientes.
En el mismo orden de ideas, 4 (80 por ciento) señalaron que están “Muy
de Acuerdo” o “De acuerdo” que incrementar la satisfacción del cliente
constituye un objetivo de exigencia de nuestro cliente para la consecución de
los objetivos financieros, mientras que 4 (80 por ciento) estuvieron “Muy de
“Acuerdo” o “De Acuerdo” que incrementar la imagen del consorcio es un
objetivo a cumplir.
De la misma forma, 3 (60 por ciento) se presentaron “De acuerdo” en
relación a que crear un servicio de información al cliente sobre el proyecto es
un objetivo considerado estratégico, por otro lado, 3 gerentes (60 por ciento)
consideraron estar “Muy de Acuerdo” o “De acuerdo” con que crear un
servicio de gestión para expropiaciones, permisología y reubicación de
servicios públicos es un objetivo del área del cliente a tomar en cuenta y por
último, 5 (100 por ciento) están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que
aumentar la publicidad sobre el proyecto es uno de los objetivos estratégicos
en la perspectiva de clientes.
103
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
n= 5Pregunta # Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
15 2 4,00 3 6,00 0,00 0,00 0,0016 4 8,00 1 2,00 0,00 0,00 0,0017 1 2,00 1 2,00 3 6,00 0,00 0,0018 4 8,00 0,00 1 2,00 0,00 0,0019 1 2,00 2 4,00 2 4,00 0,00 0,0020 1 2,00 1 2,00 1 2,00 0,00 2 4,0021 1 2,00 2 4,00 2 4,00 0,00 0,0022 3 6,00 2 4,00 0,00 0,00 0,0023 0,00 3 6,00 2 4,00 0,00 0,0024 0,00 3 6,00 2 4,00 0,00 0,00
Totales 17 34,00 18 36,00 13 26,00 0 0,00 2 4,0050
Fuente: Gerentes ConsultadosElaboración PropiaLeyenda:n = Tamaño de la Muestra.N = Número de Alternat ivas.FI = Frecuencia de Respuestas.MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.
MDA DA SO ED MED
Cuadro 3.4 Distribución de Frecuencias de las Alternativas
N=
En la distribución de datos del Cuadro 3.4 se aprecia que la mayor
frecuencia de respuestas se encuentra en la alternativa “De Acuerdo” con 18
de las 50 posibles alternativas de respuesta, para un total de 36,00 por
ciento, seguida en orden descendente por la alternativa “Muy de Acuerdo”
con 17 para un 34,00 por ciento, la alternativa “Sin Opinión” con 13 para un
26,00 por ciento, la alternativa “Muy en Desacuerdo” con 2 para un 4,00 por
ciento y “En Desacuerdo” con una frecuencia igual a cero.
104
Conforme a la distribución se puede evidenciar que para la perspectiva de
procesos internos existe una tendencia hacia las respuestas de tipo positivo
(70,00 por ciento), tal inclinación se evidencia igualmente en la Figura 3.3.
Figura 3.3 Distribución Porcentual de las Alternativas
34,00 36,0026,00
0,00 4,00
0
20
40
60
80
100
%
MDA DA SO ED MED
Alternativa de Respuestas
Distribución Porcentual de las Alternativas
MDA DA SO ED MED
MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.
En base al análisis realizado a los datos registrados en el Cuadro 3.4;
puede señalarse que de los 5 gerentes consultados, todos (100 por ciento)
indicaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que la
optimización en el programa de trabajo es uno de los objetivos que deben
fijarse con respecto a los procesos de la empresa para poder cumplir con los
objetivos de clientes y financieros. Igualmente, 5 gerentes consultados (100
105
por ciento) expresaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que
acelerar el proceso de las valuaciones es uno de los objetivos estratégicos
de la perspectiva de procesos.
En el mismo orden de ideas, 3 (60 por ciento) se presentan “Sin Opinión”
en relación a que fomentar un plan de comunicación constituya un objetivo
que deba fijarse en la perspectiva de los procesos internos, mientras que 4
(80 por ciento) estuvieron “Muy de “Acuerdo” que estandarizar criterios en la
solicitud de datos a socios y en la presentación de resultados represente un
objetivo estratégico.
De la misma forma, 3 (60 por ciento) se presentaron “Muy de Acuerdo” o
“De acuerdo” en que optimizar el sistema de preparación de valuaciones es
un objetivo considerado estratégico, por otro lado, 2 gerentes (40 por ciento)
consideraron estar “Muy en Desacuerdo” con que un aprovechamiento más
ventajoso en papelería sea un objetivo del área de procesos internos a tomar
en cuenta, también, 3 (60 por ciento) están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo”
con que fomentar un plan de revisión de información para ser enviada es uno
de los objetivos estratégicos en la perspectiva de procesos internos.
Adicionalmente, 5 gerentes consultados (100 por ciento) expresaron estar
“Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” en relación a que un incremento en la
106
participación en aspectos sociales y de cooperación de desarrollo es un
objetivo que debe fijarse con respecto a los procesos de la empresa y por
último, 3 (60 por ciento) indicaron estar “De acuerdo” con que impulsar un
programa de mantenimiento preventivo de equipos y vehículos y promover
un control exhaustivo de datos e información son objetivos estratégicos en
los procesos internos.
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
n= 5Pregunta # Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %
25 3 7,50 1 2,50 1 2,50 0,00 0,0026 2 5,00 3 7,50 0,00 0,00 0,0027 2 5,00 3 7,50 0,00 0,00 0,0028 3 7,50 1 2,50 1 2,50 0,00 0,0029 1 2,50 2 5,00 1 2,50 0,00 0,0030 0,00 3 7,50 2 5,00 0,00 0,0031 0,00 2 5,00 1 2,50 1 2,50 1 2,5032 1 2,50 2 5,00 2 5,00 0,00 0,00
Totales 12 30,00 17 42,50 8 20,00 1 2,50 1 2,5040
Fuente: Gerentes ConsultadosElaboración PropiaLeyenda:n = Tamaño de la Muestra.N = Número de Alternat ivas.FI = Frecuencia de Respuestas.MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.
N=
MDA DA SO ED MED
Cuadro 3.5 Distribución de Frecuencias de las Alternativas
En la distribución de datos del Cuadro 3.5 se aprecia que la mayor
frecuencia de respuestas se encuentra en la alternativa “De Acuerdo” con 17
107
de las 40 posibles alternativas de respuesta, para un total de 42,50%,
seguida en orden descendente por la alternativa “Muy de Acuerdo” con 12
para un 30,00 por ciento, la alternativa “Sin Opinión” con 8 para un 20,00 por
ciento y las alternativas “En Desacuerdo” y “Muy en Desacuerdo” con 1 cada
una para un 2,86 por ciento respectivamente.
Conforme a la distribución se evidencia que para la perspectiva de
procesos internos existe una tendencia hacia las respuestas de tipo positivo
(72,50 por ciento), tal inclinación se aprecia igualmente en la Figura 3.5.
Figura 3.5 Distribución Porcentual de las Alternativas
30,0042,50
20,002,50 2,50
0
20
40
60
80
100
%
MDA DA SO ED MED
Alternativa de Respuestas
Distribución Porcentual de las Alternativas
MDA DA SO ED MED
MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.
En base al análisis realizado a los datos registrados en el Cuadro 3.5;
puede señalarse que de los 5 gerentes consultados, 4 (80 por ciento)
108
indicaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que capacitar a
los empleados es uno de los objetivos que deben fijarse con respecto a los
potenciales de la empresa para poder hacer frente a los retos presentes y
futuros. Igualmente, 5 gerentes consultados (100 por ciento) expresaron que
están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que incrementar la satisfacción
del empleado es uno de los objetivos de la perspectiva de potenciales.
En el mismo orden de ideas, 5 (100 por ciento) se presentan “Muy de
Acuerdo” o “De Acuerdo” en relación a que disminuir el índice de rotación de
los empleados constituye un objetivo que deba fijarse en la perspectiva de
los procesos de potenciales, mientras que 4 (80 por ciento) estuvieron “Muy
de “Acuerdo” o “De Acuerdo” con que aumentar la identificación del
empleado con la empresa representa un objetivo para esta perspectiva
De la misma forma, 3 (60 por ciento) se presentaron “Muy de Acuerdo” o
“De acuerdo” en que establecer una cultura de feedback es un objetivo
considerado estratégico, por otro lado, 3 gerentes (60 por ciento)
consideraron estar “De Acuerdo” con que aumentar la participación de los
empleados en las decisiones es objetivo del área de potenciales a tomar en
cuenta, también, 2 (40 por ciento) están “De Acuerdo” con que captar
profesionales jóvenes egresados de universidades locales es uno de los
objetivos estratégicos en la perspectiva de potenciales.
109
Por último, 3 gerentes consultados (60 por ciento) expresaron estar “Muy
de Acuerdo” o “De Acuerdo” en relación a que fomentar el idioma italiano
entre los empleados es un objetivo que debe fijarse con respecto a los
potenciales de la empresa.
110
111
CAPITULO IV
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4.1 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
4.1.1 SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para la escogencia final de cada objetivo estratégico por perspectiva se
utilizó el criterio de seleccionar aquel objetivo cuya sumatoria de puntos por
cada alternativa de respuesta fuera al menos 80 por ciento del total de
puntos posibles (Anexo C). Este criterio permitió seleccionar la siguiente
cantidad de objetivos estratégicos por perspectiva:
Perspectiva Financiera: 2 objetivos estratégicos.
Perspectiva de Clientes: 5 objetivos estratégicos.
Perspectiva de Procesos: 4 objetivos estratégicos.
Perspectiva de Empleados: 4 objetivos estratégicos.
Finalmente, el total de objetivos estratégicos seleccionados para
conformar el Cuadro de Mando Integral suman una cantidad equivalente a 15
112
objetivos, considerándose esta cantidad suficiente ya que según Horváth &
Partners, su amplia experiencia como consultores en el asesoramiento a
múltiples empresas en Europa para la definición y aplicación de un Cuadro
de Mando Integral, los ha llevado a considerar que para que exista un
equilibrio en los objetivos y para garantizar la concentración y la capacidad
de control, la cantidad de objetivos estratégicos a formar parte de un CMI
deberían aproximarse a veinte (20), ya que demasiados objetivos
provocarían más bien una confusión en vez de una aclaración y cuando por
el contrario se seleccionan muy pocos objetivos, más pueden tender estos a
una globalización y a una cierta carga financiera.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SELECCIONADOS
A continuación se presentan y definen los objetivos estratégicos por
perspectiva para la construcción del Cuadro de Mando Integral:
PERSPECTIVA DE FINANZAS
Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes: Para
Kaplan y Norton, una de las medidas de la eficiencia de la gestión del capital
circulante es el ciclo de caja, el cual es medido como la suma de los días de
costo de las ventas en existencias y el plazo de cobro, menos el plazo de
113
pago. A pesar de que el consorcio en sí no realiza compras de materiales
para ser usados en la ejecución de las obras, sus empresas integrantes
(socios) sí lo realizan y las mismas esperan recibir el pago de las valuaciones
de obra que gestiona el consorcio como una única valuación consolidada
(donde se relaciona el costo de los materiales que fueron adquiridos) en el
menor tiempo posible. Actualmente transcurre largo tiempo para que los
pagos se reciban del cliente y el consorcio como representante de todas las
empresas debe realizar las mejores labores administrativas, gerenciales y de
representación posibles para contribuir en la disminución de este lapso de
tiempo y consecuentemente contribuir a la disminución del ciclo de caja de
sus empresas consortes.
Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios: Los
ingresos que recibe el consorcio y que posteriormente distribuye a sus
empresas integrantes según correspondan, provienen del cobro de las
valuaciones por obra ejecutada. De acuerdo al contrato de ejecución de
obras, mensualmente se realizan valuaciones por variaciones de precio, que
según las Condiciones Generales de Contratación para la Ejecución de
Obras (1996), no son más que la relación de todas las variaciones de precios
que afecten realmente el valor de la obra contratada. Son funciones del
consorcio además de elaborar los cálculos correspondientes de todos los
factores de variación necesarios para realizar estas variaciones de precios y
114
posteriormente relacionar al cliente, demostrar la validez ante este último
sobre aquellas incidencias no esporádicas en las variaciones y cuya
aceptación se traduzca en una maximización de los ingresos por estas
valuaciones.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Incrementar el Asesoramiento para Soluciones Técnicas más
Económicas: Aumentar el aporte del consorcio en soluciones de ingeniería
dirigidas al cliente en la búsqueda de tiempos mejores en la aprobación de
los documentos técnicos del proyecto y además de estimular la satisfacción
del cliente.
Incremento del Empleo de Financiamiento Externo: Se pretende que el
cliente a través de las gestiones del consorcio utilice mayor financiamiento
externo. El consorcio gestiona con un banco extranjero, empresa de seguros
y ministerios de planificación y finanzas de Venezuela e Italia el uso de un
crédito por parte del cliente para pagar valuaciones de obra y luego el cliente
cancela el crédito con el banco con facilidades de pago.
Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa con
Compromiso Social: Para Kaplan y Norton, la dimensión de imagen y
115
prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una
empresa. Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de la
calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de
los aspectos tangibles del producto y del servicio. Adicionalmente, para
Stanton, Etzel y Walker, (2004) el posicionamiento es el uso que hace la
empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la
mente del mercado meta una imagen particular en relación con los productos
de la competencia. Por estas razones, aumentar la imagen del consorcio
como una empresa de prestigio en el área de ejecución de proyectos de
ferrocarriles y además con políticas de compromiso social ante las
comunidades contribuirá en incrementar el interés del cliente por continuar
contratando a las empresas del consorcio para futuros proyectos.
Aumentar la Publicidad del Proyecto: Según George y Michael Belch
(2005), algunas organizaciones tanto del sector privado como del público han
aprendido que la capacidad de comunicarse de manera efectiva y eficaz con
su auditorio objetivo es decisiva para su éxito. La publicidad y otros tipos de
mensajes se usan en la venta de productos y servicios, así como en la
promoción de causas sociales y soluciones a problemas sociales. Por tal
motivo dar imagen y promocionar el proyecto del ferrocarril en el país, dando
a entender los amplios beneficios que implica su construcción tanto en la
generación de empleos así como en el desarrollo económico y social
116
contribuiría en el interés tanto del Gobierno Nacional como de la comunidad
a incrementar la inversión económica destinada a este tipo de obras además
de promocionar también a la propia empresa.
Aumentar la Satisfacción del Cliente: Tanto la retención de los clientes
como el incremento de los mismos, son impulsados por la satisfacción de las
necesidades de los clientes. Estas medidas de satisfacción proporcionan un
feedback sobre lo bien que lo puede estar haciendo la empresa (Kaplan y
Norton).
Basado en lo anterior, ejecutar acciones en busca de un incremento en la
satisfacción del Instituto de Ferrocarriles del Estado podría proporcionar
mayores posibilidades para la adjudicación de futuros proyectos, por tal
motivo este objetivo se puede considerar como estratégico.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones: Debido a que desde
que finaliza el mes de producción hasta que el Ing. Inspector recibe las
valuaciones de obra correspondientes a ese mes para su revisión y
conformación, transcurre un largo tiempo en comparación a los días
117
estipulados en las Condiciones Generales de Contratación, se pretende
reducir estos lapsos de tiempo.
Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y Presentación
de Resultados: Motivado a que el Consorcio como representante de todas
las empresas ante el cliente y como ente coordinador entre ellas, es el
encargado de consolidar toda la información proveniente de estas y que
posteriormente es dirigida tanto a la Inspección y/o el IFE como al Comité de
Representantes de todas las empresas, es primordial que la información de
cada empresa sea suministrada al consorcio con criterios y parámetros
similares de manera tal que al procesar y consolidar la información se pueda
realizar de manera óptima y sin incongruencias que obliguen al consorcio
ajustar la información antes de procesarla y sea causal de demoras
innecesarias para su entrega final. De igual manera, la información de un
mismo tema o tipo que elabora el consorcio para presentar en distintos
procesos o documentos es necesario que se muestren con criterios similares
para evitar confusiones tanto del cliente como del Comité de Representantes.
Cumplimiento del Programa de Trabajo: Implantar un plan de control
más exhaustivo de los avances en la ejecución de las obras que permita dar
seguimiento, alertar en caso de atrasos y asignar nuevas funciones al
118
consorcio en relación a direccionar acciones de planificación a las empresas
consortes con la intención del cumplimiento de la programación de las obras.
Implementar un Programa de Participación en Aspectos Sociales y
de Desarrollo: Establecer dentro de la estructura del consorcio y añadir a
sus funciones la implementación activa de un programa operativo que
permita a la empresa la participación en obras sociales y de desarrollo para
las comunidades aledañas al sistema ferroviario, contribuyendo así a
posicionar la imagen corporativa del consorcio como una empresa que
comparte los mismos ideales de labor y beneficio social del Gobierno
Nacional.
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
Aumentar la Capacitación de los Empleados: Para Kaplan y Norton, los
rendimientos sobre las inversiones en activos intangibles, como investigación
y desarrollo, empleados y sistemas, aumentarán el rendimiento general sobre
las inversiones de una organización. Este objetivo pretende aumentar la
capacitación del recurso humano a través de la impartición de cursos
especializados según las necesidades de la empresa.
119
Incrementar la Satisfacción del Empleado: A pesar de que no se han
realizado encuestas a nivel de personal para medir su grado de satisfacción
con respecto a la labor que desempeña en el consorcio, es objetivo
estratégico incrementar su satisfacción siendo este hecho parte de los
problemas internos del personal del consorcio según el análisis DAFO del
consorcio.
Disminuir la Rotación del Personal: La retención del personal es uno de
los aspectos más importantes en el mundo empresarial y puede determinar
sus éxitos. Si los mejores empleados no se quedan, las empresas pueden
tener dificultades para retener a los clientes y compradores clave. Mantener
al personal valioso puede ser una fuente de ventajas frente a la competencia.
Sus conocimientos, experiencia y habilidades pueden contribuir a los éxitos a
largo plazo de una compañía (Browel, 2002).
Aumentar la Identificación del Empleado con la Empresa: Según el
análisis DAFO del consorcio este aspecto representa una debilidad para la
misma. Por tal motivo se considera como objetivo estratégico emprender
acciones para lograr tal identificación.
120
Finalmente, con la selección y definición de estos objetivos estratégicos
por perspectiva para el desarrollo del CMI del Consorcio Grupo Contuy, se
pretende haber alcanzado el primer objetivo específico del presente estudio.
4.1.2 CONSTRUCCION DE LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
Las cadenas de causa y efecto reflejan la causalidad de las ideas
estratégicas. Los supuestos implícitos de los directivos sobre las relaciones
de causa/efecto de una estrategia se hacen explícitos. Esto permite
armonizar las diferentes ideas sobre el modo de actuar de la estrategia. Los
objetivos estratégicos no se encuentran uno al lado del otro, separados e
independientes, sino que están enlazados entre ellos y se influyen
mutuamente (Horváth & Partners).
No obstante, si se deja de lado el mundo de las conexiones monetarias,
no se pueden representar de forma matemática claramente mejor muchas de
las conexiones causa/efecto. Muchas de estas conexiones no se pueden
asegurar científicamente, ni pueden cuantificarse, ni pueden trasladarse a
contextos de empresas diferentes. En el ámbito no monetario, las cadenas
causa - efecto representan las hipótesis correspondientes, de las cuales los
directores están convencidos de que muestran los efectos deseados. Estas
suposiciones pueden estar apoyadas, por supuesto, por una multitud de
121
estudios, pero esencialmente lo que representan es el conocimiento fruto de
la experiencia y la dirección de voluntad de la dirección de la empresa
(Horváth & Partners).
Para la derivación de la cadena de causa - efecto de los objetivos
estratégicos seleccionados se aplicará el método definido por Horváth &
Partners, como “Derivación de cadenas de causa - efecto a partir de cada
uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva de potenciales”. (Pág.
229)
En este método las cadenas de causa/efecto se elaboran de forma
ascendente. Para ello se enlazan los objetivos estratégicos desde abajo
hacia arriba en la siguiente secuencia: objetivos de formación y crecimiento
(o potenciales), de procesos internos, de clientes, y financieros. El
tratamiento se inicia con un objetivo estratégico de la perspectiva de
potenciales. A continuación se produce un procedimiento ascendente, paso a
paso, teniendo en cuenta que se realizará siempre una comparación doble
del objetivo correspondiente con un objetivo en primer lugar, del propio nivel
y, a continuación, con objetivos de los demás niveles. La pregunta de control
que debe hacerse es la siguiente: “¿Deseamos conseguir el objetivo
correspondiente para soportar así la ejecución de este otro objetivo?”. (Pág.
229).
122
Este método une todos los objetivos estratégicos de las perspectivas
entre sí y muestra la red general de eficacia. Una ventaja de este modelo es
que resalta el papel de los potenciales como raíz de la estrategia.
Horvárth & Partners, recomiendan evitar las conexiones redundantes, es
decir, que los objetivos superiores sean enlazados con aquellos
subordinados que actúen de manera directa.
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUIR LA ROTACIÓN DEL PERSONAL
Para Browell (2002), existen muchos beneficios en la retención de los
empleados, específicamente se pueden nombrar los siguientes:
Conserva las habilidades y el conocimiento dentro de la empresa, muy
importante en el caso de escasez de capacidades.
Incrementa la actuación y la productividad.
Basado en estos beneficios se puede afirmar que una disminución en la
rotación del personal podrá contribuir en la consecución de los siguientes
objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos internos:
Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones.
123
Cumplimiento del Programa de Trabajo.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA CAPACITACIÓN DE LOS
EMPLEADOS
La falta de desarrollo personal y profesional, las oportunidades de
promoción y crecimiento se suelen clasificar como razones por las que los
empleados abandonan una empresa. La progresión profesional puede ser
lenta, provocando que el personal busque promociones en otros lugares
(Browell).
Por tanto, uno de los beneficios de lograr aumentar la capacitación del
personal es que se puede contribuir en gran manera a la retención de los
empleados en la organización.
Por otra parte, Robbins (2004) afirma que los empleados no son
competentes para siempre. Las capacidades se deterioran y se vuelven
obsoletas. Por esta razón las organizaciones gastan cada año sumas
considerables de dinero en capacitación formal. Una gran parte de la
capacitación esta dirigida a actualizar y mejorar las capacidades técnicas de
los empleados.
124
Aumentar la capacitación y conocimientos técnicos de los empleados de
la empresa contribuirá a la búsqueda de soluciones técnicas que permitan
optimizar, costos, ofrecer un buen servicio de asesoramiento y mejorar la
eficacia y eficiencia de los procesos operativos de la organización.
De igual manera, mediante una capacitación determinada el personal
integrante del consorcio podrá adquirir los conocimientos necesarios para
emprender labores nuevas implicadas dentro de la contratación e inspección
de obras de desarrollo social, funciones que según la estrategia del consorcio
deberá emprender dentro su gestión.
Dada la importancia y los beneficios que aportan la capacitación y la
profesionalización de los empleados de la organización se puede decir que
aumentar la capacitación del personal del consorcio podrá influir en la
consecución de los siguientes objetivos estratégicos:
Disminuir la Rotación del Personal.
Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y Presentación
de Resultados.
Incrementar el Asesoramiento para Soluciones Técnicas más
Económicas.
Implementar un Programa de Participación en Aspectos Sociales y de
Desarrollo.
125
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
EMPLEADO
Para Browell, existe un vínculo fuerte entre la motivación, la satisfacción
laboral y el compromiso y la intención de marcharse de una empresa, la
renovación de personal y el aumento de la retención. Si se cubren las
necesidades, se puede prevenir la renovación de empleados y aumentar la
retención.
Por tanto al aumentar la satisfacción de los empleados permitirá en
consecuencia el lograr soportar la consecución del siguiente objetivo
estratégico:
Disminuir la Rotación del Personal.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IDENTIFICACIÓN DEL
EMPLEADO CON LA EMPRESA
Para que los empleados sean productivos y se sientan satisfechos, deben
sentir que su trabajo es el adecuado para sus capacidades y que recibe un
trato equitativo. Para muchos empleados, su trabajo y la empresa para la
cual trabajan son fuente importante de identidad personal. Casi todos los
trabajadores pasan la mayoría de las horas de vigilia en el trabajo y en
126
traslados ida y vuelta. Así, su identidad está muy vinculada a su trabajo
(Ivancevich, 2005).
En consecuencia, lograr que los empleados se identifiquen con la
empresa soportará la consecución del siguiente objetivo estratégico:
Incrementar la Satisfacción del Empleado.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ACELERAR EL PROCESO DE ENTREGA DE
VALUACIONES
El flujo de dinero del dueño de la obra hacia la empresa contratista tiene
lugar en la forma de pagos por avance. El contratista hace periódicamente
estimaciones de obra terminada (por lo general mensualmente), y éstas son
verificadas por el representante del dueño. Dependiendo del tipo de contrato
(por ejemplo, a precio alzado, a precios unitarios, etc.), las estimaciones se
basan en evaluaciones del porcentaje de terminación del contrato total o en
medidas reales de campo de las cantidades de obra construida (Halpin,
1985).
127
De acuerdo al contrato de obras el IFE pagará al consorcio el precio de
los trabajos contra valuaciones mensuales por obra efectivamente ejecutada
previa aprobación del Inspector de obra (Contrato CJ-2001-004-1).
En este sentido se puede decir que el objetivo “Acelerar el Proceso de
Valuaciones” puede contribuir a la consecución del siguiente objetivo
estratégico:
Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes
OBJETIVO ESTRATÉGICO: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE
TRABAJO
En concordancia al contrato entre el IFE y el consorcio cuando existan
atrasos en las obras ejecutadas según el programa de trabajo y los mismos
sean imputables al Contratista, las variaciones de precios se calcularán con
modificaciones a los índices finales a la fecha en que se debieron haber
ejecutado las obras según el programa de trabajo, es decir, las variaciones
de precios por inflación serán absorbidas por el contratista si los trabajos
correspondientes son ejecutados de forma atrasada.
128
En base a esta premisa se puede aseverar que un riguroso control para el
buen cumplimiento del programa de trabajo influirá en la maximización de los
ingresos por estas variaciones.
De igual manera, el empeño en el cumplimiento del programa de trabajo
podrá permitir lograr avances de construcción y por lo tanto apreciarse
palpablemente obras ya culminadas, lo que a su vez permitirá promocionar
mejor el proyecto. Adicionalmente, Kaplan y Norton, aseveran que si una
entrega fiable de un producto es vital para los segmentos importantes de
clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega será un útil inductor de
la actuación para la satisfacción y retención de los clientes, lo que quiere
decir que la culminación paulatina de las distintas obras del proyecto en
cumplimiento del programa de trabajo influirá en la satisfacción del IFE.
Por lo tanto, los objetivos estratégicos que hipotéticamente soportan el
cumplimiento del programa de trabajo son:
Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios.
Aumentar la Publicidad del Proyecto.
Aumentar la Satisfacción del Cliente.
129
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ESTANDARIZACIÓN DE CRITERIOS EN LA
SOLICITUD DE DATOS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Una de las dificultades que afronta el consorcio en sus labores de
administración según su análisis DAFO, es recibir los datos necesarios
correspondientes a la elaboración de las valuaciones de obra por parte de las
empresas consortes de distintas maneras de presentación y criterios de
presentación de información, hecho que dificulta y extiende el tiempo al
personal encargado de consolidar y procesar esta información.
Por lo tanto, la estandarización de criterios de datos hipotéticamente
podrá soportar la consecución del siguiente objetivo estratégico:
Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE
PARTICIPACIÓN EN ASPECTOS SOCIALES Y DE DESARROLLO
De acuerdo a lo establecido en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de
Ley de Transporte Ferroviario Nacional publicado en Gaceta Oficial el 31 de
Julio de 2008, es de interés del Gobierno Nacional emprender las políticas
ferroviarias sustentadas sobre valores socialistas, por lo que el IFE debe
130
establecer políticas y programas que tengan impacto social en las
poblaciones circundantes y en los sitios en los cuales se desarrollan
actividades ferroviarias. Ante tales circunstancias se puede decir que si el
consorcio establece también dentro de sus funciones un proceso operativo
que contemple la ejecución de un programa de participación y de ayuda
social, podrá contribuir a los ideales y valores del cliente, además de darse a
conocer aún más ante la comunidad como empresa y posicionar su imagen y
prestigio.
Por lo anterior, implementar un programa de participación en aspectos
sociales y de desarrollo podrá soportar la consecución de los siguientes
objetivos estratégicos:
Aumentar la Satisfacción del Cliente.
Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa con
Compromiso Social.
131
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA PUBLICIDAD DEL
PROYECTO
La publicidad se emplea para crear imágenes de marca y apelaciones
simbólicas para una compañía, característica muy importante para empresas
que venden productos y servicios cuya diferenciación en atributos
funcionales es difícil (George & Michael Belch, 2005).
Por tal motivo promover la publicidad del proyecto podrá soportar la
consecución del objetivo estratégico:
Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa con
Compromiso Social.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR EL ASESORAMIENTO PARA
SOLUCIONES TÉCNICAS MÁS ECONÓMICAS
En una entrevista realizada a un ejecutivo de una multinacional petrolera y
publicada en el estudio de Kaplan y Norton, el mismo asevera “Tenemos que
recortar los costos donde sea posible. Pero estamos buscando que nuestros
proveedores nos ayuden a conseguir este objetivo. Es más barato y más
132
eficaz para ellos hacerse cargo de algunas de nuestras funciones de
ingeniería y hemos de dejarlos que lo hagan, y reducir nuestro personal de
ingeniería interno de acuerdo con esto” (Kaplan y Norton) Pag. 78.
Proporcionar al cliente soluciones de ingeniería más económicas para la
plataforma de la vía férrea a través del equipo técnico del consorcio no sólo
crearía satisfacción en el cliente motivado a la disminución de los costos
directos de las estructuras sino también contribuiría a la disminución en los
costos de operación del IFE en asesoría externa para buscar este tipo de
soluciones.
Por tal motivo, podría decirse que lograr este objetivo soportaría la
consecución del siguiente objetivo estratégico:
Aumentar la Satisfacción del Cliente.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
La satisfacción de un cliente es el grado en que el desempeño de un
producto concuerda con las expectativas del comprador. Si el desempeño del
producto no alcanza las expectativas, el comprador queda insatisfecho
(Kotler y Armstrong, 2001). Se puede decir que el cubrir las expectativas del
133
cliente colaborará a motivarlo a encontrar los recursos necesarios para el
pago de las obras ejecutadas.
Por tal motivo, podría decirse que lograr este objetivo soportaría la
consecución del siguiente objetivo estratégico:
Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IMAGEN CORPORATIVA Y
POSICIONARLA COMO EMPRESA CON COMPROMISO SOCIAL
Una imagen corporativa positiva es condición indispensable para la
continuidad y el éxito estratégico. Ya no se trata de una simple medida de
mercadotecnia sino más bien de un instrumento estratégico de la alta
dirección.
Una imagen corporativa sólida es un incentivo para la venta de productos
y servicios. Ayuda a la empresa a contratar a los mejores empleados, atrae
inversionistas y genera confianza entre los públicos internos y externos
(Blauw, 1994) citado por Van Riel (1997).
134
De igual manera, posicionar la imagen de la empresa como una empresa
con compromiso social y por ende con los mismos ideales del cliente
propiciará una mejora en las relaciones públicas entre estos. Para Kotler y
Armstrong (2001), las relaciones públicas sirven para promover productos,
personas, lugares, ideas, actividades, organizaciones e incluso naciones. Los
países han usado las relaciones públicas para atraer más turistas,
inversiones extranjeras y apoyo internacional.
Por tal motivo, podría decirse que lograr este objetivo soportaría la
consecución del siguiente objetivo estratégico:
Incremento del Empleo del Financiamiento Externo.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTO DEL EMPLEO DE
FINANCIAMIENTO EXTERNO
Al lograr a través de un aumento y posicionamiento de imagen y de las
relaciones públicas una buena relación con inversionistas, público interno y
externo, cliente y el gobierno nacional, se podrá promocionar ante los
ministerios competentes en planificación y finanzas de Venezuela e Italia,
bancos y compañías de seguros la consideración de otorgamiento de
créditos externos y por lo tanto la asignación de recursos para el
financiamiento de parte de la ejecución de las obras.
135
Por tal motivo, podría decirse que lograr este objetivo soportaría la
consecución del siguiente objetivo estratégico:
Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes.
PERSPECTIVA DE FINANZAS
Para el caso de los objetivos de la perspectiva de finanzas la consecución
de la maximización de los ingresos a través de las variaciones de precios no
soporta la disminución del ciclo de caja, ni viceversa, por lo que no hay
vinculación entre ellos.
136
REPRESENTACION DE LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO
A continuación en la Figura 4.1 se presenta la esquematización de las
relaciones causa – efecto derivadas de los objetivos estratégicos
seleccionados para el Consorcio Grupo Contuy.
Elaboración PropiaFuente: Castañeda (2009)
POTENCIALES
Figura 4.1 Esquematización de las Relaciones Causa - Efectos
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
Aumentar la Identificación del Empleado con la
Empresa
Incrementar la Satisfacción del Empleado
Disminuir la Rotación del Personal
Aumentar la Capac itación de los Empleados
Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y
Presentación de Resultados
Implementar un Programa de Participación en
Aspec tos Soc iales y de DesarrolloAcelerar el Proceso de
Entrega de ValuacionesCumplimiento del Programa
de Trabajo
Incrementar el Asesoramiento para
Soluciones Técnicas más Económicas
Aumentar la Satisfacción del Cliente
Aumentar la Imagen Corporat iva y Posicionarla
como Empresa con Compromiso Social
Aumentar la Publicidad del Proyecto
Incremento del Empleo de Financiamento Externo
Maximización de los Ingresos por Variaciones de
Precios
Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas
Consortes
7
9
1 23
4
58 6
10
11
12
1314
15
1617
1819
20
137
4.1.3 HISTORIA DE LA ESTRATEGIA DEL CONSORCIO GRUPO CONTUY
MAXIMIZACIÓN DE INGRESOS Y DISMINUCIÓN DEL FINANCIAMIENTO
PROPIO
El Consorcio Grupo Contuy fue creado por sus empresas socias para
representarlos ante su cliente y coordinar los procesos administrativos
comunes a todas. Los propietarios de cada una de las empresas esperan
obtener los rendimientos de su capital invertido, pero debido a que es una
gran característica de este proyecto que el pago de las valuaciones de obra
se reciba luego de tiempos prolongados a su mes real de producción, el éxito
de la ejecución de la estrategia del consorcio se expresará por tanto en sus
labores de representación y gerencia en procura para la disminución de este
lapso de tiempo que repercutirá directamente en la disminución del ciclo de
caja de las empresas consortes (1). Claro está, que siendo el Instituto de
Ferrocarriles del Estado un ente público el financiamiento de sus proyectos
dependerá en gran medida de las asignaciones presupuestarias que le
asigne el Estado. No obstante, se considera que es tarea del Consorcio
realizar las mejores labores de cooperación para lograr la obtención de los
recursos para acortar el ciclo de pago. Se espera que este objetivo se pueda
lograr a través de un incremento en la satisfacción del cliente (1), (el cual no
debe ser visto sólo como el IFE sino también como el Gobierno Venezolano),
138
el incremento en el uso de financiamiento externo (3) y la optimización de los
procesos operativos de cobro del consorcio (2).
Logrando aplicar un buen control y coordinación en la planificación y
programación de las obras acorde al programa de trabajo siendo
direccionado a las empresas que conforman el consorcio, se podrá contribuir
a evitar los atrasos y por lo tanto sufrir de penalidades pecuniarias. De igual
manera un buen seguimiento a los costos de la obra permitirá su posterior
demostración y eventual relación al cliente maximizando así los ingresos por
variaciones de precios (4), cumpliendo así una de sus labores de
coordinación ante procesos comunes.
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y EL AUMENTO DE LA IMAGEN DEL
CONSORCIO
La satisfacción del cliente se podrá incrementar logrando a tiempo la
culminación de sectores o partes del proyecto, siendo palpables por lo tanto
los avances de obra (7), lo que permitirá promocionar mejor el proyecto (12)
en busca de un incremento en la buena imagen del consorcio y sus
empresas (9), logro que puede contribuir a obtener financiamientos con
entidades financieras (8).
139
Se pretende también que un mayor asesoramiento técnico del Consorcio
al IFE en soluciones de ingeniería conduzca a un incremento en la
satisfacción de este último (5) motivado a la disminución sus costos en
inversión y operativos. De igual manera, dado los ideales sociales del
Gobierno de Venezuela un incremento por parte del consorcio en la inversión
y en sus procesos de operaciones en aspectos sociales y en beneficios a la
comunidad podrán conducir a un incremento en su grado de satisfacción (6)
además de incrementar la imagen del consorcio (10) como empresa que
comparte los mismos ideales de labor y beneficio social.
Estos objetivos estratégicos principalmente podrían contribuir en el éxito
futuro de sus empresas socias de lograr la adjudicación de más proyectos de
construcción de obras ferroviarias por parte del IFE en el denominado Plan
Ferroviario Nacional.
OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
Para que el consorcio pueda lograr un buen control y coordinación en la
planificación y programación de las obras a ejecutar es necesario conservar
las habilidades y conocimientos del personal a cargo de estas tareas, por lo
que sería indispensable disminuir la pérdida constante de estos empleados
claves (15).
140
Conservar los conocimientos y habilidades de los empleados también
permitirá aumentar la productividad (14) que, junto con una optimización en
los criterios de operación al solicitar datos necesarios y unificación de los
mismos podría permitir la aceleración en la elaboración y presentación de las
valuaciones de obra (13).
LA CAPACITACIÓN Y LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS
Al invertir el consorcio en la capacitación y carrera de sus empleados
además de permitirle alinearse con su visión como empresa, podrá abrir
caminos para su correcta preparación y aumento de conocimientos lo que
permitiría crear nuevas funciones dentro del consorcio para la ejecución de
obras de carácter social a cargo del consorcio (16) y también proporcionarles
habilidades técnicas en busca de asesoramiento al cliente (11).
Por otra parte, los empleados al sentirse que se invierte en su desarrollo
profesional dentro de la empresa, podrían tener la tendencia a permanecer
laborando en ella (18).
Otra manera de lograr disminuir la rotación del personal y conservar a los
empleados claves será incrementar su satisfacción (19), la cual podría ser
141
notablemente contribuida a través de una inversión en la identificación de
estos con la empresa (20).
Con la determinación de las relaciones causa-efecto de los objetivos
estratégicos seleccionados para el CMI y con la definición de la historia de la
estrategia del Consorcio Grupo Contuy, se pretende haber alcanzado el
segundo objetivo específico del presente estudio.
4.1.4 SELECCIÓN DE INDICADORES
Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de
forma clara e inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo
de la consecución del objetivo. A través de la medición de los objetivos
estratégicos se pretende influir sobre el comportamiento en un determinado
sentido. Para garantizar que la valoración de la realización del objetivo sea
inequívoca, no deberían fijarse más de dos indicadores para cada objetivo
estratégico (Horváth & Partners).
Para poder seleccionar un indicador es importante tomar en cuenta que
un objetivo describe un estado en el futuro, al que se pretende llegar. En
consecuencia, esto significa que la consecución de un objetivo siempre
conlleva una modificación del status actual, y esta modificación debe
142
expresarse de algún modo. La influencia sobre el comportamiento y una
representación lo más precisa posible del grado de consecución del objetivo
representan los criterios decisivos. Para lograr seleccionar un indicador es
necesario preguntarse: “¿Basándonos en qué podríamos ver si se ha
conseguido el objetivo?” (Horváth & Partners) (Pág. 250)
PERSPECTIVA DE FINANZAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUCIÓN DEL CICLO DE CAJA DE LAS
EMPRESAS CONSORTES
Debido a que el Ciclo de Caja es medido como la suma de los días de
costo de las ventas en existencias y el plazo de cobro, menos el plazo de
pago (Kaplan y Norton), una disminución en los días correspondientes al
plazo de pago de las valuaciones de obra directamente disminuiría también
el ciclo de caja de las empresas consortes, ya que son estas las que realizan
las inversiones necesarias para la ejecución de los trabajos de obra. Por lo
tanto, se considera que el diseño de un indicador similar en el concepto de la
razón financiera de actividad o gerencia conocida como “Días por Cobrar”
podría ser además de un buen indicador para la consecución de este
objetivo, sería fácilmente manejable para el consorcio ante la imposibilidad
de verificar los datos asociados de las empresas consortes.
143
No obstante, considerando que la razón “Días por Cobrar” se determina
mediante la multiplicación entre las cuentas por cobrar y los 360 días del año,
dividido luego entre sus ventas, se propone la siguiente variante para este
caso:
Días de Valuaciones por Cobrar = (Monto Total de las Valuaciones
adeudadas al cierre del Año en US$ Equivalentes x 360) ÷ Monto Total de las
Valuaciones del Año Presentadas en US$ Equivalentes
Unidad = Días
OBJETIVO ESTRATÉGICO: MAXIMIZACIÓN DE LOS INGRESOS POR
VARIACIONES DE PRECIOS
Considerando que las valuaciones por variaciones de precios que se
realizan son motivadas a los efectos inflacionarios en los costos asociados a
la ejecución de las obras, establecer un indicador que tome en cuenta los
montos relacionados a estas valuaciones sería poco apropiado debido a que
los mismos son variables por lo que dependen del comportamiento de la
inflación en el país y los parámetros de medición serían siempre distintos.
Por tal motivo, se propone un indicador que relacione el número de
144
reclamaciones acumuladas solicitadas al cliente en este sentido junto con
sus respectivas aprobaciones acumuladas, resultando la siguiente ecuación:
Efectividad en Reclamaciones de Escalatorias = (# de Reclamaciones
Aprobadas Acumuladas ÷ # de Reclamaciones Presentadas Acumuladas) x
100
Unidad = %
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR EL ASESORAMIENTO PARA
SOLUCIONES TÉCNICAS MÁS ECONÓMICAS:
Para poder medir el estado del incremento efectivo en el aporte del
consorcio al cliente en estas soluciones se propone el siguiente indicador:
Cuota Efectiva de Asesoramiento= (# Total de Planos de Ingeniería de
Detalle Aprobados en Estatus “A” Asociados a Soluciones más Económicas ÷
# Total de Planos de Ingeniería de Detalle Aprobados en Estatus “A”) x 100
Unidad = %
145
Según los parámetros de aprobación de los documentos técnicos utilizado
por el cliente el estatus “A” indica que el documento es aprobado sin
modificaciones.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTO DEL EMPLEO DE
FINANCIAMIENTO EXTERNO
Para poder medir la consecución de este objetivo se propone tomar en
cuenta los montos de las valuaciones pagadas por el cliente a través de
créditos externos en relación al total de las valuaciones pagadas por el
cliente en el año, mediante el siguiente indicador:
Cuota de Crédito Exterior = (Monto Total de Valuaciones Pagadas con
Créditos Externos en US$ Equivalentes en el Año ÷ Monto Total de
Valuaciones Pagadas en US$ Equivalentes en el Año) x 100
Unidad = %
146
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IMAGEN CORPORATIVA Y
POSICIONARLA COMO EMPRESA CON COMPROMISO SOCIAL
Para Stanton, Etzel y Walker (2004), hay tres pasos en una estrategia de
posicionamiento:
Elegir el concepto de posicionamiento: Para posicionar un producto o
una organización, el vendedor debe empezar por determinar qué es
importante para el mercado meta.
Diseñar la dimensión o característica que mejor comunica la posición:
Una posición puede comunicarse con una marca, lema, apariencia u
otras peculiaridades del producto, el lugar donde se vende, el aspecto
de los empleados y muchas otras formas.
Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para que
comuniquen una posición congruente: Aunque una o dos dimensiones
sean los principales comunicadores de la posición, todos los
elementos de la mezcla de marketing (producto, precio, promoción y
distribución) deben completar la posición pretendida.
Por tal motivo se propone realizar la contratación de una empresa
especializada en mercadeo para realizar una encuesta ante las comunidades
y donde se están realizando las obras de construcción del sistema ferroviario
147
y publico en general para conocer sus opiniones reales respecto a la
empresa.
La encuesta evaluaría lo que podría denominarse como un “Indice de
Imagen y Posicionamiento Social de la Empresa”.
Unidad = Puntos del Indice
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA PUBLICIDAD DEL
PROYECTO
Dado que la publicidad se define como cualquier forma de comunicación
impersonal acerca de una organización, producto, servicio o idea, pagada por
un patrocinador identificado (George & Michael Belch, 2005), se pudieran
considerar dos indicadores en conjunto para medir este objetivo, el primero
que tome en cuenta la cantidad de eventos publicitarios realizados y el otro la
inversión monetaria realizada para los eventos publicitarios en relación al
presupuesto operativo anual del consorcio:
Primer Indicador:
Número de Eventos Publicitarios Realizados al Año.
148
Unidad = #
Segundo Indicador:
Cuota de Inversión Publicitaria = (Monto en Bolívares destinado a
Inversión Publicitaria ÷ Monto en Bolívares del Presupuesto Operativo Anual)
x 100
Unidad = %
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Para establecer un índice de satisfacción del cliente pudiera ser pertinente
la aplicación de una encuesta al cliente en la que se tomen en cuenta
atributos asociados al contrato y otros aspectos inherentes a la ejecución de
las obras en las que se pueda influir en la satisfacción del cliente.
Dados los compromisos para el consorcio establecidos en el contrato de
ejecución de obras del Tramo Puerto Cabello – La Encrucijada N° CJ-2001-
004-01, (2001) pudieran ser aspectos que influyen en la satisfacción del
cliente los siguientes atributos:
Cumplimiento del programa de trabajo.
149
Calidad de las obras ejecutadas.
Calidad del personal a cargo de la ejecución de las obras.
Seguridad en los frentes de trabajo.
Respeto a las normas ambientales.
Presentación puntual de procedimientos (documentos).
Calidad de la documentación presentada.
Atención por parte del contratista de las emergencias en las áreas de
trabajo.
Notificación con antelación de situaciones que pudieran afectar las
obras.
Adicionalmente, se puede considerar los siguientes aspectos como
influyentes en la satisfacción del cliente:
Asesoría especial para soluciones de ingeniería.
Colaboración con el personal representante del cliente en los sitios de
trabajo.
Colaboración para promocionar el proyecto.
Colaboración en aspectos de responsabilidad social.
Colaboración para suministrar información del proyecto.
Colaboración en trámites de expropiaciones y reubicaciones de
servicios públicos.
150
Se propone que estos 15 criterios se plasmen en una encuesta a ser
realizada anualmente tanto al Inspector de Obra (como representante del
cliente según lo especificado en el contrato) y al propio cliente. La escala a
utilizar para evaluar las consideraciones propuestas pudiera ser del 1 al 10 y
luego promediar los resultados según el siguiente modelo de encuesta
propuesto que se muestra en el Cuadro 4.1:
Cuadro 4.1 Propuesta de Modelo de Encuesta para el Cliente
INSPECCIONDE OBRA
1. Cumplimiento del programa de trabajo.2. Calidad de las obras ejecutadas.3. Calidad del personal a cargo de la ejecución de las obras.4. Seguridad en los frentes de trabajo.5. Respeto a las normas ambientales.6. Presentación puntual de procedimientos (documentos).7. Calidad de la documentación presentada.8. Atención por parte del contratista de las emergencias en las áreas de trabajo.9. Notificación con antelación de situaciones que pudieran afectar las obras.10. Asesoría especial para soluciones de ingeniería.11. Colaboración con el personal representante del cliente en los sitios de trabajo.12. Colaboración para promocionar el proyecto.13. Colaboración en aspectos de responsabilidad social.14. Colaboración para suministrar información del proyecto.15. Colaboración en trámites de expropiaciones y reubicaciones de servicios públicos.
Elaboración PropiaEvaluación del 1 al 10Indice de Satisfacción del Cliente = Puntuación Total del Promedio de Satisfacción entre la Inspección y el IFE.
PUNTUACION TOTAL
PROMEDIO DESATISFACCIONIFECRITERIOS
Unidad = Puntos del Indice.
151
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ACELERAR EL PROCESO DE ENTREGA DE
VALUACIONES
Para medir el estado de este objetivo se propone un indicador que tome
en cuenta el lapso de tiempo en días de entrega de las valuaciones a la
Inspección una vez vencido el mes respectivo de producción en relación al
número total de valuaciones entregadas en el transcurso del año
correspondiente:
Días Promedio de Entrega de Valuaciones al Año = Σ Lapso de tiempo de
Entrega por Valuación al Cierre del Mes de Producción en el Año ÷ Número
de Valuaciones Entregadas en el Año
Unidad = Días
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ESTANDARIZACIÓN DE CRITERIOS EN LA
SOLICITUD DE DATOS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Dado que se pretende medir la unificación de los criterios de información
tanto de entrada como de salida sería necesario el empleo de dos
152
indicadores para cubrir ambos procesos. Para la entrada de información se
tomaría en cuenta la relación existente entre el número de procesos para
consolidar la información y el número de veces en que se recibe la
información con criterios similares por parte de las empresas socias. En el
caso de las salidas de información, se consideraría el número de
documentos o informes que se procesan de forma periódica con parámetros
similares en relación al número total de documentos o informes que se
procesan de forma periódica.
Primer Indicador (Entradas):
Cuota de Unificación de Procesos de Entrada = (Procedimientos
Recibidos de Empresas con Criterios Similares ÷ Total de Procedimientos a
Consolidar Provenientes de Empresas) x 100
Unidad = %
Segundo Indicador (Salidas):
Cuota de Unificación de Procesos de Salida = (Número de Documentos o
Informes con Datos de Criterios Similares ÷ Total de Documentos o Informes
que se Procesan Periódicamente) x 100
153
Unidad = %
OBJETIVO ESTRATÉGICO: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE
TRABAJO
El objetivo del control del proyecto es suministrar la información necesaria
que permita tomar las medidas correctivas oportunamente para lograr las
metas establecidas en la programación (Manrique, 1998).
Por tal motivo, se propone que en el indicador a utilizar que refleje el
estado de consecución de este objetivo se pueda monitorear el margen
existente entre el avance físico general y ponderado de las obras
programadas y el real. En este sentido se propone el siguiente indicador:
Indice de Desviación de Avances de Obra= % de Avance Físico General
Ponderado Mensual Real ÷ % de Avance Físico General Ponderado Mensual
Programado
Unidad = Puntos del Indice
154
OBJETIVO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE
PARTICIPACIÓN EN ASPECTOS SOCIALES Y DE DESARROLLO
Tomando en consideración lo especificado por Horváth & Partners (2001),
en relación a que para poder seleccionar un indicador es importante tomar en
cuenta que un objetivo describe un estado en el futuro al que se pretende
llegar, se propone un indicador en el que se pueda medir la inversión
realizada por el consorcio en los aportes sociales en base a su presupuesto
anual:
Cuota de Inversión como Aporte Social = (Monto en Bolívares destinado a
Inversión como Aporte Social ÷ Monto en Bolívares del Presupuesto
Operativo Anual) x 100
Unidad = %
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA CAPACITACIÓN DE LOS
EMPLEADOS
Para Browell (2002), la preparación y el desarrollo son aspectos
importantes para la incitación, la cultura laboral reforzada y para la
preparación de habilidades.
155
Medir este objetivo estratégico a través de la cantidad de cursos recibidos
por el personal puede indicar si el objetivo realmente se ha cumplido, por tal
motivo se propone el siguiente indicador:
Indice de Capacitación = Número Total de Cursos Recibidos por los
Empleados al Año ÷ Media de Empleados en el Año
Unidad = Puntos del Indice
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUIR LA ROTACIÓN DEL PERSONAL
Para Browell (2002), la renovación del personal está estrechamente ligada
con su retención y puede destacar las áreas problemáticas. El movimiento
implica a las personas que empiezan y a las que se marchan en una
empresa, incluyendo las marchas voluntarias e involuntarias. El índice de
renovación de personal se puede calcular multiplicando el número de
empleados que se marchan en un período determinado por cien (100)
dividido entre la media de empleados que trabajan durante el mismo período.
La media de los empleados que trabajan durante el mismo período se
puede calcular sumando el número de trabajadores que están al principio y al
final del período y dividirlo entre dos.
156
Por tanto, se puede utilizar el siguiente indicador:
Cuota de Rotación del Personal= (Número de Trabajadores que se
Marchan en un Año x 100) ÷ Media de Empleados en el Año
Unidad = %
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
EMPLEADO
Para Kaplan y Norton, la medición de satisfacción del empleado reconoce
que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su
trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las organizaciones.
Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la
productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Es
típico que las empresas midan la satisfacción de los empleados con una
encuesta anual, o con un encuesta renovable en la que cada mes se
pregunta a un porcentaje previamente fijado de empleados al azar. Los
elementos de una encuesta para identificar la satisfacción del empleado
pueden incluir:
Participación en las decisiones.
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo.
157
Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo.
Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la
iniciativa.
Si se sienten apoyados por los directivos.
Si están satisfechos, en general, con la empresa.
Se propone por lo tanto que estos criterios se plasmen en una encuesta a
ser realizada anualmente a los empleados. La escala a utilizar para evaluar
las consideraciones propuestas pudiera ser del 1 al 10 y luego promediar los
resultados según el siguiente modelo de encuesta propuesto que se muestra
en el Cuadro 4.2:
Cuadro 4.2 Propuesta de Modelo de Encuesta Satisfacción de Empleados
1. Participación en las desiciones.2. Reconocimiento por los trabajos bien realizados.3. Acceso a información suficiente para realizar los trabajos.4. Incentivos para ser creativos y tomar iniciativas.5. Apoyo del directivo.
Elaboración PropiaEvaluación del 1 al 10n = número de cada empleado encuestado.Indice de Satisfacción del Empleado = Puntuación Total del Promedio de Satisfacción entre todos los empleados encuestados.
Empleado # 02CRITERIOS
PUNTUACION TOTAL
Empleado # 01
Empleado # n
PROMEDIO DESATISFACCION
Unidad = Puntos del Indice.
158
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IDENTIFICACIÓN DEL
EMPLEADO CON LA EMPRESA
Según un artículo publicado en deganadores.com, es fundamental tener
personal identificado con la filosofía organizacional y con las estrategias que
desee implementar en el ámbito de su incumbencia. Gracias a esa
identificación, las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados
facilitarán el logro de objetivos, además, los esfuerzos por implementar
cambios en los sistemas y procesos de trabajo se verán disminuidos.
En el referido artículo presentan algunas recomendaciones básicas para
iniciar el involucramiento y compromiso de los miembros de una organización
para alcanzar resultados favorables:
La persona adecuada debe estar en el puesto adecuado.
El empleado debe estar involucrado con la filosofía de la empresa
(conocimiento y puesta en práctica de la misión, visión valores y
objetivos de la empresa).
Comunicación de los avances, intenciones y pormenores del
desarrollo de las actividades de la empresa.
Emplear estrategias motivacionales.
159
Permitir al empleado hacer de su lugar de trabajo como un lugar
como en casa.
Impulsar el trabajo en equipo.
Enriquecer las responsabilidades de los empleados con funciones
realmente significantes.
Basado en estas recomendaciones se propone aplicar igualmente una
encuesta anual en la que se puedan elaborar preguntas que recojan estos
criterios. La escala a utilizar para evaluar las consideraciones propuestas
pudiera ser del 1 al 10 y luego promediar los resultados según el siguiente
modelo de encuesta propuesto que se muestra en el Cuadro 4.3:
Cuadro 4.3 Propuesta de Modelo de Encuesta Identificación de Empleados
1. Sentimiento de desempeñarse en el puesto adecuado.2. Identificación con la misión, visión y valores de la empresa.3. Comunicación de estatus de la empresa.4. Sentimiento de motivación en la empresa.5. Confort e identificación del lugar de trabajo.6. Empleo del trabajo en equipo.7. Sentimiento de ejecución de labores importantes
Elaboración PropiaEvaluación del 1 al 10n = número de cada empleado encuestado.Indice de Identificación del Empleado = Puntuación Total del Promedio de Identificación entre todos los empleados encuestados.
PROMEDIO DEIDENTIFICACION
PUNTUACION TOTAL
CRITERIOSEmpleado
# 01Empleado
# 02Empleado
# n
Unidad = Puntos del Indice
160
4.1.5 DETERMINACION DE LOS VALORES DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Para Horváth & Partners, los buenos valores de los objetivos deben ser
exigentes y ambiciosos pero creíbles en su consecución. Deberían tener una
relación con la realidad, es decir, con respecto al nivel de partida y con
respecto a las inversiones necesarias para modificar dicho nivel. Para que se
garantice la aceptación de los valores de los objetivos, deberían presentarse
valores comparativos (actuales o del pasado). No obstante si no se dispone
de ningún tipo de información o puntos de referencia sobre qué nivel del
objetivo sería ambicioso pero a la vez alcanzable, se puede estimar el valor
del objetivo. Sin embargo lo que no debe faltar es una indicación sobre la
actualización en cuanto aparezcan los primeros valores reales.
Los valores de los objetivos se fijan cada año. Normalmente, el horizonte
temporal de los valores de los objetivos del CMI engloba, de forma análoga a
la planificación estratégica, entre tres y cinco años. Dado que la ejecución de
las estrategias, no se produce a lo largo del año en curso, es importante que
los valores de los objetivos del primer año del plan estratégico sean idénticos
a los valores detallados del plan del año siguiente. La fijación de los valores
de los objetivos deben ser desde el futuro al pasado, es decir, primero se
determina el valor del objetivo para el final del horizonte temporal estratégico
161
y a continuación se produce la especificación de los valores de los objetivos
para cada período de planificación, casi siempre por año (Horváth &
Partners).
Debido a lo anterior se fijará en esta propuesta un horizonte temporal de 4
años, es decir, que el valor límite temporal fijado será hasta el año 2.013
previendo que la totalidad de las obras contratadas según la programación
culminan en ese año.
PERSPECTIVA DE FINANZAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUCIÓN DEL CICLO DE CAJA DE LAS
EMPRESAS CONSORTES
A continuación se presentan los valores comparativos de años anteriores
aplicando el indicador propuesto. Por razones de confidencialidad de la
empresa, para el presente estudio se muestra directamente la relación entre
el monto de las valuaciones adeudadas entre el monto de las valuaciones
presentadas en el Cuadro 4.4:
162
Cuadro 4.4 Cuadro Comparativo Días de Valuaciones sin Cobrar
Días al Año
2002 0,401 360 1442003 0,463 360 1672004 0,519 360 1872005 0,423 360 1932006 0,445 360 2102007 0,542 360 2232008 0,679 360 244
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaV.A.: Valuaciones AdeudadasV.P.: Valuaciones PresentadasDVPC= Días de Valuaciones por Cobrar
V.A. / V.P.Año DVPC
Según estos valores se observa que existe un incremento progresivo anual
hasta culminar en una variación total en el año 2008 del 69 por ciento con
relación al año 2002. Por tanto, se propone el valor límite de este indicador
para el año 2013 de 140 días, siendo ligeramente inferior al mínimo
registrado históricamente. A continuació se presentan los valores meta para
los años siguientes en el Cuadro 4.5:
Cuadro 4.5 Valores Meta de Días de Valuaciones por Cobrar
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
Días 244 244 220 190 140
Valores MetaUnidad
Elaboración Propia
163
OBJETIVO ESTRATÉGICO: MAXIMIZACIÓN DE LOS INGRESOS POR
VARIACIONES DE PRECIOS
A continuación se presentan los valores comparativos de años anteriores
aplicando el indicador propuesto según el número de solicitudes en
reclamaciones por variaciones de precios y el número de reclamaciones
aprobadas por el cliente (las reclamaciones obedecen a incidencias nuevas
no contempladas anteriormente o a acontecimientos nuevos dentro de los
parámetros de las fórmulas polinómicas). Ver Cuadro 4.6:
Cuadro 4.6 Valores Comparativos Efectividad en Reclamaciones de Escalatorias
2002 3 3 0 0 0%2003 2 5 2 2 40%2004 2 7 0 2 29%2005 2 9 1 3 33%2006 2 11 1 4 36%2007 2 13 2 6 46%2008 0 13 2 8 62%
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración Propia
# de Aprobaciones Acumuladas
Porcentaje de EfectividadAño
# de Nuevas Solicitudes
# de Solicitudes Acumuladas
# de Aprobaciones
Según estos valores históricos, apenas hasta el año 2008 se logró la
aprobación por parte del cliente de más de la mitad de las reclamaciones
totales aprobadas. Por tanto, se propone el valor límite de este indicador para
164
el año 2013 de 90 %. A continuación se presentan los valores meta para los
años siguientes en el Cuadro 4.7:
Cuadro 4.7 Valores Meta Efectividad en Reclamaciones de Escalatorias
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
% 62 62 70 80 90
Unidad Valores Meta
Elaboración Propia
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR EL ASESORAMIENTO PARA
SOLUCIONES TÉCNICAS MÁS ECONÓMICAS
A continuación se presentan los valores comparativos de años anteriores
aplicando el indicador propuesto según el número total de planos aprobados
en estatus “A” y el número total de planos aprobados en estatus “A”
asociados a una solución de ingeniería más económica presentada por el
Consorcio Grupo Contuy. Ver Cuadro 4.8:
165
Cuadro 4.8 Valores Comparativos Cuota Efectiva de Asesoramiento Planos "A" Planos "A" Planos "A" ST Planos "A" STen el año Acumulados en el año Acumulados
2002 119 119 0 0 0%2003 245 364 0 0 0%2004 287 651 0 0 0%2005 321 972 43 43 4%2006 367 1339 54 97 7%2007 396 1735 0 97 6%2008 378 2113 0 97 5%
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaST = Solución Técnica más Económica
AñoCuota
Efectiva
Según estos valores en los últimos dos años no se han aprobado planos
provenientes de aportes directos del consorcio en soluciones de ingeniería
que signifiquen una reducción en los costos del cliente. Por tal motivo se
propone un valor límite moderado para el año 2013 de 10 por ciento. A
continuación se presentan en el Cuadro 4.9 los valores meta para los años
siguientes:
Cuadro 4.9 Valores Meta Cuota Efectiva de Asesoramiento
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
% 5 5 6 8 10
Unidad Valores Meta
Elaboración Propia
166
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTO DEL EMPLEO DE
FINANCIAMIENTO EXTERNO
A continuación se presentan los valores comparativos de años anteriores
aplicando el indicador propuesto. Por razones de confidencialidad de la
empresa, para el presente estudio se muestra directamente la relación entre
el monto total de las valuaciones pagadas con el uso de crédito exterior entre
el monto total de las valuaciones pagadas por el cliente. Ver Cuadro 4.10:
Cuadro 4.10 Valores Comparativos Cuota de Crédito Exterior
2002 0 0%2003 0 0%2004 0 0%2005 0,44 44%2006 0,15 15%2007 0 0%2008 0 0%
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaC.C.E. = Cuota de Créditos Externos.V.P.C.E. = Monto de Valuaciones Pagadascon Créditos Externos en el Año.V.P. = Monto Total de las Valuaciones Pagadasen el Año.
AñoV.P.C.E. /
V.P. C.C.E.
De acuerdo a estos valores sólo en dos años el IFE aplicó el uso de
créditos exteriores para el pago de las valuaciones del consorcio. Por tal
motivo se propone un valor meta discreto para el año 2013 equivalente al 15
167
%, el cual es similar a la cuota de la última vez en que se utilizó este
mecanismo de pago. A continuación en el Cuadro 4.11 se presentan los
valores meta para los años siguientes:
Cuadro 4.11 Valores Meta Cuota de Crédito Exterior ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
% 0 0 8 10 15
Valores MetaUnidad
Elaboración Propia
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IMAGEN CORPORATIVA Y
POSICIONARLA COMO EMPRESA CON COMPROMISO SOCIAL
Según Horváth & Partners, si no se dispone de ningún tipo de información
de referencia sobre qué nivel del objetivo sería ambicioso pero a la vez
alcanzable, se puede estimar el valor del objetivo. Sin embargo, lo que no
debe faltar es una indicación sobre la actualización en cuanto aparezcan los
primeros valores reales. En principio, para la elaboración de valores de los
objetivos, tener ideas poco claras es mejor que no tener ninguna idea.
Debido a que con anterioridad no se ha realizado ninguna encuesta a las
comunidades para medir su opinión con respecto a la imagen y labor social
de la empresa se propondrá unos valores meta, con la intención igualmente
168
de que los mismos sean ajustados una vez se disponga de los primeros
valores reales. A continuación en el Cuadro 4.12 se presentan los valores
meta para los años siguientes del indicador “Indice de Imagen y
Posicionamiento Social de la Empresa”, evaluando con una escala del 1 al
10:
Cuadro 4.12 Valores Meta Imagen y Posicionamiento Social ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
Puntos * 7,0 7,5 8,0 8,5
Elaboración Propia* Valor Desconocido
Unidad Valores Meta
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA PUBLICIDAD DEL
PROYECTO
A continuación en el Cuadro 4.13 se presentan los valores provenientes
de la cantidad de eventos publicitarios realizados por el consorcio a favor de
la promoción del proyecto, se ha considerado videos publicitarios,
participación en ferias empresariales, publicación en revistas y cualquier otra
acción emprendida con el objetivo de dar a conocer a la nación sobre la
construcción de las obras civiles del ferrocarril en el Tramo de Puerto Cabello
– La Encrucijada:
169
Cuadro 4.13 Valores Comparativos Números de Eventos Publicitarios
2002200320042005200620072008
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración Propia
0
2210
AñoCantidad de Eventos
Publicitarios00
Se puede apreciar que tanto en el inicio de las obras como en años
recientes el consorcio no ha realizado eventos publicitarios sobre el proyecto.
Se propone un aumento progresivo de eventos publicitarios hasta un valor
límite para el año 2013 de 6 eventos, el cual representa 3 veces más del
máximo anual histórico. A continuación en el cuadro 4.14 se presentan los
valores meta para los años siguientes del indicador “Número de Eventos
Publicitarios Realizados al Año”:
Cuadro 4.14 Valores Meta Número de Eventos Publicitarios ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
# 0 0 2 4 6
Unidad Valores Meta
Elaboración Propia
Por otro lado se presenta a continuación en el Cuadro 4.15 los valores de
los montos provenientes de las inversiones realizadas en eventos
170
publicitarios en relación al presupuesto operativo anual del consorcio. Por
razones de confidencialidad de la empresa, para el presente estudio se
muestra directamente la relación entre ambos montos:
Cuadro 4.15 Valores Comparativos Cuota de Inversión Publicitaria
2002 0 0%2003 0 0%2004 0,03 3%2005 0,05 5%2006 0,01 1%2007 0 0%2008 0 0%
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaM.I .P. = Monto en Inversión Publicitaria.M.P.A. = Monto del Presupuesto Anual.C.I.P. = Cuota de Inversión Publicitaria.
AñoM.I.P. / M.P.A. C.I.P.
Se puede apreciar que a pesar de que para los años 2004 y 2005
hubieron la misma cantidad de eventos publicitarios para cada año, la
relación entre el dinero destinado a la publicidad con el presupuesto anual
operativo fue superior para el año 2005. Se propone un aumento progresivo
del dinero destinado a la inversión en publicidad del proyecto hasta un valor
meta equivalente al 9 por ciento del presupuesto anual del consorcio para el
año 2013, siendo por lo tanto este valor casi el doble del máximo histórico. A
continuación en el Cuadro 4.16 se presentan los valores meta para los años
siguientes del indicador “Cuota de Inversión Publicitaria”:
171
Cuadro 4.16 Valores Meta Cuota de Inversión Publicitaria
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
% 0 0 3 6 9
Unidad Valores Meta
Elaboración Propia
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Debido a que con anterioridad no se ha realizado ninguna encuesta al
cliente que intente medir su grado de satisfacción con respecto a la actuación
del contratista se propondrá unos valores meta, con la intención igualmente
de que los mismos sean ajustados una vez se disponga de los primeros
valores reales. A continuación en el Cuadro 4.17 se presentan los valores
meta para los años siguientes del indicador “Indice de Satisfacción del
Cliente”, evaluando con una escala del 1 al 10:
Cuadro 4.17 Valores Meta Propuesta de Modelo de Encuesta Cliente
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
Puntos * 7,0 7,5 8,0 8,5
Elaboración Propia* Valor Desconocido
Unidad Valores Meta
172
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ACELERAR EL PROCESO DE ENTREGA DE
VALUACIONES
A continuación en el Cuadro 4.18 se presentan los valores comparativos
de los años anteriores con respecto al indicador propuesto:
Cuadro 4.18 Valores Comparativos Días Promedio de Entrega de Valuaciones
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008105 21 49 76 107 66 12675 34 46 64 111 72 12045 57 31 61 103 59 11035 41 47 55 82 85 10130 56 49 62 80 100 93
53 38 53 58 73 7551 55 58 54 81 6550 61 49 52 79 6261 50 60 55 123 6342 48 89 44 5819 40 42 59
43 5140 5342
Σ Días 290 485 514 627 913 738 1.036# de V.E.A. 5 11 11 10 14 9 13D.P.E.V.A. 58 44 47 63 65 82 80
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaV.E.A. = Valuaciones Entregadas en el Año.D.P.E.V.A. = Días Promedio de Entrega de Valuación por Año.
Días de entrega por
Valuación en el Año
AñoDescripción
Según estos valores, las valuaciones se presentan a la Inspección con un
promedio histórico de 63 días luego del fin de mes de producción respectivo.
173
Por tal motivo y dada la tendencia de las últimas valuaciones del año 2008,
se propone un valor meta para el año 2013 de 30 días, el cual significaría
una reducción en el promedio de días de aproximadamente a la mitad. A
continuación en el Cuadro 4.19 se presentan los valores meta para los años
siguientes:
Cuadro 4.19 Valores Meta Días Promedio de Entrega de Valuaciones ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
Días 80 80 65 40 30
Unidad Valores Meta
Elaboración Propia
OBJETIVO ESTRATÉGICO: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE
TRABAJO
A continuación en el Cuadro 4.20 se presentan los valores comparativos
de períodos anteriores en relación a los avances de obras programados y los
avances de obra reales:
174
Cuadro 4.20 Valores Comparativos Indice de Desviación de Avances
2002 4% 4% 1,002003 12% 10% 0,832004 25% 22% 0,882005 40% 32% 0,802006 51% 43% 0,842007 63% 55% 0,872008 72% 60% 0,83
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaLos valores corresponden al mes de Diciembre de cada año.A.F.G.P. = Avance Físico General Programado.A.F.G.R. = Avance Físico General Real.
% de A.F.G.P.
% de A.F.G.R.
Indice de Desviación de AvanceAño
Se puede apreciar según estos valores que el margen de desviación
actual es de 17 puntos. Considerando que según el programa de trabajo se
espera culminar la ejecución de las obras contratadas del tramo ferroviario
Puerto Cabello – La Encrucijada en el año 2013, se propone un valor meta
límite de 0,99 previendo la continuidad y finalización de alguna obra menor
en el año 2013. A continuación en el Cuadro 4.21 se presentan los valores
anuales propuestos:
Cuadro 4.21 Valores Meta Indice de Desviación de Avances
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
Puntos 0,83 0,83 0,88 0,95 0,99
Valores MetaUnidad
Elaboración Propia
175
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ESTANDARIZACIÓN DE CRITERIOS EN LA
SOLICITUD DE DATOS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Tomando en cuenta lo especificado por Horváth & Partners (2001), en
relación a la estimación de valores meta motivado a la carencia de valores
anteriores y a que los procesos operativos del día a día en caso de presentar
fallas se convierten en objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral, a
continuación se presentan los valores meta de ambos indicadores estimados
ante la falta de registro de estos procesos y con un valor meta límite del 98 %
para el año 2013 con la premisa de que sean ajustados al conocerse los
primeros valores reales. A continuación en el Cuadro 4.22 y en el Cuadro
4.23 se presentan los valores meta para los años siguientes:
Cuadro 4.22 Valores Meta Cuota de Unificación de Procesos de Entrada
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
% * 70 90 95 98
Elaboración Propia* Valor Desconocido
Unidad Valores Meta
Cuadro 4.23 Valores Meta Cuota de Unificación de Procesos de Salida
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
% * 70 90 95 98
Elaboración Propia* Valor Desconocido
Unidad Valores Meta
176
OBJETIVO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE
PARTICIPACIÓN EN ASPECTOS SOCIALES Y DE DESARROLLO
Dado que el objetivo implica la iniciación de un programa de aporte social
no hay datos anteriores que contribuyan a establecer la meta límite, por tanto
en el Cuadro 4.24 se propone con la condición de ajustar según los primeros
valores reales los siguientes valores como metas anuales:
Cuadro 4.24 Valores Meta Cuota de Inversión Aporte Social
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
% * 0 5 6 8
Elaboración Propia* Valor Desconocido
Unidad Valores Meta
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA CAPACITACIÓN DE LOS
EMPLEADOS
A continuación en el Cuadro 4.25 se presentan los valores comparativos
de años anteriores en relación a la capacitación del personal, aplicando el
indicador propuesto:
177
Cuadro 4.25 Valores Comparativos Indice de Capacitación
Indice deCapacitación
2002 8 0 0,002003 16 2 0,132004 16 0 0,002005 15,5 1 0,062006 16 1 0,062007 16 1 0,062008 16 2 0,13
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración Propia
AñoMedia de
Empleados# de Cursos en
el Año
De acuerdo a estos valores históricos se puede apreciar que la impartición
de cursos a los empleados ha sido bastante escasa, no obstante se propone
que su valor límite para el año 2013 es igual a 1, es decir, que el número de
cursos recibidos por los empleados sea igual a la media de la cantidad de
empleados en ese mismo año. A continuación en el Cuadro 4.26 se
presentan los valores meta propuestos por año:
Cuadro 4.26 Valores Meta Indice de Capacitación ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
Puntos 0,13 0,13 0,5 0,75 1
Unidad Valores Meta
Elaboración Propia
178
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUIR LA ROTACIÓN DEL PERSONAL
A continuación en el Cuadro 4.27 se presentan los valores comparativos
de años anteriores en relación a la rotación del personal, aplicando el
indicador propuesto:
Cuadro 4.27 Valores Comparativos Cuota de Rotación del Personal
2002 0 8 0%2003 2 16 13%2004 1 16 6%2005 4 15,5 26%2006 3 16 19%2007 6 16 38%2008 4 16 25%
Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaT.Q.S.M. = Trabajadores que se Marcharon.C.R.P. = Cuota de Rotación de Personal.
Año# de
T.Q.S.M.Media de
Empleados C.R.P.
Según estos valores se puede apreciar que históricamente la rotación del
personal ha sido alta, sin embargo se propone un valor meta límite a tres
años similar al valor mínimo de los últimos años, es decir, 6 por ciento, para
el año 2013 se propone mantener dicho valor. A continuación en el Cuadro
4.28 se presentan los valores metas propuestos por cada año:
179
Cuadro 4.28 Valores Meta Cuota de Rotación del Personal ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
% 25 25 13 6 6
Unidad Valores Meta
Elaboración Propia
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
EMPLEADO
Considerando que se desconoce del grado numérico de satisfacción de
los empleados del consorcio debido a que no se ha aplicado una encuesta
con anterioridad para medir dicho valor, se propondrán los valores de este
objetivo con la premisa de que al conocerse los primeros valores reales se
reajuste los valores meta propuestos. A continuación en el Cuadro 4.29 se
presentan los valores meta propuestos hasta el año 2013 para el indicador
“Indice de Satisfacción del Empleado”, evaluando con una escala del 1 al 10:
Cuadro 4.29 Valores Meta Indice de Satisfacción del Empleado ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
Puntos * 5,5 6 6,5 7,5
Unidad Valores Meta
Elaboración Propia
180
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IDENTIFICACIÓN DEL
EMPLEADO CON LA EMPRESA
Tomando en cuenta que se desconoce del grado numérico de
identificación de los empleados con la empresa debido a que no se ha
aplicado una encuesta con anterioridad para medir dicho valor, se
propondrán los valores de este objetivo con la premisa de que al conocerse
los primeros valores reales se reajusten los valores meta propuestos. A
continuación en el Cuadro 4.30 se presentan los valores meta propuestos
anualmente hasta el año 2013 para el indicador “Indice de Identificación del
Empleado”, evaluando con una escala del 1 al 10:
Cuadro 4.30 Valores Meta Indice de Identificación del Empleado
ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año
Puntos * 5,5 6,5 7,5 8,5
Valores MetaUnidad
Elaboración Propia
4.1.6 PROPUESTA DE ACCIONES ESTRATEGICAS
Sólo el trabajo de todos los trabajadores en la empresa conduce a la
ejecución de los objetivos fijados. Es claro que una gran parte de este trabajo
es el resultado de las tareas específicas de los trabajadores, pero
181
normalmente las actividades resultantes del trabajo diario no son suficientes
para alcanzar los objetivos estratégicos fijados. Por tal razón, es necesaria
que la ejecución de cada uno de los objetivos estratégicos sea flanqueada
por medidas que no procedan del cumplimiento del trabajo del día a día. Este
tipo de medidas que están en relación directa con los objetivos del Cuadro de
Mando Integral son las acciones estratégicas (Horváth & Partners).
En síntesis, las acciones estratégicas forman la base para la distribución
de los medios en el marco de la ejecución de la estrategia. Sin embargo, la
determinación de las acciones estratégicas contiene un ajuste de las ideas
del objetivo con respecto a los recursos de los que se cuenta, ya que ninguna
empresa dispone de suficientes recursos para poder ejecutar todas las
acciones estratégicas imaginables, por lo tanto, es imprescindible fijar las
prioridades (Horváth & Partners).
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUCIÓN DEL CICLO DE CAJA DE LAS
EMPRESAS CONSORTES
De manera de poder reducir este lapso de tiempo se propone una
prudente pero periódica promoción de reuniones y presentaciones en primera
instancia a nivel de presidencia del IFE y en segunda instancia si es
necesario a nivel del Ministro del Poder Popular para las Obras Públicas, en
182
las que se pueda exponer la importancia del pago de las obras ejecutadas
para el consorcio y el riesgo de la afectación de las obras por la tardanza o
falta del mismo en relación al cumplimiento de las metas de inauguración y la
afectación de la cuantiosa cantidad de empleos directos e indirectos que
estas tardanzas podrían conllevar.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: MAXIMIZACIÓN DE LOS INGRESOS POR
VARIACIONES DE PRECIOS
Debido a que gran parte de las incidencias y modificaciones de los costos
de los trabajos por efectos de variaciones de precios son causados por el
surgimiento de nuevas leyes y reformas legales que inciden en los costos
laborales de los trabajadores, se propone que el personal a cargo de
demostrar estas incidencias ante el Inspector y el cliente sea capacitado
constantemente con cursos relacionados a esta materia de forma de que
pueda traducir posteriormente estas incidencias en las ecuaciones de cálculo
y relación de estos costos, además de que pueda demostrar de manera
consistente estas variaciones.
Adicionalmente, es recomendable un seguimiento constante con la
Inspección de obra para la aprobación de estas variaciones de costos.
183
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Tanto la retención de los clientes como el incremento de los mismos, son
impulsados por la satisfacción de las necesidades de los clientes (Kaplan y
Norton).
A lo largo de la ejecución del proyecto se ha podido identificar las
siguientes necesidades especiales del IFE:
Solicitud constante de información sobre aspectos y estado del
proyecto.
Solicitud de colaboración para gestiones relacionadas a la liberación
de áreas por casos de expropiaciones y reubicaciones de servicios
públicos.
Solicitud de colaboración para realizar eventos especiales de
presentación en relación al proyecto en caso de visitas de autoridades
del país a la obra.
Dada estas necesidades se propone las siguientes acciones estratégicas:
184
Estructurar la página web del consorcio de manera de brindar al
cliente acceso a la misma y poder permitirle verificar información del
estado del proyecto según las características comunes de solicitud de
información.
Crear una división exclusiva en la estructura organizacional del
Consorcio que pueda brindar al cliente apoyo en todas las gestiones
necesarias para la liberación de las áreas del proyecto.
Habilitar un salón especial en las instalaciones del consorcio que
pueda servir como sala situacional del proyecto con maquetas
representativas del proyecto y acondicionado con los equipos
necesarios para presentaciones especiales.
Adicionalmente se debe tomar las medidas necesarias para la aplicación
de la encuesta de satisfacción.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTO DEL EMPLEO DE
FINANCIAMIENTO EXTERNO
Para Kotler y Armstrong (2001), una importante herramienta de promoción
masiva son las relaciones públicas, las cuales ayudan a forjar relaciones con
los diversos públicos (clientes, candidatos, accionistas, empleados,
sindicatos, la comunidad local y el gobierno) obteniendo publicidad favorable,
185
creando una buena imagen corporativa y manejando o bloqueando los
rumores, relatos o sucesos desfavorables.
Las relaciones públicas son una herramienta de administración destinada
a influir favorablemente en las actitudes hacia la organización, sus productos
y sus políticas (Stanton, Etzel y Walker, 2004).
En este sentido se propone como acción estratégica establecer dentro de
las prioridades de las funciones del personal de la más alta directiva del
consorcio, realizar las relaciones públicas necesarias para promover esta
acción ante los organismos competentes.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA PUBLICIDAD DEL
PROYECTO
Dado que la intención de este objetivo estratégico es promover el
proyecto, se propone contratar los servicios de una agencia especializada
para emprender una campaña publicitaria en la que se pueda dar a conocer
el proyecto junto con todos sus beneficios.
Para Kotler y Armstrong, una de las principales herramientas para las
relaciones públicas son las noticias. Los profesionales de relaciones públicas
186
encuentran o crean noticias favorables acerca de la compañía y sus
productos o personal. Se pueden realizar eventos especiales o actividades
que creen noticias, como visitas guiadas de miembros de la prensa. En este
sentido organizar eventos especiales e invitar a periodistas de distintos
medios a recorrer las obras ejecutadas pudiera constituir en una buena
opción para promocionar el proyecto.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IMAGEN CORPORATIVA Y
POSICIONARLA COMO EMPRESA CON COMPROMISO SOCIAL
Según Stanton, Etzel y Walker (2004), una campaña publicitaria consta de
todas las tareas requeridas para transformar un tema en un programa
coordinado de publicidad con el objeto de lograr cierta meta para un producto
o marca.
En este sentido se puede realizar una campaña dirigida y orientada a la
promoción de la empresa de manera de promover tanto su imagen
corporativa como posicionar su imagen de empresa que comparte los
mismos ideales de labor y beneficio social del Gobierno Nacional.
En la campaña se explicaría a las comunidades, los amplios beneficios
que implica la construcción del sistema ferroviario en los aspectos sociales,
187
económicos para la regiones y el país e informar sobre los aportes del
consorcio en el campo social.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR EL ASESORAMIENTO PARA
SOLUCIONES TÉCNICAS MÁS ECONÓMICAS
Asignar dentro de las funciones de la Gerencia de Ingeniería del consorcio
la labor de buscar este tipo de soluciones, convirtiéndose en una función
periódica dentro de esta división.
Capacitar al personal correspondiente para la buena ejecución de estas
labores.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ACELERAR EL PROCESO DE ENTREGA DE
VALUACIONES
Considerando que el proceso de elaboración de las valuaciones comienza
con la elaboración de las planillas de medición y conformación por parte del
personal de las empresas socias y los inspectores de campo, proceso que
implica la mayor tardanza en la elaboración de las valuaciones, ya que el
consorcio no puede elaborar y consolidar la valuación correspondiente hasta
tanto no reciba estos documentos, se propone que personal del consorcio
188
intervenga directamente en este proceso mediante un plan de seguimiento
intenso y optimización.
Por otra parte y considerando que como especificado en el análisis DAFO
de la empresa, uno de los problemas es que se cuenta con softwares
obsoletos, se propone optimizar el sistema de valuaciones utilizado por el
consorcio para la elaboración de las mismas.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE
TRABAJO
Tomando en cuenta que según los estatutos del consorcio el proceso
hasta ahora realizado para la elaboración de los programas de trabajo de las
obras, es que cada empresa realiza su propia planificación secuencial de los
trabajos a ejecutar y posteriormente el consorcio consolida en un solo
programa de trabajo la planificación recibida de las empresas socias, se
propone que el consorcio intervenga directamente en esta planificación de
manera tal que se puedan ejecutar los trabajos de obra considerando darle
prioridad a la ejecución de obras que permitan la culminación de sectores
continuos pertenecientes al tramo ferroviario.
189
Por otra parte, se propone la verificación continúa por parte del personal
del consorcio en los sitios de trabajo sobre el estado de avance de las obras
y llevar un control y seguimiento exhaustivo de los estados de avance según
la programación establecida. En caso de atrasos se establecería un continúo
seguimiento por parte del consorcio y la solicitud de medidas correctivas
hacia la empresa responsable.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ESTANDARIZACIÓN DE CRITERIOS EN LA
SOLICITUD DE DATOS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Considerando que según Fincowsky y Benjamín (1998), los objetivos de
un procedimiento son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de
trabajo y evitar su alteración arbitraria, simplificar la responsabilidad por fallas
o errores, facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y
su vigilancia y que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo
se está realizando adecuadamente y que un manual de procedimientos es el
documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en
la realización de las funciones de una unidad administrativa o más de ellas,
se propone la elaboración y aplicación de un manual de procedimientos
común entre el consorcio y las empresas socias como acción estratégica
para la consecución de este objetivo.
190
OBJETIVO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE
PARTICIPACIÓN EN ASPECTOS SOCIALES Y DE DESARROLLO
Debido a que la intención de este objetivo es establecer un programa de
participación de la empresa en aspectos sociales y de desarrollo, se propone
la creación de una división en la estructura organizacional del consorcio de
un departamento que se encargue de realizar todas las labores inherentes a
estas tareas, las cuales deben incluir la ejecución de obras menores en razón
del beneficio social de las comunidades aledañas al tramo ferroviario.
Para la buena ejecución de estas tareas es necesaria la capacitación de
personal para ejecución de trabajos relacionados a la licitación, contratación
inspección de obras.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA CAPACITACIÓN DE LOS
EMPLEADOS
Para Chiavenato (2007), la capacitación del personal es un proceso
educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente
191
a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades.
En este sentido como acción estratégica se propone el desarrollo y
aplicación de un plan de capacitación para todo el personal del consorcio, en
el que se les pueda impartir conocimientos y preparación para retos
presentes y futuros.
Según Chiavenato, la administración de recursos humanos consiste en la
planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control
de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la
vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales directa o indirectamente
con el trabajo.
Por lo anterior se propone la creación de una división en la estructura
organizacional del consorcio encargada de los recursos humanos de la
empresa, de manera de administrar todo lo relacionado con este aspecto en
el consorcio.
192
OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUIR LA ROTACIÓN DEL PERSONAL
Para Browell, retener el personal significa mantener a esos miembros de
la plantilla que se quieren conservar y no dejar que se marchen de la
empresa, bajo ninguna razón y menos para irse a la competencia. Las
empresas deben tener al personal adecuado, con las capacidades
requeridas, en el sitio adecuado en el mejor momento. Esto implica una
planificación, una contratación eficaz, una selección, una preparación, un
desarrollo y una retención de los miembros que se quieran conservar.
Basado en estos argumentos la acción estratégica para este objetivo sería
igualmente la creación de un departamento de recursos humanos que tome
el control de estos aspectos importantes para la organización.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL
EMPLEADO
Los empleados suelen disfrutar de sus trabajos si son capaces de utilizar
sus habilidades y capacidades, además de tener oportunidades para el
crecimiento (Browell).
193
En este sentido es importante también la creación del departamento de
recursos humanos que se encargue de elaborar un plan estratégico para
aumentar la satisfacción del personal.
De igual manera para poder utilizar el indicador propuesto es necesario
realizar las acciones necesarias para la aplicación de la encuesta de
satisfacción.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IDENTIFICACIÓN DEL
EMPLEADO CON LA EMPRESA
Dado que los recursos humanos abarcan también esta área, igualmente la
acción estratégica para este objetivo sería la creación de este departamento
y la ejecución de un plan de identificación del personal con la empresa.
De igual manera para poder utilizar el indicador propuesto es necesario
realizar las acciones necesarias para la aplicación de la encuesta de
identificación.
Con el desarrollo de los indicadores de los objetivos estratégicos, la
determinación de sus valores y la propuesta de las acciones estratégicas a
194
tomar, se considera haber culminado el tercer objetivo específico del
presente estudio.
4.1.7 PROPUESTA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL
CONSORCIO GRUPO CONTUY
A continuación en el Cuadro 4.31 se presenta la propuesta del CMI para
el Consorcio Grupo Contuy, indicándose los objetivos estratégicos, sus
indicadores, unidades, valores reales, valores meta y las acciones
estratégicas.
195
Cuadro 4.31 Propuesta de CMI para el Consorcio Grupo Contuy
Valor Valor MetaReal 4 Años
Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes
Días de Valuaciones por Cobrar Días 244 190
1. Promoción de reuniones y presentaciones a nivel de altas autoridades entre el c liente y a la
empresa.
Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios
Efectividad en Reclamaciones de
Escalatorias% 62 90
1. Capacitación contínua del personal competente de la empresa. 2. Seguimiento de
los casos de forma constante.
Incrementar el Asesoramiento para Soluciones Técnicas más
Económicas
Cuota Efectiva de Asesoramiento % 5 10 1. Capacitación de Personal. 2. Asignar
funciones fijas para estas tareas.
Incremento del Empleo de Financiamiento Externo
Cuota de Crédito Exterior % 0 15 1. Intensificar las relaciones públicas a favor
de este objet ivo.
Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa con
Compromiso Social
Indice de Imagen y Posicionamiento Social
de la EmpresaPuntos 0 8,5 1. Contratación y ejecución de campaña
publicitaria. 2. Aplicación de encuesta.
# de Eventos Publicitarios al Año # 0 6
Cuota de Inversión Publicitaria % 0 9
Aumentar la Satisfacción del Cliente
Indice de Satisfacción del Cliente Puntos * 8,5
1. Aplicación de encuesta de satisfacción. 2. Brindar acceso al cliente a página web con el
estado del proyecto. 3. Crear división para colaboración en la liberac ión de áreas. 4.
Crear sala situacional del proyecto.
Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones
Días Promedio de Entrega de Valuaciones
al AñoDías 80 30
1. Intervención del personal del consorcio para proceso de elaboración de planillas de
medición. 2. Actualizac ión de softwares.
Cuota de Unificación de Procesos de Entrada % * 98
Cuota de Unificación de Procesos de Salida % * 98
Cumplimiento del Programa de Trabajo
Indice de Desviación de Avance de Obra Puntos 0,83 0,99
1. Intervenc ión del consorc io en la planificación de las obras. 2. Presencia contínua de
personal del consorrcio en obra. 3. Seguimiento exhaustivo.
Implementar un Programa de Participación en Aspectos Sociales y de Desarrollo
Cuota de Inversión como Aporte Social
% * 81. Crear plan es tratégico para estos aspectos . 2. Crear división para controlar estos trabajos.
3. Capacitar al personal necesario.
Aumentar la Capacitación de los Empleados Indice de Capacitación Puntos 0,13 1
1. Crear división de recursos humanos. 2. Elaboración y aplicación de plan de
capacitación.
Diminuir la Rotación del PersonalCuota de Rotación del
Personal % 25 6 1. Crear división de recursos humanos.
Incrementar la Satisfacción del Empleado
Indice de satisfacción del Empleado
Puntos * 7,51. Crear división de recursos humanos. 2.
Aplicación de plan estratégico. 3. Aplicación de encuesta.
Aumentar la Identificación del Empleado con la Empresa
Indice de Identificación del Empleado
Puntos * 8,51. Crear división de recursos humanos. 2.
Aplicación de plan estratégico. 3. Aplicación de encuesta.
Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y Presentación
de Resultados
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE FINANZAS
1. Contratación y ejecución de campaña publicitaria. 2. Eventos de visita a las obras
con los medios de comunicación.
1. Elaboración y aplicación de un manual de procedimientos entre el consorcio y las
empresas socias.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Aumentar la Publicidad del Proyecto
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Objetivo Estratégico Indicador Unidad Acciones Estratégicas
Elaboración Propia (*) No se dispone del valor real
196
197
CAPITULO V
PROPUESTA DE ESTRATEGIA PARA IMPLANTACION DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL EN EL CONSORCIO GRUPO CONTUY
5.1 PROPUESTA PARA IMPLANTACION
La implantación con respecto a las unidades inferiores de organización es
útil para garantizar la ejecución de la visión y de las estrategias para toda la
empresa. Gracias a la ampliación orientada hacia los procesos, se puede
realizar por medio de la implantación, un aporte considerable con respecto al
aprendizaje estratégico en todos los niveles de la jerarquía. El CMI encuentra
su aplicación como instrumento de comunicación y aprendizaje. En una
empresa no existe sólo un Cuadro de Mando Integral, sino que existe todo un
sistema de cuadros de mando integral entrelazados en diferentes niveles de
jerarquías, este sistema se va creando a través del proceso de derivación
hacia abajo (Horváth & Partners,) Ver Figura 5.1
198
Figura 5.1 Ampliación Horizontal y Vertical
Fuente: Horváth & Partners (2001)
Cuando se requiera aclarar la cuestión de para cuales unidades
empresariales deben crearse los CMI, debe considerarse que entre más
unidades empresariales se controlen estratégicamente por medio de un
Cuadro de Mando Integral, mejor se podrán derivar hacia abajo, hacia los
niveles siguientes, los objetivos importantes del nivel superior. La estructura
del CMI determina qué unidades organizativas deben desarrollar su
estrategia según los principios del CMI y qué relaciones existen entre estas
áreas. Durante la selección de estas unidades deberá tenerse en cuenta que
las estructuras de la dirección se correspondan con los procesos
empresariales y que éstas sean conformes con la estrategia y relativamente
estables. La unidad correspondiente del CMI debería disponer, siempre que
199
sea posible, de una cadena de creación de valor independiente y de una
estrategia (Horváth & Partners).
Por tal motivo, antes de la introducción del Cuadro de Mando Integral al
Consorcio Grupo Contuy es importante que como primer paso se pueda
aclarar y hacer comprender la visión y la estrategia de la empresa a todos los
niveles jerárquicos de la organización, de esta manera los empleados podrán
comprender los objetivos estratégicos que se persiguen a través del cuadro
de mando integral y entender que sus acciones deben estar dirigidas a la
consecución de los mismos. Tal procedimiento se puede realizar a través de
talleres o seminarios dictados a los empleados por los directivos que han
definido el objetivo de la empresa. Adicionalmente, los empleados deben
entender qué es un Cuadro de Mando Integral antes de la derivación hacia
las demás unidades.
De acuerdo a Horváth & Partners, la derivación hacia abajo del CMI
debería producirse siguiendo la filosofía de la dirección, así como las
necesidades de la empresa. En esta derivación se persiguen los siguientes
objetivos concretos:
Elaboración de objetivos parciales equilibrados para unidades
inferiores.
Reproducción del aporte a la estrategia de cada una de las unidades.
200
Delegación de tareas y responsabilidades.
Identificación de los empleados con los objetivos de la empresa y del
departamento.
Fomento de actuaciones relacionadas con la estrategia y de
responsabilidad propia de los empleados.
Enfoque de procesos internos sobre objetivos estratégicos relevantes.
Orientación de la acción por medio de un control estratégico de los
recursos.
En este sentido, una vez que los integrantes del consorcio han
comprendido el concepto del Cuadro de Mando Integral, la estrategia del
consorcio y hacia donde se pretende llegar con la aplicación del mismo, debe
comenzar el proceso de derivación del mismo a las demás unidades según la
verificación y selección del directivo.
Según Horváth & Partners, el Cuadro de Mando Integral general de la
empresa sirve a modo de marco estratégico, dentro del cual la unidad inferior
formula una estrategia independiente y un CMI. Durante la formulación de los
objetivos estratégicos en la unidad de implantación se producen
normalmente tres casos: los objetivos estratégicos de la unidad superior se
concretan en la unidad inferior por medio de la formulación de uno o varios
objetivos. Por otro lado, el área inferior desarrolla objetivos estratégicos
201
completamente nuevos. Por último, puede suceder que los objetivos
estratégicos de la unidad superior se tomen 1:1. En todos los casos es
primordial que la aportación de la unidad de la implantación quede clara con
respecto al CMI superior y no se cree una contradicción. El resultado será un
CMI independiente pero compatible para el área.
En este orden de ideas, las distintas gerencias del Consorcio Grupo
Contuy seleccionadas para tener un CMI individual, deberá elaborar su
propio Cuadro de Mando Integral en base al principal verificando dentro de
sus funciones cuales serían sus acciones para dirigir sus esfuerzos hacia el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, por lo cual podrá
tener objetivos estrictamente similares o nuevos objetivos dirigidos hacia los
objetivos superiores.
El desarrollo de Cuadros de Mando Integral para varias unidades
organizativas que tienen una relación de dependencia entre ellas, requiere
que se cotejen la estrategia y los cuadros de mando integral entre ellos. Así
se puede identificar a tiempo cualquier vacío estratégico o cualquier
incompatibilidad. Por otro lado se debe garantizar la calidad y la
documentación de resultados, al asegurar la calidad se puede realizar una
verificación de contenido y de proceso de introducción. Por medio del
aseguramiento de la calidad se pretende garantizar que el contenido de los
202
datos concuerde con las necesidades del control estratégico de la unidad. De
igual manera, para no peder la visión de conjunto de todo el proceso de
ejecución del CMI es importante documentar los aspectos esenciales como
los objetivos estratégicos, relaciones causa-efecto indicadores, etc. (Horváth
& Partners, 2001).
Por último, aunque debe ser lo primero a tomar en cuenta antes de
emprender la introducción del CMI en la empresa, es importante que por
razones de disponibilidad de recursos en el Consorcio Grupo Contuy con
anticipación se de prioridad a las acciones estratégicas a realizar ya que es
muy posible que no se puedan realizar todas a la vez ya que resultaría muy
costoso para la empresa. Además, de que sólo el hecho de introducir el CMI
en la empresa significará una inversión en tiempo y dinero en seminarios
para su comprensión, derivación y finalmente su aplicación.
En resumen, a continuación se muestran los pasos necesarios para la
implantación del Cuadro de Mando Integral en el Consorcio Grupo Contuy:
Verificar los costos de inversión para la aplicación de las acciones
estratégicas para el cumplimiento de los objetivos.
Priorizar las acciones estratégicas según la disponibilidad de recursos.
Verificar los costos de inversión de introducción y aplicación del
Cuadro de Mando Integral en la organización.
203
Designar responsables de la ejecución del CMI.
Organizar talleres o seminarios en los que se haga comprender a los
empleados la visión, la estrategia y el Cuadro de Mando Integral de la
empresa.
Verificar y seleccionar a qué unidades inferiores se derivará el Cuadro
de Mando Integral con el desarrollo de otros CMI según
departamentos.
Elaborar los CMI inferiores en base al CMI principal, desarrollando si
es necesario objetivos nuevos dirigidos al cumplimiento de los
objetivos estratégicos principales.
Verificación de los distintos CMI con la estrategia de la empresa, con
el CMI principal y entre los demás CMI en razón de verificar la
compatibilidad entre todos.
Asegurar la calidad del contenido de datos del CMI y documentar
todos los aspectos y procesos importantes como objetivos
estratégicos, relaciones causa – efecto, valores, etc.
Con la propuesta y especificación de todos los pasos necesarios para la
implantación del Cuadro de Mando Integral se pretende haber culminado el
cuarto y último objetivo específico.
204
205
CONCLUSIONES
1. Como resultado de la verificación de las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades del Consorcio Grupo Contuy además de la
Misión y Visión de la empresa, se obtuvieron quince (15) objetivos
estratégicos mediante la metodología del Cuadro de Mando Integral, los
cuales se encuentran distribuidos de la siguiente forma:
Dos (2) objetivos para la perspectiva de finanzas, denominados:
Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes.
Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios.
Cinco (5) objetivos para la perspectiva de clientes, denominados:
Incremento del Empleo de Financiamiento Externo.
Aumentar la Satisfacción del Cliente.
Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa
con Compromiso Social.
Incrementar el Asesoramiento para Soluciones Técnicas más
Económicas.
Aumentar la Publicidad del Proyecto.
Cuatro (4) objetivos para la perspectiva de los procesos internos,
denominados:
206
Cumplimiento del Programa de Trabajo.
Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones.
Implementar un Programa de Participación en Aspectos
Sociales y de Desarrollo.
Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y
Presentación de Resultados.
Cuatro (4) objetivos para la perspectiva de formación y crecimiento,
denominados:
Disminuir la Rotación del Personal.
Aumentar la Capacitación del Personal.
Incrementar la Satisfacción del Empleado.
Aumentar la Identificación del Empleado con la Empresa.
2. Las hipótesis de la consecución de todos los objetivos estratégicos y sus
relaciones entre sí, narran la historia de la estrategia corporativa del
Consorcio Grupo Contuy.
3. Tomando como premisa que un objetivo representa un estado en el futuro
al que se tiene la intención de conseguir, se obtuvieron y desarrollaron
diez y siete (17) indicadores distribuidos de la siguiente manera:
Dos (2) indicadores para la perspectiva de finanzas, denominados:
Días de Valuaciones por Cobrar.
207
Efectividad en Reclamaciones de Escalatorias.
Seis (6) indicadores para la perspectiva de clientes, denominados:
Cuota Efectiva de Asesoramiento.
Cuota de Crédito Exterior.
Indice de Imagen y Posicionamiento Social de la Empresa.
Número de Eventos Publicitarios Realizados al Año.
Cuota de Inversión Publicitaria.
Indice de Satisfacción del Cliente.
Cinco (5) indicadores para la perspectiva de procesos internos,
denominados:
Días Promedio de Entrega de Valuaciones al Año.
Cuota de Unificación de Procesos de Entrada.
Cuota de Unificación de Procesos de Salida.
Indice de Desviación de Avances de Obra.
Cuota de Inversión como Aporte Social.
Cuatro (4) indicadores para la perspectiva de formación y
crecimiento, denominados:
Indice de Capacitación.
Cuota de Rotación del Personal.
Indice de Satisfacción del Empleado.
Indice de Identificación del Empleado.
208
4. Los valores resultantes de la aplicación de los indicadores en períodos
anteriores según el estudio estadístico de los datos históricos, permitieron
fijar los valores meta para que emprendiendo las acciones estratégicas,
en un período de 4 años el Consorcio Grupo Contuy pueda alcanzar su
Visión.
5. Para la introducción del Cuadro de Mando Integral al Consorcio Grupo
Contuy se elaboró una lista con una serie de pasos necesarios para su
implantación, donde el factor crítico de éxito lo representa conseguir que
los empleados comprendan realmente la visión y la estrategia de la
empresa, además de lograr alinearlos para que su trabajo diario sea
desempeñado en base al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
209
RECOMENDACIONES
1. Proceder a la introducción e implantación del Cuadro de Mando Integral
siguiendo el procedimiento establecido en el plan estratégico presentado
en este estudio.
2. Realizar una evaluación continua de los objetivos estratégicos del CMI
planteado, en caso de algún cambio en los principios estratégicos en la
empresa o en caso de que algún objetivo ya planteado no refleje
acertadamente la estrategia de la empresa, se deberá tomar las acciones
correctivas, redimensionando, cambiando o eliminado el objetivo.
3. Revisar de manera constante el cumplimiento de las hipótesis de las
relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos planteados en el
presente estudio. Si en el transcurso de la implantación del CMI surgieren
cambios en sus objetivos estratégicos, se deben incorporar los mismos y
modificar la estructura del CMI según los nuevos cambios.
4. Verificar periódicamente los valores meta fijados en el sentido que en el
transcurso del tiempo los mismos no se aprecien demasiado moderados o
210
demasiado optimistas. De igual manera se debe revisar el propio
indicador, verificando si realmente a través del mismo se puede apreciar
el estado al que se quiere llegar. En el caso de aquellos indicadores que
no fue posible establecer un valor real motivado a la falta de datos, se
debe replantear los valores meta una vez se encuentren los primeros
valores reales. En resumen, el proceso de implantación debe ser
dinámico y de retro alimentación en los casos necesarios. Los directivos y
los responsables establecidos del CMI son los que deben garantizar la
aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral.
5. Debido a que los valores de los objetivos propuestos son anuales, sería
propicio que las encuestas propuestas como indicador, se realicen
igualmente una vez al año.
6. Podría ser beneficioso contratar una empresa o un asesor de consultoría
especializada en la implementación del Cuadro de Mando Integral, de
manera de que funcione como un coordinador de esta fase.
7. El uso de seminarios y talleres con la participación de todos los
involucrados en la implantación del CMI puede ser bastante útil para la
comprensión de todos los aspectos fundamentales relacionados a la
aplicación de esta herramienta.
211
BIBLIOGRAFIA
BEA, F. y J. Hass: (2001), Strategisches Management, Stuttgart, Aufl. BELCH, George y Michael: (2005), Publicidad y Promoción, Perspectiva de la Comunicación de Marketing Integral, McGraw Hill. BROWEL, Sue: (2002), Retenga con Éxito a sus Empleados, Gestión 2000. Traducción: Barrera M. CHIAVENATO, Idalberto: (2007), Administración de Recursos Humanos, (8ª Edición), Mexico, McGraw Hill. FINCOWSKY, Franklin y E. Benjamín: (1998), Organización de Empresa, Barcelona, McGraw Hill. GONZALEZ, José: (1999), Determinación de Indicadores de Gestión según el Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) para el Departamento de Ingeniería de Planta de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S. A. – Manufactura y Mercadeo, Valencia, Programa de Maestría de Gerencia de Construcción, Universidad de Carabobo. HALPIN, Daniel: (1985), Conceptos Financieros y de Costos en la Industria de la Construcción, Georgia Institute of Technology. Traducción: R. García. HERNANDEZ, F., FERNANDEZ, C. y BAPTISTA, P.: (1994), Metodología de la Investigación, McGraw Hill. HINTERHUBER, Ham: (1997), Strategisches, Berlin, Aulf. HORVATH & Partners: (2001), Dominar el Cuadro de Mando Integral, Stuttgart, Schaffer – Poeschel Verlag. Traducción: E. Poblete. IVANCEVICH, John: (2005), Administración de Recursos Humanos, México, McGrawHill. JACOB, Arie: (1985), Metodología de la Investigación – Acción, Buenos Aires, Humanitas.
212
KAPLAN, Robert y D. Norton: (1996), Cuadro de Mando Integral, (The Balanced Scorecard), Harvard Business School Press. Traducción: A. Santapau. KOTLER, Philip y G. Armstrong: (2001), Marketing, México, Pearson Educación. LEON, Oscar: (2003), Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA, Cali, Prensa Moderna Impresores S. A. MANRIQUE, Francisco: (1994), Material de Apoyo de Planificación y Control de Proyectos, Caracas, Curso de Postgrado de Gerencia de Construcción, Universidad Metropolitana. MINTZBERG, Hel: (1999), The Strategy Process, Londres, Aulf. MUÑIZ, Luis y E. Monfort: (2005), Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión 2000. ROBBINS, Stephen: (2004), Comportamiento Organizacional, México, Pearson. SANCHEZ, Inocencio: (2004), Tópico 03, Razones o Indices Financieros, Valencia, Programa de Maestría de Gerencia de Construcción, Universidad de Carabobo. STANTON, W., ETZEL, M. y WALKER, B.: (2004), Fundamentos de Marketing, (13ª. Edición), McGraw Hill. VAN RIEL, Cees: (1997), Comunicación Corporativa, España, Editorial
Prentice.
213
ANEXOS
214
ANEXO A
215
Entrevista: Definición de Objetivos Estratégicos.
“Entendiendo a la estrategia como un modo de proceder (o un comportamiento) intencionado o resultante de un principio de la empresa para garantizar el éxito a largo plazo (Bea y Hass, 2001) y tomando en cuenta que la Misión y la Visión, definen tanto el propósito principal o razón de existencia de la empresa como hacia donde se quiere llegar y qué se desea lograr en el futuro (Muñíz y Monfort, 2005)”.
Según la Misión y Visión del Consorcio Grupo Contuy que a continuación se
presentan:
Misión Somos una organización creada por las empresas encargadas de la ejecución de las obras civiles del Tramo Ferroviario Pto. Cabello – La Encrucijada, con el propósito de representarlos ante el cliente como una sola entidad, unificando para tal fin todos los procesos administrativos relacionados a este contrato y dirigirlos al cliente de forma exitosa, basándose en las más altas capacidades gerenciales. Tenemos el compromiso de que la administración de este proyecto se ejecute de manera armoniosa entre nuestras empresas asociadas, a través de nuestras labores de coordinación y administración, además de contribuir con la satisfacción de las necesidades de nuestro cliente. Visión Establecernos como una organización confiable ante nuestros accionistas y cliente por su excelente desempeño en la gestión y administración del contrato de obras. Reconocida por su efectividad y rapidez de respuesta, administración de recursos, excelente imagen, organización y capacidad de coordinación ante todos los procesos comunes de sus empresas asociadas que son dirigidos hacia el cliente; contando con un recurso humano profesional de primera y formándolos para compromisos futuros.
“¿Cuáles serían las metas u objetivos decisivos y más críticos que se pueden derivar
de estas declaraciones y que se deben procurar alcanzar para poder garantizar el éxito
de la empresa?...”
216
A continuación se postulan una serie de objetivos estratégicos enmarcados en
distintas perspectivas, los cuales constituirían aquellos aspectos claves en los que
debe destacar la empresa para garantizar su éxito a largo plazo. Defina y marque con
una “x” su parecer al respecto sobre cada uno de ellos.
217
A. ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores?
1. Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes.
2. Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios.
3. Disminución en la Desviación entre el Presupuesto Real y el Planificado.
4. Optimización de la Estructura de Costos del Presupuesto Anual.
5. Disminución de las Solicitudes de Aportes Extraordinarios.
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy De acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy De acuerdo
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy De acuerdo
(4) De acuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy De acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(5) Muy De acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
218
6. Optimización en la Utilización de los Activos.
7. Disminución del Período de Tiempo de Pago a los Proveedores.
B. ¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a la estructura y a las exigencias de nuestros clientes, para conseguir nuestros objetivos financieros?
8. Incrementar el Asesoramiento para Soluciones Técnicas más Económicas.
9. Incremento del Empleo de Financiamiento Externo.
10. Aumentar la Satisfacción del Cliente
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(5) Muy De acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy De acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
219
11. Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa con Compromiso Social.
12. Crear un Servicio de Información al Cliente sobre el Proyecto.
13. Crear un Servicio de Gestión para Expropiaciones, Permisología y R.S.P.
14. Aumentar la Publicidad del Proyecto.
C. ¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de la perspectiva financiera y de clientes?
15. Cumplimiento del Programa de Trabajo.
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(3) Sin Opinión
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
220
16. Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones.
17. Fomentar un Plan de Comunicación.
18. Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y Presentación de Resultados.
19. Optimizar el Sistema (Software) de Preparación de Valuaciones.
20. Aprovechamiento más Ventajoso en Papelería.
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
221
21. Fomentar un Plan de Revisión de Información para ser Enviada.
22. Implementar un Programa de Participación en Aspectos Sociales y de Desarrollo.
23. Impulsar un Programa de Mantenimiento Preventivo de Equipos y Vehículos.
24. Promover un Control Exhaustivo de Datos e Información.
D. ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para poder hacer frente a los retos presentes y futuros?
25. Aumentar la Capacitación de los Empleados.
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
222
26. Incrementar la Satisfacción del Empleado.
27. Disminuir la Rotación del Personal.
28. Aumentar la Identificación del Empleado con la Empresa.
29. Establecer una Cultura de Feedback.
30. Aumentar la Participación de los Empleados en las Decisiones.
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
223
31. Captar Profesionales Jóvenes Egresados de Universidades Locales.
32. Fomentar el Idioma Italiano en los Empleados.
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(4) De acuerdo
(3) Sin Opinión
(2) En Desacuerdo
(1) Muy en Desacuerdo
(5) Muy de acuerdo
224
ANEXO B
225
Num
ero
Pre
gunt
asP
regu
ntas
Xi
- XYi
- Y
Pare
sIm
pare
s
XY
xy
x2y2
Z xZ y
Z xZ y
161
60-3
,2-1
,410
,24
1,96
-0,6
7372
1537
-0,2
7756
806
0,18
7003
582
7066
5,8
4,6
33,6
421
,16
1,22
1120
286
0,91
2009
321,
1136
7309
360
54-4
,2-7
,417
,64
54,7
6-0
,884
2595
17-1
,467
1454
31,
2973
3731
470
685,
86,
633
,64
43,5
61,
2211
2028
61,
3085
3512
1,59
7878
785
6059
-4,2
-2,4
17,6
45,
76-0
,884
2595
17-0
,475
8309
50,
4207
5805
Sum
a32
130
711
2,8
127,
24,
6166
508
X =
2 X
i / N
64,2
2 x =
√ Σ
X2 / N
=4,
75Y
= 2
Yi /
N61
,42y
=√
Σ Y
2 / N =
5,04
CO
EFIC
IEN
TE D
ECO
RR
ELA
CIO
N :
2=
2Zx
Zy /
N2Ζ
0,92
33
CO
NFI
AB
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AD
DE
L IN
STR
UM
EN
TOC
ALC
ULO
DEL
CO
EFI
CIE
NTE
DE
CO
RR
ELA
CIO
N
226
ANEXO C
227
Número de TotalAlternativa # 01 # 02 # 03 # 04 # 05 Puntos
1 4 4 5 4 5 22 88%2 4 5 5 3 5 22 88%3 4 3 3 4 4 18 72%4 4 5 3 4 3 19 76%5 4 5 1 3 3 16 64%6 4 4 3 4 3 18 72%7 4 4 2 4 3 17 68%
8 4 5 4 4 4 21 84%9 4 4 5 3 5 21 84%
10 3 4 5 4 4 20 80%11 4 5 5 3 5 22 88%12 4 4 3 4 3 18 72%13 3 5 4 4 2 18 72%14 4 4 5 4 5 22 88%
15 4 5 4 5 4 22 88%16 4 5 5 5 5 24 96%17 3 3 3 5 4 18 72%18 3 5 5 5 5 23 92%19 3 3 4 5 4 19 76%20 3 4 1 5 1 14 56%21 4 4 3 5 3 19 76%22 4 4 5 5 5 23 92%23 4 4 3 4 3 18 72%24 4 3 4 4 3 18 72%
25 4 5 3 5 5 22 88%26 4 5 4 5 4 22 88%27 4 4 4 5 5 22 88%28 4 5 3 5 5 22 88%29 4 4 3 5 3 19 76%30 4 4 3 4 3 18 72%31 3 4 2 4 1 14 56%32 4 4 2 5 2 17 68%
Fuente: Gerentes ConsultadosElaboración Propia
Perspectiva de Procesos Internos
Perpectiva de Formación y Crecimiento
Puntos de Entrevistados Porcentaje
Perspectiva de Finanzas
Perspectiva del Cliente