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pareceresrísticas culturales, y mantener lapropia identidadpero sin excluiralosotrosniactuaraisladamentedelotro.

2. Tratedeactuarexactamentecomoactúanellos.Deacuerdoconesteindicadordelaidiotezculturallapersonaseextremaenadaptarse,mimetizarse y volverse tal como

susinterlocutores.Estoestandi­fícilcomoinefectivo,puesresultaenseryparecerfalso.Esciertoqueconvieneconocerlascostumbres,creencias,tradiciones,mentalidadyaccionesmáscomunesdelacul­turaconlacualsevaainteractuar.Y es cierto también que cuandouna persona va a otro país debeadaptarseasuscostumbresycul­tura…perohastaciertopunto.Laidiotez está en el extremo: quiense esfuerza demasiado por ser loquenoescaeenlaidiotez.

3. Trasalgunasexperienciasustedseconvence de que ya los conoce:«Típico,ellossontodos iguales».Algunaspersonasseahorranmu­cho tiempo y energía medianteel uso de estereotipos, creenciasy prejuicios generalizados sobrecierto grupo de personas. Estoademás sirve para justificar mal­tratos. No generalice: la actitudinteligente es estar abierto a lasindividualidades;todossomosdi­ferentes de nuestros coterráneos.Busca en cada persona a un serúnico;nadieestípico.

4. Ustedcreequehaytantasdiferen­cias culturales que todo se vale,todo se justifica por la cultura aque se pertenece, todo es relati­vo. Es cierto que debemos acep­tar las diferencias y entenderlas,particularmentecuandoseestáen

otropaís,perohay límitesen lasreglamentaciones legales, en lasdisfuncionalidades prácticas queson obvias o de sentido común,en los derechos humanos bási­cos,enlaéticaprofesional.Siporejemploserincumplido(oeltratodiscriminatorio con las mujeres)esunaprácticanormaldesucul­

tura,comprendaqueenelmundointernacionalestonoesaceptableypuedellegarhastaasobrepasarlímiteslegales.

ElíndiceCULIvadeceroacuatro.Noesfácilserunidiota,peroesotambiéndepende del empeño. Excepto paraquienestieneníndicesCULImuyeleva­dos,conocerdiversasculturasesdiver­tidoybrindaoportunidadesparaelcre­cimientopersonal.Vivaladiferencia.

enrique ogliastriProfesor del Incae (Costa Rica)

un sistema de liderazGo: ¡adiós a los superHéroes!VirGinia laSio

Hemos estado acostumbrados apensar en el líder como un ser

sobrenatural, todopoderoso, inalcan­zable… el Superman de la empresa.Esqueel liderazgopersonalesaquelconelqueestamosmásfamiliarizados,por la literaturadenegocios, la polí­tica, losmedios,algunasexperienciaspersonales. Erróneamente atribuimosa esta persona todo el crédito por ellogrodelaorganización.

En contraposición a esta visiónexiste,cadavezmás,ladeunsistemade liderazgo. En las organizaciones,seacualfueresudiseñoysuestrategia,

coexistendiferentestiposdelíderes.Elliderazgopersonalseintegraconelli­derazgo institucional, que establecelosprocesosparadefinir la estrategiaorganizacional atendiendo los inte­reses de diversos stakeholders. Estasformasnosustituyenlaunaalaotra.Uncorrectobalanceesloquepermiteimplementar la estrategia empresarial(SánchezyHeene,2004).

Nosepuedeanalizarelliderazgoaisladodelcontextodelaorganizacióny su entorno. Los negocios actuales(nuevosono)requierenunaestrategiaorientada a la generaciónde riqueza;esdecir,unmodelodeestrategiaem­prendedora (EE) que integre la bús­queda de oportunidades y ventajascompetitivas(Irelandyotros,2003).

LosfactoresclaveparaellogrodeunaEE son la cultura y el liderazgo.Unaculturaquevaloreyesperenue­vasideasycreatividad,quetolerelosfracasos, que promueva la toma deriesgos,elaprendizajeyelcambio,re­quierelíderesconmentalidadempren­dedora.Estetipodelíderesdesarrollanlacapacidademprendedorayelcapi­talhumano, respaldan la innovación,aunaquellaquepudieraconstituirunaamenazaparaelstatu quo,cuestionanlasituaciónactual,entiendenyhacenentenderelvalordelasoportunidades,suidentificaciónyexplotación.

El protagonista ahora es el lide­razgo estratégico —emprendedor ygenerador de riqueza— que mues­tralasvisionesdecortoylargoplazocoexistiendo en la organización, per­mitiéndole soñarmientras ejecuta.Elconceptode liderazgoestratégiconosaleja de la dicotomía líder o gerente,puestoquerequieredel liderazgoge­rencial e interactúa con él, así comotambién del liderazgo visionario queprovee el sueñode la empresa.Ni ellíder gerencial con los pies sobre latierranielvisionariosoñadorsonsu­ficientes para generar riqueza. Se re­quiere una sinergia entre ambos quedebe serhábilmentedesarrolladaporellíderestratégico.

¿Qué tipo de liderazgo deberíapromoverseparaqueocurranelapren­

La inteligencia cultural es la capacidad de relacionarse bien con gente muy distinta, de comprender sus razones para actuar, pensar y vivir diferente

13Volumen XIII • Número 1 • 2008

pareceres

dizaje, laflexibilidad, lacreatividadylainnovacióndistintivasdelaestrate­giaemprendedora?Larespuestaesli­derazgocompartido;perolaexistenciadel liderazgocompartidono significaladesaparicióndeotras formasde li­derazgo, sino el cambio temporal dealgunosroles(Pearce,2004).

En esta concepción del liderazgo,comounsistema,coexisten líderesdi­versos: desde la visiónhasta la opera­cióndeunacompañía.Perohastaaquípareceríaunmodelodegestiónideal.Sedesconocerealmentecómosurgeel li­derazgoenlasempresaslatinoamerica­nas,sisuslíderessononoestratégicos,osiestánencapacidaddeconstruirunsistemadeliderazgo.Lainexistenciadeinvestigación limita el conocimiento ainformaciónanecdótica.

Una de las pocas investigacio­nesrealizadasenAméricaLatina—elproyectoGlobe—proveeinformaciónconfiablesobreliderazgoenlaregión(Ogliastriyotros,1999).Elproyecto,realizado en 64 países en elmundo,entre los cuales diez de América La­tina, contó con la participación de

1.400gerentesde la regiónyprodu­jo informaciónsobre laaspiracióndelosgerentesconrespectoaloslíderes:cómodeberíanser.

Los gerentes latinoamericanosmostraron preferencia por líderesorientados al desempeño, integrado­res,conclaravisiónde futuro, inspi­radores e íntegros. Calificaron desfa­vorablementeal líder individualistayautónomo.Losatributosdeloslíderesdeseables en América Latina no secontraponen al modelo de liderazgoestratégico. Son justamente los atri­butos requeridos para desarrollar unsistemadeliderazgoestratégicoypro­moverel liderazgocompartidoenlosnivelesfuncionalesuoperativos.

Existeunpuntodeencuentroentreelliderazgoquerequierelaorganizacióndenegociosactualyelidealdellíderla­tinoamericano.Eldesencuentroocurrecuandolaobservaciónylaexperienciaevidencianquenohaytalliderazgoenlamayoríadenuestrasempresas,y talvezseaelmomentoderepensarlafor­maciónde líderesenelcontextode laestrategiaorganizacional.

referenciasIreland, D.R., M.A. Hitt y D.G. Sir­•mon (2003): «A model of strategicentrepreneurship: the construct andits dimensions». Journal of Manage-

ment.Vol.29.Ogliastri,E.,C.McMillen,C.Altschuiy•otros(1999):«Culturayliderazgoorga­nizacionalen10paísesdeAméricalatina:elestudioGLOBE».academia.No.22.Pearce, W.G. (2004): «The future of•leadership:combiningverticalandsha­red leadership to transformknowledgework».academy of Management executi-

ve.Vol.18.Rowe,W.G.(2001):«Creatingwealthin•organizations:theroleofstrategicleader­ship».academy of Management executive.Vol.15.Sánchez,R.yA.Heene(2004):• The new

strategic management.NuevaYork:Wiley.

virginia lasioDirectora de la ESPAE,

Escuela de Postgrado en Administración de Empresas de la Escuela Superior Politécnica del Litoral, Guayaquil,

Ecuador.

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