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Proyecto VALLADOLID SIGLO XXI
Informe final
Diciembre 2007
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Contenido
A. Valladolid puede convertirse en referencia del Noroeste español 3
B. Otras ciudades europeas han desarrollado con éxito unmodelo de ciudad en el que el comercio es un pilar básico 12
C. Valladolid debe transformarse para materializar su ambición 19
D. Transformar Valladolid requiere un plan ambicioso hasta 2016 y elcompromiso de todos los agentes sociales 26
Anexo 1: Entrevistas realizadas en el proyecto 35
Anexo 2: Perfiles de las ciudades analizadas 43
Anexo 3: Plan de actuación detallado (propuesta) 81
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A. Valladolid puede convertirse en referencia del Noroesteespañol
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Valladolid tiene un elevado potencial de desarrollo
Palancas de desarrollo2007-2016
• Plan Estratégico Valladolid2016
• Infraestructuras detransporte provincial yregional
• Desarrollo de negocios deservicios (p.e. turismo,negocio congresual, idiomaespañol) y logística
• Liberalización del sectorservicios en la UE (incluido elcomercio - DirectivaBolkenstein)
Impacto en población2007-2016
• Crecimiento de aprox. el 1,5%anual de la poblaciónresidente en ciudad yperiferia
– <1% en capital y +3% enperiferia
• Crecimiento de la poblaciónflotante (visitas adicionales)
– Turismo: Hasta 1,7 mill.visitas/año (x3,4 vs. 2006)
– Gravitación: Hasta 370.000visitas/año (x1,7 vs. 2006)
Oportunidades para eldesarrollo de Valladolid
• Mayor demanda de serviciosrelacionados con el turismo(comercio especializado,hostelería…)
• Atracción de actividadempresarial ubicada en elcentro de España
• Actividades y eventos querequieran una ciudad“emblemática”
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
321
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Valladolid es una ciudad relevante del Noroeste español, aunqueno es aún una referencia
Comparativa de ciudades del Noroeste español
Ciudades
Infraestructura
Renta/capita2004 (prov.)EUR
% PIB 2004Industria(provincia)
FerrocarrilAlta Velocidad
Nº Pasajerosaeropuerto (´000)
Sociodemográficos
% Poblacióncon formaciónuniversitariaMunicipio
Población2006 (´000)
Económicos
Autovías(km)(xx - yy)1)
CA
STIL
LA Y
LEÓ
NO
TRA
S C
OM
UN
IDA
DES
1
1) xx – autovías; yy – autopistas con peaje
Fuente: INE; AENA; Anuario Estadístico Fomento 2005; Roland Berger Strategy Consultants
Valladolid 19% dic. 200745810%321 12.969 299 - 0
Burgos 25% n.d.No comercial10%173 13.303 206 -75
León 9% 201112712%136 10.793 342 - 103
Salamanca 7% No2913%160 11.121 114 - 0
Santander 17% n.d.64911%184 12.162 197 - 0
Oviedo 15% n.d.1.35313%212 11.470 281 - 22
A Coruña 12% n.d.1.01510%243 10.305 84 -189
Top 1
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Valladolid cuenta con las palancas necesarias para hacer creíblesu ambición de ser una referencia en el Noroeste español
Nivel deconcreciónactualPrincipales elementos
Infraestructuratransporte
• Medio/Alto• Alto
• Medio
• Conexión vía autovía con las capitales de provincia de Castilla y León• Conexión vía Tren de Alta Velocidad al menos con Madrid, Segovia y León
– Inversión de 2.000 mill. EUR entre inversión ferroviaria (600) y edificación(1.500) y empleo a más de 2.500 personas en los próximos 10 años
• Aeropuerto con elevada actividad de "low cost" y potencial para convertirseen un complemento a Madrid
Desarrollodel sectorservicios
• Alto
• Alto• Alto
• Promoción del turismo en la provincia: Enoturismo, patrimonio cultural,gastronomía, etc.
• Desarrollo de la enseñanza del idioma español• Crecimiento del negocio congresual y ferial
Nueva actividadempresarial
• Alto• Medio• Medio
• Crecimiento de actividades relacionadas con el sector logístico• Implantación de empresas con ubicación en el centro de España• Promoción de Innovación
Plan estratégicoValladolid 2016
• Fomento del sector servicios• Desarrollo de la formación, cualificación e innovación empresarial• Mayor reputación y atractivo de Valladolid como destino de inversiones
• Bajo• Bajo• Bajo
Palancasde desarrollo
Fuente: Prensa; Entrevistas; Roland Berger Strategy Consultants
1
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Valladolid puede convertirse en el principal enclave logístico delNoroeste español
Desarrollo potencial de las infraestructuras de transporte de Valladolid
2007 2016: Desarrollo moderado 2016: Desarrollo alto
Carreteras • Conexión vía autovía conSalamanca, Zamora y Palencia
• En construcción autovía Valladolid-Segovia
• En curso la Ronda Exterior Sur y elcierre de la Ronda Exterior
• Conexión de Valladolid con todaslas capitales de provincia de CyLpor autovía
• Conexión de Valladolid con otrasregiones por autovía– Portugal– Santander
Ferrocarril • Entrada en funcionamiento delAVE Madrid-Valladolid
• Trenes de rodadura desplazablecon Burgos, Asturias, Santander,Bilbao, etc.
• Ampliación del AVE a lasprovincias conectadas por trenesde rodadura desplazable
• Estación intermodal
• AVE Valladolid-Galicia• Ampliación de AVE hasta Francia
a través de Vitoria
Aeropuerto • Una pista de aterrizaje• 500.000 pasajeros transportados
en 2006
• Comunicación con ciudad yestación AVE
• Mejora de instalaciones yequipamiento
• Aumento de capacidad• Adecuación de instalaciones para
el negocio de carga
• Conexión de Castillay León con Madrid
• Aeropuerto provincial
• Aeropuerto de referencia enCastilla y León
• Conexión del Noroeste españolcon Madrid y del Oestepeninsular con Francia
1
Fuente: AENA; Roland Berger Strategy Consultants
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Los agentes sociales comparten una visión optimista sobre eldesarrollo futuro de Valladolid
Selección de comentarios realizados por los agentes entrevistados
• "La potenciación del Enoturismo, turismo de interior, turismo del patrimonio, etc. permitirán un crecimientoeconómico relevante ..."
• "El desarrollo de nuevas áreas industriales por parte de la JCyL incentivará la creación de empleo yactividad en la provincia …"
• "Gracias a las nuevas infrastructuras, se desarrollará el mercado de los Congresos, etc."
• "Valladolid capital aumentará en 50.000 habitantes durante los próximos 5 años …"• "La capitalidad de la Comunidad Autónoma, así como los servicios requeridos alrededor de ella, ayudarán al
crecimiento de la ciudad …"• "El goteo de la migración del campo/pueblo a la ciudad contribuirá al crecimiento …"• "La calidad de vida de Valladolid es el mejor marketing para atraer nuevas familias …"
Comentarios
• "El AVE traerá más personas a la ciudad de las que se llevará …"• "Con Madrid a una hora muchos eventos corporativos se realizarán en Valladolid sin necesidad de
pernoctar, ahorrando costes en la organización del evento …"• "Se desarollarán servicios alrededor del AVE que generarán mucho empleo …"• "Familias de Madrid vendrán a vivir a Valladolid e irán a trabajar a Madrid entre semana en el AVE, tal como
sucede con Ciudad Real …"• "Se definirán paquetes turísticos de AVE+hotel+visitas a Bodegas/Patrimonio para atraer turismo de la
capital …"
Crecimientoeconómico
Crecimientodemográfico
Impacto del AVE
Tema
Fuente: Entrevistas; Roland Berger Strategy Consultants
1
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El desarrollo de Valladolid puede aumentar su población flotantehasta en 2 millones de visitantes anuales
Población y visitas adicionales de Valladolid (ciudad y periferia) en 2016
Fuente: Anuario estadístico La Caixa 2007; Prensa; Roland Berger Strategy Consultants
Principales palancas
Poblaciónflotante
Poblaciónresidente • + 62.000 habitantes
• Crecimiento vegetativo
• Actividad económica
• Oferta de vivienda
• + 1,7 millones de visitas deturistas/año
• Infraestructura de transporte
• Oferta turística
• Eventos
• + 0,4 millones de visitas deconsumidores regionales/año
• Oferta comercial
2
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Construcción prevista de más de 50.000 viviendas en Valladolidciudad y periferia en los próximos 5 años
Planes de desarrollo de viviendas de los municipios con más de 3.000 habitantes
Población
Valladolid ciudad
Laguna del Duero
Arroyo de la Encomienda
Tudela de Duero
La Cistérniga
Simancas
Cigales
Zaratán
Santovenia de Pisuerga
Nº Viviendasactuales (2004)
Nº Viviendasplanificadas
23.000
8.000
10.000
1.2002)
1.2002)
9502)
1.0002)
3.000
nd
319.943
21.018
10.6561)
7.692
6.680
4.776
3.652
3.442
3.079
Númerohabitantes
1.620
722
687
127
211
112
60
172
233
Densidad depoblación (Hab/m2)
137.648
7.754
2.605
3.970
2.444
1.922
1.540
1.452
1.299
Fuente: Padrón municipal; Junta de CyL; Entrevistas; Roland Berger Strategy Consultants
1) 10/09/20072) Se estima que en los próximos 5 años se va a construir el mismo número de viviendas que en el periodo 1991-2001
2
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Ejemplo: Zaragoza está aprovechando las oportunidades dedesarrollo que le ofrece su privilegiada ubicación logística
PIB(mill. EUR)
Palancas de crecimiento
• Tren de Alta Velocidad (AVE)– Zaragoza como punto de paso entre las
grandes ciudades del país– Pasajeros línea Noreste ('000):
1.960 (2000) → 2.559 (2005)
• Turismo– Oferta turística/comercial conjunta– Zaragoza como referente comercial del Noreste– Pernoctaciones ('000)
1.108 (2001) → 1.365 (2006)
• Zaragoza como nudo logístico– Plataforma Logística de Zaragoza (4.000 ha de
uso logístico industrial/transporte; 2003)– Parque Tecnológico de Reciclado (350 ha de
uso industrial y de infraestructura; 2005)– Polígono Industrial Empresarium
• Expo Zaragoza 2008– 6.000 millones de inversiones en la ciudad (26%
de la inversión estatal 2006)– Reconversión posterior de la zona en un parque
comercial (160.000 m2)
PIBServicios(mill. EUR)
Población('000personas)
Zaragoza España
2004
CAGR: 7,5%
14.141 18.908
2000 2004
CAGR: 7,4%
630.263 843.106
2000
2004
CAGR: 8,1%
7.763 10.591
2000 2004
CAGR: 8%
378.775 508.441
2000
660613
2006
CAGR: 1,5%
2001 2006
CAGR: 1,5%
40.264 44.068
2001
Fuente: INE; Roland Berger Strategy Consultants
3
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B. Otras ciudades europeas han desarrollado con éxito unmodelo de ciudad en el que el comercio es un pilar básico
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Las mejores prácticas han implantado su modelo de ciudadgracias al desarrollo de infraestructuras y comercio
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1 Modelo de ciudadexplícito
2 Infraestructura urbanadesarrollada
4
• Visión estratégica de la ciudad claray compartida
• Planes concretos para ejecutar laestrategia de la ciudad
• Segunda licencia requeridapara la apertura de una gransuperficie
• Transporte de plataforma exclusiva(tranvía, metro)
• Fácil acceso al centro urbano (trende cercanías, aparcamientos,rondas)
MEJORESPRÁCTICAS
• Modernización del pequeñocomercio: especialización,formatos, asociacionismo
• Planes específicos de apoyo
Comercio urbanoactualizado
5
Regulación básicade la gran superficie
3 Promoción activa delcentro urbano
• Instituciones dedicadas a dinamizar elcentro urbano, city marketing
• Planes operativos de actuaciónfinanciados por fondos públicos y privados
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Plan Estratégico Vitoria 2010 – ejemplo de modelo de ciudad claroy compartido, articulado en un plan de actuación
Objetivos
• Convertir la convivencia cívica en elcentro de la vida cotidiana de Vitoria
• Lograr en un tejido productivo moderno yavanzado en conocimiento, capaz degenerar tecnología propia y un empleo decalidad
• Convertir Vitoria en una ciudad atractivadonde las personas deseen vivir, losprofesionales quieran emprenderproyectos, y donde se localicen empresase instituciones
• Convertir la sostenibilidad en elementode bandera de desarrollo, referencia yatractivo
Líneas de actuación
• Respeto a la diferencia• Sentimiento de pertenencia• Gobierno de ciudad
• Impulsar tejido existente• Sectores emergentes• Importancia del capital humano
• Relación ciudadanos-naturaleza• Industria medioambiental• Urbanismo y sistema de
movilidad sostenibles
• Establecer un entorno culturaldinámico
• Hacer marketing de ciudad
Proyectos asociados
• Escuela de valores• Servicios de proximidad• Modernización Ayuntamiento
• Asociacionismo del comercio• BioBask 2010• Vitoria: Ciudad digital
• Centro Investigaciónsostenibilidad
• "Anillo verde"• Desarrollo del tranvía
• Centro de arte para la infancia yla juventud
• Plan Global de Marketing
Visión estratégica: "Ciudad de conocimiento y sostenibilidad, que impulsando lo diferente yapoyándose en sus potencialidades, crea ámbitos de identidad y referencia"
SOCIAL
CONOCIMIENTO
SOSTENIBLE
ATRACTIVA
Ejes
Fuente: Ayuntamiento Vitoria; Roland Berger Strategy Consultants
1
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Bolonia tiene un ambicioso plan de infraestructuras paraposibilitar su visión de nudo de comunicaciones en Italia
Fuente: PromoBologna; Roland Berger Strategy Consultants
Proyectos de infraestructura urbana
• "People Mover"– Moderno monorraíl que une aeropuerto con centro
de la ciudad en 8 minutos (coste 100 mill. EUR)– En estado de planificación, con una afluencia
prevista de 2,5 millones de pasajeros (2015)• "Tram-subway"
– Metro/tranvía que atravesará el eje este-oeste dela ciudad (12 km. con 24 paradas)
– 56 millones pasajeros/año (estimado)• Nuevos accesos por carretera al centro
– Solventar problemas de tráfico– 41 km. de carreteras, con un tránsito diario de
80.000 vehículos
Plan de inversión en infraestructuras hasta 2010 de 4,9 millardos EUR (38% con financiación privada)
Proyectos de infraestructura interurbana
2
• Tren de Alta Velocidad– Inauguración esperada para finales de 2008– Conexión con el aeropuerto; financiación privada
• Modernización Estación de tren– Ampliando su capacidad e integrando las líneas
urbanas• Ampliación aeropuerto: con apertura de nuevas
líneas intercontinentales, podrá convertirse en elaeropuerto de referencia del centro de Italia
• "Freight Village": complejo logístico para el tránsitode mercancías
• Apertura de la nueva autovía Florencia-Bolonia
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City Management es una organización de dedicación exclusiva a ladinamización del centro y marketing de ciudad de Dresden
Descripción de la institución
• Asociación implicada en el marketing urbano deDresden desde 1999, con la implicación de Cámarade Comercio y Ayuntamiento
• Objetivos
– Dinamizar el centro de la ciudad, potenciando laintegración ciudadano-centro
– Marketing de ciudad: posicionar la marca"Dresden" como referencia de cultura, economía yconocimiento
• Miembros: hoteles y restaurantes, empresas deservicios, museos y teatros, asociaciones,comerciantes minoristas, centros comerciales,instituciones financieras, así como la Cámara deComercio de Dresden y el Ayuntamiento
• Financiación: patrocinio privado, aportaciones de lossocios y financiación pública
Fuente: City Management; Roland Berger Strategy Consultants
3
City Management Dresden e.V.
Proyectos tipo
– Elaboración de guías sobre la ciudad (unasobre el comercio)
– Atención a la limpieza e imagen de la ciudad
– Desde 2000, servicio de asistentes urbanos(actualmente 14 profesionales)
– Organización de actividades infantiles ("Kidsin the city") y otros eventos regularmente
– Apertura de establecimientos los domingosde Diciembre
– Servicio de guarderías para niños losdomingos de Diciembre
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La regulación de las grandes superficies en Rennes estásubordinada a la planificación urbanística ("polos")
Fuente: Cámara de Comercio Rennes; Roland Berger Strategy Consultants
Regulación grandes superficies
• La apertura de nuevas grandes superficiesalimentarias >10.000 m2 está prohibida desde 1997hasta 2012
• La distribución del equipamiento comercial estáregulada en base a los Polos definidos en el Plande urbanismo (CUC y SCOT)
• La asignación de equipamiento comercial varíasegún el tipo de Polo– Polo mayor: Superficie de los grandes formatos
no puede superar los 10.000 m2
– Polo intermedio: El total de superficie comercialtiene que ser menor a 10.000 m2 en superficie noalimentaria e inferior a 6.000 m2 en alimentaria
– Polo de proximidad: La superficie comercial totalde alimentación tiene que ser inferior a 3.000 m2
4
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Vitoria tiene un Plan Estratégico del Comercio (PERCO)consensuado por todos los agentes sociales
Ejes principalesdel PERCO Iniciativas Coste/Impacto
• Reforma del Mercado de Abastos como hitocomercial urbano
• Revitalización de los mercados de barrio• Mejora de recorridos urbanos comerciales
– Introducción de vegetación y mobiliario urbano– Mejora de iluminación– Renovación de pavimentación y ensanche de
aceras– Implantación de terrazas
• Promoción comercial– Subvenciones para alquiler de locales
comerciales– Ayudas al reemplazo generacional– Revitalización mercados de barrio– Apertura de centro al cliente– Aparcamiento gratuito para comercios del
centro• Formación
– Formación personalizada; servicio de asesoría– Programa coordinado de formación comercial– Promoción de seminarios vinculados al
comercio• Financiación
Gobierno vasco:515.000 EUR/añodesde 2001
• Otros fondos delAyuntamiento
• 60.000 EUR/año
• 60.000 EUR/año• 30.000 EUR/año• 60.000 EUR/año• Negociado
• Alto• Medio• Bajo
Indicador/resultado
• No hay indicadores/medidas implantadas; elobjetivo es el fomento delcomercio a través de lamejora de recorridosurbanos
• Medidas en proceso deimplantación; indicadoresdefinidos (p.ej: empleogenerado, reducciónmedia de edadcomerciantes, etc.)
• Apuesta clara porformación cualitativa:formar bien a aquellosque estén interesados
Eje económico-comercial
Eje urbanístico-comercial
Fuente: PERCO 2006; Roland Berger Strategy Consultants
5
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C. Valladolid debe evolucionar radicalmente si quiere explotartodo su potencial
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Valladolid debe evolucionar radicalmente si quiere explotar todo supotencial
Variable
Comparativa de la ciudad de Valladolid con las mejores prácticas analizadas
Comentarios
Promoción activa delcentro urbano
• Ausencia de una institución con dedicación exclusiva• Ausencia de planificación anual de actividades para dinamizar el
centro urbano
3
Modelo de ciudadexplícito
• Plan Estratégico Valladolid 2016 en fase de elaboración• Limitado consenso sobre los valores de la ciudad• Liderazgo activo del Ayuntamiento
1
Regulación básica dela gran superficie
• Segunda licencia (regional) requerida para la apertura de una gransuperficie, que incluye análisis de impacto de su implantación ymedidas correctoras
4
Infraestructura urbanadesarrollada
• Limitada accesibilidad al centro desde municipios periféricos• Bajo número de plazas de aparcamiento en el centro• Transporte público limitado a autobús y con baja conectividad
centro-periferia
2
Comercio urbanoactualizado
Nivel decobertura
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Bajo • Bajo nivel de especialización y de sofisticación en la gestión• Iniciativas de actualización limitadas y reactivas
5
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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No hay consenso sobre los valores prioritarios para Valladolid
Fuente: Entrevistas; Roland Berger Strategy Consultants
Variedad
Proximidad
Competitividad
Innovación
Dinamismo
Creatividad
Movilidad
Ciudad compacta
Tolerancia
Colaboración/participación
Valores30%
30%
30%
50%
50%
30%
30%
10%
20%
20%
60%
20%
20%
40%
30%
40%
30%
40%
60%
50%
10%
50%
50%
10%
20%
30%
40%
50%
20%
30%
Muy prioritario Prioritario Poco prioritario
Opiniones de agentes entrevistados sobre los valores prioritarios para Valladolid 2016
1
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Valladolid tiene un déficit significativo de infraestructuras encomparación con otras referencias europeas
Aparcamientorotación
Valladolid Bolonia Dresden Rennes Vitoria
• 74 habs/plaza • 42 habs/plaza • 38 habs/plaza • 22 habs/plaza • 45 habs/plaza
Transportepúblico
Conexiónaeropuerto-centro
Accesocarretera
Tren AltaVelocidad
Aeropuerto(pasajeros)
URBANAS
INTER-URBANAS
• Autobús • Autobús +tranvía/metro
• Autobús +tranvía
• Autobús +tranvía/metro
• Autobús +tranvía
• No • Vía tren • Vía tren • No • No
• Rondasemafórica
• Ronda nosemafórica
• Ronda nosemafórica
• Ronda nosemafórica
• Rondasemafórica
• En construcción(2007)
• Activo • Activo • Planificado(2015)
• 458.000 • 4.000.000 • 1.842.000 • 465.000 • 173.000
• En construcción(2008)
Comparativa de infraestructuras de Valladolid con otras ciudades europeas
Fuente: Entrevistas; Cámaras de Comercio; Ayuntamientos; Roland Berger Strategy Consultants
2
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El pequeño comercio vallisoletano tiene un nivel insuficiente deactualización y sofisticación de la gestión
Comparativa comercio minorista Valladolid vs. Vitoria
Fuente: Anuario estadístico La Caixa 2007; Cámara Comercio Álava; Roland Berger Strategy Consultants
Nº licencias comerciales 2006 (% por actividad)
38% 36%
15% 18%
14% 16%
29% 28%
4% 4%
Valladolid Vitoria
Alimentación
Valladolid Vitoria
Características de gestión
Vestido / Calzado
Hogar
Resto no alimentación
Comercio mixto y otros
35% 44%Formación post escolar
10% 17%Web corporativa
30% 60%Acceso a Internet
Correo electrónico 25% 55%
2,2 2,7Empleados / establecimiento
20% 36%Inversión en reformas en elúltimo año
40% 55%Inversión en publicidad
50% 60%Medios de pago electrónico
5
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Los agentes sociales vallisoletanos opinan que el desarrollo delcomercio es una asignatura pendiente
Principales conclusiones generales de las entrevistas a agentes
• Ambición por consolidar a Valladolid como referencia regional• Ausencia de consenso sobre la visión y valores objetivo de Valladolid• Optimismo sobre el futuro desarrollo económico de ciudad / provincia, aunque limitada
concreción sobre las palancas de la misma (servicios/ turismo los más citados)• Limitado crecimiento de la población de la provincia, concentrado en la periferia• Limitada complicidad entre capital y periferia, elevado individualismo• El principal condicionante para el desarrollo es el consenso político, acordar una visión
única a largo plazo de la ciudad y área metropolitana
• Futuro marco más liberalizado para la implantación de grandes superficies• Equipamiento comercial actual no adaptado a las necesidades del consumidor moderno
ni a las futuras necesidades de ciudad y provincia• Insuficiente consenso, coordinación y espíritu constructivo por parte de los agentes
responsables de impulsar el comercio• Infraestructuras insuficientes condicionan el desarrollo del equipamiento comercial
Conclusiones generales
Ciudad / provincia
Tema
Fuente: Entrevistas; Roland Berger Strategy Consultants
Comercio
5
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Ejemplo: El comercio urbano de Zaragoza se ha preparado para lanueva etapa de desarrollo de la ciudad
Grandessuperficies
Superficie centros comerciales(metros cuadrados)
• Posicionamiento como “ciudad de compras” del Noresteespañol
• Moratoria para apertura de grandes superficies hasta 2008,permitiendo al pequeño comercio adaptarse y especializarse
• Apertura de cinco centros comerciales a partir de 2008– Apertura en zonas con escaso equipamiento comercial– Centros comerciales emblemáticos (lago, hoteles, ciudad
del motor)2006
CAGR 3,7%
183.279227.250
2000
Pequeñocomercio
Número licencias minoristas
• Inversión de 87 mill. EUR para aplicación TICs en comercio1)
• Especialización de calles por actividades y segmentos (p.ej.tiendas exclusivas, lujo)
• Especialización geográfica (p.ej. barrios/islas; concepto decomercio de proximidad)
• Concentración de comercios en torno a "locomotoras"comerciales (p.ej. El Corte Inglés)
• Promoción comercial del tren alta velocidad (p.ej. financiacióndel billete por parte de comerciantes)
2006
CAGR 0,9%
11.950 12.592
2000
Principales actuaciones
Fuente: Cámara Comercio Zaragoza; Anuario estadístico La Caixa 2007; Roland Berger Strategy Consultants
Principales actuaciones
1) Comunidad de Aragón; 2006
5
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D. Transformar Valladolid requiere un plan ambicioso hasta 2016y el compromiso de todos los agentes sociales
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La propuesta de transformación de Valladolid se ha definido apartir de unas premisas de partida
Premisas básicas de partida
• Capacidad de consenso de todos los agentes sociales sobre el modelo deciudad a futuro
• Disponibilidad de medios para desarrollar significativamente las infraestructurasde transporte
• Apoyo de Administración y agentes sociales al desarrollo del centro urbano deValladolid
• Voluntad y capacidad de los comerciantes vallisoletanos para acometer lamodernización de su actividad
1
2
3
4
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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Cuatro ejes de actuación para transformar Valladolid –Imprescindible el compromiso de todos los agentes sociales
• Ayuntamiento• Partidos políticos
• Junta Castilla y León• Ayuntamiento• Cámara de Comercio
• Junta Castilla y León• Cámara de Comercio
• Cámara de Comercio• Comerciantes• Ayuntamiento
Sponsor
Estrategia de ciudad retadora, clara y compartida,consistente con la ambición de ser referencia en elNoroeste español
1
Entidad metropolitana para gestionar infraestructuras,transporte y comercio
2
Infraestructuras desarrolladas de transporte urbano,provincial y regional
3
Actualización del pequeño comercio y desarrollo deequipamiento comercial emblemático
4
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
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El comercio será un pilar clave para el desarrollo de Valladolid
Modelo comercial
• Comercio urbano contempladocomo pilar básico de la estrategiade ciudad
• Plan Estratégico comercial parael área metropolitana
• Sistema de gobierno comercialunificado
• Equipamiento comercial atractivopara consumidores de la Región
– Comercio de proximidadactualizado y al menos uncentro comercial"emblemático" en el entramadourbano
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Requisitos
• Plan Estratégico de la ciudadconsistente con su vocación deliderazgo regional
• Promoción continua de la ciudady del centro urbano
• Gestión metropolitana unificadacon competencias eninfraestructura básica, transporte ycomercio
• Organismo de promoción de laciudad con dedicación exclusiva
• Infraestructuras de transportedesarrolladas: Soterramiento,aparcamiento, tranvía, ampliacióndel aeropuerto y transporteaeropuerto-centro
Impacto en 2016
• Contribución fundamentalpara convertir a Valladoliden ciudad de referenciadel Noroeste español
• Contribución fundamentala un modelo de ciudadintegrador y respetuosocon el medio ambiente
• Mejora de la ofertacomercial en formatos,proximidad y surtido
• Creación de riqueza yempleo
MAD-08445-001-11-S-8 30
2016 es el horizonte para transformar Valladolid – Plan propuesto
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Ciudad
GestiónMetropolitana
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 4Q 1S 2S
Visiónestratégica Elaborar y Aprobar Plan estratégico Implantar proyectos asociados al Plan Estratégico
Organizaciónpromociónciudad
Plan deMarketing dela ciudad Plan anual de dinamización del centro urbano
Ejecutar Plan de Marketing de la ciudad
Licitación soterramiento Ejecución soterramiento
Marco de actuación delárea metropolitana yhoja de ruta
Definición de la entidadmetropolitana
Asunción progresiva de otrascompetenciasAsumir
transp.público
Asumircompe-tenciasinfraestr.básicas
Asumir compe-tencia comercial
Construcción de plazas de aparcamiento, mejora del servicio de Bus público y de la movilidad para distribución de mercancías
1
2
Licitación tranvía Ejecución tranvíaAparcamientos disuasorios
Estudio técnico y aprobación del tranvía
Infraestructurade Transporte
3Conectar Valladolid con las capitales de provincia vía autovía
Conectar Valladolid con el Noroeste Español/Portugal vía Alta Velocidad
Conexión del aeropuerto con el centro de la ciudad y el AVE
Implantar rondas interiores y completar ronda exterior
Comercio
4 Organismo unificado degestión comercial Desarrollo y mejora continua del equipamiento comercial metropolitano
Actualización del comercio urbano: formación, tecnología, traspaso generacional,planes de ocupación, especialización y formatos, etc.
Estudio técnico y aprobación del soterramiento
Plan de negocio y promoción de la ampliación del aeropuerto Ampliación aeropuerto
Plan operativoequipamiento comercial
MAD-08445-001-11-S-8 31
Principales objetivos del eje de actuación "Ciudad"
Objetivo
Valladolid 2016
Contenido
• Acordar visión estratégica de la ciudad• Finalizar Plan Estratégico, incorporando la
contribución del comercio al modelo de ciudad• Aprobar e implantar el Plan Estratégico
Líder
Ayuntamiento
Principalesinvolucrados
• Partidospolíticos
• Agentessociales
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1.1
Promoción activadel centro
• Organismo que lidere las actividades parapromocionar ciudad, tomando como punto departida "Asómate a Valladolid", y en la queparticipen los comerciantes
• Definir y ejecutar el Plan de Marketing de ciudad• Plan de Dinamización del centro de la ciudad
Ayuntamiento • CámaraComercio
• Comerciantes• Hostelería• Museos
1.2
Mejorar movilidaden el centro
• Nuevas plazas de aparcamiento de rotación• Mejorar de la red actual de autobuses• Implantar sistema de distribución de mercancías
Ayuntamiento • Diputación• Aytos. periferia• Org. promoción• Cámara
Comercio
1.5
Soterramientoferrocarril
• Realizar el estudio técnico para el soterramiento• Conseguir la aprobación y ejecución del
soterramiento del ferrocarril
Ayuntamiento • M. Fomento• Junta CyL• ADIF
1.3
Tranvía urbano • Realizar el estudio técnico para el tranvía urbano• Conseguir la aprobación y ejecución del tranvía• Desarrollar aparcamientos disuasorios
Ayuntamiento • Junta CyL• Org. promoción• Asoc. vecinos
1.4
MAD-08445-001-11-S-8 32
Principales objetivos del eje de actuación “Gestión metropolitana"
Objetivo
Implantarentidadmetropolitana
Contenido
• Acordar el marco de actuación metropolitana ydefinir una “hoja de ruta” para la implantación deuna entidad metropolitana
• Definir la estructura de la entidad metropolitana(competencias, gestión, estatutos)
• Asumir progresivamente distintas competenciaspor parte de la entidad metropolitana– Transporte público– Infraestructura básica– Comercio– Otras competencias
Líder
Junta CyL
PrincipalesInvolucrados
• Diputación• Ayuntamiento• Ayuntamientos
periferia• Cámara
Comercio
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
2.1
MAD-08445-001-11-S-8 33
Principales objetivos del eje de actuación "InfraestructuraTransportes"
Objetivo
Desarrollarinfraestructuraregional
Contenido
• Conectar Valladolid con el resto de capitales deprovincia por autovía– Valladolid-Soria (200 Km)– Valladolid-León (150 Km)– Valladolid-Segovia (90 Km)– Palencia-Santander (100 Km)
• Conectar Valladolid con el Noroeste de España /Portugal vía Alta Velocidad– Valladolid-León (150 Km) 2011– Valladolid-Vitoria (230 Km) 2016– Valladolid- La Coruña (250 Km) 2016
Líder
Junta CyL
PrincipalesInvolucrados
• MinisterioFomento
• ADIF• Diputación• Ayuntamiento• Cámara
Comercio
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
3.1
Desarrollarinfraestructuraprovincial
• Promover la ampliación del aeropuerto paraconvertirlo en referencia regional
• Conexión rápida del aeropuerto con el Tren deAlta Velocidad y el centro de la ciudad
• Implantar rondas interiores no semafóricas ycompletar las rondas exteriores
CámaraComercio
• Diputación• Ayuntamiento
3.2
MAD-08445-001-11-S-8 34
Principales objetivos del eje de actuación "Comercio"
Objetivo
Sistemaunificado gestióndel comercio
Contenido
• Definir un organismo que gestione de maneraunificada y consensuada la política comercial,tomando como punto de partida la actual Mesa deComercio
• Definir e implantar un Plan operativo deequipamiento comercial
• Definir e implantar un plan de actualización delcomercio urbano
• Integrar este organismo con el ente metropolitano
Líder
CámaraComercio
PrincipalesInvolucrados
• Partidospolíticos
• Avadeco• Fecosva• AsuCyL• Anged
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
4.1
Plan deactualizacióncomercio urbano
• Plan de especialización del comercio urbano• Plan integral de formación• Plan de modernización de locales comerciales• Plan para el traspaso generacional• Plan de adaptación del entorno urbanístico
Órganounificado gestióndel comercio
4.2
Equipamientocomercialemblemático
• Acuerdo y planificación de al menos un centrocomercial emblemático en el entramado urbano,de acuerdo con el Plan Estratégico
• Plan de migración por parte del comercio urbanohacia los centros comerciales
Órganounificado gestióndel comercio
4.3
MAD-08445-001-11-S-8 35
Anexo 1: Entrevistas realizadas en el proyecto
MAD-08445-001-11-S-8 36
Entrevistamos en el proyecto a una muestra representativa deagentes sociales de Valladolid (1/2)
Relación de entrevistas a agentes sociales realizadas en el proyecto
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
AGENTE ENTREVISTADO PUESTO
Adminis-tración
• Junta de Castilla y León• Dip. Provincial de Valladolid• Ayuntamiento de Valladolid• Concejalía de Comercio• Grupo Municipal Socialista• Aytos. Zona Básica Comercio
– Arroyo de la Encomienda– Laguna de Duero– Zaratán
• José Mª Casas• Alfonso Centeno• Fco. Javier León de la Riva• Isabel Mateo• Soraya Rodríguez
• José Manuel Méndez• Jesús Viejo• Carlos Carranza
• Coordinador• Vicepresidente• Alcalde• Directora Servicios• Presidenta
• Alcalde• Alcalde• Alcalde
Asociacionesy empresas
• Cecale/CVE• Anged• El Corte Inglés• AsuCyL• Confederación de Comercio• CYLSTAT
• Manuel Soler• Javier Millán-Astray• Juan Ignacio Lamata• Isabel del Amo• Carlos Sigüenza• Antonio Peiret
• Presidente CVE• Director General• Responsable Legal• Vicepresidente• Director• Socio Director
Proyecto • Cámara Industria y Comercio• Avadeco• Fecosva
• José Rolando Álvarez• Rafael Monedero• Javier Labarga
• Presidente• Presidente• Presidente
MAD-08445-001-11-S-8 37Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Entrevistamos en el proyecto a una muestra representativa deagentes sociales de Valladolid (2/2)
Mercados • Mercaolid• Mercado del Val
• Javier Pastor• Victoriano Arroyo
• Gerente• Gerente
Asociacionesconsumidores
• Fed. Consumidores yVecinos
• UNAE
• Ángel Bayón• Esther López
• Presidente• Presidenta
Universidadde Valladolid
• Dep. ArquitecturaUrbanística
• Dep. Desarrollo Urbanístico• Dep. Geografía
• Juan Luis de la Riva• Manuel Saravia• Basilio Calderón/José
María Delgado/José LuisGarcía Cuesta
• Responsables/profesores delDepartamento
Relación de entrevistas a agentes sociales realizadas en el proyecto
AGENTE ENTREVISTADO PUESTO
MAD-08445-001-11-S-8 38Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Entrevistamos a organismos de ciudades que son mejoresprácticas en el desarrollo de sus modelos de ciudad y comercial
Personas entrevistadas en las visitas a ciudades analizadas en el proyecto
CIUDAD ÓRGANO FECHAPERSONA ENTREVISTADA
• Cámara de Comercio Bolonia• PromoBologna
Bolonia 1 octubre 2007• Giada Grandi• Enrico Levi
Vitoria • Cámara de Comercio Álava• Ayuntamiento de Vitoria• Gasteiz On
24 septiembre 2007• Josetxo Jaio• Maite de Juan• Esther Unceta
Rennes • Cámara de Comercio Rennes
• Rennes Metropol
28 septiembre 2007• Françoise L'hotellier• Yanik Salmon• Honoré Puil
• Cámara de Comercio Dresden
• Municipalidad Dresden
Dresden 4 octubre 2007• Jurgen Prescher• Christine Thiemig• Petra Pilarski
MAD-08445-001-11-S-8 39
Seleccionamos cuatro ciudades europeas para su análisis detallado
• Capital regional
• Población: Entre200.000 y 500.000habitantes
• Países
– Alemania
– España
– Francia
– Italia
• Infraestructura detransportes
– Conexión a Tren deAlta Velocidad
– Aeropuerto
• Distancia inferior a350 km. de una de las3 mayores ciudadesdel país
26 candidatos 11 candidatos
SELECCIÓN DECANDIDATAS
Tipo de modelo comercial
Proactividad desarrollocomercial
Filtro 1: Característicassociodemográficas Filtro 3: Actividad
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Filtro 2: Infraestructuras
• Actividadeconómicabalanceada
• Actividadportuariamarginal
• Límite poblaciónmetropolitana: x3
8 candidatos
Vitoria DresdenRennes
Bolonia
MAD-08445-001-11-S-8 40
11 ciudades europeas tienen características sociodemográficas einfraestructuras asimilables a Valladolid (1/2)
FILTRO 1 Y 2: CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS E INFRAESTRUCTURAS
Alemania
Población
484.000
497.000
202.450213.998211.874219.309226.675233.329238.270270.038274.076
Ciudad
Dresden
Leipzig
ErfurtFreiburgLübeckOberhausenMagdeburgKielKrefeldMünsterWiesbaden
CapitalRegional
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Cercanía a 3mayores ciudades
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TAV
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Aeropuerto
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�493.000Nuremberg � � � �
Francia
209.900225.100230.600244.300272.700
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RennesLilleBordeauxMontpellierStrasbourg
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435.000466.000
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ToulouseLyon
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347.900 �Nice � ��
281.800 �Nantes � ��
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Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 41
PoblaciónCapitalRegionalCiudad
Cercanía a 3mayores ciudades AeropuertoTAV
Italia
365.966373.026325.052301.564269.780260.718246.323210.985206.058
FirenzeBolognaBariCataniaVeneziaVeronaMessinaPadovaTrieste
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�En constr.
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España
OviedoSta Cruz de TenerifeVitoriaGranadaLa CoruñaGijónVigoValladolidAlicanteCórdobaBilbaoPalma de MallorcaLas Palmas
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�En proy.� �
En proy.� �
�En constr.� �
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214.883223.148227.568237.929243.320274.472293.255319.943322.431322.867354.145375.048377.056
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11 ciudades europeas tienen características sociodemográficas einfraestructuras asimilables a Valladolid (2/2)
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
FILTRO 1 Y 2: CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS E INFRAESTRUCTURAS
MAD-08445-001-11-S-8 42
Datos sociodemográficos y de desarrollo comercial de lasciudades candidatas
Fuente: Datos estadísticos de Ayuntamientos; Infocenter Roland Berger Strategy Consultants1) Evolución de la población 1996-2006
Ciudadescandidatas
Valladolid - ESP
Dresden - ALE
Lyon - FRA
Bolonia - ITA
Montpellier - FRA
Kiel - ALE
Vitoria - ESP
Magdeburgo - ALE
Lille - FRA
Rennes - FRA
Habitantes
319.943
484.000
466.000
373.026
244.300
233.329
227.568
226.675
225.100
209.900
Evoluciónpoblación1)
0,002%
0,38%
0,68%
-0,32%
1,07%
-0,48%
0,32%
-1,18%
2,23%
2,23%
FactorMetrópoli
1,34
2,26
2,49
2,53
1,60
2,61
1,02
2,03
4,85
1,92
Desempleo2006
7,89%
12,5%
8,80%
2,70%
12,60%
16,00%
6,39%
15,30%
11,80%
6,70%
Desempleo2002
11,00%
15,5%
-
5,00%
14,70%
12,00%
9,69%
19,4%
10,80%
7,20%
Proactividaddesarrollocomercial
4
4
2
3
3
4,5
3
5
4
Tipo modelo
equilibrio
equilibrio
centro
equilibrio
centro
centro
equilibrio
equilibrio
equilibrio
Erfurt - ALE 202.450 -0,36% 2,98 - 18,30% 2 centro
FILTRO 3: ACTIVIDAD
MAD-08445-001-11-S-8 43
Anexo 2: Perfiles de las ciudades analizadas
MAD-08445-001-11-S-8 44
Bolonia
MAD-08445-001-11-S-8 45
• Densidad de población (hab/km2):• Tasa inmigración:• Población metrópoli:• Nº estudiantes universitarios:
• PIB per capita1) (EUR):• PIB per capita/media nacional:• Tasa desempleo2):
• Nº habitantes por plaza aparcamiento:• Nº viajes transporte público (2005):• Nº pasajeros aeropuerto:• Estado AVE:
Bolonia es la capital de la Emilia Romagna y la tercera ciudad másrica de Italia en PIB per capita
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1,5%Agricultura
24,3%
Industria
68,3%
Servicios
5,9%
Construcción
PIB
• Distancia a ciudadespróximas:– Milán: 213 km– Florencia: 116 km– Roma: 384 km
DEMOGRAFÍA
ECONOMIA
INFRAESTRUCTURAS
2.6506,5%
949.28591.884
31.000135%2,7%
41
4.001.436En construcción
Florencia(366' hab)
Roma(2.656' hab)
Bolonia(373' hb)
Milán(1.303’ hab)
1) Datos 2005; 2) Tasa de desempleo respecto al total de la población
MAD-08445-001-11-S-8 46
El pequeño comercio es el formato predominante en Bolonia, conun 91% de la superficie comercial disponible
Fuente: Cámara Comercio Bologna; Roland Berger Strategy Consultants
Comercio noespecializado
Alimentación
No alimentación
Comercio mixto
TOTAL
• Nº establecimientos/100 habitantes: 1,43
• m2 comercio/100 habitantes: 110,1
• Superficie comerciominorista:– Pequeño comercio:
925.970 m2 (91% )– Grandes superficies:
90.020 m2 (9%)
Número
982
1.405
7.766
3.442
13.595
%
7,2%
10,3%
57,1%
25,3%
100%
Establecimientos
<150 m2150-
2.500 m2 >2.500 m2
765 202 15
1.364 41 0
6.907 839 20
3.442 0 0
12.478 1.082 35
Tipo de formato
Número
237.979
60.156
747.608
290
1.046.033
%
22,8%
5,8%
71,5%
0,0%
100%
Superficie deventa
MAD-08445-001-11-S-8 47
El modelo de ciudad de Bolonia apuesta por el uso de lasinfraestructuras como elemento diferenciador y de crecimiento
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1 Modelo de ciudadexplícito
4 Infraestructuraurbana desarrollada
• Apuesta por centro histórico dela ciudad
• "Hub" de comunicaciones• Ciudad ferial, universitaria y de
ocio (Bologna "gorda y docta")
• Doble licencia:Ayuntamiento y gobierno dela EmiliaRomagna
• Tren alta velocidad en construcción,conectando Roma – Florencia/Venecia
• PeopleMover, conexión rápida aaeropuerto
• TramSubway en proyecto• Mejora de autovías
2
Promoción activadel centro urbano
• Creación de PromoBolognaen 2004, por la Cámara, Ayto.y Diputación de Bolonia
• Promoción y búsqueda económicade inversores
• Presupuesto: 1 mill. EUR
BOLONIA
• Diferenciación enespecialización y calidaddel comercio tradicional delcentro
Comercio urbanoactualizado
5
Regulación básica dela gran superficie
3
MAD-08445-001-11-S-8 48
La visión de Bolonia como hub de comunicaciones relanzará laactividad de la ciudad y contribuirá a su crecimiento
Visión estratégica: "Ciudad culta, abierta, antifascista, nudo de comunicaciones entre las dos Italiasy con gran oferta de restauración /ocio"
Objetivos Líneas de actuación
• Convertir Bologna en hub decomunicaciones, atrayendovisitantes que se hospedan en laciudad y acceden a contenidosdesde ella
• Inversión en tren alta velocidad
• Inversión en conexión rápida aeropuerto-ciudad(PeopleMover)
• Inversión y mejora de transporte público (TramSubway)
TRANSPORTE
• Aumentar atractivo del centrohistórico de la ciudad, paraaumentar su reputación y cautivar aun mayor número de visitantes
• Dinamización del centro histórico con la organización deactos y eventos
• Promoción de la restauración de calidad y precioasequible
• Oferta de comercio especializado y de calidad
CENTROHISTÓRICO
• Potenciación de las ferias ycongresos como polo de atracciónde visitantes de calidad, con mayorpoder adquisitivo
• Promoción del negocio ferial
• Promoción del negocio congresual
FERIAS YCONGRESOS
Ejes
Fuente: Comuna de Bologna; Roland Berger Strategy Consultants
1
MAD-08445-001-11-S-8 49
La aspiración de Bolonia (nudo de comunicaciones) se traduce enun ambicioso plan de infraestructuras
Fuente: PromoBologna; Roland Berger Strategy Consultants
Proyectos de Infraestructura
• "People Mover"– Moderno monorraíl que unirá el aeropuerto con el
centro de la ciudad en 8 minutos– En etapa de planificación, con una afluencia
prevista de 2,5 millones pasajeros (2015)• "Tram-subway"
– Metro/tranvía que atravesará el eje este-oeste dela ciudad (12 km con 24 paradas)
– 56 millones pasajeros / año (estimado)• Acceso carretera al centro: solventar problemas de
tráfico
Plan Inversiones Infraestructura hasta 2010de 4,9 bill. EUR (1,84 bill. EUR financiación privada)
Proyectos de Infraestructura (en construcción)
2
MAD-08445-001-11-S-8 50
Bolonia se caracteriza por una gestión comercial municipal,independiente y de ámbito provincial
Ámbito de gestióndel modelo comercial
Involucración de losagentes relevantes
Integraciónde la planificacióncomercial
Planificación deformatos comerciales
Área de influenciacomercial
Cobertura Descripción
• Área metropolitana• Municipio
• Políticas únicas gestionadas por unainstitución
• Políticas individuales
• Planificación integrada comercial-urbanística
• Planificación independiente
• Actividades
• Ciudad/provincia
• Regional/nacional
�
�
�
�
�
• Planificación orientada aldesarrollo del comerciotradicional en el centro histórico
• La Cámara y el Ayto. desarrollanplanes independientes derevitalización del comerciotradicional
• El plan comercial regula lasgrandes superficies y evalúa suimpacto para una aprobaciónobjetiva
• En segunda licencia se regula lasuperficie y formato del comercio,sin condicionar actividades
• Planificación comercial focalizadaen las necesidades de ámbitolocal/provincial
• Superficies y formatos
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 51
Dresden
MAD-08445-001-11-S-8 52
• Densidad de población (hab/km2):• Tasa de inmigración (2006):• Población metrópoli:• Nº estudiantes universitarios (2006):
• PIB per capita (EUR; 2005):• Tasa desempleo:
• Nº habitantes por plaza aparcamiento:• Nº viajes diarios transporte público:• Nº pasajeros aeropuerto:• Estado AVE:
Desde la caída del muro, Dresden ha atravesado un periodo deprofunda transformación urbana y comercial
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
Servicios públicosy privados
26,0%
Servicios financierosy a empresas
26,7%
1,0%
Agricultura, ganaderíay pesca
23,9%
Industria
16,5%Comercio, transportey hostelería5,9%
Construcción
PIB
• Distancia a ciudadespróximas:– Berlín: 154 km– Leipzig: 120 km
DEMOGRAFÍA
ECONOMIA
INFRAESTRUCTURAS
1.51119.618 extr1.053.000
39.983
29.66814%
39400.000
1.842.000Activo
Berlín3.394’ hab)
Dresden(484' hab)
Leipzig(497' hab)
MAD-08445-001-11-S-8 53
Dresden dispone de un comercio equilibrado en tipología decompra, aunque con predominio de las grandes superficies
Superficie de establecimientos de comercio minorista: Total y en grandes superficies enla ciudad de Dresden en 2006
1) Más de 800 m2 o en centros comerciales de más de 3.000 m2
• Nº establecimientos/100habitantes: 1.001
• m2 comercio/100habitantes: 163
• Pequeño comercio/totalcomercio minorista: 60%
• Potencial de compra porhabitante (EUR;2006):– Sajonia: 4.589– Dresden
- Metrópoli: 4.602- Ciudad: 4.840
Total comerciominorista
Grandessuperficies1)Tipología de compra
Compra frecuente (alimentación,droguería, farmacia, periódicos,flores, libros)
Compra de frecuencia media(textil, calzado, regalos,juguetes, aficiones, deporte)
Compra de baja frecuencia(Decoración, textil hogar,mobiliario, electrodomésticos,joyería)
TOTAL
166.357
201.813
168.415
536.585
306.694
266.020
233.900
806.615
Fuente: Atlas de Comercio Dresden 2006; Cámara de comercio de Dresden
MAD-08445-001-11-S-8 54
Dresden apuesta por convertirse en la ciudad de referencia deAlemania del Este, puente entre las dos europas
• Plan INSEK, desarrollado por elAyuntamiento en 2002
• Establece líneas de actuación endistintos ámbitos
DRESDEN
• Transición acelerada deuna situación de comercio"comunista" a un comercioespecializado, moderno ycompetitivo
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1 Modelo de ciudadexplícito
2
• Desde 1999, City Managementdinamiza el centro a través deeventos
• Es una asociación de interesespluri-sectoriales
Promoción activadel centro urbano
4
• Tranvía: 12 líneas (131 km)• Autobús: 28 líneas (248 km)• 12.600 plazas de aparcamiento
Infraestructuraurbana desarrollada
Comercio urbanoactualizado
5
• Prohibición de apertura denuevos parques comerciales
• Doble licencia + informedetallado de impacto paraobtención licencia
Regulaciónbásica de la gransuperficie
3
MAD-08445-001-11-S-8 55
Dresden lanzó en el año 2002 el Plan INSEK que recoge lasaspiraciones de la ciudad en diferentes ejes de desarrolloVisión Estratégica: "Establecer un modelo de desarrollo urbano integrado con la cuidad para ejercerel rol de modelo de referencia para el Este de Europa"
Proyectos asociados
• Desarrollo del parque de viviendas• Reducción del parque vacío a través
de la rehabilitación
• Potenciar estructura cultural local (porbarrio)
• Construcción FrauenKirche• Promoción de la región metropolitana
de Sajonia
• Inversión en transporte público(tranvía)
• Técnicas modernas de gestión detráfico
• Reducción emisiones CO2
• Empresas punteras: Infineon, AMD,Advanced Mask Tech, etc.
• Institutos de Innovación: Fraunhofer,Max Planck…
Ejes
VIVIENDA YPOBLACIÓN
SOCIEDAD YCULTURA
MOVILIDAD YMEDIO-AMBIENTE
ECONOMÍA
Líneas de actuación
• Equilibrar la oferta de vivienda conlas necesidades
• Tendencia positiva poblacional deDresden hasta 2010
• Promoción de una cultura urbanavariada y desarrollo deinfraestructura social y cultural
• Fortalecer Dresden como capitalregional
• Desarrollo de un sistema detransportes sostenible
• Desarrollo de un espacio natural ysaludable
• Promoción sectores punteros enInnovación y muy competitivos
• Amplia oferta de puestos de trabajo
Objetivos
Desarrollar un modelo de ciudadsostenible y respetuoso con elmedioambiente
Crear una ciudad compacta yfuncional como forma deasentamiento de población
Integrar una oferta cultural ysocial que conviertan Dresden enuna ciudad abierta, puerta haciaEuropa del Este
Fortalecer economía región,mejorando competitividadinternacional de Dresden
Fuente: Ayuntamiento Dresden; Roland Berger Strategy Consultants
1
MAD-08445-001-11-S-8 56
La apuesta de Dresden en movilidad potencia el uso de transportepúblico, con una cobertura extensa de tranvía y autobús
Fuente: Cámara de Comercio Dresden; Roland Berger Strategy Consultants
2
Proyectos de Infraestructura
• Tranvía:– Medio tradicional transporte (inicio data de 1872)– 12 líneas; 131 km de tranvía
• Autobús: 28 líneas que cubren 248 km• CarGo tram: une la factoría VW con las oficinas• Conexión del aeropuerto con el centro de la ciudad
por tren• 12.600 plazas de aparcamiento de rotación
Existe una fuerte tradición de transporteurbano en Dresden, en especial deltranvía, que llega a condicionar el entornourbano de la ciudad
MAD-08445-001-11-S-8 57
City Management es una organización de dedicación exclusiva a ladinamización del centro y marketing de ciudad de Dresden
Descripción de la institución
• Asociación implicada en el marketing urbano deDresden desde 1999, con la implicación de Cámarade Comercio y Ayuntamiento
• Objetivos
– Dinamizar el centro de la ciudad, potenciando laintegración ciudadano-centro
– Marketing de ciudad: posicionar la marca"Dresden" como referencia de cultura, economía yconocimiento
• Miembros: hoteles y restaurantes, empresas deservicios, museos y teatros, asociaciones,comerciantes minoristas, centros comerciales,instituciones financieras, así como la Cámara deComercio de Dresden y el Ayuntamiento
• Financiación: patrocinio privado, aportaciones de lossocios y financiación pública
Fuente: City Management; Roland Berger Strategy Consultants
3
City Management Dresden e.V.
Proyectos tipo
– Elaboración de guías sobre la ciudad (unasobre el comercio)
– Atención a la limpieza e imagen de la ciudad
– Desde 2000, servicio de asistentes urbanos(actualmente 14 profesionales)
– Organización de actividades infantiles ("Kidsin the city") y otros eventos regularmente
– Apertura de establecimientos los domingosde Diciembre
– Servicio de guarderías para niños losdomingos de Diciembre
MAD-08445-001-11-S-8 58
La cobertura de necesidades de la población es el criterio queregula la distribución de las grandes superficies
Fuente: Plan INSEK; Roland Berger Strategy Consultants
4
Regulación grandes superficies
• Concepto jerarquización: localizar el nuevoequipamiento comercial de acuerdo a estajerarquía– Centro de la ciudad– Establecimientos en los barrios– Zonas residenciales– Centros comerciales periféricos
Planificación equipamiento comercial• Centro ciudad como polo de atracción supra-
regional � mayor dotación comercial que enotras ciudades
• Cubrir necesidades de población �equipamiento comercial determinado porlocalización de focos de población
MAD-08445-001-11-S-8 59
Época pre-unificación Actualidad
Oferta comercial actualizada gracias a iniciativa privada y pública,partiendo de una situación muy planificada y homogénea
5
• El criterio principal es el precio: bajacalidad, productos no diferenciados
• Horarios de apertura muy restringidos
Relacióncalidad/precio
Conveniencia
• Oferta generalista: surtido ampliopero poco profundoSurtido
• El criterio principal es la calidad:productos de gama alta para atraer ala población periferia
• Horarios flexibles para adaptarse anuevas tendencias sociales
• Comercio especializado: dirigido a untipo de cliente o de producto
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 60
Dresden ha desarrollado un ambicioso plan comercial dirigido a unárea de influencia supranacional
Ámbito de gestióndel modelo comercial
Involucración de losagentes relevantes
Integraciónde la planificacióncomercial
Planificación deformatos comerciales
Área de influenciacomercial
Cobertura Descripción
• Área metropolitana• Municipio
• Políticas únicas gestionadas por unainstitución
• Políticas individuales
• Planificación integrada comercial-urbanística
• Planificación independiente
• Actividades
• Ciudad/provincia
• Regional/nacional
�
�
�
�
�
• El INSEK planifica elequipamiento comercial en losmunicipios del área metropolitana
• City Management unifica lasactividades de promocióncomercial de Bolonia
• El plan comercial regula lasgrandes superficies y evalúa suimpacto para una aprobaciónobjetiva
• En segunda licencia se regula lasuperficie y formato del comercio,sin condicionar actividades
• Planificación comercial que sirvade atracción tanto aconsumidores regionales comosupranacionales (Chequia)
• Superficies y formatos
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 61
Rennes
MAD-08445-001-11-S-8 62
• Densidad de población (hab/hectárea):• Tasa inmigración:• Población metrópoli:• Nº estudiantes universitarios:
• PIB per capita (ciudad/nacional):• Tasa desempleo:
• Nº habitantes por plaza aparcamiento:• Nº viajes transporte público (2005):• Nº pasajeros aeropuerto:• Estado AVE:
Rennes, ciudad universitaria, es la capital de Bretaña y compitepor el liderazgo del noroeste francés con Nantes
Fuente: AUDIAR; INSEE Bretagne; Roland Berger Strategy Consultants
2,0%Agricultura
36,3%Industria
54,1%Servicios
7,6%
Construcción
PIB
Nantes(282' hab)
París(2.153‘ hab)
Rennes(210' hab) • Distancia a ciudades
próximas:– París: 348 km– Nantes: 110 km
DEMOGRAFÍA
ECONOMÍA
INFRAESTRUCTURAS
123,057%
375.56958.000
99%6,7%
4556.000.000
465.000Activo
MAD-08445-001-11-S-8 63
La gran superficie tiene el 81% de la superficie comercial deRennes, como resultado de la estrategia de polos comerciales
Centrociudad
Restometrópoli TOTAL Superficie (m2)
Alimentación 11,1% 11,4% 12,5% 155.000
Vestido y calzado 38,1% 10,0% 15,6% 54.600
Hogar 12,7% 17,1% 15,6% 201.700
Resto noalimentación 36,5% 57,1% 53,1% 173.600
Comercio mixto yotros 1,6% 4,3% 3,1% 9.700
• Nº establecimientos/100habitantes: 1,5
• m2 /100 habitantes: 168
• Distribución de lasuperficie del comerciominorista (m2):– Pequeño comercio:
19%– Grandes superficies:
81%
Fuente: Cámara Comercio Rennes; Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 64
Rennes fundamenta su crecimiento alrededor del Plan Estratégicode Rennes Metropole, de ámbito metropolitano
• Plan Estratégico de RennesMetropole, con horizonte 2020
• Redactado en 2006, tieneimpacto metropolitano
RENNES
• Modernización comerciodiseñada en la CartaUrbanismo Comercial(CUC)
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1 Modelo de ciudadexplícito
2
• Iniciativa "Carré Rennais"promovida por asociados
• Financiación del Ayuntamiento• Eje prioritario de la CUC
Promoción activadel centro urbano
4
• 9,4 km de metro ligero,inaugurado en 2002
• 449 mill. EUR
Infraestructuraurbana desarrollada
Comercio urbanoactualizado
5
• Prohibición a la apertura degrandes superficies(>10.000 m2) hasta 2012
• Limitación a las superficiesexistentes
Regulaciónbásica de la gransuperficie
3
MAD-08445-001-11-S-8 65
Rennes apuesta por el capital humano y la innovación comofactores clave para competir con la deslocalización
Proyectos asociados
• "Europole": ciudad inernacionalde doctorados
• Festival de la Ciencia, Centro derecursos interactivos
• "Ciudad de las ideas", "Áreasalvaje" para artistas
Objetivos
Reforzar la tradición deRennes en Investigación,en innovación y deenseñanza superior
Ofrecer un entorno urbano yde servicios de calidad, quealcance las aspiraciones desus ciudadanos para vivir ensolidaridad
Atraer a población, a activosy a empresas en uncontexto competitivo, yposicionarse a nivel europeo
• Vivero de Biotecnología y TICs,Plataforma de reconversión
• Preservación espacios verde• Refuerzo de infraestructuras:
urbanas e interurbanas
Líneas de actuación
• Elevar la enseñanza superior y lainvestigación a categoría internacional
• Desarrollar y dar acceso a todas las formasde conocimiento
• Desarrollar la inteligencia colectiva delterritorio
• Mantener un desarrollo económicoambicioso y el empleo como factorcompetitivo
• Confirmar la calidad de la ciudad comofactor de atracción
• Reforzar imagen e influencia de Rennes
• Vivienda y empleo para todos• Acceso a los derechos fundamentales, que
contribuyen a la evolución social• Ciudad equilibrada, desarrollando servicios
capaz de satisfacer las necesidades de losciudadanos
• Programa Local de Vivienda• Consejo de Desarrollo Social• Carta Urbanismo Comercial;
Esquema de CoherenciaTerritorial (SCOT)
Visión estratégica: "Ciudad que apuesta por el capital humano para perseguir un desarrollo europeopara el siglo XXI"
CREADORA EINNOVADORA
EMPRENDEDO-RA Y DINÁMICA
ABIERTA YSOLIDARIA
Ejes
Fuente: Rennes Metropole; Roland Berger Strategy Consultants
1
MAD-08445-001-11-S-8 66
Rennes ha culminado con éxito la creación de una institución deámbito metropolitana con competencias urbanísticas y comerciales
Antecedentes
• 1970: Creación delDistrito Urbano, queagrupa a 27 municipioscon competenciasurbanísticas y deinfraestructura
• 1992: aumento decompetencias yestablecimiento de unatasa impositiva común
• 2000: creación deRennes Metropole,heredero del DistritoUrbano, agrupando a 37municipios y a 365.000habitantes
Aglomeración de comunidades – Rennes Metropole
Fuente: Rennes Metropole; Roland Berger Strategy Consultants
Competencias
• Transporte público• Gestión de residuos• Urbanismo y vivienda• Medioambiente y
desarrollo sostenible• Enseñanza superior• Investigación (I+D)• Empleo• Desarrollo Económico• Turismo y Cultura
Presupuesto
• Presupuesto anual parael 2007 de 404 mill.EUR
• Composición del gasto– Transporte público:
28%– Gasto social: 22%– Gestión residuos:
11%– Urbanismo: 8%– Administración: 8%– Otros: 23%
Principalesactuaciones
• Plan estratégico deciudad: "Rennes,metrópoli europea delsiglo XXI"
• Carta de UrbanismoComercial y Esquemade Coherencia deOrganización Territorial
• Rennes Atalante ciudadtecnológica
• Creación deObservatorios deEmpleo, de Vivienda,del Agua y de Comercio
• Creación de un Centrode Congresos (40 mill.EUR)
1
MAD-08445-001-11-S-8 67
La promoción activa del centro de la ciudad persigue un dobleobjetivo: dinamizar el comercio y ser polo de atracción regional
Dinamización del centro
• Los comerciantes del centro se han asociado y hancreado una institución encargada de realizaractividades de promoción
• Esta organización privada recibe aportaciones de sussocios y del Ayuntamiento
• Organización de eventos en el centro– Festival de la música– Exposición de fotos– Mercado de artesanía– Fiesta "y si hablamos"
Polo de atracción regional
• La Carta de Urbanismo Comercial, donde se regulael equipamiento comercial, marca como prioridadreforzar el rol de polo regional del centro ciudad deRennes
• Reforzar la calidad y la diversidad de la ofertacomercial (renovación de nuevos centroscomerciales en el centro: CC Colombia, CC Gaumont,CC Trois soleils)
• Potenciar de las sinergias comercio-cultura, basadaen la apertura de nuevos espacios de ocio-cultura:Multiplexe, CC Liberté, Palacio Congresos
• Garantizar accesibilidad al centro– Principio de regulación del tráfico de vehículos– Desarrollo transporte público
3
Fuente: Carré Rennais; Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 68
La regulación de las grandes superficies en Rennes estásubordinada a la planificación urbanística ("polos")
Fuente: Cámara de Comercio Rennes; Roland Berger Strategy Consultants
Regulación grandes superficies
• La apertura de nuevas grandes superficiesalimentarias >10.000 m2 está prohibida desde 1997hasta 2012
• La distribución del equipamiento comercial estáregulada en base a los Polos definidos en el Plande urbanismo (CUC y SCOT)
• La asignación de equipamiento comercial varíasegún el tipo de Polo– Polo mayor: Superficie de los grandes formatos
no puede superar los 10.000 m2
– Polo intermedio: El total de superficie comercialtiene que ser menor a 10.000 m2 en superficie noalimentaria e inferior a 6.000 m2 en alimentaria
– Polo de proximidad: La superficie comercial totalde alimentación tiene que ser inferior a 3.000 m2
4
MAD-08445-001-11-S-8 69
La Carta de Urbanismo Comercial define la actualización delcomercio en el centro de la ciudad y en la periferia
• La restricción espacial de los focos comerciales existentes implica que haya quemodernizar los espacios actuales (Rigourdière, Cleunay, Gaieté)
• Grandes superficies tiene que velar por garantizar la seguridad y accesibilidad de losespacios comerciales actuales
• Asegurar nuevos y modernos espacios comerciales bajo unas premisas– Insertado en tejido urbano (proximidad, acceso, calidad)– Lógica complementaria a la oferta comercial– Implantación progresiva
Centro
• La función de polo regional designada para el centro en el CUC tiene algunasimplicaciones– Oferta comercial de calidad, con formato de boutiques en centros comerciales modernos– Especialización de la oferta hacia compra ocasional (moda, complementos, electrónica,
otros)– Entorno urbano favorable (señalización, peatonalización…)– Unión de los dos ejes comerciales del centro de la ciudad: gran espacio comercial
Periferia
Nuevoscomercios
5
Fuente: Cámara Comercio Rennes; Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 70
Rennes gestiona la actividad comercial en el ámbito metropolitano,definiendo polos comerciales asociados a núcleos urbanos
Ámbito de gestióndel modelo comercial
Involucración de losagentes relevantes
Integraciónde la planificacióncomercial
Planificación deformatos comerciales
Área de influenciacomercial
Cobertura Descripción
• Área metropolitana• Municipio
• Políticas únicas gestionadas por unainstitución
• Políticas individuales
• Planificación integrada comercial-urbanística
• Planificación independiente
• Actividades
• Ciudad/provincia
• Regional/nacional
�
�
�
�
�
• El SCOT define la funcióncomercial detallada de losnúcleos del área metropolitana
• Carré Rennais gestiona lasactividades de promocióncomercial del centro de la ciudad
• Rennes ha subordinado elequipamiento comercial a laplanificación urbanística,defendiéndose de la próximaDirectiva de Servicios europea
• El CUC define la relación desuperficies, formatos yactividades asociados a cada polo
• El área de atracción regional seve respaldada por la implantaciónde polos comerciales regionales
• Superficies y formatos
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 71
Vitoria
MAD-08445-001-11-S-8 72
• Densidad de población (hab/hectárea):• Tasa inmigración:• Población metrópoli:• Nº estudiantes universitarios:
• PIB per capita1) (EUR):• PIB per capita/media nacional:• Tasa desempleo:
• Nº habitantes por plaza aparcamiento:• Nº viajes transporte público (2005):• Nº pasajeros aeropuerto:• Estado AVE:
La capitalidad del País vasco ha supuesto un proceso decrecimiento muy relevante para Vitoria
Bilbao(354' hab)
Vitoria(224' hab)
Zaragoza(647’ hab)Madrid
(3.155’ hab)
• Distancia a ciudadespróximas:– Bilbao: 80 km– Madrid: 350 km– Zaragoza: 260 km
Fuente: INE; Ayuntamiento Vitoria; Roland Berger Strategy Consultants
DEMOGRAFÍA
ECONOMIA
INFRAESTRUCTURAS
Construcción
7,6%
Servicios54,1%
36,3%Industria
2,0%Agricultura
PIB
1) Datos 2004
123,57,5%
229.9578.109
27.142138%6,4%
4511.512.747
173.600Planificado
MAD-08445-001-11-S-8 73
El pequeño comercio dispone del 75% de la superficie comercialde Vitoria, gracias a la eficacia de la promoción del centro
• Nº establecimientos/100 habitantes: 1,39
• m2 comercio/100 habitantes: 159,7
• Comercio minorista (m2):– Pequeño comercio:
360.541 m2 (75%)– Grandes superficies:
121.097 m2 (25%)
• Consumo local/ consumototal ciudad: 80%
Fuente: Cámara de Comercio Álava; Anuario estadístico La Caixa 2006; Roland Berger Strategy Consultants
Número % Número %
Alimentación 1.640 36,12 51.517 10,70
Vestido y calzado 791 17,42 64.422 13,38
Hogar 693 15,26 94.171 19,55
Resto noalimentación 1.251 27,56 143.760 29,85
ESTABLECIMIENTOS SUPERFICIE COMERCIAL
Comercio mixtoy otros 165 3,63 127.769 26,53
TOTAL 4.540 100% 481.638 100%
Tipo deActividad
MAD-08445-001-11-S-8 74
La planificación comercial de Vitoria ha estado consensuada portodos los agentes, resultando el PERCO y la creación de Gasteiz On
• Plan Estratégico 2010,redactado en 2002
• Consensuado por todos lasfuerzas de la ciudad
VITORIA
• PERCO lanzado en 1997,actualizado en 2006 conaportaciones del propiocomercio
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1 Modelo de ciudadexplícito
2
• Creación de Gasteiz On en2002 por Cámara, Ayto., yComerciantes
• Presupuesto: 1 mill. EUR
Promoción activadel centro urbano
4
• Inversionesimportantes en infraestructurapara mejorar la accesibilidad ala ciudad
Infraestructuraurbana desarrollada
Comercio urbanoactualizado
5
• Doble licencia:Ayuntamiento y GobiernoVasco
• 215.000 m2 asignadossegún Decreto 2006
Regulaciónbásica de la gransuperficie
3
MAD-08445-001-11-S-8 75
El Plan Estratégico de Vitoria 2010 fue aprobado en 2002 yactualmente se encuentra en plena implantación
Objetivos
Convertir la convivencia cívica en el centrode la vida cotidiana de Vitoria
Lograr en un tejido productivo moderno yavanzado en conocimiento, capaz degenerar tecnología propia y un empleo decalidad
Convertir Vitoria en una ciudad atractivadonde las personas deseen vivir, losprofesionales quieran emprender proyectos,y donde se localicen empresas einstituciones
Convertir la sostenibilidad en elemento debandera de desarrollo, referencia y atractivo
Líneas de actuación
• Respeto a la diferencia• Sentimiento de pertenencia• Gobierno de ciudad
• Impulsar tejido existente• Sectores emergentes• Importancia del capital humano
• Relación ciudadanos-naturaleza• Industria medioambiental• Urbanismo y sistema de
movilidad sostenibles
• Establecer un entorno culturaldinámico
• Hacer marketing de ciudad
Proyectos asociados
• Escuela de valores• Servicios de proximidad• Modernización Ayuntamiento
• Asociacionismo del comercio• BioBask 2010• Vitoria, Ciudad digital
• Centro Investigaciónsostenibilidad
• "Anillo verde"• Desarrollo del tranvía
• Centro de arte para la infancia yla juventud
• Plan Global de Marketing
Visión estratégica: "Ciudad de conocimiento y sostenibilidad, que impulsando lo diferente yapoyándose en sus potencialidades, crea ámbitos de identidad y referencia"
SOCIAL
CONOCIMIENTO
SOSTENIBLE
ATRACTIVA
Ejes
Fuente: Ayuntamiento Vitoria; Roland Berger Strategy Consultants
1
MAD-08445-001-11-S-8 76
El tranvía es la iniciativa más significativa del Plan de movilidad deVitoria
2
• Apuesta por la movilidad y por favorecer el acceso alcentro de la ciudad
• Construcción de un tranvía de uso exclusivo, con8,2 km de vías, 19 paradas, atendiendo al 50% población
• Financiación tranvía: 80 mill. EUR– 75% Gobierno vasco– 15% Diputación Álava– 10% Ayuntamiento
• Construcción de aparcamientos disuasorios en centro
• Plan Tuvisa– Modernización flota de autobuses– Implantación de carriles bus
Proyectos de Infraestructura
Fuente: Ayuntamiento Vitoria; Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 77
La promoción del centro se articula a través de una asociación decomerciantes, Gasteiz On, con financiación privada y pública
Ejes principalesdel plan
ASOCIACIONISMO
DINAMIZACIÓN
URBANISMOCOMERCIAL
NEGOCIACIÓNVENTAJOSA
Iniciativas
Fomentar la unión de las distintasasociaciones para aunarvoluntades y coordinar iniciativas
Organización eventos paradinamizar la actividad comercialen el centro de la ciudad
Promoción de iniciativasurbanísticas para mejorar ejescomerciales
Utilizar el volumen de asociadospara conseguir ventajas que sepuedan vertebrar en el comercio
Coste
15 % delpresupuesto
85% delpresupuesto total
Las iniciativasaprobadas lasfinancia elAyuntamiento
No lleva un costeasociado
Resultado
• Más de 800 comerciantesasociados, con la creación de 5zonas comerciales
• Semana de la moda (11 desfiles)• Feria del Vino (110.000 visitantes)• Concurso ideas (préstamo
paraguas, ruta escaparates)
• Peatonalización de áreascomerciales
• Construcción de aparcamientossubterráneos
• Entradas de cine para clientescomercio
• Aparcamiento gratuito para clientes• Mapas para turistas• Aparición en revistas económicas
Fuente: Gasteiz On; Roland Berger Strategy Consultants
3
MAD-08445-001-11-S-8 78
La gestión del equipamiento comercial se equilibra entre dosfuerzas: centro/comercio tradicional y periferia/grandes superficies
• Fuerte asociacionismo (Gasteiz On)de los comerciantes del centro
• Dinamismo y protección delcomercio en el centro
• Iniciativas PERCO– Modernización del comercio– Comercio ocasional en el centro;
comercio de proximidad enperiferia
• Cambio en Ayuntamiento: posiciónrespecto a comercio?
• Movimiento de población hacia laperiferia
• Objetivo Gobierno vasco: 50% desuperficie comercial que sea enGrandes Superficies
• Decreto 2006: 215.000 m2 deGrandes Superficies asignados enÁlava. Actualmente: 123.000 m2
(previsible crecimiento)• Traslado de edificios
emblemáticos hacia periferia (CajaVital, Ayuntamiento)
• Cambio en Ayuntamiento: posiciónrespecto a comercio?
FUERZAS HACIA PERIFERIA FUERZAS HACIA CENTRO
Fuente: Cámara Comercio Álava; Roland Berger Strategy Consultants
4
MAD-08445-001-11-S-8 79
Vitoria tiene un Plan Estratégico del Comercio (PERCO)consensuado por todos los agentes sociales
Ejes principalesdel PERCO Iniciativas Coste/Impacto
• Reforma del Mercado de Abastos como hitocomercial urbano
• Revitalización de los mercados de barrio• Mejora de recorridos urbanos comerciales
– Introducción de vegetación y mobiliario urbano– Mejora de iluminación– Renovación de pavimentación y ensanche de
aceras– Implantación de terrazas
• Promoción comercial– Subvenciones para alquiler de locales
comerciales– Ayudas al reemplazo generacional– Revitalización mercados de barrio– Apertura de centro al cliente– Aparcamiento gratuito para comercios del
centro• Formación
– Formación personalizada; servicio de asesoría– Programa coordinado de formación comercial– Promoción de seminarios vinculados al
comercio• Financiación
Gobierno vasco:515.000 EUR/añodesde 2001
• Otros fondos delAyuntamiento
• 60.000 EUR/año
• 60.000 EUR/año• 30.000 EUR/año• 60.000 EUR/año• Negociado
• Alto• Medio• Bajo
Indicador/resultado
• No hay indicadores/medidas implantadas; elobjetivo es el fomento delcomercio a través de lamejora de recorridosurbanos
• Medidas en proceso deimplantación; indicadoresdefinidos (p.ej: empleogenerado, reducciónmedia de edadcomerciantes, etc.)
• Apuesta clara porformación cualitativa:formar bien a aquellosque estén interesados
Eje económico-comercial
Eje urbanístico-comercial
Fuente: PERCO 2006; Roland Berger Strategy Consultants
5
MAD-08445-001-11-S-8 80
Vitoria promociona la actividad comercial del centro a través de unorganismo con dedicación exclusiva (Gasteiz On)
Ámbito de gestióndel modelo comercial
Involucración de losagentes relevantes
Integraciónde la planificacióncomercial
Planificación deformatos comerciales
Área de influenciacomercial
Cobertura Descripción
• Área metropolitana• Municipio
• Políticas únicas gestionadas por unainstitución
• Políticas individuales
• Planificación integrada comercial-urbanística
• Planificación independiente
• Actividades
• Ciudad/provincia• Regional/nacional• Mixto
�
�
�
�
�
• El PERCO se centra en laplanificación del desarrollocomercial de Vitoria
• Gasteiz On unifica y lidera lasactividades de promocióncomercial de Vitoria
• El plan comercial regula lasgrandes superficies y evalúa suimpacto para una aprobaciónobjetiva
• En segunda licencia se regula lasuperficie y formato del comercio,sin condicionar actividades
• El equipamiento comercial estádefinido para dar una coberturamáxima provincial
• Superficies y formatos
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 81
Anexo 3: Plan de actuación detallado (propuesta)
MAD-08445-001-11-S-8 82
Cuatro ejes de actuación para transformar Valladolid
• Ayuntamiento• Partidos políticos
• Cámara de Comercio
• Junta Castilla y León• Cámara de Comercio
• Cámara de Comercio• Comerciantes• Ayuntamiento
Sponsor
Estrategia de ciudad retadora, clara y compartida,consistente con la ambición de ser referencia en elNoroeste español
1
Entidad metropolitana para gestionar infraestructuras,transporte y comercio
2
Infraestructuras desarrolladas de transporte urbano,provincial y regional
3
Actualización del pequeño comercio y desarrollo deequipamiento comercial emblemático
4
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
MAD-08445-001-11-S-8 83
Objetivo : Valladolid 2016
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: No relevante
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Acordar visión estratégica del posicionamiento Valladoliden 2016 (modelo de ciudad), incorporando la contribuciónde desarrollo comercial
2. Finalizar el Plan estratégico y de las líneas de actuación,incorporando el plan de actuación comercial
3. Aprobar el plan estratégico y presentación de susprincipales líneas de actuación
4. Implantar proyectos asociados al Plan Estratégico
Ayuntamiento
• Junta• Diputación• Cámara Comercio
• Partidos políticos• Asociaciones comerciantes• Asociación empresarios
1 CIUDAD
• Universidad• Otros agentes
sociales
4Q 2S
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1.1
MAD-08445-001-11-S-8 84
Objetivo : Promoción activa de la ciudad
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: No relevante
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Garantizar una organización que lidere las actividades depromoción de la ciudad (marketing de ciudad ydinamización del centro urbano) donde esténrepresentados todos los intereses de la ciudad y tomandocomo punto de partida "Asómate a Valladolid"
• Estatutos• Organización• Recursos
2. Definir Plan de Marketing de la ciudad, alineado con laVisión Estratégica y que integre al comercio, la hostelería,los museos, teatros, etc.
3. Ejecutar Plan de Marketing de ciudad4. Definición y ejecución de un Plan anual de dinamización
del centro urbano que potencie la actividad comercial, lahostelería, los museos, etc.
Ayuntamiento
1 CIUDAD
4Q 2S
• Cámara Comercio• Asoc. comerciantes• Diputación/Junta
• Hostelería• Museos y teatros
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1.2
• Financiación• Miembros
MAD-08445-001-11-S-8 85
Objetivo : Soterramiento del ferrocarril
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: Aprox. 400 mill. EUR
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Estudio técnico del soterramiento
2. Aprobación proyecto
3. Licitación del soterramiento
4. Ejecución del soterramiento
Ayuntamiento
1 CIUDAD
4Q 2S
• Ministerio de Fomento/ADIF• Junta CyL• Diputación
• Sociedad AVE
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1.3
MAD-08445-001-11-S-8 86
Objetivo : Tranvía urbano
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: Aprox. 80-100 mill. EUR
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Estudio técnico del tranvía: tipología, cobertura población,recorrido, paradas, frecuencias, etc.
2. Aprobación proyecto
3. Licitación del tranvía
4. Ejecución del tranvía
5. Ejecución aparcamientos disuasorios
Ayuntamiento
1 CIUDAD
4Q 2S
• Junta CyL• Asociaciones vecinos• Organización de Promoción activa
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1.4
MAD-08445-001-11-S-8 87
Objetivo : Mejorar movilidad en el centro
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: Aprox. 80 mill. EUR
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Construir nuevas plazas de aparcamiento de rotaciónhasta el año 2016 (propuesta: 5.300)
2. Mejorar cobertura y efectividad de red autobuses conámbito metropolitano (estudio técnico sobre nuevostrayectos, frecuencias, capacidades, etc.)
3. Implantar sistema de movilidad para la distribución demercancías para el comercio
Ayuntamiento
1 CIUDAD
4Q 2S
• Diputación• Ayuntamientos área metropolitana• Cámara Comercio
• Organización de Promoción activa
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
1.5
MAD-08445-001-11-S-8 88
Objetivo : Gestión metropolitana (1/2)
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: No relevante
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Acordar el marco de actuación del área metropolitana y lahoja de ruta para su implantación
2. Definir la entidad metropolitana, incluyendo:• Competencias del organismo metropolitano• Órgano gestión metropolitana• Municipios pertenecientes en el área metropolitana• Otras instituciones representadas en el organismo
metropolitano
3. Asumir competencia por la nueva entidad metropolitanaen materia de Transporte público
4. Asumir competencia por la nueva entidad metropolitanaen materia de Infraestructura básica (saneamientos, agua,residuos, etc.)
Junta Castilla y León
2 GESTIÓN METROPOLITANA
4Q 2S
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
2.1
• Diputación• Ayuntamiento Valladolid• Ayuntamientos periferia
• Cámara de Comercio
MAD-08445-001-11-S-8 89
Objetivo : Gestión metropolitana (2/2)
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: No relevante
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
5. Asumir la competencia comercial por parte de lainstitución, desarrollando y aprobando un plan deequipamiento comercial metropolitano
6. Asunción progresiva de otras competencias de lainstitución metropolitana
Junta Castilla y León
2 GESTIÓN METROPOLITANA
4Q 2S
• Diputación• Ayuntamiento Valladolid• Ayuntamientos periferia
• Cámara de Comercio
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
2.1
MAD-08445-001-11-S-8 90
Objetivo : Desarrollar infraestructura regional
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: Aprox. 16.000 mill. EUR
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Conectar Valladolid con las capitales de provincia víaautovía:
• Construcción de la autovía Valladolid-Soria (200 Km)• Construcción de la autovía Valladolid-León (150 Km)• Construcción de la autovía Valladolid-Segovia (90 Km)• Construcción de la autovía Palencia-Santander (100
Km)
2. Conectar Valladolid con el Noroeste Español/ Portugal víaAlta Velocidad:
• Construcción del AVE Valladolid-León (150 Km)• Construcción del AVE Valladolid-Vitoria (230 Km)• Construcción del AVE Valladolid-La Coruña (250 Km)
Junta Castilla y León
3 INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE
4Q 2S
• Ayuntamiento• Diputación• Cámara de Comercio
• Ministerio de Fomento/ADIF
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
3.1
MAD-08445-001-11-S-8 91
Objetivo : Desarrollar infraestructura provincial
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: Aprox. 160 mill. EUR
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Plan de negocio y promoción de la ampliación delaeropuerto, estableciendo marcos de cooperación conJunta CyL, AENA, líneas aéreas, etc.
2. Ampliación del aeropuerto
3. Promover la conexión rápida del aeropuerto con el centrode la ciudad y el AVE
4. Implantar rondas interiores no semafóricas y completarronda exterior
Cámara de Comercio
3 INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE
4Q 2S
• Ayuntamiento• Diputación
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
3.2
MAD-08445-001-11-S-8 92
Objetivo : Sistema unificado de gestión comercio
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: No relevante
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Definir un organismo donde estén presentes todos losactores comerciales (Ayuntamiento, Cámara Comercio,Asociaciones de comerciantes, Oposición política) quegestione de manera unificada la política comercial, tomandocomo punto de partida el actual Consejo de Comercio
• Estatutos• Organización• Recursos
2. Definir e implantar un Plan Operativo de EquipamientoComercial
3. Definir Plan de actualización del comercio (mejora continua)
Cámara de Comercio
4 COMERCIO
4Q 2S
• Ayuntamiento• Avadeco• Fecosva
• AsuCyL• Anged• Cámara Comercio
• Partidospolíticos
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
4.1
• Financiación• Miembros
MAD-08445-001-11-S-8 93
Objetivo : Plan de actualización del comercio urbano (1/3)
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: Aprox. 60.000 EUR/año
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Plan integral de formación personalizado; concepto deasesoría cualitativa al comercio
2. Plan de especialización del pequeño comercio urbano• Especialización por tipología de cliente• Especialización por tipología de producto/sector
3. Plan operativo para la modernización del establecimientocomercial
• Asesoramiento financiero a comercios quenecesiten/soliciten obras de mejora de suestablecimiento
• Organización de una feria profesional de equipamientocomercial con ponencias sobre lamejora/modernización de establecimientos comerciales
Sistema Unificado de Gestión delComercio
4 COMERCIO
4Q 2S
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
4.2
MAD-08445-001-11-S-8 94
Objetivo : Plan de actualización del comercio urbano (2/3)
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: Aprox. 600.000 EUR/año
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
4. Plan operativo de adaptación del entorno urbanístico• Mejora del entorno urbano-comercial: peatonalización,
iluminación, mobiliario urbano, unión ejes comerciales• Creación de centro(s) de atención al cliente (funciones
de consigna, reparto a domicilio, guardería, puntoinformación)
• Desarrollo de planes de negocio para los mercados debarrio, con objetivos ambiciosos y gestiónprofesionalizada
5. Aumento de contacto entre comercio y sociedad• Lanzamiento de boletín comercial• Tarjeta de fidelización comercio• Descuentos en aparcamientos• Otras medidas
Sistema Unificado de Gestión delComercio
4 COMERCIO
4Q 2S
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
4.2
MAD-08445-001-11-S-8 95
Objetivo : Plan de actualización del comercio urbano (3/3)
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: No disponible
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
7. Plan operativo para el traspaso generacional
8. Plan operativo para al aumento de superficie de losestablecimientos:• Unión/fusión de tiendas existentes• Fomentar la construcción de comercios más
grandes• Ampliación con los espacios liberados por la
migración de establecimientos comerciales aCentros Comerciales emblemáticos
9. Plan operativo de ocupación de establecimientos• Dotar recursos para subvencionar dichos alquileres• Compra-venta de establecimientos en condiciones
ventajosas para emprendedores
Sistema Unificado de Gestión delComercio
4 COMERCIO
4Q 2S
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
4.2
MAD-08445-001-11-S-8 96
Objetivo : Equipamiento comercial emblemático
OTROS AGENTES INVOLUCRADOS
INVERSIÓN: No relevante
Acciones
ACCIONES Y CALENDARIO
LÍDER:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016200920081Q 2Q 3Q 1S
1. Acuerdo y planificación de la apertura de al menos uncentro comercial emblemático en el entramado urbano, deacuerdo con el marco establecido por el Sistema Unificadode Gestión del Comercio
2. Plan de migración para reubicar determinados pequeñoscomercios tradicionales en el equipamiento comercialemblemático
3. Construcción de al menos un centro comercial emblemáticoemplazado estratégicamente en el entramado urbano
Sistema Unificado de Gestión delComercio
4 COMERCIO
4Q 2S
Fuente: Roland Berger Strategy Consultants
4.3
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