PROYECTO DE GRADUACION Trabajo Final de Grado
La evolución de las Crisis Corporativas Una nueva mirada frente al entorno digital y el desarrollo de las TIC’s
Daiana Cobas Entrega 3ra. Etapa 75%
5/11/2014 Relaciones Públicas
Ensayo Medios y Estrategias de Comunicación
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Índice 1 Introducción 2 Capítulo 1. Las crisis de ayer y las crisis de hoy 12
1.1. Crisis. Su naturaleza y gestión 12 1.1.1. Crisis de comunicación 19
1.2. Issues management 20 1.2.1. El rol de la Opinión Pública 26
1.3. Identidad e imagen 29 1.3.1. Reputación 32
Capítulo 2. Cambio de Paradigma 35
2.1. De lo masivo a lo personalizado 35 2.2. Redes Sociales 39
2.2.1. Facebook 41 2.2.2. Twitter 44 2.2.3. YouTube 46
Capítulo 3. Cambio de roles 50
3.1. El nuevo Prosumidor y Peer 51 3.2. El rol del Comunnity Manager 53 3.3. Medios masivos y líderes de opinión 56
Capítulo 4. Crisis de comunicación tradicional Vs. Online 59
4.1. Comunicación polémica como estrategia (caso Benetton) 60 4.1.1. ¿Funciona el modelo controversial en medios digitales? 64
4.2. A falta de transparencia buenos son los rumores (Caso Malaysia Airlines) 67 4.2.1. Gestión de la crisis en redes sociales 71 4.2.2. ¿Cómo sobrevivir a la crisis de reputación? 73
Capítulo 5. ¿Cómo sobrevivir en las redes sociales? 75
5.1. La gestión previa a las crisis 76 5.2. Qué hacer durante el estallido 80 5.3. Cómo actuar después de la tormenta 85
Conclusiones 86 Lista de referencias bibliográficas 90 Bibliografía 97
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Introducción
El siguiente Proyecto de Graduación (PG), perteneciente a la carrera Relaciones
Públicas, refiere a la evolución de las crisis corporativas frente al nuevo entorno digital y
cómo ha de cambiar su tratamiento en relación al desarrollo de las Tecnologías de la
Información y Comunicación (TIC). La pertinencia del tema está dada a partir de las
nuevas posibilidades que ofrece Internet para el desarrollo de la actividad económica en
general, y en particular, su creciente utilización para la comercialización de productos y
servicios que está provocando cambios de importancia estratégica en los canales de
distribución. (Celaya, J., 2011). Frente a estas nuevas posibilidades, un número
significativo de organizaciones, se han lanzado hacia la reorientación estratégica de sus
actividades concediendo un papel más relevante a las nuevas tecnologías en sus
modelos de negocio.
Teniendo en cuenta esta tendencia, se considera como el núcleo del problema planteado
que los medios digitales y las redes sociales han aumentado exponencialmente la
visibilidad de los riesgos reputacionales que puede sufrir una organización y, por otro,
han amplificado la magnitud de cualquier incidencia. En este entorno surgen nuevos retos
y oportunidades. Probablemente uno de los principales retos al que se enfrentan los
profesionales de este sector es a la dificultad, cada vez mayor, de gestionar las crisis de
comunicación.
Dentro del ámbito de las comunicaciones institucionales y las Relaciones Públicas, la
gestión de riesgos comunicacionales y las crisis son una temática de gran importancia. La
falta de consciencia de su relevancia, por parte de los profesionales y autoridades de las
mismas, ha llevado en algunos casos, a atravesar procesos de crisis con tal agravante
que dieron como resultado el cierre de la organización, o daño en su imagen y
reputación, como así también, en su situación financiera. En este contexto las nuevas
tecnologías se convirtieron en un factor clave en la resolución y generación de conflictos.
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Una mala gestión de las redes sociales puede provocar una crisis de comunicación, que
derive en una crisis corporativa. Asimismo, el entorno digital ha provocado que el cliente
y/o usuario, tome una postura activa, convirtiéndose en generador de contenido,
acabándose la era del consumidor pasivo, al cual se podía alcanzar a través de cualquier
tipo de mensaje.
Con la expansión de Internet y particularmente de lo que se ha dado en llamar Web 2.0
cambia la relación de los consumidores con las empresas y sus marcas, presentando
además nuevos comportamientos de compra que resultan importante investigar. Surge el
nuevo concepto de Peer, para denominar a un nuevo perfil de usuario en la red, que
además de ser cliente, funciona como servidor y al mismo tiempo comparte recursos
entre sus pares, como por ejemplo a través de reseñas en blogs o brindando información
sobre su experiencia con una determinada marca en redes sociales. Este usuario sigue
siendo el público común, el consumidor, el ciudadano, quien ahora está teniendo mucho
más control que antaño y, por lo tanto, un poder que ha cambiado la relación de fuerza
con la empresa, drásticamente y para siempre. Frente a todos estos cambios surge otro
protagonista en escena, el community manager (CM), que se ocupa de mediar entre el
público y las instituciones, generando a través de la comunicación estratégica, un vínculo
más estrecho entre ambos, que le permite velar por la supervivencia de ésta, sobre todo
en un caso de máximo riesgo y mínimo control, como lo son, las crisis.
La velocidad de las conexiones actuales y la interactividad 2.0 requieren que el CM
genere no sólo respuestas reactivas de forma rápida y adecuada, sino también una
estudiada planificación de las piezas de comunicación elaboradas y un control de los
efectos de su difusión. Asimismo es importante que genere conversaciones gestionando
y dinamizando una comunidad de usuarios en Internet.
Como afirma el manual del CM (San Roman, 2014), según Grantham (2000), la
pertenencia a una comunidad, sea ésta virtual o no, es algo mucho más complejo, ya que
permite al individuo satisfacer algunas necesidades psicológicas básicas de las personas.
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Este sentido de pertenencia le permite al individuo encontrar respuesta a inquietudes
tales como ¿quién soy?, ¿de qué soy parte?, ¿qué me conecta con el resto del mundo y
en qué medida me relaciono con otras personas?, ¿qué recibo de los demás?, etc.
Además, todo usuario, por el hecho de pertenecer a una comunidad virtual vinculada a
una marca o producto, muestra implícitamente una actitud positiva hacia dicho producto o
marca. Esto pone de manifiesto la importancia del rol del CM, quien además de crear y
gestionar comunidades virtuales, tiene la responsabilidad de transmitir la identidad y
valores de una empresa hacia sus públicos, con el fin de proyectar una imagen favorable,
entendiendo que la imagen no es un atributo del objeto, sino que es algo que ese objeto
refleja en un receptor.
La imagen corporativa se puede explicar como un proceso de integración de mensajes
que una organización proyecta hacia el exterior y se produce en la mente de sus públicos
al mismo tiempo que los asocian a sus experiencias previas personales. Esta percepción
que se obtiene de una organización es uno de los factores más importantes que pueden
verse afectados ante una crisis. Del mismo modo que sucede con la reputación, que está
relacionada a la coherencia entre el decir y hacer de una compañía sostenida en el
tiempo, es decir del cumplimiento de sus compromisos y de la satisfacción de las
expectativas de los stakeholders. En este sentido el CM funciona como un monitor de la
satisfacción o insatisfacción de dichas expectativas para transmitirlas a la organización.
Al mismo tiempo, este gestor se nutre de la acción de los demás departamentos en una
empresa para poder cumplir su rol con eficacia, es decir, el desarrollo de su actividad no
debe reducirse únicamente a acciones en redes sociales. El manejo de crisis en la Red
requiere de todo un equipo coordinado que esté conectado directamente con la Dirección
de la empresa. Por esto, el CM debe ser responsable de ‘hacer más fluida’ toda la
comunicación que circula dentro de una empresa, tanto la ingresante como saliente.
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En definitiva, con el avance de las redes sociales en la vida no solo personal, sino
también de las organizaciones, los especialistas en Relaciones Públicas deben adaptarse
a esta nueva generación para que la profesión subsista y evolucione.
Hoy en día la mayoría de los planes de comunicación diseñados por las empresas
contienen por lo menos una acción a desarrollarse en las redes sociales. Si un
relacionista público no tiene las cualidades para gestionar sobre estas herramientas de
comunicación, no será capaz de evolucionar y perdurar en el mercado o el negocio.
En relación a todo lo expuesto, el siguiente PG titulado La evolución de las crisis
corporativas. Una nueva mirada frente al entorno digital y el desarrollo de las TIC,
inscripta dentro de la categoría Ensayo, pretende reflexionar acerca de la temática
elegida y ofrecer un aporte académico, basándose en un desarrollo conceptual y
argumentativo. Para resolver la problemática y desarrollar la propuesta se recurre a una
metodología que consta de diferentes técnicas descriptivas como investigación, análisis e
interpretación de material ya elaborado. A su vez, se vincula a la línea temática Medios y
estrategias de comunicación ya que el análisis se centra en la evolución tecnológica
producida en los últimos catorce años, que seguirá además en aumento durante los
próximos años movido por la expansión de las tecnologías móviles, y en cómo todo esto
está afectando el modelo de comunicación social, sobre todo con el auge de las redes
sociales, que impacta directamente en las organizaciones y en sus estrategias de
comunicación.
En conclusión, la hipótesis del siguiente PG busca afirmar que las redes sociales
presentan una mayor vulnerabilidad dentro del ámbito de las comunicaciones
institucionales, por lo cual un mal manejo de ellas puede derivar en una crisis institucional
y por el contrario, un buen management, puede generar nuevas oportunidades sobre este
mismo escenario. Lo que es seguro, es que actualmente ninguna institución está exenta
de enfrentar una situación de crisis, ya sea por causas exógenas o endógenas; y si bien
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existen reglas de oro para prevenirlas, no siempre las acciones de los CM logran los
resultados esperados en este nuevo ámbito. Por lo tanto, el objetivo general de este PG
es analizar esta temática y obtener nuevas construcciones teóricas para el manejo de
crisis dentro del nuevo paradigma de las redes sociales. Y los objetivos específicos, son
evaluar el rol del CM como gestor de las comunicaciones; reconocer las aptitudes
sobresalientes que éste debe tener; identificar cuáles de las reglas de oro de la lucha
contra las crisis son aplicables a redes sociales, asimismo demostrar la incidencia de los
nuevos medios de comunicación online en la vida de las empresas y la importancia de la
gestión de identidad institucional a través de éstos, con el fin de proyectar una imagen
deseada ante sus públicos.
Para conocer el estado del arte se realiza un relevamiento de antecedentes entre los
Proyectos de Graduación de los alumnos y artículos de profesores, de la Facultad de
Diseño y Comunicación, de la Universidad de Palermo. Los mismos son, Lorenzo, N.
(2013). Crisis Management del nuevo milenio. Proyecto de Graduación. Facultad de
Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Proyecto de
Investigación (PI) tiene como objetivo debatir si hubiera desaparecido o no LAPA, de
haber aplicado una buena Gestión de Crisis a partir del uso de las Redes Sociales y se
vincula a este PG porque habla sobre el desarrollo de las nuevas tecnologías, poniendo
foco en las redes sociales, tales como Facebook y Twtitter y el provecho que se puede
sacar de ellas una vez estalladas las crisis corporativas.
Marchesin, N. (2012). Gestión estratégica de los medios sociales 2.0. Una nueva
profesión llamada Community Manager. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y
Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Ensayo tiene como objetivo
general la investigación y definición de las principales características del fenómeno actual
denominado Communtiy Manager y se vincula a este PG porque incluye aportes sobre la
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función específica del CM en cuanto al rol estratégico en el uso de redes sociales, como
así también en relación al rol que ocupa en una estrategia de comunicación, marketing o
publicidad dentro de una empresa u organización.
Terán Vaca, A. (2012). Crisis tradicionales vs. Crisis 2.0. Cambios del paradigma en la
resolución de crisis comunicacional por el aporte de las nuevas tecnologías de la
comunicación (TICS). Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación.
Buenos Aires: Universidad de Palermo. El objetivo de este Ensayo es comparar la forma
de comunicar una crisis empresarial, de producto y de servicio, en la Argentina en la
década de los ́90 en contraste con la época actual, a partir de la incorporación de las
nuevas tecnologías y se vincula a este PG porque brinda aportes en el tema de crisis
empresarial de comunicación, en donde hace foco en los distintos tipos de crisis posibles
y las herramientas tradicionales utilizadas, así como también las nuevas herramientas.
González, N. (2011). Explorando las redes sociales. Desafío 2.0. Modelo de campaña de
Relaciones Públicas en redes sociales Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y
Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Proyecto Profesional (PP)
tiene como objetivo analizar las posibilidades que ofrece Internet como medio online, en
la creación de imagen y comunicación corporativa para aquellos emprendedores que se
están iniciando en el negocio y se vincula a este PG porque habla sobre la utilidad de las
nuevas herramientas online en las campañas, como método eficaz para los nuevos
emprendedores, demostrando que no siempre es necesario invertir en medios
tradicionales tan costosos.
Balzano, N. (2012). Redes sociales. El nuevo paradigma de las Relaciones Públicas.
Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad
de Palermo. El objetivo general de este Ensayo es entender la influencia de las nuevas
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redes sociales en el desarrollo de la profesión del Lic. en Relaciones Públicas y se
vincula a este PG porque muestra el recorrido de la evolución de las redes sociales,
desde su aparición hasta épocas más actuales.
Palacios, M. (2013). Brand PR, una nueva técnica de comunicación. La creatividad como
factor diferencial. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos
Aires: Universidad de Palermo. Este Ensayo tiene como objetivo demostrar por qué surge
la nueva técnica de comunicación Brand PR. Busca vincular el paradigma actual respecto
de nuevas tecnologías, ver cómo las Relaciones Públicas tuvieron que generar
características innovadoras para sus técnicas de comunicación, dado que las ya
existentes, no captaban la atención de sus públicos de la manera esperada y se vincula a
este PG porque sirve como complemento a la bibliografía existente sobre esta temática.
Álvarez Torres, N. (2012). El poder de los medios de comunicación. Variables utilizadas
para manipular la información. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y
Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. El objetivo general de este
Ensayo es analizar las variables existentes a la hora de estudiar los mensajes que emiten
los medios de comunicación y se vincula a este PG porque servirá de ayuda para sumar
en la temática relativa a la influencia de los medios y la opinión pública, sobre todo en los
momentos de mayor vulnerabilidad para una organización.
Trevisani Vespa, C. (2013). Las Relaciones Públicas y su gestión de crisis en las
organizaciones. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos
Aires: Universidad de Palermo. Este PP tiene como objetivo reflexionar y replantearse el
rol que ocupa un relacionista público dentro de una empresa en situaciones de crisis y se
vincula a este PG porque analiza en profundidad un caso de crisis de Aerolíneas
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Argentinas que servirá como complemento en el análisis del caso de crisis de la
compañía Malaysia Airlines de este proyecto, por el tipo de industria al que pertenece.
Laciana, C. (2013). Modelos de crisis. Análisis de comparación de la comunicación en
situaciones de crisis. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación.
Buenos Aires: Universidad de Palermo. El objetivo de este Ensayo es el análisis y la
reflexión, y por consecuencia el establecimiento de conclusiones sobre las crisis de
comunicación de tres casos emblemáticos de gestión de crisis y se vincula a este PG
porque que analiza y compara la comunicación en situaciones de crisis.
Y por último, Quevedo, R. (2012). La web 2.0 y las organizaciones. Proyecto de
Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo.
Este PI tiene como objetivo establecer la importancia de la comunicación humana y su
nuevo escenario las plataformas 2.0., a su vez relacionar las Relaciones Públicas y las
redes sociales y se vincula a este PG debido a que la temática es pertinentes a algunos
temas que forman parte de este proyecto y aporta una mirada diferente.
Cabe destacar, que dentro del relevamiento de antecedentes entre los PG de los
alumnos, se encuentran varios que tocan ciertas temáticas de este PG, cada uno en un
contexto determinado, sin embargo no se encuentra ninguno que logre articular todas
estas temáticas bajo un mismo precepto. Por lo que este PG propone una instancia de
originalidad en la forma de encarar los temas en cuestión.
Con la misma finalidad de conocer el estado del arte se releva bibliografía de autores y
se comprueba que no hay muchos textos escritos sobre la temática específica que se
aborda aquí, pero sí sobre el tema en general. De la lectura de los textos se pueden
apreciar algunos conceptos de gran importancia que van a orientar el sentido general del
trabajo y van a conformar el marco teórico. Algunos autores son Paul Capriotti, Joan
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Costa, Justo Villafañe y Luis Ángel Sanz de la Tajada, en temas relativos a imagen
empresaria y crisis corporativa. Como aporte adicional, también se tendrá en cuenta el
manual del CM desarrollado por la consultora San Román de origen español, orientada al
asesoramiento y formación de instituciones y personas desde hace más de veinte años.
Para darle forma a este proyecto, la estructuración contará con cinco capítulos. El
primero se da inicio con el marco teórico relativo a crisis y la naturaleza de sus causas. El
manejo de las crisis, que incluye recomendaciones según la mirada de diferentes autores.
Se pone énfasis sobre todo, en las crisis de comunicación, que son aquellas que hoy día
han crecido en volumen. Asimismo se aporta teoría de respetados autores sobre el
concepto de riesgos comunicacionales, así como también de la gestión de dichos riesgos,
conocida como issues management. A su vez, hace referencia al rol que ocupa la opinión
pública en los procesos comunicativos, en especial cuando se desatan las crisis. Se
explicará la reconocida teoría llamada Espiral del Silencio de Noelle Neuman y cómo
ésta se manifiesta en la actualidad en las redes sociales. Además, abarca estudios sobre
el proceso de construcción y transmisión de identidad, formación de imagen corporativa y
reputación, conceptos fundamentales que se ven afectados en casos de crisis.
El capítulo dos, continuará con un profundo análisis del nuevo entorno digital, evaluando
los cambios generados en los modelos de comunicación frente a este nuevo paradigma.
Se investigarán las principales redes sociales que funcionan como herramientas de
conexión entre organizaciones y sus públicos, tales como Facebook, Twitter y YouTube,
señalando las particularidades de cada una.
En el tercer capítulo se evaluarán los actores intervinientes en las redes sociales. Los
nuevos roles que surgieron tras el advenimiento de las nuevas tecnologías, tales como el
CM, el nuevo consumidor activo denominado `Prosumidor`, la nueva interacción
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producida entre los usuarios llamada `Peer to Peer`, los medios tradicionales y
periodistas que aprendieron a generar noticias tomando información suministradas por
estas redes, así como también la influencia de los líderes de opinión, tales como políticos
o personalidades famosas que también se están incorporado dentro de estas nuevas
plataformas.
En el cuarto capítulo se hará mención de la diferencia existente entre una crisis de
comunicación tradicional vs crisis de comunicación online y se procederá al análisis de
dos casos de organizaciones que se han visto envueltas en crisis de comunicación. El
primer caso tomado será el caso Benetton, como ejemplo de crisis de comunicación
tradicional ocurridos previo al surgimiento de las redes sociales. El otro será el caso
Malaysia Airlines, como ejemplo de crisis de comunicación online. Se hará un
comparativo del manejo de la crisis en ambas instancias y se evaluará el impacto y
repercusión resultante en relación a esto. Por último, en el capítulo cinco, se presentarán
recomendaciones para un mejor manejo de las redes sociales por parte de las
organizaciones y se realizará además, una propuesta de un manual de procedimientos
para casos de crisis originados en redes sociales, que será una herramienta muy útil para
las empresas en la actualidad y les ayudará a subsistir así como también a evitar daños
mayores. Finalmente, se hará un cierre con las conclusiones personales a las cuales se
ha llegado como consecuencia del desarrollo de dicho proyecto.
Vale destacar que todas estas temáticas integradas resultan de gran aporte para los
profesionales de las Relaciones Públicas con el fin de dar cuenta la importancia que tiene
su rol en la gestión exitosa de negocios.
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Capítulo 1. Las crisis de ayer y las crisis de hoy
Así como todo evoluciona con el paso del tiempo, las crisis corporativas no fueron la
excepción. El surgimiento de las Tecnologías de las Información y Comunicación (TIC)
han revolucionado el mundo. Esto permitió un mayor acceso a la información con un
alcance e inmediatez hasta el momento impensada y ofreció nuevas herramientas para
los consumidores, otorgándoles un poder en su relación con las empresas y sus marcas.
A su vez, las nuevas tecnologías se convirtieron en un factor clave en la resolución y
generación de conflictos organizacionales. Un mal uso de las redes sociales a nivel
corporativo, puede provocar una crisis de comunicación, que derive en una crisis
corporativa. Asimismo, el entorno digital ha provocado que el cliente, se convierta en
generador de contenidos y deje de ser aquel consumidor pasivo, al cual se podía acceder
y persuadir fácilmente.
1.1. Crisis. Su naturaleza y gestión
La etimología del término crisis proviene del griego: Krisis y significa juicio o decisión ante
una contingencia. Pero en Oriente, esta misma palabra se interpreta como cambio que
ofrece una oportunidad. (Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F., 2008). Esta última definición
es similar a la que expone Lozada Díaz, J.C. (2010) en su libro Comunicación en la
gestión de crisis, en donde explica que este fenómeno procede de China, donde
actualmente el concepto crisis se obtiene de la combinación de dos caracteres, el primero
peligro y el segundo oportunidad, significando así: El peligro que genera oportunidades.
Bajo este concepto, salir airoso de una crisis, dependerá de la capacidad de cada
organización para transformar las situaciones de riesgo en nuevas oportunidades que
demuestren la responsabilidad, humildad y compromiso de la marca. Se trata de un
momento óptimo para generar mayor confianza y acercarse a los usuarios para
interactuar con ellos. Es una instancia clave para comprobar que la empresa no ignora
los reclamos ni problemas y que, por el contrario, quiere ofrecer las mejores soluciones
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en el menor tiempo posible. A su vez, un buen manejo de crisis, puede ser útil para
posicionarse y asimismo demostrar que un tropiezo no siempre termina en caída. En la
actualidad, este es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las instituciones
al verse influidos por el desarrollo de los medios sociales, como vía de acceso a la
información y herramienta de comunicación.
Para Amado Suarez, A. “una clásica definición de manual dice que la crisis es una
situación de máximo riesgo y mínimo control”. (2002, p. 164). En todos los casos de
crisis, la rutina cotidiana de una empresa se ve quebrantada y se expone a la mirada de
la opinión pública, y es en este punto en donde la ecuación de riesgo y control debiera
invertirse, disminuyendo el riesgo y ejerciendo el mayor control posible sobre los hechos,
principalmente aquellos relacionadas con la comunicación. En este sentido, el autor
sostiene la idea de Borrini, A. (1992), señalando que, si bien no todas las crisis pueden
preverse, la mayoría de las situaciones de emergencia comunicacional debieran estar al
menos contempladas en los cálculos de cualquier compañía con el fin de evitar daños
mayores. Para ello, se debieran hacer previsiones mínimas, ya que en todos los casos,
se tenga o no responsabilidad directa en el asunto, los medios, las personas afectadas, y
el público en general, requieren de respuestas rápidas por parte de las empresas
involucradas.
Se debe tener en cuenta, que la inmediatez y el alcance de las comunicaciones es una
de las características sobresalientes que se han presentado con el advenimiento del
desarrollo tecnológico y que en la actualidad se vive en una sociedad absolutamente
mediática, donde los medios de comunicación se han convertido en elementos
imprescindibles en la vida de las personas. A pesar de que el uso de los mismos se ha
ido modificando sustancialmente en los últimos tiempos, su función parece seguir siendo
la misma: informar y/o entretener, pero ahora se debe añadir la interacción con los
públicos, ya que es una tarea clave, pues la comunicación hoy más que nunca es
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bidireccional. Esto significa que ahora mediante estos nuevos canales, las personas
tienen la oportunidad de hacerse escuchar por las organizaciones, dejando atrás su rol
pasivo y emitiendo respuestas o exigiendo explicaciones, sobre todo si se sienten
afectados de manera negativa por una acción proveniente de una empresa de la cual son
clientes.
Amado Suarez, A. (2002) explica que lógicamente la actividad de la empresa guardará
una estrecha relación con el tipo y las probabilidades de las crisis a las que se verá
expuesta. Por ejemplo, las organizaciones del sector de transporte público, de la industria
de alimentos o medicamentos, se verán afectadas por lo que Black, S. (2000) denomina
Crisis de incógnita conocida, ya que pueden prever a qué riesgos están expuestos,
aunque no sepan en qué momento ocurrirá y qué magnitud tomará. Por oposición, el
autor define las Crisis de incógnita desconocida, derivadas de problemas de fuerza
mayor, tales como atentados o desastres naturales. Ambos tipos de Crisis, tanto de
incógnita conocida como desconocida, toman por sorpresa a las organizaciones en el
momento de su estallido. La única diferencia es que, las primeras, ofrecen la ventaja de
tener un plan de acción meditado con antelación. A su vez, este plan debe ser
desarrollado y propuesto por un comité de crisis que se ocupe de evaluar los tipos de
riesgos que puede sufrir una determinada empresa, en relación a la industria a la que
pertenece.
Por su parte, Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F. (2008), clasifican las crisis en tres grupos
según el origen de sus causas, que pueden ser exógenas, es decir originadas por
agentes externos, que generalmente tienen que ver con temas de seguridad como robos,
secuestros, sabotajes, piratería informática o falsificación de grandes marcas; las crisis
de causas endógenas, es decir originada por la empresa, ya sea por un proceso
productivo que tiene algún problema, como una fuga, derrame o explosión, así como
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productos que presentan problemas de calidad, en donde se suele realizar un recall y se
retiran los productos defectuosos o en mal estado. Y por último, las catástrofes naturales,
tales como inundaciones, sequías, incendio forestal o un terremoto, en donde la dirección
no tiene responsabilidad directa con los hechos, pero sí es una buena oportunidad para
colaborar con los organismos de defensa civil, con el gobierno o el ejército con el fin de
acrecentar la reputación de la organización ante la sociedad.
Retomando a Amado Suarez (2002) en un análisis más pormenorizado, reconoce varias
categorías de crisis en función de la naturaleza de los problemas que tienen asociados.
Estas categorías se dividen en cuatro: Crisis de Producto, de Servicios, Ambientales y
por último, Institucionales. En primera instancia, la crisis de Producto, según el autor,
refiere a los riesgos derivados del uso de los bienes comercializados por la empresa, ya
sea por contaminación, mal estado, uso inadecuado, defectos de fabricación o diseño, y
cualquier otra cuestión que sea responsabilidad del proveedor. No necesariamente debe
ser de gran magnitud para ser considerada una crisis, pero a la mínima señal debe
significar una llamada de atención para evitar terminar en males mayores. La crisis de
Servicios, tal como lo describe la palabra, se relaciona con la prestación de servicios.
Este tipo de crisis suele tomar gran magnitud debido a la notoriedad que asume en la
opinión pública, por involucrar sucesos con alta visibilidad, tales como accidentes aéreos,
irrupción del servicio eléctrico o de líneas telefónicas. Por lo tanto, requerirán un manejo
especial con los medios de prensa.
Más allá de la tipología de la crisis y su alcance, lo más importante a tener en cuenta, es
la primera reacción frente al hecho. Se debe ser prudente al momento de dar la primera
información, obviando cifras y datos que a posteriori pueden no ser exactos. Además,
para evitar falsas especulaciones, es esencial pensar en la propia organización, informar
además a las estructuras internas, al personal, a los colaboradores, a todos los
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interlocutores que pueden tener relación directa o indirecta con la situación, ya que todos
ellos se van a convertir, involuntariamente, en portavoces que ante la mirada externa son
voces autorizadas de la empresa. Es importante destacar entonces, que las crisis no las
provocan los hechos, sino la forma de reaccionar. Muchas veces de manera tardía,
provocando que las crisis se empiecen a gestionar cuando la opinión pública ya se ha
formado una imagen y una percepción difícil de modificar, es decir, ese momento cuando
nadie en realidad sabe que ha sucedido, pero se sabe que se ha hecho mal.
En relación a las crisis Ambientales, según Amado Suarez (2002), tienen que ver con la
repercusión en el medio ambiente que puedan tener las actividades de una organización
provocando algún tipo de daño. Estas crisis pueden detonar por denuncias provenientes
de ambientalistas u organizaciones no gubernamentales que defienden estas causas.
Teniendo en cuenta que los asuntos relativos a la ecología revisten cada vez mayor
consciencia en las comunidades, se requerirá un trato cuidado y profesional. Una buena
gestión de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) podría ser útil para mitigar este tipo
de acusaciones. Finalmente el autor, define a las crisis Institucionales como la categoría
más general, es la que engloba las cuestiones relacionadas con el desempeño
corporativo, ya sea en los aspectos financieros, laborales, comunicacionales, etc., siendo
éstos últimos, los de mayor incidencia en la actualidad tras la impronta que ha supuesto
las redes sociales. También en este caso, como en las crisis de Producto, no debería
descuidarse ningún acontecimiento por más que parezca irrelevante o de poca magnitud.
Muchas veces el despido de una sola persona, ha tomado relevancia pública por
argumentarse en razones discriminatorias, poniendo así en riesgo la reputación de la
organización.
Como queda de manifiesto, existe una lista de autores que han establecido su propia
clasificación, así como también lo han hecho numerosos institutos y organizaciones
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profesionales de comunicación, por lo que resulta complicado establecer una única
tipología de crisis. No obstante, se suelen diferenciar en relación a distintas variables,
tales como, sus características, estructura, tipos de producto y actividades en general
desarrolladas por las organizaciones. Así Piñuel, J.L. y Westphalen, M.H. (1993),
estipulan las tipologías de crisis según: la naturaleza de los acontecimientos, el tiempo de
duración, según la gravedad y según los efectos que produce. Asimismo ocurre con el
manejo de crisis, en donde existen teorías y recomendaciones según varios autores, que
si bien distan en sus métodos de resolución, todos coinciden en algo: en imponer la
previsión y el manejo estratégico de la información y de las respuestas que pueda dar la
institución. En este sentido, si los preparativos se han llevado a cabo de manera
satisfactoria, puede decirse que el problema inmediato de enfrentarse a una emergencia
sería mucho más fácil y menos traumático. Una planificación previa, siempre ayuda a
maximizar el uso de los recursos humanos, ya que permite que cada uno sepa qué hacer
en el momento que sobrevengan cambios en el entorno competitivo.
Según Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F. (2008), lo más importante ante una crisis es
que el personal de la empresa este al tanto de lo sucedido y que sepa cómo está
respondiendo la compañía. Asimismo la decisión tomada debe ser percibida como la
mejor y debe estar identificada con la alta dirección.
Por su parte Black, S. (2000), sostiene que una vez desatada la crisis, existen ciertos
principios generales que deberían seguirse en todos los casos. Lo primero y principal que
aconseja el autor, es reaccionar rápidamente a las preguntas de los medios de
comunicación. En segundo lugar, proporcionar hechos comprobados y evitar siempre las
conjeturas. En tercer lugar, recomienda convocar una conferencia de prensa general para
brindar la mayor cantidad de información posible y responder a todas las preguntas
importantes. En cuarto lugar, sostiene que el presidente o director general deben presidir
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la conferencia, ya que causaría muy mala impresión que un alto directivo no acuda a la
escena de un accidente para encontrarse con los medios y responder a sus preguntas.
Por último, y en quinto lugar, afirma que una oportunidad para conseguir una cierta
ventaja, partiendo de un accidente, surge del modo en que se trata a los familiares de las
víctimas, ya que es una ocasión para ejercer generosamente hospitalidad y que se haga
uso de la máxima sensibilidad.
Por otra parte, Amado Suarez incluye las recomendaciones de Langford, M., de la firma
de relaciones públicas Burston Marsteller. (como se cita en BORRINI. 1992, P. 190).
Como punto de partida aconseja: “Evite la desesperación. Concéntrese en informar. Si se
niega a hablar, otros lo harán y también cundirán los rumores”. (2002, p. 168). De esto se
deduce que si la empresa no sale a dar respuestas contundentes y claras, saldrán otros a
hablar, corriendo el riesgo de que personajes disparatados perjudiquen a la empresa con
sus conjeturas sobre los hechos. La siguiente recomendación es: centralizar el flujo de
información y formar un equipo de expertos en no más de 48 horas. En este contexto, es
clave designar un líder que funcione como vocero, que tenga presencia y cuente con
autoridad para manejarse con soltura frente a los medios. Por lo tanto del manejo del
vocero dependerá la información que circule y el impacto de la situación en la opinión
pública en general. Otra de las recomendaciones, es tener en cuenta a todos los
públicos. Más allá de que se deba dar prioridad a las personas implicadas directamente
en el asunto, es necesario evaluar todos los grupos que puedan verse afectados con la
emergencia o aquellos que puedan estar interesados en la resolución de la misma. El
autor, continúa aconsejando, que sobre todo, se debe trabajar en la prevención de las
crisis, identificando los riesgos y formando un equipo para la emergencia, que esté
entrenado y se lo exponga a simulacros, ya que además de la importancia de contar con
un buen vocero, es fundamental que toda la compañía este involucrada e informada
sobre los hechos y de cómo proceder en ese caso. Por último, se recomienda estar
19
siempre preparado para lo peor, que si bien suena un tanto pesimista, la idea es propiciar
una actitud prudente y previsora para evitar secuelas de posibles emergentes. (Amado
Suarez, 2002).
1.1.1. Crisis de Comunicación
Tal como las crisis Institucionales, las crisis de Comunicación son una tipología que
derivan del desempeño corporativo. Son aquellas que pueden surgir de una mala
comunicación, generalmente involuntaria, por parte de la empresa, como de manera
intencional, de un actor externo o colectivo que busca perjudicar la reputación
corporativa. Se puede evidenciar que este tipo de crisis ha aumentado a medida que se
fue desarrollando el entorno digital y han tomado protagonismo, generando una mayor
revisión por parte de las organizaciones.
En épocas previas al desarrollo de las redes sociales, las crisis de comunicación
generalmente provenían de una mala comunicación publicitaria o de marketing. Un aviso
gráfico de una marca con imágenes controversiales podía destapar una crisis de
comunicación para la organización, que rápidamente se trasladaba a los medios masivos
de comunicación por el alto grado de impacto y noticiabilidad. Así, una crisis de
Comunicación podría derivar en una crisis Corporativa, como también a la inversa, una
crisis Institucional mal gestionada podría derivar en una crisis de Comunicación. Es decir,
que según las observaciones de la autora de este proyecto, ambos tipos de crisis,
parecen retroalimentarse.
En la sociedad de la información, los procesos están cambiando y frente a un escenario
de mayor visibilidad, alcance e inmediatez como las redes sociales, cualquier
comunicado espontáneo, sin previa planificación, podría generar controversia y
convertirse exclusivamente en una crisis de comunicación, que se traslada rápidamente a
los medios masivos de comunicación por la viralización que ocurre previamente dentro de
20
las redes. No obstante, en la nueva era de Internet, las publicaciones quedan plasmadas
dentro de esa plataforma, permaneciendo a lo largo del tiempo y permitiendo acceder una
y otra vez a la misma información. Esto provoca que los hechos no sean olvidados tan
fácilmente como en épocas previas al desarrollo del entorno digital, en donde con el
surgimiento de nuevas noticias, las mas antiguas iban siendo olvidadas.
Actualmente, frente a la tendencia de este tipo de crisis, no sólo es fundamental prever y
planificar las comunicaciones, sino que además para remediar un error de esta índole, es
importante que las empresas logren generar nuevos contenidos y los posicionen en los
resultados de búsquedas, por ejemplo de Google, con el fin de hacer más difícil el acceso
a informaciones desafortunadas del pasado.
Ante una crisis de comunicación, como afirma Lorenzo (2013), el consultor de
comunicación deberá como primera medida reunir toda la información que sea posible,
evitando los vacíos informativos y comunicando lo antes posible. En cualquier caso,
afirma el autor que el gestor de la comunicación nunca debe informar sin el conocimiento
previo del caso y la aprobación del comité y de la alta dirección de la firma.
En definitiva, lo más indicado para enfrentar una crisis de empresas o instituciones es la
preparación, no sólo de planes y procedimientos, sino de toda la organización, la que
debe conocer y, sobre todo, comprender, las instancias e instrumentos que se utilizarán,
en especial lo referente a las distinciones entre las principales herramientas
implementadas.
1.2. Issues Management
Para prevenir y enfrentar las crisis es necesario desarrollar previamente una investigación
de los issues (tema o problema de discusión pública) que enfrenta la organización y los
que se asoman por el horizonte empresarial. Es fundamental buscar minimizar toda clase
de riesgo que la organización puede llegar a enfrentar. Las investigaciones señalan que
21
el 70% de una crisis se puede minimizar con planificación, pero a su vez el 30% de esa
crisis, del impacto negativo en la imagen y la reputación de la organización, no puede ser
minimizado. (Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F., 2008). Por lo tanto, acorde a los datos
manifestados, para salvaguardar la imagen y reputación y asegurar la continuidad de una
empresa, se considera primordial La Gestión de Riesgo Comunicacional (GRC), técnica
que el pionero Howard Chase, W. llamó Issues Management (IM) y la definió como “la
brecha entre el rendimiento de una organización y las expectativas de sus stakeholders”.
(Corporate issuesand their management, 1976). Es decir, el espacio en donde las
expectativas de los diversos públicos de interés de la organización no son cumplidos y en
donde la empresa no está rindiendo acorde lo esperado.
Con respecto a ambas expresiones, cabe destacar que si bien IM fue traducida como
GRC y se utiliza como sinónimo, para Balza Ruiz, A. y Coppola, G. (2011), éste último
término es mucho más abarcativo, ya que implica comprender al IM no como una tarea
solo abocada a los asunto públicos o de gobierno, sino a todos los temas que impactan
en la promesa corporativa de la empresa. En este sentido, un plan de gestión de issues
es un instrumento de prevención de crisis, ya que permite anticiparlas y disminuir la
incertidumbre en la acción directiva, pero también hoy día es una herramienta eficaz para
aprovechar oportunidades de negocio. Por lo tanto la definición del concepto de IM para
estos autores:
Es un proceso que engloba la conducta de toda la compañía, identifica temas clave, tendencias y actitudes del entorno los cuales pueden afectar a la organización -para mejor o peor- para luego ayudar a diseñar estrategias y tácticas de acción, desde los programas de comunicación. (Balza Ruiz, A. y Coppola, G., 2011, p. 26).
Esta definición refiere a la estrategia que se debe desarrollar, para manejar
adecuadamente los temas que tienen, o pueden tener, interés o impacto público y que
pueden representar un riesgo u oportunidad para la organización con el fin de reducir los
efectos negativos y maximizar los positivos que respectivamente éstos puedan tener. A
su vez, para Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F. (2008), estos temas de interés público o
22
como los denominan ellos: issues, se pueden clasificar en tres grupos. Los positivos, de
los cuales se debe sacar el máximo beneficio; los negativos, de los cuales se busca
minimizar riesgos; y los neutrales que afectan por igual a todas las organizaciones en el
mercado. Con respecto a estos últimos, recomiendan estar por delante de otros
competidores para lograr así una ventaja competitiva. Asimismo, los autores destacan
que en la actualidad no existe el riesgo cero, ya que se vive en las denominadas
sociedades de riesgo, caracterizadas por continuos cambios sociales e incertidumbres,
con avance de innovaciones científicas e industriales, una tendencia creciente al
individualismo y una opinión pública que se hace valer cada vez más a través de
Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s) y asociaciones de consumidores, por lo
tanto, la presión social sobre las marcas aumenta, siendo un claro ejemplo de esto es el
movimiento No Logo, un movimiento antiglobalización que analiza la influencia de las
marcas en la sociedad actual.
En este contexto, las crisis se agudizan notablemente y las organizaciones tienen que
comprender y responder con rapidez a los valores, las expectativas y demandas de un
público mucho más activo y de unos medios de comunicación cada vez más invasivos.
Factores como la globalización de la economía y los valores y estilos de vida de la gente
hoy, que es mucho más exigente con respecto a la ecología, presionan cada vez más a
las organizaciones para que sean transparentes en su accionar. Asimismo la propia
sociedad de la información, la propiedad intelectual y las actividades hacia el negocio,
que son bastante negativas en el mundo en general, por existir una percepción negativa
del llamado Big Business.
Por otra parte, según Antezana, M. (2014), el riesgo comunicacional se incrementa en
relación a la incidencia de ciertos factores de comunicación corporativa. Respecto a su
enfoque, existen tres grupos. El primero: la ausencia del área o de profesionales en
comunicación. En ese aspecto, cualquier situación negativa que trascienda el ámbito
23
interno y se traslade al campo de la opinión pública, se convertirá en una amenaza para
la organización. El riesgo será más visible en la medida que los medios tomen el control
de la situación y generen una corriente de opinión desfavorable que afecte la imagen
corporativa, sobre todo sin profesionales de la comunicación que sepan como
contrarrestar lo expresado por terceros, ya sea medios o público en general.
El segundo grupo, se refiere a la ausencia de medios o herramientas, en donde el riesgo
comunicacional se acrecienta en la medida que las organizaciones no posean los medios
o herramientas que sus públicos utilizan para expresarse, tales como redes sociales, ya
que es a través de los mismos canales por donde se deben responder y transmitir lo que
sea de su interés. El tercero, el incumplimiento de la imagen generada, en donde el autor
hace referencia a que toda organización debe realizar los procesos de comunicación
sobre la base de la identidad que posea, ya que si lo que los públicos reciben no es
acorde con la imagen que han percibido de los productos o servicios de la organización,
el riesgo comunicacional surge y se incrementa en la medida en la que lo recibido se
aleja de lo esperado. (Antezana, M., 2014).
La inexistencia o mal manejo de la información y comunicación es un factor que agrava
cualquier crisis comunicacional. La falta de mensajes claros y oportunos por parte de la
empresa, abre el terreno para que terceros armen la historia, argumentos y hasta juicios
en medio de la crisis. Cuando éstos son los medios de comunicación, la crisis tiene
elementos difusores que la incrementarán, la mantendrán en la opinión pública,
provocando un daño irreversible a la imagen y a la reputación de la organización.
Hoy en día toda organización debe navegar en un rápido y altamente competitivo cambio
de escenario. Se vive en sociedades de riesgo donde el cambio es constante, por lo
tanto, las empresas gestionan la realidad en un entorno altamente complejo que no les
permite predecir su comportamiento a lo largo del tiempo. En este sentido, el concepto de
riesgo se impone a partir de la gestión en la incertidumbre. Esto no quiere decir, que la
24
palabra riesgo significa lo mismo que crisis, sino que refiere a aquello con posibilidad de
hacer daño, aunque tampoco funciona como contrapunto de seguridad.
Según Balza Ruiz, A. y Coppola, G. (2011), no es lo mismo la Gestión de Riesgos
Corporativos, orientado a lo económico, financiero, de seguros, o salud; que la GRC. La
matriz que determinará el conjunto de riesgos será diferente. La Gestión de Riesgos
Corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creación de valor
o su preservación; y en cambio, la GRC tiene que ver con el resultado de la participación
institucional de una organización, grupo o individuo en la sociedad y en su interacción con
los diferentes actores sociales. De todas maneras, así sean riesgos corporativos o
exclusivamente comunicacionales, ambos tipos suponen un peligro para la organización.
Por lo tanto, se debe prestar debida atención a estos factores, ya que permitirá a la
organización estar preparada para reaccionar ante cualquier eventualidad. Por el
contrario, la no atención generará el efecto inverso; es decir, una contingencia
evolucionará rápidamente hasta llegar a una crisis.
Los Riesgos Comunicacionales, son conocidos también como issues y algunos autores
los han traducido al español como Temas Clave (TC). Estos issues, emergen en la
realidad social, económica o política y suelen impactar en las organizaciones. En este
aspecto, los comunicadores, directores y CEO’s deben tener las herramientas necesarias
para poder detectarlos y desarrollar procedimientos predeterminados que puedan
preparar a la organización y logren mejorar la toma de decisiones ante estos factores.
Según Balza, Ruiz. y Coppola (2011), los issues o TC pueden ser ordenados por niveles
de prioridades, donde los riesgos van a variar en relación a factores tales como, la
organización, los objetivos, la industria o los distintos tipos de productos o servicios que
brinden las compañías. En relación a estos factores, los TC pueden ser sobre geopolítica
(importaciones/exportaciones), agronegocios (químicos/pesticidas), productos del
25
consumidor (packaging, producción sostenible, calidad), energía (cambio climático,
accidentes, desregulación de las utilidades eléctricas), atención sanitaria (pruebas de
animales, fijación de precios farmacéuticos) o telecomunicaciones (infraestructura de
telecomunicaciones, internet).
Los TC se interrelacionan entre sí y sus prioridades se pueden superponer, cambiar o
desaparecer. Las implicancias para la estrategia general de la compañía y la
comunicación integral de la organización con respecto a su imagen y reputación, serán lo
que sostenga un tema clave a nivel global. En este contexto, las organizaciones
necesitarán incorporar una nueva política preventiva, evaluando los distintos issues que
incumben a la industria a la cual pertenece la organización para poder hacer frente a
cualquier eventualidad. Esta política se refiere a IM o GRC, que según la definición de
Manucci, M., es “una metodología que orienta la estrategia organizacional hacia la
propuesta empresarial” (Ruiz Balsa, A., y Coppola, G., 2011, p. 26), en donde dicha
propuesta es lo que una organización ofrece a sus vínculos, como un campo de
significaciones que opera sobre los deseos y expectativas de los stakeholders y
shareholders. En esta dimensión, la propuesta empresarial se resume en la promesa de
la marca. Esta promesa abarca las expectativas corporativas, de los productos y servicios
en el espacio de interacción social. Esto significa que la marca expresa deseos
realizables en la mente de los públicos de una organización.
Más allá de la promesa de la marca, la existencia de un Plan de Administración de Crisis
y, dentro de éste, entre otros, de un Plan de Comunicación de Crisis, es de una
importancia crucial para toda organización, pues permite clarificar qué es lo que se
necesita antes de que ésta suceda. Es decir, preparar a la organización o compañía para
desenvolverse en los distintos frentes que posiblemente se abrirán una vez declarada la
crisis.
26
1.2.1. El rol de la Opinión Pública (OP)
El término OP es en realidad más antiguo de lo que inicialmente se piensa. Es un término
que ha tenido y tiene una variedad muy grande de definiciones, incluso se estudió y se
estudia desde la perspectiva de diversas disciplinas como la psicología, la sociología, la
economía o la política y desde sus orígenes etimológicos.
Para el desarrollo de este proyecto, dada la pertinencia del tema, se hará hincapié desde
una perspectiva psicosocial, en donde se planteará la relación entre la OP, los medios de
comunicación y las nuevas tecnologías, frente a las Relaciones Públicas. Para ello, se
tomará una definición operativa de Noelle-Neumann, E., en la que sitúa la OP como “las
opiniones sobre temas controvertidos que pueden expresarse en público sin aislarse”.
(1974, p. 88). En este sentido, la politóloga alemana, desarrolló la teoría reconocida sobre
la OP llamada Espiral del Silencio que parte del supuesto básico de que la mayor parte
de las personas tiene miedo natural al aislamiento, y al manifestar sus opiniones primero
tratan de identificar las ideas, para luego sumarse a la opinión mayoritaria o
consensuada. En esta disyuntiva la principal fuente de información serán los medios de
comunicación. La lógica de fondo que sostiene esta teoría es que cuando más se difunde
la versión dominante por los medios, más guardarán silencio las voces individuales
contrarias, produciendo un proceso en espiral. Según la autora, el individuo, para no
sentirse aislado, puede renunciar a su propio juicio o evitar exponerlo públicamente si
considera que no responde a la opinión dominante o a los criterios que socialmente están
considerados como normales. Ese temor al aislamiento formaría parte de todos los
procesos de conformación de la opinión pública, concepto que mantendría vínculos
estrechos con los de sanción y castigo. (Noelle Neumann, 1995).
La explicación de esta teoría, deja de manifiesto la importancia del rol de los medios de
comunicación, debido a su gran poder sobre la OP. Éstos serán actores claves ante una
situación de crisis corporativa, ya que ejercerán una fuerte influencia en las sociedades,
27
imponiendo opiniones dominantes. Por lo tanto, es fundamental para las organizaciones
tener cuenta las relaciones con los medios de comunicación, ya que en situaciones que
amenazan la buena reputación e imagen de la empresa, se convertirán en grandes
aliados. En este sentido, cuando una empresa es afectada por una crisis, es primordial la
interacción que existe entre dicha crisis y la percepción pública, de modo que muchas
veces será la gravedad del asunto que perciban los públicos, más que la gravedad real,
lo que obligará a la empresa a activar la gestión de crisis. Por ejemplo, desde el punto de
vista ambiental, la crisis puede ser tangible, pero la crisis en el espacio público tiene una
dimensión en la percepción. Esto significa que si la OP percibe que hay una crisis, ésta
existe, por más que no haya un problema técnico concreto. Entonces, este sentido es
importante destacar, que la crisis es, ante todo, un problema de percepción.
En la actualidad, cabe destacar que el desarrollo de las TIC, ha afectado radicalmente la
forma de comunicarse entre las personas y asimismo las relaciones de las
organizaciones con sus públicos. Por lo tanto, ante una crisis, las redes sociales también
serán parte interveniente en el asunto, ya que funcionarán como vías de información y al
mismo tiempo como espacio para el debate de opiniones. En este contexto, se ha
observado que también los ciudadanos se han convertido en potenciales periodistas,
siendo muchas veces quienes publican de primera fuente acontecimientos noticiosos en
redes sociales y que producto de la viralización, son levantados por periodistas y llevados
a los medios masivos de comunicación. Por lo tanto, también es fundamental para las
organizaciones tener en cuenta la información que emiten en las redes sociales y el
vínculo que mantengan con sus públicos a través de estos canales, ya que los medios
difunden lo que expresa el público, pero cuanto más se difunde la versión dominante por
los medios, más guardarán silencio las voces individuales contrarias, acabando esto en
un círculo vicioso. En relación a esto, es pertinente mencionar un estudio reciente de
investigadores, en donde se revela que la espiral del silencio se impone también en redes
28
sociales y a su vez parece potenciarse aún mas. En dicha investigación se encuestó a
1.801 personas para descubrir si, en medio del auge de las redes sociales, las opiniones
antes silenciadas podrían ser expresadas. Y el resultado fue que en tiempos donde
parece que todo el mundo habla, muchos aún callan. Asimismo, otros estudios de la
misma fuente, muestran que la gente no quiere divulgar sus puntos de vista minoritarios
por miedo a decepcionar a sus amigos, entrar en discusiones estériles, o perder el tiempo
por completo. En la era digital, algunas personas simplemente prefieren no compartir sus
puntos de vista en redes sociales porque sus mensajes permanecen y se pueden
encontrar más tarde, tal vez por los posibles empleadores u otras personas. (Dwyer, M.,
et al., 2014).
Teniendo en cuenta esta investigación, se puede dar cuenta que ante una crisis
corporativa, si una opinión desfavorecedora para la organización es difundida por los
medios y se convierte en dominante, de nada servirá que un público minoritario piense lo
contrario, ya que queda comprobado que por más que en la era digital, existan canales
para que los individuos se hagan escuchar, sólo hablaran quienes sientan que su opinión
es coincidente o aceptada por la mayoría. En definitiva, ante una situación como la
mencionada anteriormente, sólo se manifestarán aquellos públicos que tengan una
opinión negativa para la empresa en relación a la crisis, poniendo a la misma en situación
de desventaja y provocándole un daño en su imagen y reputación. Del mismo modo,
podría ocurrir a la inversa y ayudarles a superar la crisis con mayor facilidad. Esto
dependerá del desempeño de la organización, de su comunicación estratégica, de las
relaciones con los medios de comunicación y de la implementación de las relaciones
públicas 2.0, que supone la gestión de la comunicación en la Web Social. Hoy en día,
existiendo tantas herramientas, es primordial que toda organización conozca como
funcionan y pueda aprovechar las ventajas que ofrece cada una. Dentro de la esfera
digital, la Web 2.0 por ejemplo, ofrece una respuesta inmediata a los públicos de interés
29
de la organización y la OP, a la vez que permite el monitorieo de sus opiniones, lo cual es
una gran ventaja, sobre todo ante una situación de riesgo.
Esto deja claramente explícita la importancia de la función que tienen las Relaciones
Públicas en una organización, que por un lado se ocupa de la transimición de la
información y gestión táctica de los medios de comunicación y por el otro, de las políticas
y estrategias de la propia organización. Según Bernays, E. (1923, p. ) “Las relaciones
públicas son un arte y una ciencia”. Arte porque al llevar las ideas a la práctica entra en
juego la inspiración y ciencia porque la teoría y la práctica deben estar basadas en un
conocimiento profundo de las Ciencias Sociales, en especial psicología y sociología. Por
su parte Antona Illanes, A., define Relaciones Públicas como el "deliberado, planeado y
sostenido esfuerzo para establecer y mantener un mututo entendimiento entre una
organización y sus públicos". (1992, p.16). En este sentido, queda de manifiesto que
serán, ni más ni menos, que los profesionales de este sector, los responsables de
mantener el equilibrio y la comprensión mutua entre organizaciones y sus públicos,
mediante estrategias y tácticas, sobre todo en momentos de crisis.
1.3. Identidad e Imagen
Existen definiciones del concepto de Identidad como autores varios. Currás Pérez, R. por
su parte, expone la definición de Van Rekom (1997): “La identidad corporativa incluye los
elementos considerados la esencia de la compañía y aquellos que la diferencian de otras
organizaciones a lo largo del tiempo”. (2010, p. 13). En este sentido, la identidad de la
empresa se entiende como aquello que la hace idéntica a sí misma y diferente a todas las
demás, es decir, es un conjunto de características que la identifican y permiten
diferenciarla de otras organizaciones. Asimismo el autor, replica la definición de Balmer
(2001):
La identidad corporativa es la suma de los elementos tangibles e intangibles que distinguen a una organización, y está configurada por las acciones de los líderes,
30
por la tradición y el entorno de la empresa. [...] Tiene un horizonte multidisciplinar y fusiona la estrategia, estructura, comunicación y cultura de la empresa. Se manifiesta a través de múltiples canales, como el comportamiento y la comunicación de los trabajadores, las herramientas de comunicación comercial o el desempeño organizacional. (Currás Pérez, R., 2010, p. 14).
Esto podría entenderse por lo que toda empresa es, desde su objetivo social, su misión,
los objetivos corporativos que se propone alcanzar, su visión, hasta los comportamientos
y hábitos, tanto de los líderes como de los trabajadores, a través de la tradición en el
entorno organizacional. En ese aspecto, toda empresa tiene una personalidad propia que
le permite identificarla, pero es fundamental que lo haga por escrito, determinando cuál
será su razón de ser y hacia donde quiere llegar, para darle un sentido y dirección al
negocio.
La identidad corporativa comprende tres grandes zonas. La primera es el comportamiento
corporativo, es decir, la zona de hechos, más que de palabras, que se puede evidenciar a
través de la cultura organizacional, de sus formas de expresión, de sus hábitos; el diseño
corporativos, mediante el cual se define y materializa la identidad visual de la empresa,
es decir a través de un logotipo, de los colores corporativos, etc.; y por último, la zona de
la comunicación corporativa, encargada de comunicar ciertos atributos de esa identidad y
mediante la cual se presentará ante sus públicos. En este sentido, cabe aclarar, que una
empresa tiene una sola identidad, ésta es única, pero los atributos comunicados a los
públicos varían en función de estos y de sus intereses y relaciones con la realidad. Esto
significa que los destinatarios de la actividad de la empresa colaboran al éxito final de la
misma a través de la imagen que se han formado de ella, lo que permite comprender la
estrecha relación que guardan los conceptos de identidad e imagen. Por su parte la
imagen, a diferencia de identidad, es lo que los públicos que se relacionan con la
empresa creen que es.
El concepto de imagen, así como el de identidad, también ha sido estudiado y definido
por varios autores. Según Costa, J. (1997), imagen de la empresa es la resultante de
31
múltiples y diversos mensajes que, acumulados en la memoria colectiva, configuran una
globalidad significativa capaz de influir en los comportamientos y determinarlos. Mientras
que para Villafañe, “la imagen corporativa es el resultado de la integración, en la mente
de los públicos con los que la empresa se relaciona, de un conjunto de imágenes que,
con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta hacia el exterior”. (1998, p. 24).
Tomando estas definiciones, la imagen corporativa se entiende como la imagen que
tienen todos los públicos de la organización en cuanto entidad. Es la idea global que
tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta. En este sentido, se define la
imagen corporativa, como la estructura mental de la organización que se forman los
públicos, como resultado del procesamiento de toda la información relativa a la
organización. De esta manera, imagen corporativa es un concepto basado claramente en
la idea de recepción y debe ser diferenciado del concepto de identidad corporativa, ya
que en el proceso de formación de la imagen, entran en juego otros factores, además de
lo que la empresa comunica de ella. Es decir, que una vez que los mensajes de la
empresa han llegado al receptor, se produce en éste diversas reacciones, que van desde
la atención y exposición selectiva, pasando por la percepción y recepción selectiva y la
memorización y olvido selectivos de la información, que tendrán que ver con los intereses
y experiencias previas de cada individuo y del contexto en el que se sitúe. Todo esto dará
como resultado el estereotipo o imagen acumulada, que originará unas actitudes,
opiniones y en definitiva una conducta con respecto a la organización.
Otro punto a tener en cuenta, son los públicos de una organización, definido como todo
los grupos de personas que tienen algún interés similar entre ellos con respecto a una
organización y que pueden afectar el funcionamiento o el logro de los objetivos de la
misma. La estructura de públicos de una organización, es el conjunto de públicos con los
que una compañía tiene o puede tener relación. Así pues, cada organización deberá
determinar cuales son los públicos clave con los que ella interacciona, ya que la correcta
32
definición de los públicos claves, permitirá dirigir la acción y los recursos de la
organización de una forma mas adecuada y eficiente, incidiendo o concentrando la
actividad sobre aquellos públicos que pueden tener una influencia decisiva en la imagen
corporativa de la organización.
1.3.1 Reputación
Para Villafañe & Asociados Consultores (2013), la reputación es “el reconocimiento que
los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo en función
del cumplimiento de sus compromisos y de la satisfacción de las expectativas de esos
stakeholders.” Frente a una crisis, la reputación, así como la imagen de una empresa,
pueden verse afectados considerablemente. En este aspecto, se considera pertinente en
esta sección, poner énfasis en las recomendaciones para la gestión de la reputación, que
hoy en día se ve reflejada en los medios digitales.
En relación con la Reputación Online, hay dos líneas de acción, según Martin Javier
(2011), el autor propone como primera, monitorizar todo lo que se comenta y publica
sobre una marca para, tras un análisis, actuar sobre los puntos que han generado
comentarios negativos y potenciar los que han provocado alabanzas y alusiones
positivas. Como segunda línea de acción, refiere a actuar directamente en los Medios
Sociales, en donde se generan los comentarios, alusiones y conversaciones de los
usuarios para crear un proceso flexible y dinámico que permita crear un ambiente
preventivo ante los malos comentarios y un proceso más rápido y eficaz a la hora de
rectificar. Para complementar esto, los expertos recomiendan contar con una buena
estrategia SEO que evite que comentarios negativos, que siempre los puede haber, se
posicionen en los buscadores por encima de la propia web de la empresa o de la marca.
Aunque la gestión de la reputación en medios sociales no tiene fórmulas mágicas, el éxito
depende en gran medida de la capacidad para comprender la situación, saber diferenciar
la acción que requiere cada una y utilizar las reglas propias del medio.
33
Siguiendo lo expresado por la consultora San Román (2014), en el diseño de estrategias
de gestión de la reputación online se establecen tres ejes que se consideran claves para
determinar la gravedad de la crisis y establecer las diferentes intervenciones: Intensidad,
dispersión e influencia. En el caso de Crisis de nivel bajo, se encuentran tres tipos de
crisis. En relación a la intensidad, se trata de esa crítica a la marca que genera
apasionados debates pero de una forma muy localizada y en sites sin demasiada
relevancia para el target de la organización o comunidades objetivo. Respecto al eje de la
dispersión, dice que se produce cuando un aspecto negativo de una marca aparece en
un gran número de publicaciones en sites poco relevantes y que no generan una gran
actividad de comentarios. Y por último, respecto a la influencia, refiere a que es una crisis
muy frecuente, en donde un usuario con un gran número de seguidores emite a través de
su Twitter o blog un comentario negativo sobre la marca.
En estos casos es necesario establecer todas las alarmas mediante una monitorización
intensiva que permita conocer la evolución de esas opiniones. Aunque el problema puede
ser muy leve, con el paso de los días puede convertirse en una crisis más compleja.
Aunque siempre depende de cada caso concreto, en la crisis de Intensidad puede ser
preferible no actuar para no aumentar uno mismo la dispersión del debate (sacarlo de su
microcontexto) y otorgarle más relevancia con la presencia. En el caso de una crisis de
dispersión puede ser útil la publicación de un post aclarando la postura de la compañía,
pero seguramente sin participar en las webs en las que se ha producido. En el caso de un
usuario influyente, el contacto directo con éste suele ser lo más recomendable (en la
mayor parte de los casos es preferible hacerlo de forma pública).
Según la consultora San Román (2014), las crisis de nivel medio ocurren cuando se
combinan dos de las variables y se entra en un escenario mucho más complejo y
delicado. En esos casos se recomienda actuar rápidamente para evitar que la situación
empeore. En cuanto a la intensidad y dispersión, refiere a que aparecen muchas
34
publicaciones con una crítica concreta a la marca y estos debates generan un gran
volumen de comentarios que también son negativos. En relación a la intensidad e
influencia, dice que se produce un debate muy intenso alrededor de un problema que ha
mencionado un usuario influyente en alguno de sus canales. Y por último, sobre los ejes
de dispersión e influencia, habla de diferentes publicaciones relevantes que se hacen eco
de una crítica concreta. Por último, las crisis de reputación grave se dan en gran medida
cuando las tres variables, intensidad, dispersión e influencia, tienen un problema de
grandes magnitudes. Explica que seguramente es porque no se ha tenido la capacidad
de reaccionar a tiempo. En esos casos se tendrá que hacer uso de las mejores artes de
comunicación para intentar, cuanto menos, dar una respuesta oficial citando el hecho
concreto, el debate que ha generado y la posición de la empresa. Y si las circunstancias
lo permiten, convertirlo en una oportunidad para mejorar, aprender y, quién sabe,
fortalecer la relación con la comunidad. (San Román, 2014).
35
Capítulo 2. Cambio de Paradigma
Dentro del ámbito del marketing y las comunicaciones, el paso de lo masivo a lo
personalizado se ha visto fuertemente influenciado por el desarrollo del entorno digital. A
lo largo de los años fueron surgiendo nuevas herramientas tecnológicas que aportaron
grandes cambios en el modo de interacción social y a su vez dieron lugar a una nueva
mirada en la forma de hacer negocios. Esto ha producido cambios estratégicos dentro de
las organizaciones y sobre todo en la planificación de sus comunicaciones, en especial
cuando se desata una crisis y en pos de prevenir daños mayores en su imagen y
reputación. En este contexto, será fundamental que las compañías mantengan una
investigación permanente de la influencia de las TIC, sobre todo las redes sociales, y
cómo éstas intervienen en la comunicación estratégica, con el fin de obtener una ventaja
competitiva y asimismo poder subsistir en el tiempo.
2.1. De lo masivo a lo personalizado
La comunicación es una herramienta estratégica dentro de toda empresa, sin ella hoy en
día se está más fácilmente abocado al fracaso. Esta afirmación es válida tanto para las
compañías multinacionales como para las PYMES, muchas de las cuales caen en el error
de pensar que la comunicación es sólo parte de las grandes empresas.
Los modelos de comunicación han ido evolucionando con el paso del tiempo. A partir de
los años ‘60 se comenzó empleando el concepto de marketing masivo que se utilizaba
para definir las técnicas de venta de productos masivos estandarizados a una masa de
consumidores estandarizada. En la misma época, McCarthy, J. había elaborado la teoría
de las cuatro P -Precio, Producto, Paradero y Promoción- que ponía más énfasis en el
producto que en el consumidor. A su vez, los medios también tenían una orientación
masiva impulsada por el dinero de la publicidad ya que los anunciantes y sus agencias
consideraban que este público masivo no pensaba.
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A principio de los años ’70 un grupo de empleados de la empresa General Electric,
pertenecientes al departamento de publicidad y ventas, elaboraron un teoría denominada
FOCUS que postulaba que toda la buena publicidad comenzaba con una comprensión
fundamental del receptor (Schultz, Tannenbaum, Lauterborn, 1993). Y es que los
cambios sociales, políticos, tecnológicos y económicos de la época se habían combinado
para invalidar las viejas reglas y se debía hacer frente a la siguiente generación de
gerentes que Toffler, A. (1970) ha llamado: el shock del futuro. Este término refería a
demasiado cambio en un periodo muy corto de tiempo. Según el autor, la sociedad
comenzó a atravesar un gigantesco cambio estructural, la revolución de una sociedad
industrial a una sociedad súper industrial, donde la acelerada transformación tecnológica
y social fue dejando a las personas desconectadas de la realidad sufriendo un
resquebrajamiento interior, desorientación y estrés. Asimismo, el autor introdujo el
concepto de desmasificación en el año 1979 como clave de lo que habría de venir tras la
era de la globalización y que alude a un proceso de personalización en la comunicación.
En cuanto a las tendencias tecnológicas, el acceso universal a los ordenadores, impulsó
la era del individuo y ofreció la clave para que el marketing afrontara esa nueva situación.
A partir de entonces la información sobre el receptor comenzó a estar disponible y más
accesible que nunca. Asimismo, el consumidor liberado de la cárcel de la opinión
uniformada, desarrolló gustos personales y adquirió nuevo poder, ya que no sólo escogía
lo que deseaba escuchar, sino que respondía y tenía medios para hacerse oír. En la
actualidad, la publicidad, la promoción de ventas, el marketing directo, las relaciones
públicas y las otras formas de comunicaciones de marketing se volvieron industrias
complejas y sofisticadas. Como resultado de la innovación tecnológica y otros factores de
desarrollo humano se produjo una transición del marketing masivo al marketing
personalizado y de la comunicación masiva a la comunicación individual.
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La suma de estos cambios ha obligado a los profesionales de las comunicaciones a
buscar nuevas estrategias para alcanzar sus objetivos. Se piensa que a futuro, la
tendencia seguirá generando una mayor demanda de comunicaciones de marketing
integradas. Según Schultz, Tannenbaum y Lauterborn,
las Comunicaciones de Marketing Integradas (IMC) son un nuevo modo de mirar la totalidad donde antes sólo veíamos partes, publicidad, direct, promoción, relaciones públicas y demás. Se trata de realinear las comunicaciones para mirarlas tal y como las ve el cliente: como un flujo de información cuyas fuentes no identifica. (1993, p. 193).
Por lo tanto, las Comunicaciones Integradas de Marketing (CIM) refieren a la aplicación
de un conjunto de herramientas de mercadeo y comunicación, en donde se aprovecha el
rol estratégico de cada una y se combinan para emitir un mismo mensaje con el fin de
obtener un impacto comunicacional máximo. Para ello, es importante que cualquier
contacto de la empresa con su entorno esté alineado con la visión estratégica de
Comunicaciones Integradas y, por ende, con la visión, misión y valores de la compañía.
Este enfoque es necesario, ya que se vive en un mundo de paridades, donde los
productos y servicios ofrecidos cada día se parecen más entre sí. El único rasgo
diferenciador existente es la idea o imagen que los consumidores tienen sobre la
compañía, producto o servicio y las relaciones con la marca.
Según Scheinsohn, D. (2011) la marca es la voluntad de una verdadera gestión de
marketing, que le otorga a la empresa una real actitud de escucha de las expectativas del
mercado y al mismo tiempo contribuye a que el producto se inscriba de determinada
manera en la mente del consumidor.
El desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) juegan un rol
fundamental en este proceso, permitiendo a las organizaciones el acceso a la información
a través del monitoreo de las opiniones de los consumidores dentro de las comunidades
virtuales y penetrando al mismo tiempo a través de la comunicación estratégica, en lo
profundo de sus mentes, mediante el alcance e inmediatez que internet les confiere.
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Costa, J. (2004) en cambio, define la marca como el vehículo puente entre el
producto/servicio y su camino hacia la imagen. La marca deja de ser un simple signo de
identidad y reconocimiento asociado al producto para instalarse en lo más psicológico de
imaginario social. A su vez, según el autor, la imagen de marca es la fuerza incitadora a
las preferencias, a las decisiones y lo que ella representa para nosotros; lo que sentimos
en forma de una convicción, e incluso de una emoción ligada a la marca y todo lo que
está asociado a ella, es decir lo que queda en la memoria cuando todo ha sido dicho,
hecho y consumido.
En relación a la marca, Martínez Lahitou, D. (2011) hace referencia a un viejo paradigma
donde las mismas hablaban y el consumidor escuchaba y obedecía. Era un consumidor
espectador, frustrado, sin canales de conversación o de respuesta hacia las marcas.
Todavía entonces, el entorno digital no se había desarrollado.
Para Peydro, F. (2008) el cambio del paradigma consiste en la modificación de ver al
cliente y de entender sus necesidades y mucho de esto se debe gracias al surgimiento de
las TIC. Lo que se pretende alcanzar es la personalización dejando de lado lo masivo. Se
pasa de la producción masiva y productos uniformes, a la producción y productos a
medida. Se pasa de los medios masivos a los individuales y de mensajes uniformes a
mensajes a medida. En el marketing masivo el que compra es un consumidor, es
anónimo y lo que importa es cerrar una venta, en cambio en el marketing dirigido, el que
compra es un cliente, con identidad y lo que importa es crear una relación con él.
Siguiendo a Peydro, F. (2008), en la década de los 90 las empresas se dieron cuenta del
valor diferencial del cliente y que su buena relación con los mismos influiría en el número
final de ventas. Notaron que era de igual importancia la distribución de los productos
como las relaciones que se generaban. De allí surgió el Customer relationship
management (CRM) como una estrategia que engloba procesos, personas y tecnología
en pro de comprender a los clientes de una empresa. Ésta tiende a basarse en la
39
retención y en el desarrollo de la relación con el cliente, ya que se observó que la manera
de relacionarse con ellos, podía agregar valor al producto/marca y crear la diferenciación
respecto de la competencia, generando así un elemento de fidelización.
Retomando a Martínez Lahitou, D. (2011) el futuro del PR, lo que en su libro llama Brand
PR, significa transformar a las marcas en grandes (y buenos) productores de historias
para los medios, sabiendo cuál es el storytelling que los identifica, las historias que
resulten interesantes para los consumidores. Por lo tanto, Brand PR significa colocar a
las marcas en el medio de eventos noticiables, generando impactos mediáticos
redituables. Si se trabaja la marca desde su Brand core, llevándola a los medios como
generadora de contenidos relevantes y atractivos se logra un alto impacto social del
evento y por lo tanto mayor cobertura mediática. En suma Brand PR es crear un mundo
en el que la marca aparece narrando una experiencia de vida.
El proceso de Brand PR implica investigar en profundidad los valores de la marca, los
intereses de los consumidores y la línea de cada medio que le interesa a la marca. En el
medio de todo eso, estará la historia que deberá ser siempre real, verídica, confiable y
fuertemente emocional. Lo más importante será saber quién consume la marca, para
qué, por qué; y encontrar algo relevante en ella para contar a la gente y a los periodistas.
2.2. Redes Sociales
El concepto de redes sociales acompaña y apoya el discurso de la Web 2.0 y si bien
estas plataformas son una consecuencia de la mejora de protocolos, velocidades de
conexión y posibilidades de programación, por otro lado, y quizás más importante,
representan sin duda una nueva fase en la “madurez” de la comunicación mediada por
ordenador y actualmente también por tecnologías móviles, formando parte de un historial
mucho más extenso y que tiene sus orígenes en el inicio de internet en los sesenta.
En los últimos veinte años las comunidades online se han ido adaptando a los distintos
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servicios que han ido surgiendo en internet. Originalmente se basaban en el uso de
correo electrónico. Actualmente, las redes sociales generaron comunidades de usuarios
de una forma simple y versátil.
Con la Web 2.0 Internet dejó de ser simplemente una nueva tecnología para adquirir una
dimensión de vinculación social, una herramienta que permite unir a las personas y en
donde unas se influencian a las otras. Con servicios como Facebook, Twitter, Blogs,
Youtube o Foursquare las personas se relacionan, reciben noticias, expresan opiniones y
difunden informaciones que los ayudan a posicionarse frente a la realidad que los rodea.
Desde el punto de vista del marketing, para Carballar Falcón, J.A. y Sánchez Fernández,
P. (2013) los medios de comunicación social online suponen una gran herramienta para
establecer relación con clientes, consumidores, usuarios, prescriptores, clientes
potenciales, proveedores, inversores, empleados, instituciones, patrocinadores,
competidores y cualquier otro actor relevante del entorno personal y profesional que
conformen el mapa de públicos de cualquier organización.
Cuando se produce una crisis institucional es fundamental tener en claro quienes integran
el público de una empresa, tanto interno como externo, para poder definir de qué manera
se va a comunicar y cuáles serán los canales más pertinentes para la ocasión. Dentro del
abanico de redes sociales existentes, cada una tiene su particularidad y es utilizada con
diferentes fines. En este sentido, es clave reconocer la utilidad que brinda cada
plataforma y aprovecharla llegado el momento. Asimismo, la Social Media permite
gestionar adecuadamente la imagen o marca y ayuda a hacer posible que esas
relaciones sean duraderas y de valor.
El gran éxito de las redes sociales online vino de la mano de Facebook (FB). Mientras
que el modelo de las redes sociales anteriores se limitaba a ofrecer a los usuarios una
plataforma para localizar amigos e intercambiar mensajes, FB forma parte de una nueva
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generación de redes más sofisticadas que facilitan compartir información (textos,
imágenes, videos, enlaces, etc.) de forma interactiva, a través de diferentes aplicaciones,
y fomentan la interrelación de los usuarios. Asimismo, Carballar Falcón, J.A. y Sánchez
Fernández, P. afirman que “el desarrollo de dispositivos móviles inteligentes permitió que
se pudiera acceder a las redes sociales desde cualquier lugar y en cualquier momento”.
(2013, p. 74).
Actualmente, las aplicaciones móviles que más se utilizan, son aquellas que dan acceso
a los servicios de redes sociales, esto significa que la forma de comunicarse cambió su
modelo para siempre y seguirá evolucionando, ya que los usuarios buscan
constantemente estar conectados unos con otros y compartir sus vidas y contenidos
mediante estas plataformas donde sea que se encuentren.
2.2.1. Facebook
FB fue creada en 2004 por Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Chris Hughes y Dustin
Moskovitz. La web se puso en marcha en el mes de febrero con el nombre de
Thefacebook.com inspirándose en el libro de fotos de estudiantes con datos biográficos
básicos distribuido entre alumnos de la Universidad de Harvard. Al día siguiente de su
creación contaba con 1200 usuarios y al mes se habían unido la mitad de los estudiantes
de Harvard. Con rapidez se expandió por otras universidades de Estados Unidos hasta
que progresivamente se fue expandiendo por el mundo. (Carballar Falcón, J.A. y
Sánchez Fernández, P., 2013).
Esta red social online se emplea fundamentalmente para estar en contacto con la familia,
compañeros de clase o amigos. Es lo que podríamos llamar una red social cotidiana.
Permite compartir fotos, videos o enlaces, así como escribir qué se ha hecho, sentido o
pensado recientemente, además de hacer uso de aplicaciones con un carácter
esencialmente de disfrute y de relación.
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En el perfil de cada usuario de FB hay un “muro” donde el propio usuario y sus amigos
pueden escribir mensajes, además de disponer de una casilla de mensajes privada
(similar a los correos electrónicos), un chat (de conversación en tiempo real) y sistema de
video llamada. Por otra parte, FB ofrece la posibilidad de crear grupos de usuarios
interesados en temas específicos, tales como personajes famosos, marcas, empresas o
cualquier otra actividad, así como también, de crear perfiles profesionales, denominados
Fan Page, orientados a la promoción de empresas, marcas, productos, servicios o
profesionales.
Otra particularidad de esta red social, es una plataforma utilizada por terceros, para crear
aplicaciones que pueden utilizar los usuarios de FB de una forma gratuita o de pago.
Estas aplicaciones son integradas a la interfaz de FB conservando su misma estética, y
pueden conectarse con casi cualquiera de sus funcionalidades. Existen miles de
aplicaciones, de las cuales algunas, lograron un gran éxito.
En cuanto a la comunicación corporativa, una reciente investigación demuestra que la
comunicación de crisis tiene en Facebook un aliado. Esto era algo que los Dircoms ya
intuían, pero ahora ya está comprobado. No es una novedad que los profesionales de
relaciones públicas utilicen cada vez más las redes sociales como Facebook para
comunicarse con el público. Ahora, dos investigadoras han descubierto que la publicación
de información en Facebook durante una crisis puede mejorar positivamente la imagen
general de la organización que está pasando por ella. (Ritter, M., 2013)
Para investigar la pertinencia del rol de esta red social como medio durante una crisis
institucional se crearon dos universidades ficticias con sus respectivas Fan Page en
Facebook. Se les entregó a los participantes información sobre las supuestas crisis
organizacionales por la que las dos universidades estaban atravesando y luego midieron
sus actitudes acerca de cada una de las dos instituciones y acerca de la gravedad que
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pensaban tenía las respectivas crisis. A continuación, se les mostró a los participantes
mensajes que supuestamente ambas universidades habían posteado en sus páginas
oficiales en Facebook con información sobre sus problemas. Luego se midió por segunda
vez las actitudes encontrando que después de los mensajes de Facebook, éstas fueron
significativamente más positivas que antes de que los participantes hubieran leído los
posts. Además, se manifiesta que los mensajes son más efectivos cuando tienen un
estilo narrativo cronológico y se centra en el storytelling, ya que aumenta la percepción de
que la empresa habla con voz humana y está involucrada y comprometida en resolver el
problema. (Hong, S. Y Kim, B., 2013).
Muchos estudios han demostrado la importancia que tiene la gestión de crisis para las
organizaciones. La investigación antes mencionada muestra que Facebook puede llegar
a ser una herramienta muy valiosa para los profesionales de las relaciones públicas
cuando se trata de resolver o aminorar la gravedad en casos de crisis. Sobre todo, es
importante que los comunicados muestren compromiso y empatía con las audiencias, ya
que por el contrario, las percepciones de un menor grado de responsabilidad por parte de
la empresa tienden a agravar la situación.
Un caso de crisis en esta red social, fue el de la empresa de telefonía móvil Personal
Argentina, en donde un usuario creo un perfil bajo el mismo nombre de una Fan Page:
Personal Argentina, pero simplemente le agregó un detalle que pocos podrían percatar,
una diéresis a la primer letra A. Así, con el usuario: Personal Ärgentina, se dedicaba a
responder todos los posts de los usuarios al fan page original de la marca haciéndose
pasar por el community manager. El falso gestor de las comunicaciones atendía las
quejas y consultas de los clientes burlándose con sarcasmos, provocando actitudes
negativas y de confusión. Una de sus respuestas, por ejemplo fue: “Hola Luciano! Como
llamaste desde otro número, no atendimos porque no sabíamos que eras vos, hubieras
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avisado! Ahora probá de nuevo que, sabiendo que sos vos, atenderemos tu llamado.
Saludos, Don C.”. (Mames, G., 2013).
2.2.2. Twitter
Otra de las redes sociales más populares a tener en cuenta es Twitter (TW). Según
Carballar Falcón, J.A. y Sánchez Fernández, P. (2013) fue creada por Jack Dorsey, Evan
Williams y Biz Stone en marzo de 2006. Una de las particularidades más destacadas de
esta red social es que se trata de una red abierta, lo que quiere decir que no es necesario
estar registrado en esta red para leer los textos de sus usuarios. Esta singularidad hace
de TW un difusor de ideas e informaciones más allá del grupo cercano de relaciones
personales. En TW hay personas que escriben textos y otros que los leen (para ello
deben seguir a los primeros). Los textos escritos van apareciendo en tiempo real y en
orden cronológico en las páginas de inicio de los seguidores de cada usuario. Un hito que
marcó esta red social, fue el 6 de mayo de 2011, cuando el montañero Kenton Cool utilizó
uno de estos teléfonos móviles para enviar un mensaje de TW indicando que acababa de
alcanzar la cima del Everest: “Everest summit no 9! 1st tweet from the top of the world
thanks to a weak 3G signal & the awesome Samsung Galaxy S2 handset!” (Carballar
Falcón, J.A. y Sánchez Fernández, P., 2013, p. 74).
A diferencia de otras redes sociales, como Facebook o YouTube, TW no basa su modelo
social en relaciones bidireccionales, donde la posibilidad de amistad o de contacto debe
ser aceptada por ambas partes, sino en unidireccionales, esto significa que no es
necesario consentir que otro pueda leer tus textos. Otra de las particularidades de TW es
su simplicidad. Por ejemplo, mientras que el perfil del usuario de otras comunidades
online solicita completar un conjunto de datos personales, para crear el perfil en TW solo
se necesita un nombre, que puede ser real o ficticio, y un correo electrónico. Si se desea,
el perfil se puede completar con una foto y una información básica, a modo de tarjeta de
45
presentación.
TW es un caso especial de red social. Se trata de una plataforma que permite
intercambiar textos de una longitud máxima de 140 caracteres, esto es porque en el inicio
fue diseñada y pensada únicamente para ser usada para teléfonos móviles y en éstos, un
mensaje de texto ese el límite, aunque es muy habitual que los mismos contengan
referencias a páginas web, donde se amplía la información, mediante el uso del símbolo
de la @ y del # que genera los enlaces de manera automática.
Esta red social se basa en que sus usuarios compartan información sobre lo que hacen,
piensan, sienten o saben a partir de la brevedad. Pese a que muchos de los textos de los
usuarios hablan sobre lo que les ocurre en su vida diaria, otros se especializan por temas
profesionales, científicos, de entretenimiento, etc. Es muy utilizado en el ámbito
periodístico, por escritores microrrelatistas y ya son muchos los medios que disponen de
un perfil en esta red social con una gran cantidad de seguidores que leen a diario sus
noticias. Podría decirse que hoy en día un medio que no posee un perfil en TW, se
percibe como desactualizado o pasado de moda.
La forma de relacionarse de los usuarios de TW se construye en base a herramientas
simples, como responder o reenviar textos (retwittear), así como el intercambio de
mensajes directos. Precisamente la limitación anteriormente señalada, otorga a TW su
diferenciación, convirtiendo esta red en idónea para su uso con terminales móviles. Los
usuarios de TW no solo socializan o potencian sus relaciones de amistad, sino que
también pueden utilizarse como medio de difusión de contenidos y queda en la habilidad
del usuario transmitir un mensaje o idea dentro de esos parámetros. Asimismo, es una
plataforma que por su carácter global, social y sincrónico, facilita la rápida circulación y
multiplicación de los mensajes, viralizando los contenidos, que muchas veces resulta
favorecedor, pero en ocasiones representa una amenaza para las organizaciones,
cuando se trata de información mal intencionada.
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Un caso de Crisis corporativa en esta red social, fue el de Burger King por el jaqueo de su
cuenta. El hacker cambió el logo, los datos de la biografía y el nombre oficial de la cuenta
de @BurgerKing por los de su competidora Mc Donalds y además publicó tweets
anunciando que la cadena de comidas rápidas había sido adquirida por su competidora
debido al fracaso de la hamburguesa Whoper e incluso publicó fotografías de alimentos
de la marca en mal estado y de empleados consumiendo drogas en sus restaurantes.
(Gulberti, G., 2013).
La crisis de reputación de Burger King en febrero de 2013, le costó a la compañía de
comida rápida muchas burlas, parodias y noticias en las principales cabeceras,
informativos y medios online de medio mundo, repercutiendo directamente en su imagen.
Por lo que no se debe subestimar la utilidad de esta herramienta y por el contrario, toda
organización debería conocer sus funciones y beneficios para implementarlas a nivel
corporativo.
Cabe mencionar que “aunque los inicios de TW fueron modestos en cuanto al número de
usuarios, desde 2009 está teniendo un crecimiento significativo hasta el punto de
convertirse en una de las pocas redes sociales online relevantes a nivel mundial”
(Carballar Falcón, J.A. y Sánchez Fernández, P., 2013, p. 79).
2.2.3. You Tube
En relación a los contenidos multimedia, que son cada vez más demandados por los
internautas, cabe destacar a YouTube, que maneja sorprendentes cifras de videos
subidos y vistos en un día. Este sitio web en el cual se pueden subir y compartir videos
fue creado por tres antiguos empleados de PayPal en febrero de 2005 y en octubre de
2006 fue adquirido por Google Inc., para funcionar en la actualidad como una de sus
filiales. (Marquina Arenas, J., 2013).
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El portal de videos se hizo popular gracias a la posibilidad de alojar videos personales de
manera sencilla. Almacena trailers de películas, programas de TV, videos musicales,
video blogs amateurs, así como también videos institucionales y campañas, a través de
los canales oficiales creados por las distintas organizaciones o marcas. La ventaja que
presenta esta plataforma es que los enlaces a los videos allí subidos pueden ser también
insertados en blogs y redes sociales incrustando cierto código html.
YouTube es la tercera web más visitada en el mundo detrás de Google y FB según el
ranking Alexa. Los videos de esta web que son vistos al día desde FB suman 500 años.
En TW se comparten 700 videos de este portal cada minuto y 100 millones de personas
por semana interactúan en el sitio web poniendo: me gusta, compartiendo contenidos o
dejando comentarios publicados. (Marquina Arenas, J., 2013). Siguiendo esta línea,
también se puede mencionar a Vimeo, que es una red social de Internet basada en
videos, tal como YouTube y fue lanzada en noviembre de 2004 por la compañía
InterActiveCorp (IAC). Entre noviembre de 2010 y noviembre de 2011 aumentó la
cantidad de usuarios registrados de 5 millones a 9,1 e incrementó el número de visitantes
únicos de 44 millones a 64. (Marquina Arenas, J., 2013).
Como se describió anteriormente, este tipo de plataformas de contenidos multimedia, son
utilizados estratégicamente por las organizaciones o marcas para lanzar campañas de
video, en donde los puntos más importantes a tener en cuenta son la originalidad en el
tema y la forma de proyectar el mensaje, así como la presentación creativa y artística. Es
fundamental que los videos sean cortos, no más de 3 minutos, y que impacten, por
ejemplo, apelando al humor, con el fin de captar el enganche de los usuarios y que
deseen compartirlo en redes sociales. Una buena estrategia que se emplea a menudo es
ofrecer información adicional sobre la organización para que una vez vistos los videos,
los internautas visiten la web o redes sociales de la marca u organización y captar así
seguidores o potenciales clientes.
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Este tipo de formato de red social, es aprovechado a menudo por las organizaciones en
casos de crisis, dado el gran impacto que confiere el material audiovisual en detrimento
de los textos escritos. Muchas veces es más afortunado que el CEO de una compañía
grabe un video emitiendo un mensaje que transmita compromiso y tranquilidad a que el
sólo mero hecho de redactar un mensaje formal por escrito.
Un buen ejemplo de manejo de crisis en la social media fue la estrategia adoptada por la
marca británica de higiene femenina Bodyform, cuando un usuario publicó en la Fan
Page de FB de la marca un comentario quejándose de sus anuncios, alegando que
mentían al “vender” la imagen de mujeres sonrientes y felices haciendo deportes durante
los días que tienen su periodo y al mismo tiempo compartía la experiencia que él “sufría”
junto a su pareja en esos días del mes. Esto generó una serie de comentarios que
devinieron en una crisis. La marca no tuvo mejor ocurrencia que crear un video en
respuesta a dicho usuario, con la CEO de Bodyform como protagonista, pidiéndole
disculpas por recrear situaciones imaginarias un tanto irreales durante tantos años y a su
vez satirizó la situación. Las consecuencias fueron la rápida viralización del video con
gran éxito, solventado así la crisis y obteniendo una mayor visibilidad de la marca.
(Barnett, E., 2012).
En definitiva, con el transcurso del tiempo, la web les ha dado mucha libertad a los
consumidores, pero para muchas marcas, esa libertad significó en ocasiones, terminar
envueltas en falsos rumores que no supieron cómo afrontar. Muchas veces se vieron
vinculadas con mentiras utilizadas para hacer daño y es allí donde Brand PR debe
trabajar. Muchos brand managers, por ejemplo, ignoran que su marca tiene grupos en
contra en Facebook o Twitter que podrían ser causal de una crisis. Generalmente el
mayor error de las marcas es que reaccionan sólo cuando el asunto ha llegado a
mayores. Y es que no es fácil para las marcas evitar este tipo de ataques en los medios
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online con la vulnerabilidad que estas plataformas, en constante desarrollo, representan.
En este sentido, es recomendable poner énfasis en la construcción de marca, ya que el
branding ha adquirido una importancia clave en la generación de valor para las
empresas. A su vez, producto de la globalización, ha aumentado la competencia y se han
saturado categorías de productos, por lo tanto la diferenciación y el valor agregado que
aportan las marcas y la gestión de los intangibles son fundamentales para generar la
preferencia y la fidelidad de las audiencias y potenciar el negocio. En este sentido,
Martínez Lahitou, D. (2011) hace referencia a dejar de pensar qué pueden hacer las
redes sociales por el mercado de relaciones públicas y empezar a pensar qué se le
puede aportar a las marcas para ayudarlas a trabajar en ese mundo. El autor menciona
Brand PR 2.0 que ofrece la posibilidad de crear acciones concretas de relacionamiento
con las personas a través de los medios digitales. No sólo se puede activar las marcas en
las calles o espacios de compra. También se puede y se debe hacerlo en la web. Para
esto, es recomendable ser activos, trabajar las marcas y trabajar los medios. Mantener
siempre una cuota de curiosidad, explorar una y otra vez y profundizar. Siempre es
importante observar y seguir a los jóvenes, y ver la innovación antes de que aparezca.
Sobre todo es fundamental, entender que la web 2.0 no es lo único que se debe utilizar
sino que también los otros medios siguen existiendo, sin perder un gramo de su
influencia. En conclusión, es importante aprender a jugar con ambos tipos de medios, ya
que se complementan unos con otros y trabajan en conjunto.
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Capítulo 3. Participantes que intervienen en las Redes Sociales
En todo grupo social existen roles que ocupa cada individuo en relación a jerarquías o el
uso del poder. Con el advenimiento de la Web 2.0 los usuarios han tomado un rol activo y
comenzaron a tener voz para ser escuchados por las organizaciones. Esto les ha
concedido una cuota de poder que antes no tenían y ha generado cambios en las formas
de relación entre organizaciones y sus públicos. Asimismo nace la figura del CM como
gestor de las comunicaciones institucionales en los medios Online y al mismo tiempo
mediar con el público, en su nuevo perfil de consumidores-productores. A su vez los
medios masivos tradicionales y sus periodistas aprendieron a generar noticias tomando
información suministradas por estas redes, así como también los líderes de opinión, tales
como políticos o personalidades famosas que también se están incorporado dentro de
estas nuevas plataformas.
Para comprender este proceso de cambio, es pertinente hacer hincapié en una
investigación realizada por Google, llamada El Momento Zero de la verdad (ZMOT), que
analiza el cambio de actitud de compra de los clientes, en relación al desarrollo de las
TIC. A lo que Google se refiere con “el momento de la verdad”, es al punto en el que el
consumidor se encuentra con el producto por primera vez. Este momento se daba
cuando el cliente llegaba al almacén, supermercado o donde sea que estuviese el
producto y lo viera. Ahora con el acceso a la información existente, ese primer punto de
encuentro cambió y los que antes eran clientes-consumidores, son ahora usuarios de
medios digitales, que pueden desde sus hogares, o desde cualquier lugar que se
encuentren con acceso a internet, navegar y buscar en línea, aquellos productos o
servicios que desean adquirir, informarse sobre ellos, dejar opiniones, leer reseñas de
otros usuarios y realizar comparativos de precios, utilidades, calidad, etc. (Lecinski, J.,
2011).
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3.1. El nuevo Prosumidor y Peer
Con la expansión de Internet y la Web Social, también llamada Web 2.0, la relación de los
consumidores con las empresas y sus marcas ha cambiado radicalmente. Asimismo,
cambió la manera de informarse y comunicarse entre las personas. Antiguamente las
personas accedían a la información a través de la radio, la televisión, los diarios o el
teléfono, pero ahora, gracias a los avances de la tecnología, se puede intervenir en
tiempo real informando y recibiendo información, comunicando con otras personas,
incluso desde cualquier lugar si se usa un dispositivo móvil. En este contexto, se
produjeron cambios de roles y se crearon nuevos conceptos a fin de identificar estos
nuevos perfiles, tales como el de Prosumidor, que nace de la fusión de Productor y
Consumidor; y hace referencia a que el usuario al mismo tiempo de ser consumidor, es
productor de contenidos y contribuye en la construcción de marca de una organización o
producto. Del mismo modo, surgió el concepto de Peer para denominar a los
“Participantes de la Red que funcionan como clientes y servidores al mismo tiempo y
comparten sus recursos entre sí”. (Alonso y Arébalos, 2009, p.18).
Como se menciona anteriormente, en la era previa a lo digital, el momento de decisión de
compra, se realizaba dentro de un local, o en la misma góndola y muchas veces
motivados bajo la persuasión de un vendedor, quien era un actor clave. Hoy en día, cada
vez más, las personas se presentan en los locales de los negocios pidiendo por un
determinado producto que les es familiar o conocido, mediante la investigación previa
realizada a través de los soportes digitales. “El 72% de los usuarios en Internet están
activos en las redes sociales lo que significa para los empresarios que una gran parte de
los clientes está allí”. (Martin, J., 2014). Este cambio de escenario ha obligado a las
organizaciones a redefinir sus estrategias de negocio.
Es muy importante que las empresas estén presente durante el proceso de decisión de
compra y este proceso se está dando en las redes sociales, por lo tanto, si no se entra en
52
la conversación, se queda en desventaja. Además, es pertinente que toda organización
con visión de futuro, realice auditorias e investigaciones sobre su imagen y reputación en
línea, sobre el estado de sus competidores, las opiniones de sus clientes y redefina su
comunicación estratégica en base a ello.
Lo interesante de las redes sociales, es que al ser un ámbito en el que se encuentran
personas con nombre y apellido, se auto-segmentan a través de las actividades que
realizan y por los tipos de intereses que demuestran. Esto permite la posibilidad de crear
un mensaje específico para cada audiencia. Un buen ejemplo del aprovechamiento de
estas herramientas es el comercial que Coca-Cola lanzó para el Super Bowl, America is
Beautiful, en donde la compañía fragmentó el contenido del video en las redes sociales
generando un mensaje específico para cada audiencia a la que quería alcanzar. (Martin,
J., 2014). En estas plataformas los consumidores, que ahora ejercen un rol activo, dicen
ellos mismos qué les gusta, a través de sus likes en FB, los retweets o favoritos en TW,
los pulgares para arriba en YouTube y de muchas otras formas. Es decir que ahora se
puede conocer exactamente qué busca el consumidor a través del monitoreo en la Social
Media. Las redes sociales funcionan a modo de un gran Focus Group. En ellas se puede
probar y saber si un producto que se va a lanzar le gusta al público objetivo de una
organización. También se puede conocer cuáles son las mejoras a hacer para los
productos viejos. Además, se puede ahorra el call center, ya que las personas ahora se
quejan en redes sociales, aunque se debe tener en cuenta que también las soluciones
pueden venir por el mismo camino.
En definitiva, el gran desafío para las marcas hoy, a la hora crear sus estrategias de
marketing, lo plantea el Prosumidor. La clave del éxito está en el engagement que se
genera con los usuarios, la conversación entre la compañía y su audiencia. Toda
organización debe saber escuchar y conocer a su público, ya que no siempre el tener
53
muchos fans o seguidores es un indicador para medir el éxito de una campaña. La
escucha es importante porque los seguidores ayudan a las marcas a conocer el perfil de
sus consumidores e identificar sus “puntos de pasión” lo que permite desarrollar una
estrategia de social media marketing adecuada para cada segmento.
3.2. El rol del Comunnity Manager
Las nuevas tecnologías han entrado en juego, generando un escenario de amenazas y al
mismo tiempo de oportunidades para las organizaciones. En este contexto, surgió la
necesidad de un profesional que funcione como gestor de las comunidades virtuales,
llamado Social Media Manager (SMM) o Community Manager (CM), que se encarga de
difundir los contenidos de una empresa, de dinamizar las conversaciones, de ser la
persona que humaniza la marca y de escuchar a la comunidad.
La figura del CM entró como protagonista en escena por ser el gestor global de la
reputación de la compañía. Con el advenimiento de la Web 2.0 y el desarrollo del entorno
digital, son muchos los actores que participan en la construcción de la imagen online de
una empresa, desde el propio director general de la compañía hasta los trabajadores con
menos responsabilidad en ella, pero también los clientes, los potenciales consumidores,
los partners con los que la compañía tiene acuerdos. Todos ellos contribuyen a crear la
reputación de la compañía con sus comentarios, sus experiencias, sus interacciones con
la marca y el SMM es la persona que se encarga de gestionar todas esas interacciones,
respondiéndolas e intentando adecuarlas a un objetivo siempre con un plan determinado
con anterioridad. En el caso de grandes compañías, esta tarea se replicará en el equipo
de trabajo dependiente del CM.
El rol del SMM es ser el portavoz de la empresa, la cara visible de la compañía frente a
todas esas personas que interactúan con ella y que dejan sus comentarios en Internet,
que contactan con ella a través de las redes sociales, que adquieren sus productos en
sus canales de venta, pero también a nivel interno, conduciendo el comportamiento
54
online y potenciando la accesibilidad y transparencia del resto de trabajadores de la
compañía, fundamentalmente, de su equipo directivo. Por lo tanto, de su trabajo, de cómo
gestione la reputación online de la marca, depende la percepción que los usuarios,
clientes y potenciales clientes puedan tener de ella.
Muchas veces el departamento de Comunicación de una organización está centrado en
la construcción del branding y el de Marketing en vender productos, por lo tanto, es el de
Social Media quien debe humanizar la empresa. El CM es el mejor ejemplo de que detrás
de una empresa existen personas preocupadas por las necesidades del cliente, con
energía y ganas para solventar dudas, trasmitir confianza a través de la transparencia, y
en general, dar a entender que la comunicación no es más que una conversación de
persona a persona.
En general se habla de las Crisis como oportunidad, pero cuando llega el momento la
mayor parte de las empresas la abordan con miedo y se sitúan en la posición más
prudente y conservadora. En redes sociales, esto se traduce en no responder a las
quejas, ocultar los comentarios que pueden afectar a la imagen de una empresa o incluso
prohibir a usuarios que están mostrando su descontento. Es precisamente en esos
momentos delicados donde el CM puede conseguir un giro de 180º y poner la crisis al
servicio de la empresa.
Es importante que los directivos y responsables de las compañías se tomen muy en serio
la experiencia y profesionalidad de sus SMM. No basta con poner a alguien a replicar
noticias en FB y TW. Tiene que haber un profesional con una estrategia detrás, una
actitud de escucha constante hacia los usuarios y mucho trabajo del día a día que
finalmente de sus frutos. Una buena estrategia en redes sociales, consigue acercar las
marcas y su alma a las personas, incluso a veces, de una manera mucho más efectiva
que cualquier otra acción de marketing o comunicación. Pero para eso es fundamental
55
elevar el perfil y grado de cualificación de los responsables de comunidad en las
empresas, ya que un simple comentario del CM de una organización, en sus perfiles de
las redes sociales, puede llegar a afectar tanto o más a la reputación de su marca que un
spot en televisión, una publicidad en vía pública o un incluso que un discurso de su
Presidente.
El gestor de las comunidades debe saber escuchar, seguir, gestionar, participar, fidelizar,
analizar y responder a las diferentes conversaciones que se generan y en cada una de
estas tareas debe tener en cuenta que actúa en nombre de la empresa. A cada paso que
dé, cada comentario que haga o conflicto que resuelva debe tener presentes los valores,
la estrategia y la misión de la marca. Para ello tienen que conocer bien la empresa, tener
una visión global, ya que de él depende en gran medida el mantener, mejorar o dañar la
reputación de su marca.
La importancia, quizá desmedida, que en la actualidad se le da a las redes sociales hace
que cualquier acción pueda tener un impacto mayor, a menudo imprevisible y muchas
veces negativo para una marca. Saber reaccionar, gestionarlo ágilmente y reconducir las
conversaciones hacia un plano positivo con humildad y transparencia es una labor
esencial del CM y vital para la reputación de una marca. De una crítica, incluso de una
crisis bien gestionada a través de las redes sociales, la marca, la empresa puede salir
reforzada. Evidentemente en la reputación de una marca intervienen muchos otros
factores importantes que nada tienen que ver con las redes sociales pero sin duda hoy, la
imagen de una marca tiene en el SMM su mejor defensor y su mayor aliado.
En definitiva, el SMM juega un papel vital dentro de la empresa a dos niveles, uno es ser
el que escucha a una comunidad y público masivo, con el objetivo de conocer más de
cerca las opiniones de su marca, además de detectar cualquier indicio de crisis y
valoración de reputación. Y el otro, es ser la voz en el mundo digital de la marca y/o
empresa asumiendo que, cualquier comentario que haga puede interferir en la reputación
56
de su empresa. Experiencia en el mundo de la comunicación, sensatez y capacidad
reflexiva, serían algunas de las características que un buen gestor de las comunidades
debería tener.
3.3. Medios masivos y líderes de opinión
Teniendo en cuenta que los ciudadanos del mundo se ven expuestos a unos u otros
medios, que resultan indispensables como herramienta de comunicación y presencia
pública para todo tipo de agentes económicos, sociales y políticos, los medios masivos
han servido para la expansión intencional y pública, por parte de una minoría, de
símbolos y significados dirigidos a las mayores audiencias posibles, recibida de manera
más o menos pasiva.
Según Mc Quail, la definición de Mass Media es:
La transmisión simultánea desde un emisor único o centralizado y organizado a toda, o a la mayoría, de la población de un conjunto recurrente y normalizado de mensajes (noticias, información, ficción, entretenimiento y espectáculo) sin que exista alguna posibilidad de responder o replicar. (2002, p.5)
En este sentido, el rol de los medios masivos de comunicación podría ser formar,
informar y entretener al público que tiene acceso a ellos, siempre atendiendo a los
intereses que defienden en busca del beneficio económico del empresario o grupo
empresarial que los dirige e influir en su público ideológicamente y mediante la
publicidad. Pero ante el fenómeno que ha supuesto Internet en la comunicación colectiva,
la definición mencionada anteriormente ha perdido parte de su capacidad explicativa
enfrentada con la realidad empírica de los Social Media.
Por primera vez en la historia de la comunicación, los micromedios y su forma de recrear
y viralizar contenidos a través de los Social Media han entrado en competencia en
inmediatez, cobertura, alcance, visibilidad, notoriedad y relevancia con los Mass Media.
En muchos casos, son los individuos particulares que funcionan como micromedios, no
profesionales, al ofrecer en directo y/o primicia informaciones, imágenes o videos sobre
57
catástrofes naturales, atentados, información restringida, movimientos sociales,
denuncias, política, etc., dando lugar así, a una información colectiva. Asimismo, la Social
Media le ha brindado a las audiencias la capacidad de respuesta frente a la Mass Media
que antes no tenían, provocándoles una pérdida de poder a la hora de imponer
opiniones.
Social Media la define Cuesta, U., como:
La comunicación colectiva vía internet por medio de dispositivos móviles o fijos de manera sincrónica y asincrónica desde un micromedio único o colectivo, multidescentralizado, deslocalizado, cogenerativo y auto organizado, hacía audiencias en constante reconfiguración sin un alcance geográfico preestablecido de un conjunto no recurrente, no normalizado y heterogéneo de contenidos simbólicos o mensajes (propios o de terceros) no sujetos a una agenda performativa con la capacidad de articular un feed back hacia el emisor. (2012, p. 320)
Como consecuencia del surgimiento de este nuevo medio, se produjo una transición en
las formas de comunicación, pasando de aquella que permite el dominio simbólico e
informacional de sociedades, por parte de quienes tienen el dominio de los medios de
comunicación, a una creciente coexistencia competitiva, con una forma de comunicación
emergente, donde la creación y diseminación de contenidos simbólicos irrumpió de forma
local y global. Es decir, que la era de internet ha acabado con el monopolio de la
producción de noticias e información de forma vertical.
Según Ramonet, I. (2011), la tecnología impactó de lleno en las redacciones, en la forma
de producir noticias y en el perfil profesional de los periodistas, provocando un cambio
radical de todo el ecosistema mediático y la extinción masiva de diarios de la prensa
escrita. El autor del libro: La explosión del periodismo, expone la lucha de la prensa por
su supervivencia, en donde el paradigma mismo sobre el que se asentaban todas sus
prácticas profesionales está minado en sus cimientos por la lógica de la información
online. A su vez, deja de manifiesto que no todas las amenazas son tecnológicas, sino
que en la decadencia de los medios también pesan el descrédito de los periodistas,
58
cómplices de ciertos líderes políticos, y la superabundancia de información contaminada
que desorienta a la opinión pública, impidiéndole conocer qué otra información fidedigna
y calificada se le oculta.
Se cree entonces, que la prensa escrita ha perdido poder y se debe básicamente a dos
situaciones concurrentes, por un lado, a que ahora las noticias viajan al instante por todo
el mundo y se difunden por diversas plataformas, haciendo que los diarios de hoy traigan
las noticias de ayer; y por otro, a que han perdido credibilidad desde que se convirtieran
en voceros de grandes corporaciones y olvidaron el rigor y la ética periodística. A su vez,
los ciudadanos en esta nueva sociedad de redes, tienen vocación de convertirse en
periodistas a través de plataformas como los blogs, Twitter o Facebook que ofrecen un
potencial de comunicación inédito. Esto ha provocado que la prensa tradicional pierda
poder y cambie su rol, convirtiéndose en un buscador de noticias dentro de estas mismas
plataformas, basadas en los intereses de las audiencias. Por su parte, los políticos y
personalidades famosas, que muchas veces funcionan como líderes de opinión, han
comprendido lo que este cambio supone en la formación de la opinión pública y se han
incorporado dentro del ecosistema mediático, a través de la creación de perfiles públicos
en las redes sociales. Desde allí imparten sus ideales, conversan con sus públicos y
monitorean las corrientes de opinión con el fin de ajustar sus mensajes en sus campañas
de comunicación.
Ante una situación de crisis corporativa, las organizaciones han de adaptarse a esta
nueva modalidad, teniendo en cuenta que el valor ya no radica solamente en las alianzas
con determinados medios que le den soporte, sino que ahora además, deberán poner
más énfasis en el relacionamiento con sus públicos, quienes ahora serán los que
funcionen como portavoces de las marcas y serán sus aliados, sobre todo en casos de
máximo riesgo como una crisis.
59
Capítulo 4. Crisis de comunicación tradicional Vs. Online
Previo al surgimiento de las TIC’s y la evolución del entorno digital, las crisis de
comunicación que podía sufrir una organización, provenían de errores de los
departamentos de publicidad o marketing, donde se solía invertir mayor dinero. Estos
errores podían ser causados por una campaña publicitaria provocadora o discriminatoria,
una acción de promoción desacertada, etc., que luego generaba controversia en la
opinión pública, quedando dichas organizaciones, a merced de las acciones de los
medios masivos de comunicación, exponiéndose a situaciones de máximo riesgo y
poniendo en juego la supervivencia de dichas empresas.
Junto al desarrollo tecnológico producido se ha generado una irrupción en el mundo de
las comunicaciones afectando esto de manera visible a las organizaciones. Frente a este
nuevo escenario las marcas se ven más expuestas a la mirada y crítica de sus públicos,
sobre todo en las redes sociales. Esto a generado una mayor vulnerabilidad para las
empresas que se ven cada vez más, obligadas a estudiar el mejor uso de estas
herramientas tecnológicas en pos de proteger su imagen y reputación y evitar crisis que
desencadenen en daños mayores.
Para una mayor comprensión de la teoría, se realizará el análisis de dos casos de crisis
que atravesaron distintas organizaciones en diferentes épocas (previas y post desarrollo
de TICs, con el fin de evaluar la incidencia que han tenido las redes sociales, tanto para
potenciar el estallido de la crisis como para ser parte de su resolución. Se explicarán los
hechos acontecidos y cuál fue el causante de la crisis, las acciones tomadas y cuales
fueron las consecuencias. Finalmente se realiza una mirada crítica, objetando como se
podrían haber resuelto los casos de mejor manera, en relación a la evolución del entorno
digital.
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4.1. Comunicación polémica como estrategia (caso Benetton)
La comunicación es la base de toda organización, sin ella se está fácilmente destinado al
fracaso. Sin embargo, por el mero hecho de comunicar, no siempre se asegura el éxito
de la misma. En ciertos casos, las acciones comunicativas implementadas no han
generado resultados positivos. Existen empresas, que asumen un gran riesgo y utilizan la
comunicación controversial como estrategia para la recordación de marca. Sin duda,
Benetton es una de ellas, que a lo largo de sus casi 60 años, ha marcado tendencia en el
mundo de la publicidad, utilizando imágenes de gran impacto como parte de su estrategia
publicitaria.
Cuando las empresas exportan en todo el mundo, normalmente adaptan su publicidad
para adaptarse a diferentes mercados geográficos. Benetton Group ha seguido un
camino diferente, usando un solo mensaje universal, que sea válido para todos los
consumidores, independientemente de dónde vivan, sea cual sea el color de su piel y el
idioma que hablan. Esto se vio reflejado a principios de los ‘90, cuando introdujo un
nuevo enfoque de las campañas de comunicación corporativa, en donde los productos
nunca eran exhibidos, sino que eran mensajes sobre cuestiones civiles, sociales y
políticas, una estrategia que cualquier ejecutivo sabio de publicidad de la época hubiera
tenido cuidado de evitar. Esto es porque en la comunicación, como en muchas otras
áreas, Benetton siempre se esfuerza por cubrir un nuevo camino, mirar hacia adelante,
experimentar y anticiparse a los tiempos. Asimismo, al elegir los temas sociales,
promocionando activamente la libertad de expresión y dando visibilidad a causas
humanitarias que de otro modo no hubieran sido comunicados a escala global, Benetton
ha dado sentido y valor a su propia marca, construyendo un diálogo duradero no sólo con
sus clientes, sino también con personas de todas las clases sociales, en todo el mundo.
(Benetton, 2011).
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Las campañas de esta firma, en general, siempre buscaron romper con los cánones de
publicidad que sólo ofrecen una imagen irreal del mundo. En este sentido, en 1992, el
grupo lanzó una campaña con siete gráficas sin texto, en donde lo irónico fue que la
polémica le sirvió para impulsar aún más la marca, convirtiéndola en una de las
compañías de moda más exitosa de la época. El estilo que la marca utilizó es la
provocación como arma para la respuesta social. El contenido de sus imágenes
enfocaban problemáticas de carácter social, reales, que se encontraban latentes y es allí
donde se generó la controversia, debido a que no todos percibieron los mensajes de
manera homogénea.
Olivero Toscani ha sido el fotógrafo de Benetton durante 20 años y ha supuesto una
impronta en el mundo publicitario. Este artista suele atacar por el ego del individuo y su
relacionamiento con la sociedad. Sus anuncios producen una fuerte reacción emocional
del receptor y a medida que esta aumenta, se refuerza la efectividad de la acción
persuasiva. En este sentido, las imágenes de los carteles de Benetton han escapado del
patrón convencional de la publicidad y se apartaron de lo que engloban los estudios
sobre el lenguaje y discurso publicitario. Sin embargo, influyeron en la percepción del
receptor y por ella la imagen de marca se posicionó de manera provocante, causando
controversia por su contexto inusual.
En el ejercicio creativo para la creación de campañas publicitarias existe un esfuerzo
constante por llegar al límite. Pero crear nuevas ideas para una marca requiere el
entendimiento de las reglas que restringen a la misma y de ser necesario la voluntad para
romper dichos límites. Las campañas publicitarias que no se arriesgan rara vez tienen
resultados asombrosos, es decir, son aproximaciones simétricas en las que el retorno es
proporcional al riesgo. En el extremo opuesto se encuentran las campañas que salen de
los estándares con un alto riesgo de sacudir al mercado, que logran captar de manera
casi inmediata la atención de medios y consumidores por igual. (Geifman, A., 2014).
62
Dentro de una sociedad que avanza rápidamente, donde cada vez se exige más para
poder permanecer y destacar, se cuestionan cuáles son los límites para obtener el éxito.
Se cree que una campaña censurada puede ser un objetivo válido de estrategia
publicitaria; sin embargo, hacer mensajes estridentes no siempre es la meta del área de
marketing. Además, lograr que una publicidad sacuda los estándares sociales, legales y
morales no es tan fácil. Según Geifman, A. (2014) hacer marketing y publicidad que tenga
el objetivo de ser censurada o que termine por ser inaceptable por el nivel de riesgo, en
realidad trae beneficios a las marcas. En primera instancia, el autor nombra la exposición
exponencial, que refiere a la promoción acelerada de la campaña como consecuencia de
la censura misma. En este sentido, sostiene que el tema central deja de ser la campaña
per se y se transforma en la censura de la idea creativa. Conforme a esto, se logran dos
objetivos, en primer lugar se promueve el mensaje de la empresa y en segundo lugar se
crea una campaña de relaciones públicas de facto. Otro de los beneficios que menciona
el autor, es la Renovación de imagen, utilizado en ciertas ocasiones por marcas que se
han debilitado frente al consumidor, tales como United Colors of Benetton, cuyas
campañas logran que los consumidores tengan de nuevo en cuenta a la marca en la
mente. Sostiene, que desde las ejecuciones en los años ’80 hasta las más recientes
versiones cumplen con este objetivo, incluyendo líderes políticos, religiosos y sociales en
su publicidad obligando a más de una institución a establecer una posición al respecto, lo
cual crea un refuerzo importante en su recordación de marca.
Asimismo, Geifman, A. (2014) menciona la censura como beneficio para la marca, en
relación a la Conexión con un nuevo mercado, en donde sostiene que la creatividad
“prohibida” tiene el efecto secundario de conectar a una empresa con segmentos de la
población menos tradicionales, al transmitir valores que no son los que se pueden
encontrar en la mayoría de las publicidades, aunque esto dependerá de cada mensaje y
tendrá la posible consecuencia indeseable de alejar al cliente actual de la empresa. Al
mismo tiempo, el autor hace referencia al beneficio de Competir por una mejor posición
63
en el mercado, ya que no todas las censuras son ejecutadas por la sociedad o gobierno,
en ocasiones son los medios o las marcas las responsables, y por último, el autor
sostiene como beneficio deseable: Crear conciencia, así sea en temas de salud pública o
cuidado del medio ambiente. Pero este no fue el caso de la última campaña de Benetton
en el año 2000, antes del surgimiento de la era digital, ya que más que generar
conciencia generó una fuerte polémica que llevó a la firma a desvincular al fotógrafo
Toscani de la organización.
La campaña se tituló: We on death row y refería a la pena de muerte. Las caras de seis
condenados inundaron las calles de los Estados Unidos y provocaron reacciones de todo
tipo, pero sobre todo negativas. A partir de entonces, el responsable creativo sería el
fotógrafo británico James Mollison, de 27 años, egresado del instituto Fabrica que
Benetton financia en el norte de Italia. En relación a esto, un vocero de la empresa
informó que en la era post-Toscani, la publicidad se concentraría más en los productos
que en temas. El mismo vocero anunció que, a partir de entonces, toda la publicidad de la
marca saldrá de Fabrica, el instituto de artes que el mismo Luciano Benetton estableció
en 1994. (Adlatina, 2013).
En definitiva, más allá de obtener algún beneficio, es posible que el fin de las
organizaciones no sea crear campañas para que sean censuradas, en ocasiones
simplemente sucede para la sorpresa de las agencias de publicidad y áreas de
mercadotecnia, ocasionando en ciertos casos resultados no deseables que conllevan a
una crisis, muchas veces quedando la marca fuera del mercado. Lo cierto es que este
tipo de estrategia supone un camino arriesgado que no funciona para todas las
empresas, a pesar de que algunas se contenten con el sólo hecho de llamar la atención.
64
4.1.1. ¿Funciona el modelo controversial en medios digitales?
Con el surgimiento del nuevo entorno digital y el desarrollo de las TIC’s, las
organizaciones se vieron obligadas a desarrollar estrategias de comunicaciones
integradas, en donde el mensaje de las campañas también se transmitiera a través de
estos nuevos medios sociales, que es donde el consumidor ahora se encuentra y de
manera activa. En este contexto, el grupo Benetton que ha utilizado desde sus inicios la
comunicación controversial, a partir del año 2001 se sumó a estas plataformas, dando
inicio a una nueva etapa, que incluía además al nuevo fotógrafo, James Mollison, que
dependía del laboratorio creativo de la misma organización desde el año 1998.
El trabajo de Mollison para la primer campaña digital: Volunteers, en apoyo del Año del
Voluntariado de las Naciones Unidas, desafió las ideas estereotipadas de los voluntarios.
En 2002 fotografió su segunda campaña de Benetton: Food for life, esta vez en
asociación con el World Food Programme (Programa Mundial de Alimentos), la Agencia
en primera línea de las Naciones Unidas en la batalla contra el hambre mundial. En 2004,
lanzó el proyecto de comunicación: James and other apes, que retrataba a simios
huérfanos en primer plano, que fueron confiscados a comerciantes ilegales, cuya mirada
reflejaba el dolor y la violencia que estos primates sufrieron al ser separados de sus
madres y hasta en ciertos casos siendo testigos oculares del asesinato de las mismas. La
idea era testificar la importancia del cuidado de estas especies, ya que su extinción
supondría una pérdida importante para el puente que une con el origen de la humanidad.
(Benetton Group, 2011).
La siguiente campaña fue recién en el año 2008. A partir de ese año la firma había
convocado como nuevos fotógrafos a Piero Martinello y Erik Ravelo para realizar sus
campañas, ambos pertenecientes a Fabrica, que es el centro del Grupo Benetton
dedicado a la investigación de la comunicación, creado en 1994 a partir del patrimonio
cultural del Grupo, con sede en Treviso. La campaña de comunicación global para ese
65
año llamada: Microcredit Africa Works, en donde Benetton centró su atención en África
como emprendedora, promovió el programa de micro-crédito Birima en Senegal, una
sociedad de crédito cooperativo fundada por el cantante senegalés, Youssou N'Dour,
famoso mundialmente e icono popular por su compromiso en asuntos sociales y
culturales. Dicho programa contó con el apoyo financiero de Benetton Group. Asimismo
ese año, la firma lanzó una campaña llamada: Victims, El anuncio mostraba a un monje
tibetano y soldado chino orando cara a cara con la palabra Victims por encima de sus
cabezas. El anuncio apareció en la edición número 74 de la revista Colors de Benetton y
salió a la luz el primer día de los Juegos Olímpicos en los principales diarios italianos y en
el diario francés Le Mond. La revista mostraba, además, 30 fotos del reciente terremoto
de Sichuan y 30 plegarias de los monjes tibetanos para las víctimas del terremoto de
China, con el intentos de hacer una pequeña contribución para el diálogo y el
compromiso entre los tibetanos y los chinos. Pero con el fin de sacar provecho de la
publicidad para el bien, la empresa puso a la venta además, camisetas con la imagen
controversial Tibet / China en sus megatiendas. A su vez, Benetton fue en ese entonces
un gran defensor de la Cruz Roja en la prestación de ayuda a los sobrevivientes del
terremoto de China. (Benetton Group, 2011).
En 2010, con el auge de las redes sociales (Facebook, Twitter y Youtube), le siguió la
campaña It’s my time, en donde la marca convocó por primera vez a un casting global
online para encontrar a los próximos protagonistas de la campaña de productos de
Benetton. Después de 36 días, durante el cual más de 65.000 participantes de diferentes
nacionalidades, edades y estilos se presentaron, se conocieron entre sí, intercambiaron
ideas y votaron en el sitio web: It’s my time (visitado por casi cuatro millones de personas,
con alrededor de 60 millones de vistas en la página), un jurado interno hizo la selección
final entre los 100 finalistas elegidos por el voto de la comunidad en línea. Los 20
ganadores volaron a Nueva York para realizar una sesión con el famoso fotógrafo, Josh
Olins, con el fin de realizar la campaña otoño-invierno 2010/2011, que luego apareció en
66
la prensa, en Internet y en las carteleras de todo el mundo. Los nombres y nacionalidades
de los mismos ganadores ilustraron la naturaleza global, multiétnica y democrática de la
campaña, que encajaba perfectamente con la identidad y la vocación internacional de la
marca. (Benetton Group, 2011).
En 2011 y, ya con fotografías a nombre directamente de Fabrica, lanzó la
campaña Unhate, que constaba de una serie de imágenes que simbolizaban el concilio
entre enemigos religiosos y políticos de actualidad a través de besos en los labios. Por
ejemplo, el presidente de Estados Unidos Barack Obama con el venezolano Hugo
Chávez, la canciller alemana Ángela Merkel con el jefe de Estado francés Nicolás
Sarkozy o el Papa Benedicto XVI con el imán de la mezquita Al Azhar de El Cairo, Ahmed
Mohamed al Tayeb. El Vaticano respondió ipso facto ante la última de las imágenes,
implorando su eliminación. Según La Nación (2014) esto implicó una demanda a
Benetton por su polémica campaña, en donde se denunció el uso impropio de la imagen
del Papa, buscando prohibir la reproducción de la imagen a nivel mundial.
La Secretaría de Estado ha encargado a sus abogados que pongan en marcha en Italia y en otros países las acciones legales necesarias para impedir la circulación, incluidos también los medios de comunicación, del fotomontaje realizado en el ámbito de una campaña publicitaria por Benetton, en la cual aparece la imagen del Santo Padre de una forma, típicamente comercial, considerada lesiva no sólo para la dignidad del papa y de la Iglesia Católica, sino también para la sensibilidad de los creyentes. (El Vaticano, 2011).
Como consecuencia de esto, Benetton anunció que retiraría de modo inmediato el
fotomontaje con la imagen de Benedicto XVI besando en la boca a Ahmed Mohamed al
Tayeb. Asimismo la empresa lamentó que el uso de la imagen del Papa haya herido la
sensibilidad de la Santa Sede y de los fieles católicos y justificó la campaña alegando que
la intensión era exclusivamente combatir la cultura del odio en cualquier forma. Sin
embargo, Lombardi F. (2011), el portavoz vaticano sostuvo que en aras de la publicidad
no se pueden violar las reglas elementales del respeto a las personas para atraer la
atención mediante la provocación. De esta manera, la compañía se presentó
nuevamente, con su estilo de comunicación polémica, pero esta vez las repercusiones a
67
gran escala por el efecto de las redes sociales, le provocaron una crisis, que incluyó
cuestiones legales y la negativa no sólo de la Iglesia católica, sino también de sus fieles
seguidores, debiendo realizar donaciones a una organización benéfica católica. Como
consecuencia de esto en 2012, la siguiente campaña y hasta el presente la última,
titulada: Unemployee of the year, fue una iniciativa promovida también por la Fundación
Unhate y tuvo como objetivo difundir un mensaje positivo de esperanza y celebrar el
ingenio, la creatividad de los jóvenes, y su capacidad para crear nuevas formas
inteligentes de abordar el problema del desempleo. La campaña también incluyó un
concurso en donde se premió con 5000 euros a 100 emprendedores de entre 18 y 30
años, para que llevaran a cabo sus ideas propuestas. (Benetton Group, 2011).
Esto deja de manifiesto que a Benetton le importa lo que la gente piensa de ellos y
parece haber entendido que la comunicación controversial no siempre es la mejor
herramienta para acercarse a su público, sino que bajo las reglas de los medios en la
actualidad, involucrar a sus clientes y hacerlos partícipes de las campañas, apelando al
storytelling, es una mejor opción, sobre todo cuando se muestran como una organización
filantrópica.
4.2. A falta de transparencia buenos son los rumores (Caso Malaysia Airlines)
El 8 marzo de 2014 Malaysia Airlines informó sobre la desaparición de un Boeing 777-
200 poco después de despegar de Kuala Lumpur, con destino a Pekín, China. El contacto
con radio se perdió al poco de alcanzar el espacio aéreo vietnamita y esto desencadenó
en una gran operación multinacional de búsqueda. (La Nación, 2014).
Luego de varios meses transcurridos desde que el vuelo MH370 se esfumase con 239
personas a bordo, supuestamente en algún lugar del océano Índico, todos los esfuerzos
por encontrar algún rastro fueron tan infructuosos como múltiples las teorías sobre lo
ocurrido. Uno tras otro, los ingentes medios utilizados en el rastreo del B-777 (aviones,
barcos y un submarino autónomo) han fracasado, y la mayoría de las posibles pistas han
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resultado falsas o inútiles. Los únicos datos considerados como fiables para definir el
área de búsqueda fueron las señales recibidas en un satélite de Inmarsat, siete horas
después del último contacto del vuelo con los controladores aéreos. Para aplacar la
inquietud y sobre todo las sospechas de los familiares, la empresa británica de
comunicaciones por satélite y las autoridades malasias hicieron públicos los datos. Sin
embargo, las familias de las víctimas chinas han expresado en reiteradas ocasiones sus
quejas por lo que consideran falta de transparencia por parte de Malasia. (Otero, L.,
2014).
Los errores de la comunicación de crisis por la desaparición del vuelo de Malaysia
Airlines fueron evidentes. La comunicación y protocolo de crisis llevado a cabo por la
compañía aérea responsable ha sido todo un compendio de errores y falta de
coordinación y desinformación. En primer lugar, el retraso en las primeras informaciones,
cuando el vuelo desapareció en el cielo del océano, sin dejar rastro alguno, la compañía
aérea tardó hasta 5 horas en comunicar a familiares y opinión pública la situación del
avión. Luego, la falta de comunicación directa con los familiares, que ha sido una de las
críticas más acuciantes, ya que horas después de la desaparición, la compañía habilitó
una ‘página negra’ en su web para informar a familiares y medios de comunicación lo
acontecido, resultando este canal insuficiente ante las demandas de información. Si bien
con el pasar del tiempo se intentó mejorar las notificaciones a las familias, estableciendo
un nuevo correo electrónico y líneas telefónicas para que se pudiesen poner en contacto
con la aerolínea, fueron numerosas las quejas, incluso algunos, irrumpieron con protestas
en ruedas de prensa de la compañía, expresando indignación y frustración. (PRnoticias,
2014).
En este contexto, la falta de transparencia fue el peor error, ya que las críticas al gobierno
de Malasia por la falta de información no solo llegaron desde los medios de comunicación
y familiares, sino también desde el gobierno chino que simultáneamente, expresó sus
quejas. La agencia estatal de prensa China, criticó al gobierno de Malasia, diciendo que
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la falta de información en un primer momento llevó a que la búsqueda se realizase sin
ningún resultado en el Mar del Sur de China, habiéndose perdido un tiempo muy
importante. Otra de las fallas por parte de la empresa, fue la falta de liderazgo en la
comunicación de crisis. La compañía aérea prefirió utilizar como representante, en un
primer momento, a un puesto directivo de menor rango, en vez de ser el CEO de la
compañía el que saliera ante los medios y familiares a dar explicaciones de lo ocurrido. Si
bien el portavoz de Malaysia Airlines aseguró que la respuesta había sido coordinada
internamente por un equipo capacitado en comunicaciones de crisis y dirigida por el
director general, esto no fue suficiente. Por lo tanto, en este vacío de liderazgo, el
ministro de defensa y transporte de Malasya, Hishammuddin Hussein, actuó como
portavoz principal durante toda la crisis. (PRnoticias, 2014).
Continuando con la cadena de errores, la falta de cercanía a la hora de comunicar la
muerte de los familiares fue otro desacierto. En un mensaje de texto SMS, la compañía
decidió comunicar a los familiares que lamentaba profundamente que tuvieran que
asumir, más allá de toda duda razonable, que el MH370 se haya perdido y que ninguno
de los que estaban a bordo haya sobrevivido. Si bien el uso de SMS se utilizó como un
canal más para informar, este medio no debería haber sido el empleado para dar la
última notificación, en la que se confirmaba la muerte de los tripulantes, ya que no
demostró sensibilidad sobre los hechos ni mucho menos respeto por los seres queridos.
Por otra parte, se supo que la consultora de comunicación Ketchum recibió la llamada de
Malaysia Airlines para pedir asesoramiento en la comunicación de crisis. Un equipo de 7
personas fueron capitaneadas por el experto en comunicación de crisis aéreas, John
Bailey, lo cual fue de gran ayuda para amortizar los errores cometidos inicialmente por la
empresa, aunque quizás un poco tarde, ya que es sabido que no hay una segunda
oportunidad para una primera impresión en cuestiones de imagen y reputación. En este
contexto, la consultora confirmó que su trabajo se centró únicamente en asesorar a la
aerolínea, y en ningún momento al gobierno de Malasia. (PRnoticias, 2014).
70
Según las investigaciones e informes de la prensa, dos tercios de los pasajeros a bordo
eran chinos y si bien la compañía alojó a los familiares en hoteles de Pekín y Kuala
Lumpur, y les brindó ayuda psicológica, éstos y las autoridades chinas elevaron graves
acusaciones contra la aerolínea porque sentían que no estuvieron bien informados. El
cierre de los centros hoteleros algunas semanas después de la desaparición del avión fue
fuertemente criticado. Abogados estadounidenses contactaron en Pekíng y Kuala Lumpur
a las familias para elevar una acusación conjunta, aunque la aseguradora Allianz, que
encabeza un grupo que asegura a la flota de la empresa, comenzó a pagar
indemnizaciones tres semanas después de la desaparición del avión. (Oelrich, Ch.,
2014).
La realidad es que el caso recibió cada vez menos atención por parte de la prensa. Los
periódicos relegaron cualquier información al respecto a sus páginas interiores, y los
programas noticiosos de televisión ya no le dedicaron las incontables horas de cobertura
en las que especulaban acerca de la trayectoria de la aeronave y las posibles causas del
accidente o crimen.
La aerolínea actualmente está en crisis y es su más aguda en los cuarenta años durante
los que ha operado. Ya desde antes venía arrastrando dificultades, que la llevaron a
pasar por tres años de pérdidas consecutivas, pero esperaba lograr su punto de equilibrio
en el 2014. Esa esperanza, sin embargo, se desvaneció con la desaparición del vuelo
MH370 con 239 tripulantes y pasajeros y sobre todo, con la siguiente tragedia ocurrida
cuatro meses más tarde, el 17 de julio, cuando otro Boeing 777, que iba de Ámsterdam a
Kuala Lumpur fue derribado por un misil mientras sobrevolaba la zona en conflicto del
este de Ucrania con 298 personas a bordo. (El país, 2014). A consecuencia de esto, los
responsables de la compañía han aceptado las críticas a la gestión de crisis, aunque han
asegurado haber hecho lo mejor posible. Sin embargo esa justificación no alcanzó para
sostener la buena imagen y reputación, luego de haber atravesado dos crisis de tal
71
envergadura y con tan poco tiempo de diferencia. En este sentido, hubiera sido
fundamental que la compañía se hubiese capacitado y hubiese desarrollado mejores
planes de gestión de riesgo y asimismo aprendiese a asumir con liderazgo la
comunicación en casos de crisis.
Cabe destacar que el siniestro de un vuelo de Air France en medio del Atlántico sur,
cuando volaba de Río de Janeiro a París en 2009, ya había puesto de manifiesto la
necesidad de un seguimiento continuo de los aviones comerciales, sin embargo no se
tomó ninguna decisión global al respecto. Cinco años después, el caso de Malaysia
Airlines añadió más complejidad al problema, ya que uno de los objetivos sería evitar que
los sistemas de seguimiento se puedan desconectar desde la cabina de pilotaje, como la
versión oficial sostiene que sucedió en el vuelo desaparecido. Si bien el proveedor de
servicios de comunicación por satélite Inmarsat (que colaboró en la determinación de la
posible última posición del MH370 antes de estrellarse en el océano Índico) ofreció los
enlaces gratuitamente a las aerolíneas, la oferta de la empresa no evitó que se puedan
desconectar las comunicaciones. Se debería estudiar y diseñar un sistema que solo se
pueda apagar en una zona del aparato que sea inaccesible, o casi, desde el interior. La
tecnología utilizada por Inmarsat (el sistema ADS-C) está instalada en la inmensa
mayoría de los aviones de largo radio (unos 11.000 en todo el mundo) pero tampoco
todas las aerolíneas contratan el servicio. (Otero, L., 2014).
4.2.1. Gestión de la crisis en las redes sociales
Los accidentes, secuestros o cualquier tipo de incidente relacionado con la aviación
siempre provoca un fuerte impacto en la sociedad, de ahí que las aerolíneas siempre
estén en el punto de mira y tengan preparados fuertes planes de comunicación de crisis
para esta serie de acontecimientos. En este sentido, deben también prestar especial
72
atención, desde hace algunos años, a las Redes Sociales, altavoz masivo de este tipo de
tragedias y que pueden costarle algún que otro disgusto a las compañías aéreas.
En cuanto a herramientas empleadas por la compañía Malaysia Airlines, las redes
sociales, pudieron haber sido un canal eficaz para mantener informadas a las familias de
los desaparecidos y a la opinión pública, pero se tuvo poco tacto en el manejo de la
comunicación y no todos los mensajes recibidos a través de este medio fueron positivos.
Así, uno de los post publicados en Facebook cuando ocurrió el primer incidente del
MH370, levantó críticas por dirigirse a los pasajeros con la expresión ‘PAX’, palabra
utilizada en la jerga aeronáutica y que al emplearse transmitió poca sensibilidad. Pese a
ello la compañía decidió mantener la mayor parte de los comentarios negativos en su
muro en lugar de eliminarlos y luego tener que enfrentarse a más acusaciones de falta de
transparencia. Asimismo, una de las actuaciones más llamativas llevadas a cabo por la
compañía, poco después de la tragedia, fue el cambio de su imagen corporativa en sus
perfiles de Facebook y Twitter, al cambiar sus colores de identidad (rojo y azul) por un
gris tenue en señal de duelo con pasajeros y familias. Además, la aerolínea dejó de lado
su habitual forma de comunicar a través de estas plataformas, que solía usar para
anunciar ofertas o dar a conocer otros de sus servicios, para centrarse única y
exclusivamente en las informaciones que fueron surgiendo en torno a la desaparición de
dicho vuelo. Con enlaces a las últimas noticias sobre el suceso o links a las conferencias
de prensa en directo, los perfiles sociales de Malaysia Airlines invitaron también a sus
seguidores a orar por las familias y ofrecer cualquier tipo de ayuda. Todo ello usando
constantemente el hashtag #MASalert. En otras Redes Sociales, como Instagram, la
compañía optó por no publicar ninguna fotografía más desde que ocurrió el fatídico
hecho. Vale aclarar que ante la expectación suscitada sus perfiles han experimentado un
fuerte impulso en su número de seguidores. (Gilpérez, C., 2014)
73
4.2.2. ¿Cómo sobreponerse a la crisis de reputación?
Una buena idea para mejorar la imagen de la compañía, sería realizar una campaña de
RSE, en donde se desarrollen e implementen normas de seguridad y calidad a través de
los servicios prestados por Inmarsat. Y otra, sería realizar una campaña con el objetivo
de dar a conocer que han implementado nuevas soluciones y a su vez para incitar a otras
compañías a adherirse voluntariamente como lo han hecho ellos. Fundamentalmente, la
aerolínea debería rediseñar los planes de comunicación en casos de crisis. Comunicar
con mayor inmediatez, sobre todo en la nueva era, frente al entorno digital y el desarrollo
de las redes sociales para evitar los rumores y falsas especulaciones, o al menos
desactivarlas, quitándole validez y haciendo mayor refuerzo de una comunicación
transparente.
La línea aérea debería haber organizado un grupo, convocando a los familiares directos
de las víctimas y ofrecerles contención psicológica que esté a cargo de un gabinete de
profesionales en salud mental (que esté fijo en la compañía y capacitado para situaciones
de crisis), no sólo durante los primeros días ocurridos el accidente/siniestro, sino
demostrar compromiso y sostenerlo en el tiempo para que sea consistente y mejore la
reputación de la compañía.
Evidentemente, los daños ocasionados no fueron más que por decisiones de la propia
empresa, que además dejó que el gobierno de Malasia asumiera un rol protagónico en el
suministro de informaciones, y suspendió todas sus actividades de mercadeo y
promoción, reiniciándolas sólo a principios de mayo. También detuvo su programa de
renovación de flota con nuevos equipos Airbus. Por tal motivo, sería ideal que premediten
estrategias de marketing alternativas frente a las crisis y no suspenderlas en su totalidad.
De todas formas, en el caso particular de Malaysia Airlines, sería recomendable analizar
un rebranding profundo que incluya el propio nombre de la línea. Otras grandes
empresas ya se vieron obligadas a adoptar decisiones de este tipo para sobreponerse a
fallas graves de gestión, fatalidades u otras crisis. Para cualquier compañía, la marca es
74
uno de sus intangibles más valiosos, como todo, un cambio en ese nivel puede ser mera
cosmética o una medida estratégica basada en el aprendizaje de un error, en el replanteo
de líneas de conducta o en un nuevo modelo de negocio.
75
Capítulo 5. ¿Cómo sobrevivir en las redes sociales?
En tiempos que corren es impensable iniciar un negocio y no tener un perfil en redes
sociales. Cualquier organización, desde una gran empresa, una pyme o un emprendedor
independiente debe saber que si no posee presencia online, carece de credibilidad. En la
actualidad, como se vino mencionando durante todo el proyecto, los clientes han tomado
un rol activo, convirtiéndose en productores de contenido para las marcas y han de
caracterizar el rumbo de las organizaciones, mediante sus exigencias. En este sentido, es
fundamental que las organizaciones realicen monitoreos y desarrollen la “escucha” activa
a través de estos canales, ya que de esa manera podrán acrecentar las estrategias más
óptimas para sobrevivir en redes sociales. Tarea que se ha convertido en un desafío
diario para las organizaciones, en vista del auge de la social media y el aumento
constante de internautas, representado en su gran mayoría por las nuevas generaciones.
Si bien las empresas, conscientes de esto, han comenzado a contratar jóvenes que
ejerzan el rol de community manager, por ser lo más idóneos en el manejo de estas
modernas plataformas, muchas veces la falta de conocimiento o experiencia en el área
de las comunicaciones por parte de éstos, ha derivado en casos de crisis por dar
respuestas inoportunas. Asimismo, en caso de ausencia del gestor de las comunidades
virtuales, por vacaciones o enfermedad, se debe tener en cuenta quien ocupará el lugar
en la cadena de reemplazos y así brindarle una guía para que sepa cómo proceder en su
lugar. Por tal motivo, en este capítulo se desarrollará un manual de procedimientos para
tratar las crisis en redes sociales, abarcando desde la gestión previa de los riesgos
comunicacionales, los procesos pertinentes para el momento en que estalla la crisis y las
recomendaciones a desarrollar post crisis, con el fin de que una persona sin mayores
conocimientos en comunicación pueda ejercer el papel de la mejor manera
posible, protegiendo la imagen y reputación online de la organización o marca que
representa.
76
5.1. La gestión previa a las crisis
Se sabe que en la actualidad ninguna organización está exenta de enfrentar una crisis,
sobre todo en el ámbito de las redes sociales, que se caracteriza por su rapidez en la
difusión de contenidos y por su fácil acceso, a su vez, estos dos factores por los cuales
dichos medios resultan muy interesantes para las empresas pero que, sin embargo,
también pueden propiciar y amplificar un mal comentario y convertirlo en una situación
crítica. Por tal motivo, resulta indispensable planificar con antelación la gestión de los
riesgos comunicacionales, con el fin de minimizar los posibles efectos o en el mejor de
los casos, evitarlos.
Principalmente, lo que toda organización debe tener en cuenta, más allá de la Social
Media, es la gran importancia de conformar un comité de Gestión de Riesgo
Comunicacional (GRC). Es recomendable crear un área que contenga un grupo de
profesionales o una sola persona, dependiendo de la estructura del negocio, que
proporcione diversos puntos de vista, experiencias y contactos con los stakeholders, para
así identificar sus actitudes, las cuales pueden impactar en la reputación de la
organización. Esto permitirá asegurar que las respuestas a los temas clave reflejen el
consenso y la sabiduría colectiva de la organización. Partiendo de esa base, el, o los
profesionales, deben estar capacitados para identificar dichos temas (también llamados
issues) que están relacionados con el público de interés, con la marca u organización o
con la misma industria a la que pertenece y evaluar sus impactos, así como fijar
prioridades y formular las recomendaciones para la acción del CEO y la alta dirección.
Esto se logra a través de la observancia de las tendencias políticas, económicas,
tecnológicas y los desarrollos de éstas y luego evaluando si pueden tener impresión
positiva sobre la organización y sus objetivos. Esta información se puede obtener a través
de la realidad dinámica del entorno. A su vez, se debe prestar importancia a
determinadas áreas de la empresa, tales como: Investigación, para determinar los
77
comportamientos de consumo; Marketing y Ventas, que brindará información sobre los
productos, servicios y las relaciones con los clientes; Finanzas, que dirá cual será el
efecto de cada tema clave en relación a esa área; Recursos Humanos, para formular una
opinión sobre cómo afecta el tema clave en los miembros de la organización y Relaciones
Institucionales y Comunicación, para lograr acuerdos con la comunidad, los inversores,
los medios, etc.
Teniendo en cuenta que no todos los temas serán equitativamente importantes u
oportunos, el proceso de identificación de temas clave cubrirá muchos emergentes. En
este sentido, las prioridades deben ser fijadas y asimismo valoradas. La prioridad estará
marcada por la valoración y la situación del tema clave si es latente, emergente o en
curso, o estratégico. Los latentes son aquellos que aún no se expresaron en la opinión
pública, por el contrario, aquellos que sí, son los emergentes o en curso, que tienen
potencial de generar grandes impresiones en el corto plazo y requieren de un plan de
acción inmediato. Y por último, los temas clave denominado estratégicos, que son de
largo plazo, de naturaleza más especulativa y que son observados pero que no necesitan
de una acción inmediata. (Ruiz Balza, A. y Coppola, G., 2011)
Existen técnicas e instrumentos de identificación de temas clave, varios. Los temas
emergentes, por ejemplo, pueden ser identificados a través de la exploración ambiental,
proceso que se origina en la disciplina del marketing estratégico y la planificación. Dicho
proceso trata de cubrir las ideas, las tendencias y los eventos que tienen implicancias
para la sociedad y la organización. Las ideas, se tratan de nuevos conceptos sociales o
económicos, o nuevas tecnologías que tienen el potencial de crear una brecha entre el
rendimiento de la organización y las expectativas de los accionistas. Un ejemplo de esto,
fue el cambio climático global que fue identificado en estudios científicos en 1970. Al
teorizar los científicos, que el calentamiento del planeta se producía como resultado de la
emisión de gases de las operaciones industriales, grupos de activistas ecológicos
78
articularon estas preocupaciones como un tema clave y argumentaron a favor de la
reducción de dichas emisiones, finalizando en el año 1998 con el acuerdo de Kioto. (Ruiz
Balza, A. y Coppola, G., 2011).
Con respecto a las tendencias, pueden ser demográficas, económicas, sociales, políticas,
tecnológicas, etc., las cuales permitirán percibir y anticipar los cambios y temas clave del
futuro. Ejemplos de estas tendencias podrían ser el aumento de la expectativa de vida de
la población, las nuevas generaciones de empleados y el uso de nuevas tecnologías,
entre otras. En cuanto a los eventos, se cree que las tendencias noticiables representan
el peso de los eventos. En principio podrían ser acontecimientos aislados que parecen
anormales, pero luego con el tiempo se pueden ir acumulando convirtiéndose con el
tiempo en una tendencia y si las observaciones continúan en aumento, se puede
empezar a ver un factor de riesgo. Este escaneo del contexto se puede obtener a través
de fuentes de información, ya sea en publicaciones impresas, tales como revistas de
negocios, comerciales y académicas, como en búsquedas online, a través de bases de
dato y buscadores abiertos de internet. La clave es organizar la búsqueda en torno a los
mejores temas que son de preocupación para la empresa. Los comentarios en blogs o en
artículos de revistas en línea especializadas pueden ser una buena opción. (Ruiz Balza,
A. y Coppola, G., 2011).
En este contexto, si una organización decide tomar una actitud activa y responsable
frente a un factor de riesgo de prioridad alta, por su inmediatez e impacto, debe
considerar primero factores adicionales, tales como evaluar si tiene los recursos
necesarios o la capacidad para influir sobre el mismo. Por otra parte, la empresa podría
carecer de credibilidad para participar de manera eficaz en el debate, por lo tanto para
obtener los mejores resultados, es conveniente que se busquen otros que compartan un
interés sobre el factor de riesgo y que se beneficiarían de compartir recursos. Otra
posibilidad podría radicar en buscar apoyo en las asociaciones o cámaras que los
representan, que se podrán ocupar de realizar el seguimiento del progreso de dichos
79
factores, desarrollando informes sobre su posición y llevando adelante campañas de
comunicación. Un ejemplo de caso actual, es la Unión Industrial Argentina (UAI) y las
presiones sindicales por aumentos de sueldo, paritarias e inflación. En este caso, la
asociación junto a los sindicatos llamaron a un pacto social para equilibrar posiciones.
(Ruiz Balza, A. y Coppola, G., 2011).
Continuando en proceso, luego de identificar, clasificar, valorar y priorizar los temas
clave, la organización debe desarrollar su posición o respuesta. Esto estará relacionado
con su visión sobre el problema y como será resuelto. La posición puede tomar la forma
de un resumen ejecutivo que incluya la descripción de dichos temas, la posición pública
que adoptará la compañía al respecto, la respuesta que hará la organización o lo que
crea que debe hacer, qué público será el afectado por la respuesta, sobre qué área del
negocio impacta y qué área de la cadena de valor involucra el tema clave.
Para poder llevar a cabo todas estas tareas eficazmente, se recomienda comenzar
respondiendo una serie de preguntas generales que ayudarán a orientar el perfil de la
organización. En primer lugar, con qué adjetivo se definiría a la organización. Luego,
cómo se desea que la empresa sea percibida por los clientes/usuarios. Asimismo, cómo
se considera que la empresa es percibida actualmente por éstos. Por otra parte, cuál es
el diferencial de la organización, cuáles son las fortalezas de la empresa y cuáles son las
debilidades (puntos a mejorar). Es decir, realizar una especie de análisis FODA que
ayude a ubicar la situación actual de la organización con respecto a sus atributos y al
entorno competitivo.
Luego se recomienda continuar con preguntas sobre el contenido a desarrollar en las
redes, respondiendo con qué adjetivos y con qué verbos se relaciona a la marca y se
quisiera que estén presentes, qué temas no se quiere tocar y qué referencias se
recomienda tener en cuenta, por ejemplo, a quiénes se consideran competencia directa o
80
indirecta, o a quiénes no se quiere parecer. A su vez, es pertinente indicar con precisión
sobre qué postear cada día, plasmado en una planilla de excel.
Por otra parte y no menos importante, los creadores de las páginas webs de las
empresas deberían incluir una plantilla especial dedicada a la comunicación de crisis. En
ella deberían incluirse espacios donde destacar las noticias actuales donde se confirme el
estado de la situación. Además, los apartados de contacto deben aparecer claramente
para que todo lector sepa con quién comunicarse en caso de que esto sea necesario.
Una plantilla dedicada a la presentación de la página web en caso de crisis ahorrará
mucho tiempo a las empresas cuando éstas necesiten presentar respuestas a su público.
Asimismo, cabe destacar que la Fan Page en Facebook de cada empresa es la puerta
abierta hacia la comunicación de dos vías con los clientes y afectados potenciales de una
crisis. Para ello, las compañías deberían contar con una redacción especializada en la
publicación de contenidos y en la contestación inmediata de inquietudes de los clientes.
5.2. Qué hacer durante el estallido
En el mundo offline, un cliente insatisfecho puede dirigirse al servicio de atención al
cliente, poner un reclamo formal o hablar mal de una empresa en su círculo más cercano,
sin embargo, cuando se tiene presencia en las redes sociales, por ejemplo, en un perfil
abierto, todos los usuarios pueden amplificar el alcance de esto vertiendo sus
comentarios tanto malos como buenos. Un mal comentario o una crítica puede provenir
de un usuario que realmente está insatisfecho o de un troll, que en la jerga de internet, se
utiliza para denominar a un alborotador o polemista que participa en foros cibernéticos.
(Fundéu BBVA, 2013). Este concepto refiere a una persona que publica mensajes
provocadores, irrelevantes o fuera de tema en una comunidad en línea, como un foro de
discusión, sala de chat o blog, con la principal intención de molestar o provocar una
respuesta emocional en los usuarios y lectores, con fines diversos y de diversión.
Manejar correctamente este tipo de situaciones puede ser la diferencia entre atajar el
81
problema o amplificarlo. Si el mensaje es de alguien que entra únicamente para hacer
ruido pero su crítica no tiene base fundamentada, lo mejor que se puede hacer es
ignorarlo. Si no se atiene a razones, en el caso de un usuario legítimo, se debe pedir
disculpas si se ha cometido un error e intentar solventar el problema. Pero, al igual que
pasa en la vida real, las cosas no son tan sencillas y el personal que gestiona los perfiles
de una empresa es humano y también comete errores que podrían enfadar a la
audiencia.
Se puede decir que se está ante una crisis cuando la reputación de una empresa o marca
se encuentra en entredicho y peligra considerablemente. Sus orígenes pueden ser muy
diversos ya que puede surgir de información mal dada o una mala comunicación, una
mala coordinación interna, una publicación desafortunada o, directamente, un comentario
de un usuario descontento que ha servido para encender a toda la comunidad de
usuarios. Sea cual sea el origen, al igual que se prepara una estrategia de comunicación
en las redes sociales, se debe preparar un plan de respuesta ante una situación tal, un
manual de referencia, que sirva para identificar las personas clave, que puedan tomar
decisiones, que sepan qué hacer y a quién se debe informar para poder atajar la crisis lo
antes posible y evitar que la imagen de una marca o empresa se vea perjudicada.
Principalmente se ha de pensar muy bien qué hacer, qué decir y cómo decirlo. Quizás se
esté ante un usuario descontento que tras una disculpa o tras invitarle a tratar el
problema directamente con el área pertinente mediante un mensaje privado, puede que
se calme y cese en su comportamiento, en cuyo caso se podría dar la crisis por
terminada. Pero, si el primer contacto no ha sido efectivo y, además, otros usuarios
comienzan a sumarse, es muy posible que se haya cometido un error, ya sea al publicar
un artículo, un comentario o lanzar un producto concreto, que se convierta en el foco de
una crisis.
Mantener la cabeza fría es muy importante, pase lo que pase, y aunque lo primero que se
pase por la cabeza sea empezar a borrar comentarios o eliminar contenidos, es lo último
82
que se debe hacer, salvo que se quiera alimentar aún más la crisis por el denominado
efecto Streissand, que según Colado, P. (2014), es un fenómeno típico de la era de
Internet, como el de los rumores virales, que se produce cuando una persona o una
institución intenta silenciar algún tipo de información, ya sea un video, una foto, una
publicación, etc., obteniendo así, el efecto contrario, es decir que circula mucho más que
si no hubiera recibido esa publicidad involuntaria. Su nombre se debe al caso sonado que
protagonizó la actriz y cantante Barbra Streisand cuando pretendió retirar una imagen
aérea de su mansión californiana en 2003 y que por supuesto, lo que hizo fue despertar
mayor interés del público.
Cada crisis es distinta puesto que las causas normalmente lo son, pero aún así, se deben
fijar una serie de pautas comunes que se sigan siempre y cuenten con el respaldo de la
dirección de la compañía, una especie de manual para casos de emergencia y en el que
se pueda encontrar los nombres de las personas que se convocarán a la reunión de crisis
y, además, en el que se plasmarán algunas acciones básicas que trasmitan calma al
equipo que gestiona los perfiles en redes sociales de una empresa y que eviten que,
presas del pánico, ejecuten acciones que aviven mucho más el fuego.
Una vez identificado el problema y las redes en las que se ha propagado la crisis, el
siguiente paso a dar es identificar a los usuarios agitadores, es decir, aquellos cuya voz
está arrastrando al resto a expresar su disconformidad públicamente. Es importante
identificar quién ha sido el detonante de la crisis porque, normalmente, el origen suele ser
un grupo bastante acotado y, el resto, simplemente, actúa a modo de altavoz sin estar, en
determinadas ocasiones, afectados por el problema.
Para identificar a los agentes detrás del problema, es fundamental utilizar como base,
toda la información investigada mediante el monitoreo y escucha activa en la etapa previa
cuando se procede a la gestión de los riesgos comunicacionales. De esta manera se
tendrán identificados los usuarios que más hablan del tema y se podrá y deberá seguirlos
hasta el momento en que estalle la crisis. Asimismo, se deberá comprobar que son
83
usuarios reales y no perfiles ficticios de trolls o de la competencia. En este contexto, es
muy importante conocer quién está disconforme, para entender la raíz del problema y ser
mucho más efectivos en la solución que se aplicará, ya que en este sentido, se podrán
ofrecer respuestas personalizadas. Cabe destacar que tratar de solucionar un problema
sin una estrategia es un riesgo muy grande.
Por otra parte, la responsabilidad de estar presente en las redes sociales no debe recaer
únicamente en el gabinete de comunicación de la empresa o en el community manager
(si la figura existe), si la decisión de estar presente en Twitter o Facebook fue validada
por la dirección de la compañía, la dirección también deberá estar implicada en los
momentos de crisis. Por ningún motivo, el gestor de los perfiles en redes sociales debe
afrontar el problema por su cuenta y, por tanto, debe convocar una reunión, ya sea
presencial o virtual, con las áreas que se hayan definido en el plan de actuación ante
crisis. Dependiendo de la estructura de la empresa y de la causa del problema, la
composición de los asistentes a este gabinete de crisis podría cambiar o reajustarse pero,
por regla general, deberían estar presentes los responsables de las siguientes áreas:
Comunicación y Relaciones Públicas, que canalizará la información a los medios
tradicionales si fuese necesario; el Departamento de atención al cliente, que aportará su
experiencia en la relación directa con la audiencia, sobre todo en el caso de empresas de
servicios; el Departamento de operaciones, que viene a representar el área productiva de
la empresa que tiene responsabilidad sobre el detonante de la crisis; el Departamento
Legal, para supervisar todo el proceso y asesorar en el caso que la compañía tuviese
algún tipo de responsabilidad jurídica y el Gabinete de Comunicación online (si es que
existe, ya que muchas veces ese rol es ejercido por el Departamento de comunicación y
RRPP), que es el interfaz con el usuario de redes sociales y será el que ejecute la
estrategia fruto de la reunión. Además, deberá presentar los datos recopilados en
relación al historial del problema, el alcance y los usuarios que originan dichos
problemas.
84
Una vez reunido el gabinete y presentado los datos, deberían entre todos consensuar la
solución y acto seguido comunicarla. Primero, realizando una estimación del alcance, es
decir, que tras conocer las causas del problema, habría que intentar valorar hasta dónde
se ha extendido éste, en número de usuarios, ubicación geográfica, clasificación
sociodemográfica, etc. y su impacto, tanto cualitativo como cuantitativo.
Independientemente de que se vaya a dar una respuesta pública, es muy importante
revisar quiénes son los usuarios que han originado la protesta, como se mencionó
anteriormente, para dar un trato personalizado a estos personajes influyentes en las
redes sociales. Habrá ocasiones en las que la solución a un problema esté relacionada
con una compensación y, en otros casos, con un mensaje aclaratorio o con una disculpa
será suficiente. En el caso de que la solución pase por una compensación será
importante que el área financiera, la legal, la de marketing y la de operaciones estén
presentes y participen en el consenso. Una vez definida y elaborada la respuesta se
procede a publicitarla, teniendo en cuenta que este tipo de comunicaciones debe revestir
honestidad, explicando qué ha ocurrido, disculparse si corresponde y presentar las
soluciones que se han adoptado. Al mismo tiempo, se debe realizar una valoración de los
medios en los que difundir el mensaje, ya que no se podrán abordar todos al mismo
tiempo. En este sentido, es conveniente priorizar los medios con mayor peso, según
corresponda. La plataforma Twitter, en general suele ser la herramienta perfecta para
divulgar comunicados importantes en situaciones de crisis. Allí se debe aprovechar el
envío de tweets relacionando las últimas notas de prensa publicadas. Asimismo, se
puede utilizar dicha red social para presentar respuestas a las preguntas más frecuentes
por los usuarios. Un punto importante a considerar es el de evitar el bombardeo de
noticias, ya que eso sólo aumentará el pánico de los seguidores. Luego, se debe seguir
abordando el resto de canales en su respectivo orden de prioridad, siempre teniendo
presentes que la ejecución del plan de acción será responsabilidad de gran parte de las
áreas que forman parte del gabinete de crisis.
85
5.3. Cómo actuar después de la tormenta
Una vez que ya se ha puesto en marcha el plan de acción y se está tratando el problema,
se debe seguir trabajando. Esto significa que cuando un tema clave es identificado, debe
ser controlado y reexaminado periódicamente para determinar si es relevante para la
organización, si los fundamentos de la cuestión cambiaron de alguna manera y si la
organización necesita modificar o acomodar el plan de acción a los recientes
desarrollados o la nueva información.
Un punto importante es que toda compañía debería escoger a un grupo de personas con
experiencia en redes sociales a que se dediquen al constante monitoreo de
publicaciones, mediante herramientas que pueden ayudar a encontrar todo aquello que
se mencione acerca de un tema específico. Además, los encargados de este proceso
deberían seguir constantemente las publicaciones realizadas en Facebook, Twitter y
blogs, para luego registrar un análisis de todos los comentarios positivos y negativos con
el nombre de aquellos clientes, para en un futuro cercano, volver a establecer un contacto
donde se informe que la empresa agradece su cooperación y apoyo.
A su vez, todo lo que sea considerado necesario para el planteamiento de esta
comunicación de crisis, deberá aparecer en un plan de crisis por escrito donde el enfoque
sean las redes sociales. Aquí deberá aparecer la lista de contactos con clientes, los
temas que pueden afectar a la empresa, la forma de comunicar, entre otros. De esta
manera, tan pronto surge una crisis el manual podrá ser abierto y utilizado como la
principal herramienta de acción.
86
Conclusiones
Los avances en las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y los
consiguientes cambios en los hábitos de consumo del público, presentando nuevos y
varios momentos de “verdades” de los productos y/o servicios que ofrecen las
organizaciones, han propiciado un giro radical en el régimen de monopolio que
disfrutaban los medios de información convencionales, públicos y privados, para captar,
seleccionar y difundir las noticias. Y, hoy, bloggers e internautas de redes sociales
comparten el protagonismo activo no sólo de la selección, sino incluso de la producción y
de la emisión de las mismas, anteriormente sólo exclusiva de los periodistas. Al mismo
tiempo, las audiencias de los medios convencionales han ido disminuyendo
paulatinamente, conforme los hábitos de compra y consumo de la información, en un
mundo que parece más pequeño por el efecto de la globalización, se han ido también
modificando drásticamente. La eficacia publicitaria basada en rankings de audiencias ha
perdido la fuerza originaria debido a su fragmentación y ha provocado y sigue
provocando anualmente increíbles descensos en sus cifras de inversión; y las fronteras
entre sociedad civil y medios de comunicación se han ido disipando hasta casi
desaparecer en la confusión de los roles clásicos de emisor-receptor.
En este nuevo escenario se ha configurado un verdadero cambio integral de paradigma,
que obliga a una revisión total del concepto de esfera pública y asimismo a una reflexión
profunda sobre los medios de comunicación tradicionales, dada la innovación introducida
en el proceso de producción y de difusión de las noticias, especialmente en lo que
respecta a su instantaneidad y a su simetría.
Actualmente, la posibilidad de que cualquier persona o institución, en cualquier país del
mundo y a cualquier hora de los 365 días del año, pueda llevar consigo un smartphone y
difundir, a través de la red y en escasos segundos, cualquier noticia, así sea real,
manipulada e, incluso, ficticia, vence el paradigma de la difusión, basado en la
centralización y en el control de la información, donde radicaba el epicentro de la razón
87
de ser de los medios de comunicación tradicionales, actualmente inmersos en una grave
crisis, no sólo económica en lo que respecta al negocio, sino, muy posiblemente, incluso
de legitimidad.
La capacidad de influencia de los medios masivos de comunicación ha perdido fuerza
frente a la inmensa cantidad de prosumidores, que producen y consumen información, y
que, al mismo tiempo, opinan activa y proactivamente en las redes sociales. El cambio
tecnológico permanente avanza a un paso infinitamente más rápido que el cambio
sociológico y, para adaptarse al cambio, obliga a un continuo y acelerado cambio de
mentalidad de los actores involucrados en el proceso, para el cual, es muy probable que
los seres humanos ni siquiera estén preparados. En este contexto, las crisis corporativas
han ido evolucionando conforme al desarrollo y evolución de la Social Media, siendo las
crisis de comunicación las que más han incrementado su presencia. Estas nuevas
plataformas de interacción social-virtual han supuesto una oportunidad para que las
organizaciones se acerquen a sus públicos de interés, generen vínculos más profundos y
a su vez puedan acceder y conocer con mayor rapidez sus opiniones, sobre todo en
situaciones de riesgo. Pero al mismo tiempo, han provocado un escenario de mayor
vulnerabilidad, dada la pérdida de control sobre la información que se publica y la gran
exposición a la que se someten, como consecuencia de la viralización de contenidos
entre los internautas, provocando asimismo, que la prensa tradicional haga de estos
contenidos, productos periodísticos y los difunda en los medios masivos, que si bien
parecen ir perdiendo su intensidad, aún hoy, funcionan como propulsores de las
corrientes de opinión.
Cabe destacar que la tendencia actual está orientada hacia el desarrollo de las
tecnologías móviles en particular. Según Vargas, S. (2014) más de la mitad del contenido
que hoy se comparte, a través de la redes sociales, ya se registra en los dispositivos
móviles. En relación a esto, Internet sin duda, juega un rol protagónico, siendo sinónimo
88
de cambio, de desarrollo y expansión en la era del conocimiento. Es en definitiva, el eje
del nuevo paradigma, ya que en un periodo promedio de 15 años, el crecimiento en la red
ha sido de más de 2.460 millones de usuarios, es decir, una tasa de crecimiento anual del
orden de 144 millones de personas, que se integran a la red, año tras año y una de las
razones que articula esta tendencia, ha sido el papel que han jugado, a nivel global, las
comunicaciones inalámbricas. De hecho, existen más de 7.000 millones de dispositivos
en el mundo, y eso por si solo, hace que el mundo esté técnicamente ultra conectado. En
este contexto, uno de los beneficios más fuertes que se observan, en estas tendencias
globales de conectividad, es que cerca del 95% del total de información existente, está
digitalizada y lo más relevante, es que está disponible en la red. En definitiva, la actual
estructura de conectividad, se da gracias al desarrollo tecnológico y al impacto que éste
ha generado a nivel global. En este sentido, surgen cuestionamientos a nivel conductual,
en especial en los segmentos más jóvenes. Fundamentalmente en relación al nivel de
aislamiento que provocaría estar muchas horas tras una computadora o tecnología móvil.
Esto inevitablemente lleva a una reelaboración tanto de las relaciones, como de los roles,
no sólo de las personas, sino también de las organizaciones, en particular por su
integración respecto de los modelos de conectividad desarrollados para sus stakeholders,
de la dirección de sus comunicaciones para construir su imagen y reputación y de los
modelos comerciales a implementar, pero de modo muy especial, de cómo se les
sanciona socialmente, cuando sus conductas están en contraposición con la evaluación
positiva del consenso social.
Según Vargas, S. (2014), desde una perspectiva cultural, política, económica y social, es
interesante revisar lo que los estudios están planteando, respecto del impacto positivo en
los patrones conductuales asociados al uso de internet por las personas, en particular en
lo referido a que Internet no aísla a las personas, ni restringe su capacidad de
sociabilización, sino que muy por el contrario, acrecentaría estas experiencias, pues
estaría generando y potenciando atributos de reforzamiento, en ámbitos como, la
89
seguridad, libertad personal e influencia social. Tal vez uno de las experiencias y
aspectos más trascendentales se derive de las redes sociales y su capacidad de generar
simetría en las relaciones y empoderar a sectores de un perfil alejado de los círculos de
poder. Existen muchos casos de connotación pública, que muestran el rol deliberativo y
persuasivo que han adquirido los grupos organizados a través de las redes sociales y los
alcances e impactos que han logrado sus posiciones contra empresas y personas que se
convirtieron en blanco de sus campañas.
A mediado de los años ‘90, hablar de comunicación bidireccional, en plataformas como
medios de comunicación de masas, resultaba una utopía. Sólo los emisores tenían el
poder y los grandes medios eran sinónimo de monopolio informativo. Hoy la verticalidad
de ese paradigma se transformó y la comunicación en estos entornos se hizo horizontal,
dando lugar a la pluralidad de voces. Así, los que hace menos de una década, no
hubiesen podido hacer valer sus posiciones, hoy gracias al desarrollo de la tecnología y
del mundo virtual han asumido una nueva posición de poder, representando una
amenaza para las organizaciones, quienes ahora se ven obligadas a implementar nuevas
políticas sobre sus prácticas, sobre todo en cuestiones éticas y relativas a la conciencia
del cuidado del medioambiente y del respeto por el ser humano.
La combinación de internet y el desarrollo de aplicaciones para uso masivo en conjunto
con el desarrollo de telefonía celular, han promovido una velocidad de cambio vertiginoso
y han abierto puertas impensadas hace muy pocos años. Por ello, el desarrollo
producido y el que viene deberá integrar estas variables, sobre todo la de un desarrollo
inclusivo y la tecnología, en este nuevo escenario, se ha convertido en un valioso aliado
de este inevitable cambio.
90
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