Recuperación de proyectos en Riesgo
Ing. Paola Patiño. PMP. MBA
Agenda 1. Introducción Conceptos clave y Estadísticas
2. Síntomas de proyectos en riesgo o problemas
3. Causas de proyectos en riesgo
4. Cuando aplicar recuperación de proyectos?
5. Metodología de recuperación de proyectos
51. Identificación
52. Diagnostico
53. Plan de recuperación
54. Seguimiento y control
55. Cierre
6. Tips acciones para recuperación de proyectos
7. Proyectos éxito- fracaso
Introducción Conceptos clave
Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único con objetivos y recursos definidos
Indicadores gestión: son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización
Proyecto en problemas- riesgo: es un proyecto que va camino a estar fuera de
control, o actualmente lo esta.
Valor ganado (EVM): Metodología que combina medidas de alcance,
cronograma y cronograma, para evaluar el desempeño y el avance del proyecto.
Evaluación: Examinación formal del estado de ejecución e un proyecto.
(Identificación. Diagnóstico)
Recuperación: Salvar de perdida y restaurar su utilidad. Prevenir de fracaso
total. (Plan, ejecución, cierre)
1
Introducción 1 Conceptos OPM 3
Las organizaciones con menores capacidades de dirección de proyectos:
se exceden del presupuesto en 20%
no cumplen las fechas en un 40%
Las organizaciones con dirección de proyectos mas desarrollada:
Mejoran en un 20% la primera vez que estiman costos
Reducen la duración en un 50%
Reducen el esfuerzo en 25% al reubicar recursos
Mejoran en un 10% el costo de la calidad
Identifican y seleccionan los proyectos alineados con la estrategia
•OPM 3. Modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización.
Organizational Project Management Maturity Model
Introducción 1 Por qué es tan importante la gestión de proyectos?
Es poco frecuente que en un proyecto se cumplan los objetivos de coste, plazo y alcance. Sirva como ejemplo el estudio realizado por The Standish Group en 2014. Los resultados fueron que:
El 53% de los proyectos fueron deficientes
El 31% de los proyectos fueron cancelados
Solamente el 16% de todos los proyectos obtuvieron éxito
Parte de este fracaso se puede atribuir a que la gestión de proyectos no se ha realizado de acuerdo a principios adecuados o por personas preparadas para ello.
Introducción 1 Estadísticas de éxito/fracaso de los proyectos de SI
El 15% de los proyectos de desarrollo de software fueron cancelados
El 51% de los proyectos habían tenido unos sobrecostes del 43% o más
El 82% de los proyectos no cumplieron sus objetivos temporales
El 49% de los proyectos no llegaron a alcanzar el 100% de sus funcionalidades
El 34% de los proyectos no se completaron a tiempo ni respetaron el presupuesto
Gunn (2005)
Hace un año, de 3,874 proyectos, 1,830 (47%) concluyeron con problemas, recuperados con problemas, o con problemas y con fallas.
Organizaciones que en promedio invirtieron aproximadamente US$65 M en proyectos, por lo menos unos US$ 30 M de esa inversión correrá el riesgo de fallar.
Troubled Projects, Project Failure or Project Recovery /Center for Business Practices 2006
Referencia: http://www.cbponline.com/ProductDetails.asp?ProductCode=1929576226
Introducción 1 Solo el 1% de los proyectos se considera exitoso.
Entre 2% y el 8% de los proyectos se consideran bien manejados.
Del 9% al 40% de los proyectos fueron gerenciados regularmente.
Del 41% al 100% de los proyectos fueron gerenciados deficientemente.
* Muestra Estadística tomadas a mediados de los años noventa, en base a proyectos con duraciones promedios
estimadas en un año (Población: 1000 Proyectos). Articulo publicado por Revista especializada en Tecnología de la Información.
Cerca del 50% de los proyectos caen en sobrecostos del 100 al 400 %
Cerca del 86% de los proyectos caen en demoras
*Top 500 Project Management Benchmarking Forum sponsored by te Center for Business Practices (CBP)
Sintomas de proyecto en riesgo
Los problemas más frecuentes en los proyectos, son:
Alta complejidad del alcance.
Dificultad en la selección de la estrategia contractual.
Sensible al entorno medioambiental y político.
Gerencia de interrelaciones compleja
Potencial escasez de recursos.
Estimaciones débiles
Jefes no aceptan sus proyectos estén en problemas
No usan practicas de gestión de proyectos
2
Causas de proyectos en riesgo
Las causas más frecuentes en los proyectos con problemas son:
Requisitos: Claro , la falta de acuerdo, falta de prioridad, contradictoria ,ambigua , imprecisa, indefinida
Recursos: La falta de recursos , los recursos conflictos , la rotación de la recursos , la mala planificación
Horarios: Demasiado apretado , poco realista, demasiado optimista
Planificación: Con base en datos insuficientes, las estimaciones pobres, rapidez
Riesgos: No identificado o asumido ,no se maneja
3
Sintomas y Causas 2/3
Areá Sintoma Causa Integración
Falta de respaldo y patrocinio del proyecto
Falta de control de cambios El equipo considera el proyecto no
tiene un objetivo claro
Patrocinador no interesado Informalidad en los cambios
Ausencia de caso de negocio Control y seguimiento débil
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
No se tiene claro el alcance No se tienen claros los entregables
Alcance no especifico Alcances cambiantes- no definidos
Estimación inadecuada de tiempos Desviaciones en cronograma Incumplimiento en entregables
Estimaciones optimistas (Tiempo, costo, recursos)
Falta de metodología y experiencia
Estimación inadecuada de costos Desviaciones significativas en costos
Estimaciones optimistas (tiempo, costo, recursos)
Desorden- afán
Numerosos errores en entregables Ausencia de plan de claridad- debilidad en su seguimiento y control
Ausencia o debilidad en procedimientos
Sintomas y Causas 2/3
Areá Sintoma Causa Recursos
Humanos
Recursos con sobrecarga Clima laboral bajo- conflictos de
personal No se sabe quien es responsable de
cada actividad
Desbalance en programación de recursos
Debilidad en competencias del personal
Mala organización del trabajo- debilidad en Roles y responsabilidades
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados
Poca comunicación o canales de comunicación
Deficiencias en el manejo de documentación escrita
No hay metodología Informes no establecidos
Ausencia de identificación de riesgos Inadecuado seguimiento y control al
plan
Ausencia de metodología y experiencia
Riesgos inesperados
No se sabe cuantos contratos tiene el proyecto
Estrategia inadecuada de contratación
Informalidad en los procesos de contratación
Celeridad- restricciones contractuales Planeación no detallada
Desconocimiento del proyecto Quejas y reclamos Imposibilidad de ejecutar el
proyecto- paros
Debilidad en identificación y gestión de interesados
Falta de comunicación
Cuando recuperar proyectos?
Aplica a:
Proyectos incluidos en el portafolio y en el Tablero balanceado de gestión (TBG) de la organización
Proyectos en ejecución
Proyectos estratégicos
4
Indicadores con pronostico de incumplir en prox .3 meses
Tendencia de SPI y CPI últimos 3 cortes con resultado <=0.93
Incumplimiento Hitos
Incumplimiento indicador financiero- B/C- TIR
Mas de 2 controles de cambio en 6 meses
SPI: Índice desempeño
cronograma
SPI> 1 Cantidad de trabajo
realizado es mayor al planeado
CPI: Índice desempeño costo CPI>1 Costo inferior al planeado
Metodologia recuperación de proyectos 5
Inicio
Planeación
Ejecución
Seguimiento y control
Cierre
Identificación
Diagnostico
Plan
recuperación
Ejecución
Cierre
Reportes de estado
Plan recuperación
Cierre
Proyecto entra a
recuperación
Recuperación Salidas
Responsables
Continuar Reevaluar/ posponer Cancelar
Soportes
Soportes
Evaluación
Recuperación
Metodología recuperación de proyectos 5 • Identificación con frecuencia periódica (mensual) de
proyectos en riesgo de incumplir indicadores- criterios Identificación
VALOR GANADO
Ej. Proyecto con SPI y CPI <1 Los criterios de calificación son definidos de acuerdo a las practicas de gestión de proyecto ya implementadas en la organización.
Costo Acumulado
Tiempo
Fecha de corte
AC
EV
CV<0
EV
SV<0
AC: Costo Actual
EV: Valor Ganado
PV: Valor Planeado
SV: Variación del cronograma (SV=EV-PV)
SC: Variación de los costos (CV= EV-AC)
SPI: Índice desempeño cronograma (SPI= EV/PV)
CPI: Índice desempeño costo (CPI=EV/AC)
SPI>1 Cantidad de trabajo realizado es mayor al planeado
CPI>1 Costo inferior al planeado
SPI Fecha de
corte
Tiempo
1
0
CPI Fecha de
corte
Tiempo
1
0
RELACION BENEFICIO COSTO B/C > 1 OK
TIR
Metodología recuperación de proyectos 5
AREA CRITERIO/ NIVELMuy bajo
1
Bajo
2
Medio
3
Alto
4
Muy Alto
5
IntegracionRelacion Beneficio costo B/C
(Caso de negocio) B/C > 1; = 1 B/C < 1; = 5
AlcanceAlto número de cambios
(Alcance no claro, entregables no identificados)<= 2 3 a 4 5 a 6 7 a 10 >= 10
Tiempo% Desviación en tiempos
(Indice desempeño cronograma SPI)
SPI> 1; = 1
<= 3%3% - 5% 6% - 10% 11% -15%
X >= 15%
SPI< 1; = 5
Costo% Desviacion en costos
(Indice desempeño de costos CPI)
CPI> 1; = 1
<= 3%3% - 5% 6% - 10% 11% -15%
X >= 15%
CPI< 1; = 5
Calidad% Desviación defectos esperados
(Calidad no planeada y controlada)<= 10% < 20% < 30% < 50% > 50%
Recursos
Humanos
Bajo clima laboral alto nivel de conflictos(Según encuesta de 1 a 5)
1 2 3 4 5
Riesgos Riesgos promedio del proyecto (Materializados) <= 2 3 4 5 >= 6
Ej. Criterios identificación de proyectos con problemas (Riesgo) Identificación
Metodología recuperación de proyectos 5
CRITERIO/ NIVELMuy bajo
1
Bajo
2
Medio
3
Alto
4
Muy Alto
5
Proy
1
Proy
2
Proy
3
Proy
4
Proy
5
Proy
6
Proy
7
Proy
8
Proy
9
Proy
10
Relacion Beneficio costo B/C X 5 1 1 1 5 1 1 1 5 1
Número de cambios X 3 1 2 2 3 1 1 1 2 1
% Desviación en tiempos
(SPI)X 5 2 1 2 5 3 1 2 3 3
% Desviacion en costos
(CPI)X 5 1 2 2 5 2 2 1 5 1
% Desviación defectos calidad X 3 2 3 4 2 1 2 2 2 2
Bajo clima laboral _ conflictos X 4 2 2 2 3 2 2 2 4 2
Riesgos del proyecto X 3 2 2 1 1 1 1 3 4 2
28 11 13 14 24 11 10 12 25 12
Ej. Aplicación criterios proyecto 1 Ej. Portafolio de proyectos
«Mayor a 15 puntos.
Recuperación»
Identificación
Metodología recuperación de proyectos 5 •1- Análisis causa raíz (Causa de situación actual)
•2- Balance de las contingencias del proyecto (Tiempo, Costo, Riesgo)
•3- Actualización del plan de tratamiento de riesgos
•4- Valoración actual del proyecto (Sin plan de recuperación)
•5- Visita al proyecto
•6- Taller de diagnóstico ( Equipo , acciones y recomendaciones de recuperación) Toma de decisión (Reevaluar, suspender, continuar, cancelar)
Diagnóstico
1. ANALISIS CAUSA RAIZ
Las investigaciones de accidentes y análisis de causa raíz están conectadas fundamentalmente por tres preguntas básicas:
El proceso de causa raíz debe describir los hechos del caso a fin que las relaciones causales sean claras.
Cuál es el problema?
Por qué ocurrió?
Qué se hará para
prevenirlo?
Definir (Metas) Analizar (Causas) Prevenir (Soluciones)
Metodología recuperación de proyectos 5
Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.
Baja estimación de recursos
Débil control y seguimiento
Daño en equipos
Retardo entrega materiales
Ej. Incumplimiento en cronograma Diagnostico
Metodología recuperación de proyectos 5 Diagnostico 2. Balance de las contingencias del proyecto
(Tiempo, Costo, Riesgo)
Planeado -
(Aprobado)Ejecutado Remanente
Proyeccion
FinExcede
Costo: $10.000 M 8000 M 4500 M 12500 M 2500 M
Tiempo: 24 meses 18 meses 12 meses 30 meses 6 meses
Contingencia
Costo: 10% =1.000 M 500 M 500 M
Tiempo: 10% = 2.4 meses 2.4 meses
Plan
riesgos100 M
Metodología recuperación de proyectos 5 Diagnostico
3. Actualización del plan de tratamiento
de riesgos
No RIESGOVALORACI
ÓNACCIÓN DE TRATAMIENTO
VALOR ACCION
TRATAMIENTORESPONSABLE
ESTADO DEL
RIESGO
1 Paros o protestas A
Procedimiento contratacion de
personal.
Reuniones sindicato
$ 10 Mary Latente
2 Retraso en cronograma M
Incluir mayores recursos en
PDT, se comprimieron
duraciones de algunas
actividades y se programaron
tareas en paralelo.
$ 15 RubenMaterializ
ado
3 Retardo entrega de materiales M Realizar plan de Compras $ 10 Oscar Latente
4 Construcción previa defectuosa BReunion semanal TQ´s y
Ordenes de cambio.$ 12 Mario Latente
5Variaciones en la cantidad de
Obra inicial vs la contratada.M
Calculo cantidades finales de
obra
Control de cambio
$ 15 Paola Latente
6
Falta de capacidad finaciera.
Efectivo para cubrir
obligaciones
M
Realizar el flujo de caja del
proyecto y actualizarlo mes a
mes.
Modificar la forma de
amortizacion del anticipo.
$ 15 Luis Latente
7Accidentes
MCumplir con las acciones del
Plan HSE.$ 23 Sandra Latente
Riesgo Proyecto MEDIO Costo acciones $ 100
8 Daño de equipos B Mantenimiento $ 15 Nuevo Latente
9 Débil control y seguimiento B
Incluir un recurso para
seguimiento y control
Hacer reunion semanal y
mensual
$ 12 Nuevo Latente
$ 27
Metodología recuperación de proyectos 5 Diagnostico 4. Valoración actual del proyecto (Sin plan de recuperación)
Actualizar modelo financiero con situación actual y su proyección sin incluir acciones de recuperación.
VARIABLES Y SUPUESTOS CONSIDERADOS
n: (número de años de
recuperación de la inversión) 10 años
Depreciación 10 años Depreciacion lineal
OPEX 5% Sobre costo del CAPEX(inversion) , corresponde a costos de O&M
Tasa de Impuestos 33%
Tasa de descuento 11,10%
FLUJO DE CAJA LIBRE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Volumen - 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Tarifa 2.302
INGRESOS TOTALES - 2.762.585.982 2.762.585.982 2.762.585.982 2.762.585.982 2.762.585.982 2.762.585.982 2.762.585.982 2.762.585.982 2.762.585.982 2.762.585.982
COSTOS
Costo fi jo 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000
Costo variable- gasto 100.000.000 115.000.000 132.250.000 152.087.500 174.900.625 201.135.719 231.306.077 266.001.988 305.902.286 351.787.629
Costo O&M 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000
Depreciación 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000
COSTOS TOTALES - 1.630.000.000 1.645.000.000 1.662.250.000 1.682.087.500 1.704.900.625 1.731.135.719 1.761.306.077 1.796.001.988 1.835.902.286 1.881.787.629
INVERSIONES
Valor actual activo -
Valor inversiones 10.000.000.000
TOTAL INVERSIONES 10.000.000.000 - - - - - - - - - -
UTILIDAD OPERATIVA - 1.132.585.982 1.117.585.982 1.100.335.982 1.080.498.482 1.057.685.357 1.031.450.263 1.001.279.905 966.583.994 926.683.696 880.798.353
IMPUESTOS (33%) - 373.753.374 368.803.374 363.110.874 356.564.499 349.036.168 340.378.587 330.422.369 318.972.718 305.805.620 290.663.456
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS - 758.832.608 748.782.608 737.225.108 723.933.983 708.649.189 691.071.676 670.857.537 647.611.276 620.878.076 590.134.896
FLUJO DE CAJA LIBRE (10.000.000.000) 1.758.832.608 1.748.782.608 1.737.225.108 1.723.933.983 1.708.649.189 1.691.071.676 1.670.857.537 1.647.611.276 1.620.878.076 1.590.134.896
TASA RETORNO (Deseada) 11,10%
TIR 11,10%
Cuando la inversion pasa de 10.000 M a 12.500 M
TASA RETORNO (Deseada) 11,10%
TIR 6,00%
Situación planeada TIR= 11,10%
Situación proyectada sin plan de recuperacion (Inversión pasa de 10.000 M a 12.500) TIR= 6%
Metodología recuperación de proyectos 5 Diagnóstico 5. Visita al proyecto : Deseable realizar una visita al proyecto para conocer
de primera mano y en detalle la situación .
6. Taller de diagnóstico: El equipo del proyecto se reunirá en un taller para revisar el estado actual, validar acciones y lineamientos para la recuperación.
Luego toma de decisión (Reevaluar, suspender, continuar, cancelar).
Tema Cuestionario Observaciones
Integracion * Los objetivos, restricciones y premisas del proyecto son claros?
* Se realizo acta de costitucion delproyecto?
* Se cuenta con procedimiento para control de cambios? Se cumple?
Alcance * Se tiene claro el alcance y los entregables?
* Los entregables cuentan con aprobacion formal por parte del cliente? Cumple criterios aceptación?
Tiempo - Costo * Se lleva seguimiento al avance del cronograma y presupuesto?
* Se realiza seguimiento al presupuesto del proyecto?
Calidad * Se han presentado errores en entregables? Muchos?
* Se cuenta con plan de calidad? Y procedimientos?
Recursos
Humanos* Se cuenta con organigrama y R&R definidos ?
* El personal clave es competente, cumple perfiles?
Comunicaciones * Se cuenta con plan de comunicaciones?
* Se tiene establecido los informes que se deben generar?
Riesgos * Se tienen identificados los riesgos? Existe plan?
* Se han materializado riesgos?
Adquisiciones * Se tiene plan de compras y contratación?
* La Estrategia de contratación funciona?
Interesados * Se identificaron los interesados? Conocen el proyecto?
* El patrocinador esta involucrado
OTROS
Metodología recuperación de proyectos 5 • Plan de recuperación Plan recuperación
Valor proyecto:
Duración proyecto:
Project Manager: Director proyecto Autorizado por:
Inicio recuperacion: 01/06/2016 Fin recuperacion:
CAUSA ACCIONES RESPONSABLEFECHA
INICIO
FECHA
FIN
%
AVANCE
SEMANAL
COSTO
* Divulgar objetivos
* Generar acta de constitucion del proyecto
* Implementar Procedimiento control de cambios
* Incluir mayores recursos en PDT, comprimir duraciones de algunas actividades,
programar tareas en paralelo.
* Definir metricas de calidad entregables
* Definir R&R y divulgarlos
* Identificar contratistas, definir plan de compras y contratación
24 meses
15/07/2016
Nombre del
proyecto:Construcción planta
A. Información general del proyecto a recuperar
B. Objetivo recuperación del proyecto
C. Alcance recuperación
D. Acciones de recuperación
Implementar proceso costos, tiempos, riesgos y definir metricas desempeño
Hacer seguimiento semanal
Recuperar el proyecto y l levarlo a condiciones normales de su limite de variacion en 8 semanas.
$10.000 M
Director PMO
PLAN RECUPERACION
Metodología recuperación de proyectos 5 Plan recuperación
ACTIVIDAD DURACION
PROYECTO CONSTRUCCION 720 días
INICIO Y PLANEACION 100 días
Elaborar acta de inicio 5 días
Definir cronograma 10 días
Realizar presupuesto 15 días
Plan de comunicaciones 8 días
Plan de compras ycontratacion 15 días
EJECUCION Y SEGUIMIENTO 90 días
Ingenieria 30 días
Contratacion personal 20 días
Contratacion 60 días
Obras Preliminares 30 días
Obras civiles 250 días
Mecanicas 120 días
Tuberia 90 días
Electrica 90 días
HSE 24 días
SEGUIMIENTO Y CONTROL 59 días
Plan de riesgos 15 días
Reporte mensual 24 días
Reporte semanal 15 días
Control de cambios 10 días
Ajustar PDT 15 días
Definir metricas calidad 20 días
Revisar compras y contratos clave 25 días
CIERRE 60 días
Pre y comisionamiento 45 días
Puesta en marcha 5 días
Estabilizacion operación 15 días
CIERRE PROYECTO 1 día
Acciones plan de
recuperación
Con plan de recuperación:
Proyectar cronogramas
Actualizar plan de riesgos
Balance de contingencia
Valorar impacto promesa de valor
Metodología recuperación de proyectos 5 • Ejecutar el plan y realizar seguimiento periódico
semanal, sobre acciones en el plan Ejecución. Control y
seguimiento
Tiempo
Fecha de corte
AC
EV
EV
SPI Fecha de corte
Tiempo
1
0
CPI
1
0
Costo Acumulado
Tiempo
T1 T2 T1 T2
T1 T2
Control y seguimiento:
Preparar reportes de estado informes
Informe de riesgos
Solicitudes ce cambio
Balance del proyecto
Metodología recuperación de proyectos 5 • Se cierra al indicar el cumplimiento del plan y
documentando lecciones aprendidas Cierre
Cierre:
Se realiza cierre cuando el plan implementado ha cumplido su objetivo de recuperación informando a los interesados y se generan lecciones aprendidas.
Criterio Plan Actual
Proyeccion
cierre
(C ondición
actual)
Proyeccción
cierre
(Plan
recuperación)
B/C > 1 <1 <1 > 1
TIR 11.15% 9.5% 6% 10.8%
CPI > 1 <1 <1 > 1
SPI > 1 <1 <1 > 1
Duración 24 meses 18 meses 30 meses 25 meses
Costo 10.000 Millones 8.000
Millones
12.500
Millones
10.800
Millones
Tips acciones para recuperación
Generar acta de constitución del proyecto
Control de cambios formal
Definir entregables y criterios de aceptación
R&R y equipos definidos
Generar plantillas para informes
Identificación de riesgos y monitoreo
Costos estimados y detallados
Abastecimiento contratos
Seguimiento y control fuerte
Mejorar la comunicación, gestión de los interesados
Redefinir el proyecto- la reducción del alcance , re- justificando el proyecto financieramente , etc.
Añadir y / o eliminar recursos
Resolver problemas técnicos
Reemplazar personal
6
Proyectos Éxito- Fracaso IPA considera que un proyecto es fracaso si:
Costos 25% +
Cronograma 25% +
Problemas operacionales continúan dos años después de entrar en operación
7
Controles fuertes en los
proyectos
Esquema de Contratación adecuado
Excelente maduración del
proyecto (definición FEL)
Equipo de proyecto integrado
Objetivos de negocio claros
Prácticas que ayudan al éxito de proyectos
Los proyectos que fueron fuertes en estas 5
áreas no fracasaron
RECUPERACION DE PROYECTOS EN RIESGO
GRACIAS! Ing. Paola Patiño. PMP. MBA
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