INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA
ALTERNATIVA PARA PYMES.
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARACIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
ARMANDO CABRERA LÓPEZ
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2005
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA
ALTERNATIVA PARA PYMES.
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARACIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
ARMANDO CABRERA LÓPEZ
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2005
REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA ALTERNATIVA PARA PYMES.
POR:
ARMANDO CABRERA LÓPEZ
TESIS
Presentada al Programa de Graduados en Ingeniería
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Ciencias con especialidad en sistemas de Calidad y Productividad
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
DICIEMBRE 2005
DEDICATORIA
Primeramente a Díos nuestro señor, por brindarme esta oportunidad de cumplir una meta y que siempre estuvo a mí lado para salir adelante.
A mis padres Armando Cabrera Bernal y Rosa Esther López Inzunza, por
todo lo que han enseñado, orientado y que son las personas que más admiro en la vida.
A mi familia que siempre me apoyo en todo momento, a mis hermanos,
Paúl, Oscar y Roció, a mis abuelos Altagracia Bernal (qepd), Enrique López y María Inzunza que son mi inspiración a salir adelante.
A mi novia Laura Galván por apoyarme en todo momento, motivarme y
guiarme.
iv
AGRADECIMIENTO
A mi asesor de tesis el Dr. Humberto Cantú delgado, por darme la confianza y el apoyo necesario para realizar esta tesis.
A mis sinodales el Dr. David Güemes Castorena y al Ing. Juan José
Hinojosa Cavazos por sus sugerencias y comentarios en el desarrollo de esta tesis.
A mis amigos que me apoyaron en esta etapa de mi vida, por sus consejos,
que me ayudaron a terminar esta meta.
v
Índice General Dedicatoria ivAgradecimiento vÍndice General viÍndice de Figuras ixÍndice de Tablas xCAPITULO 1. Investigación de la tesis 1.1 Introducción 11.2 Antecedentes 21.3 Planteamiento del problema 41.4 Objetivos generales 6 1.4.1 Objetivo general 6 1.4.2 Objetivos específicos 61.5 Hipótesis 61.6 Justificación 61.7 Alcance 81.8 Método de investigación 8 CAPITULO 2. Marco Teórico 2.1 Pequeñas y medianas empresas (Pymes) 11 2.1.1 Definición de pequeñas y medianas empresas (Pymes) 11 2.1.2 Clasificación del tamaño de la empresa 11 2.1.3 Característica de las Pymes 12 2.1.4 Ventajas y desventajas de las Pymes 13 2.1.5 Importancia de las Pymes 15 2.1.6 Situación en México 16 2.1.7 Situación de sectores industriales en México 20 2.1.8 Análisis de los sectores industriales respecto a las Pymes en México 21 2.1.8.1 Sectores eléctricos, electrónicos y software 22 2.1.8.2 Sector metalmecánica 24 2.1.8.3 Sector textil y confección 25 2.1.8.4 Sector cuero y calzado 25 2.1.8.5 Sector químico, farmacéutico y plástico 27 2.1.8.6 Sector automotriz 27 2.1.9 Conclusión 282.2 Redes de negocios 29 2.2.1 Introducción 29 2.2.2 Definición de redes de negocios 29 2.2.3 Tipos de redes 30 2.2.4 Análisis entre negocios tradicionales y redes de negocio 32 vi
2.2.5 El desarrollo de conocimiento en las redes de negocios 33 2.2.6 Negocios electrónicos 34 2.2.6.1 Comercio electrónico 35 2.2.6.2 Tipo de negocios electrónicos 36 2.2.6.3 Definición de negocios electrónicos 372.3 Cadena de suministro 41 2.3.1 Introducción 41 2.3.2 Visión de los procesos de cadena de suministro 42 2.3.2.1 Cadena de suministro push 43 2.3.2.2 Cadena de suministro pull 45 2.3.2.3 Cadena de suministro push/pull 46 2.3.3 Administración de la cadena de suministro 47 2.3.4 Diseño de redes de la cadena de suministro 48 2.3.5 Factores que influyen en la formación de redes en la cadena de suministro 49 2.3.5.1 Factores estratégicos 49 2.3.5.2 Factores tecnológicos 51 2.3.5.3 Factores macroeconómicos 51 2.3.5.4 Factores políticos 51 2.3.5.5 Factores de infraestructura 522.4 Empresa virtual 53 2.4.1 Introducción 53 2.4.2 Elementos de una empresa virtual 53 2.4.3 Características de una empresa virtual 55 2.4.4 Formación de una empresa virtual 58 2.4.4.1 Metodología para la proceso de diseño de un grupo virtual 59 2.4.4.2 Metodología para la proceso de creación de un grupo virtual 60 2.4.4.3 Metodología para el proceso de administración de un grupo virtual 60 2.4.4.4 Estructura de Tecnología: Sistemas de apoyo basados en Internet 612.5 Empresa virtual y confianza 62 2.5.1 Tipos de información para crear un ambiente de confianza 63 2.5.2 Políticas en un ambiente de confianza 64 2.5.3 Contratos 64 2.5.4 Confianza en México 65 CAPITULO 3 Aplicación de metodología de investigación. 3.1 Análisis de debilidades de Pymes y tendencias mundiales 66 3.1.1 Introducción 66 3.1.2 Requerimientos de los sectores industriales a las Pymes 66 3.1.3 Análisis de debilidades de Pymes 68 3.1.4 Tendencia de los mercados globales 703.2 Análisis de estrategias con respecto a las debilidades de Pymes mexicanas 75 3.2.1 Redes de negocios 75
vii
3.2.2 Cadena de suministro 76 3.2.3 Empresa virtual 78 3.2.4 Negocios electrónicos 79 3.2.5 Evaluación de estrategias 803.3 Requerimientos futuros para las pymes 853.4 Resultados 86 CAPITULO 4 Conclusiones, limitaciones e investigaciones futuras. 4.1 Conclusiones generales 884.2 Limitaciones 894.3 Futuras investigaciones 90Bibliografía 91
viii
Índice de Figuras 1.8 Metodología de Investigación 102.1.6 Unidades económicas según estratos de personal, 2003 172.1.6 Distribución regional de empresas en México 182.1.6 Concentración del producto interno bruto (PIB) por entidad federativa 192.1.6 Distribución de las empresas a lo largo del país 202.1.7 Composición de la empresa por tamaño y por sector 212.2.3 Tipos de redes 312.2.6 Evolución de los negocios electrónicos 352.3.1 Cadena de suministro inmediata para una empresa individual 422.3.2 Etapas de la cadena de suministro 432.3.2.3 Cadena de suministro Push/Pull de Dell 462.3.3 Modelo de administración de la cadena de suministro 472.4.1 Los tres elementos de una empresa virtual 542.4.3 Caracterización organizativa de la empresa virtual a partir del nuevo paradigma tecnológico 562.4.4 Negocios Globales Virtuales 593.1.3 Análisis de debilidades de Pymes del sector manufacturero 683.1.4 Tendencias mundiales 743.2.5 Matriz de Prioridades 813.2.5. Redes de empresas virtuales 84
ix
Índice de Tablas
2.1.1 Estratificación de las Empresas en México por número de trabajadores 122.1.2 Participación porcentual de las empresas en México 122.1.8.1 Principales países consumidores en el ámbito mundial de TIC y TI 242.1.8.6. La industria automotriz en México 283.1.2 Análisis de requerimientos de los sectores industriales a las Pymes 66
x
CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN DE LA TESIS 1.1 INTRODUCCIÓN La globalización y la apertura de nuevos mercados han permitido que aumente la
competitividad entre las empresas y exige una mayor optimización de ellas, por lo cual
es importante que se enfoquen en las operaciones claves que le permitan ser más
productivas y rentables.
Con la llegada de grandes empresas extranjeras en México, las empresas nacionales han
tenido que utilizar estrategias que les permita incrementar su productividad y competir
en mejores condiciones en el mercado global.
La tendencia a la globalización a finales del siglo XX, demanda a las empresas menores
tiempos de desarrollo, innovación continua de nuevos productos orientados al
consumidor, calidad inherente, mejores servicios, menores costos y menores tiempos de
entrega.
Últimamente, los grandes avances en tecnología de información (TI), en
telecomunicaciones, y en logística han originado la expansión de los mercados,
ofreciendo oportunidades de negocios y nuevos desafíos a todas las empresas. La
globalización, ha hecho que las pequeñas y medianas empresas (Pymes) busquen
nuevas estrategias y mejoras. Por lo tanto, el establecimiento de redes tecnológicas de
información, sociedades y de alianzas estratégicas entre sí y con empresas grandes
ayudan a que sean más competitivas a nivel mundial
En México, las pequeñas y medianas empresas representan el 99.7% de la actividad
económica, por lo cual, estas necesitan ser competitivas. Una estrategia que puede
considerarse para el desarrollo de pequeñas y medianas empresas son las redes de
empresas virtuales, es decir, formar parte de un grupo de firmas que a través de la red
puedan ofrecer un producto o servicio usando insumos combinados, compartiendo
tecnología de información, conocimientos, mercados y costos para desarrollar un
producto o servicio.
Las redes de empresas virtuales se vuelven una alternativa para las empresas que
desarrollan ciertas habilidades y unidas entre si pueden ofrecer productos complejos a
1
sus clientes, cumpliendo con las especificaciones, estándares, normas y compitiendo a
nivel global.
1.2 ANTECEDENTES
Hoy en día las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) son muy importantes para
impulsar el crecimiento de la economía de un país. Las Pymes no solo contribuyen con
productos y generan empleos, también tienen una gran influencia en la competitividad
de las grandes empresas al proveerlas de insumos de alta calidad (Husband et. al, 1999).
De acuerdo a los datos arrojados en el Censo Económico 1999 en México, la
participación porcentual en el sector industrial de las Micro Empresas comprende el
94.2%, la pequeña empresa el 3.7 %, el 1.7% la mediana empresa y el 0.4 % las grandes
empresas (INEGI, 2004).
De acuerdo con la OCDE en un estudio territorial hecho en México en el 2004, las
aglomeraciones empresariales (clusters) en México, cuyo número ha aumentado desde
la liberalización económica, constituyen una ventaja competitiva para muchas regiones
del país. Hasta ahora, las maquiladoras y las inversiones multinacionales siguen
concentrándose principalmente en las regiones del norte y centro-centro-oeste,
extendiendo beneficios en la productividad y reforzando los “círculos virtuosos” en esas
regiones. Los activos locales no se basan únicamente en los bajos costos de transporte,
sino también en la cercanía organizacional con Estados Unidos, en las prácticas
operativas de compañías (como las redes y la especialización flexible), así como en la
calidad de los insumos que resultan a menudo de los estándares y prácticas locales. Al
mismo tiempo, muchas otras regiones tienen un continuo de pequeñas y medianas
empresas que permanecen orientadas hacia el mercado interno y que cuentan con poca
capacidad para modernizar su tecnología y organización. A pesar de su cercanía física,
las empresas están simplemente yuxtapuestas y sólo potencialmente pueden constituir
aglomeraciones. Estas empresas enfrentan elevados costos de transacción en
operaciones de negocio a negocio, y obstáculos que les impiden explotar las ventajas de
las redes, al tiempo que carecen de especialización y habilidad para innovar. Tanto las
aglomeraciones existentes como las potenciales se tienen que enfrentar crecientemente a
los posibles efectos de la nueva competencia con países como la India, China y Brasil.
En estos países, las capacidades tecnológicas pueden facilitar un rápido incremento de
2
la productividad sin un crecimiento proporcional de los salarios, dada la enorme oferta
laboral debido al desempleo latente en las áreas rurales. Bajo estas circunstancias, se
requiere una mejoría permanente de la calidad de los procesos y de los productos
manufacturados.
El lugar que ocupan las Pymes en la escena internacional es todavía marginal si se
comparan sus intercambios comerciales, tanto en volumen como en valor, con los de las
transnacionales. Para el dirigente de la Pymes rebasar las fronteras implica correr
riesgos y realizar inversiones crecientes. Si bien no todas esas empresas tienen el interés
de trascender la frontera nacional, deben planificar un crecimiento durable de sus
negocios en un mercado que no cesa de internacionalizarse. Para las Pymes que
evolucionan en la arena internacional, los desafíos, las opciones de mercado, los riesgos
y los frenos son, en proporción, los mismos que conocen las grandes empresas (David,
2004).
Asimismo, el adelanto tecnológico ha hecho cambiar la posición de las Pymes en la
competencia internacional. Las innovaciones tecnológicas han sido acompañadas de la
introducción de nuevos métodos gerenciales, que no sólo revolucionaron la
organización del trabajo dentro de las empresas, sino que también han intensificado la
división del trabajo entre ellas.
En referencia con lo anterior podemos decir que en la economía global de hoy, que han
integrado los procesos de producción y administración; clusters pueden ser una
herramienta competitiva para networking, que facilita no solo el desarrollo de las
estrategias económicas locales, sino también en alcanzar la capacidad competitiva en
mercados globales. De esta manera, los diferentes ejemplos de desarrollo de cluster nos
proporcionan “evidencia de cómo mientras la actividad económica y la competitividad
son globalizados, las ventajas competitivas pueden ser localizadas” Enright (1999).
El paisaje de negocios se esta volviendo cada vez mas complejo para las Pymes tales
como desafíos en un mercado global, tecnología altamente cambiante, agregando la
presión del aumento en la competitividad. Un creciente número de negocios está
implementando la formación de redes para abordar las escalas y de la capacidad
inherente del funcionamiento de las pequeñas empresas. Las ventajas de redes son tan
3
variadas como reducción de costos de compras, compartir personal y ganar contratos
que antes hubieran sido imposibles obtenerlos.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las pequeñas y medianas empresas se encuentran ante un nuevo escenario en el que la
liberación comercial, la desigualdad de la actividad económica, la revolución
tecnológica, entre otros, han provocado gradualmente un clima más competitivo.
Por lo tanto, muchas empresas se han visto en la necesidad de cambiar las formas
tradicionales de organización de la producción, para poder sobrevivir. El gran reto que
hoy se presenta para las pequeñas y medianas empresas, es lograr aprovechar los
beneficios de la nueva revolución que vive el mundo, la globalización económica.
Otro factor que influye sobre las pequeñas y medianas empresas mexicanas, es el rápido
cambio tecnológico, las industrias no han tenido la capacidad de desarrollar mecanismos
que les ayude a adaptarse a el cambio continuo en lo referente a tecnología, por lo cual
deben implementar mecanismos para adaptarse a ellos adecuadamente para poder
ofrecer sus productos a un mercado global el cual exige bajos costos, capacidad, entrega
a tiempo y calidad.
En México, según la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI), a través de
su observatorio pyme el 65 % de las pymes son de carácter familiar, de las cuales el
31% de sus trabajadores cuentan con la secundaria terminada; el 26 % con bachillerato
o carrera técnica y el 23 % con primaria, también solo el 64 % de la personas de la
industria manufacturera es capacitada y más del 80% de las Pymes no cuenta con algún
tipo de certificación. A demás el 50% de las empresas no utilizan alguna técnica de
calidad y productividad, el 83% no trata de realizar presencia para el exterior.
En lo referente a inversión solo 1 de cada 3 empresas incorporo nuevas tecnologías a
sus empresas. Un 15% de las empresas realizó inversiones para reducir costos. Menos
del 6% de las empresas del sector manufacturero canalizaron recursos hacia
investigaciones y actividades relacionadas con el mercado internacional. En lo referente
a tecnología de información se observa que la mayoría de las empresas tiene entre 1 y 5
personas laborando con equipo de cómputo. En promedio, el 70% de las empresas
4
tienen acceso a internet, de las cuales en promedio en los sectores manufactureros y de
servicios el 30 % tienen página Web y solo el 8 % del sector manufacturero
comercializa en internet.
Por lo tanto, las Pymes mexicanas necesitan buscar una alternativa que le ayude a
incrementar su productividad, calidad, servicio y rentabilidad. Para el mercado que debe
de enfocarse las Pymes que es el mercado exterior, existe muy poca inversión, además
de la falta de uso de tecnologías de información, la cual puede ser la herramienta que les
ayude a encontrar la manera de hacer presencia en el mercado global. Por esta razón, la
formación de redes de empresas virtuales, es importante para el desarrollo de Pymes, y
en algunos países esta forma de negocio ha ayudado a obtener grandes beneficios a las
pequeñas y medianas empresas, a través de formación de grupos virtuales, que
comparten tecnología, conocimiento a través de tecnología de información.
Con lo anterior, podemos decir que el planteamiento del problema nos lleva a lo
siguiente preguntas:
¿Puede la formación de redes de empresas virtuales desarrollar Pymes mexicanas a
nivel global?
¿Qué pueden hacer las redes de empresas virtuales por las Pymes mexicanas?
¿Es una alternativa viable el uso de redes de empresas virtuales para las Pymes?
¿Qué necesitan las Pymes mexicanas para formar parte de una red de empresas
virtuales?
5
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
Comprobar que la creación de redes de empresas virtuales como alternativa de solución
para las pymes mexicanas sirve para mejorar sus áreas de oportunidad y las ayuda a ser
más competitivas tanto en el mercado interno como el externo.
1.4.1 Objetivos específicos
• Identificar las áreas de oportunidad de las pymes, así como sus ventajas,
desventajas, fortalezas y debilidades.
• Identificar herramientas que sirvan para el desarrollo y crecimiento de pequeñas
y medianas empresas.
• Analizar si la formación de redes de empresas virtuales ayuda el desarrollo de
pymes.
• Investigar que necesitan las pymes para formar redes de empresas virtuales.
1.5 HIPOTESIS
Al hablar de redes de empresas virtuales como alternativa para desarrollo de Pymes
en México, podemos decir que radica fundamentalmente en la siguiente hipótesis:
Ho: “La formación de redes de empresas virtuales es una alternativa para desarrollo
de Pymes en México.”
Con esto podemos decir que la variable independiente es “redes de empresas
virtuales” y la dependiente es una alternativa para desarrollo de Pymes en México.
1.6 JUSTIFICACIÓN
La presente investigación nace de la necesidad de la búsqueda de alternativas para
lograr que la pequeña y mediana empresa mexicana sea más competitiva ante un
desarrollo económico global que ha dejado rezagado a los sectores económicos en
6
México por la falta de respuesta a las exigencias de los mercados globales, para
superar esto las pequeñas y medianas empresas deben empezar a competir a nivel
mundial y para esto deben enfrentar sus debilidades, tales como la globalización,
entregas a tiempo, capacidad del proceso, nuevas tecnologías, reducción de costos,
calidad, solvencia financiera y tecnologías de información.
Ante esta situación, redes de empresas virtuales entre las pequeñas y medianas
empresas mexicanas como una opción de estrategia colectiva puede ser el camino de
desarrollo de muchas empresas que tienen la capacidad y no sobresalen en el
mercado.
Esta investigación constituye la formación de empresas virtuales en redes, teniendo
pymes como base en sus grupos, así, como pueden ayudar a su desempeño, hace un
análisis de la situación actual, fortalezas y debilidades de Pymes y la manera de
cómo podría impactar la formación de redes de empresas virtuales a la pequeña y
mediana empresa.
Según Nadvi (1995) mencionado por Felzensztein (2004), el establecimiento de
redes en las Pymes es crucial; especialmente en regiones económicamente débiles ya
que origina a la toma de decisiones de cómo explotar su potencial creativo e
innovaciones sin la información requerida.
Algunos autores (MC Naugthon & Bell 1999; Brown & Bell 2001), indica que
aunque las Pymes tienden a ser mas flexibles y a responder rápidamente a las
condiciones de cambio, ellas necesitan realizar co-operaciones y establecimiento de
redes de negocios con otras Pymes. Por otra parte, Morgan y Hant (1994) han
sugerido que para ser un competidor eficaz en la economía global se requiere más
cooperación o establecimiento de redes entre empresas, que conducirá para
establecer o para mantener una ventaja competitiva en la comercialización. Así, estos
argumentos pueden ser vistos como una estrategia para las pequeñas y medianas
empresas (Pymes), especialmente si son economías abiertas y pequeñas, que deben
buscar diferentes alternativas de diferenciación, obteniendo en el extremo de el
mercado una ventaja competitiva (Brown & Bell 2001).
7
A través de la literatura, los autores explican que las Pymes pueden adquirir
aprendizaje a nivel local e internacional con la ayuda de cooperación entre firmas,
donde cooperación se define como una colaboración recíproca entre firmas para el
diseño y producción de determinada mercancía permitiendo el acceso al
conocimiento entre firmas o empresas (Golden and Dollinger 1993). Por otra parte,
aunque la comercialización es un factor clave para la sobre vivencia de las empresas
pequeñas, el verdadero problema es la restricciones de los clientes bases, los limites
de comercialización y la falta de solvencia financiera entre otras (Stokes 2000).
Por lo cual, la formación de cooperaciones y relaciones entre firmas a través de
negocios en red puede identificar y desarrollar las competencias claves de las Pymes,
de esta manera se puede lograr el desarrollo individual y colectivo de las firmas, para
así, desarrollar habilidades que les ayuden a generar un valor agregado a sus
producto o diferenciarse de la competencia.
1.7 ALCANCE
En esta investigación el alcance es proponer como alternativa de solución la
creación de redes de empresas en un ambiente virtual como estrategia para mejorar
la competitividad de la pequeña y mediana empresa mexicana. Por lo tanto esta
enfocada a las pequeñas y medianas empresas mexicanas, teniendo como
comparación a otras Pymes a nivel mundial. Para esto se pretende investigar como
impactaría redes de empresas virtuales en las pymes, así como su metodología de
aplicación, implementación, formación y desarrollo.
El alcance del estudio a realizar en esta investigación es exploratoria- explicativa ya
que se pretende comprobar que la creación de redes de empresas virtuales, sirven
como alternativa de solución para el desarrollo de Pymes mexicanas.
1.8 METODO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de estudio utilizado en esta investigación es cualitativa ya que nos
proporciona una descripción verbal o explicación del fenómeno estudiado, su
esencia, naturaleza, comportamiento, en contraste con la exposición ofrecida en la
investigación cuantitativa.
Este estudio trata de describir como las redes de empresas en un ambiente virtual
puede ser una alternativa de desarrollo para Pymes mexicanas a nivel global. 8
Para elaborar la investigación se siguieron los siguientes pasos:
1. Definir la situación problemática.
• Identificar los conceptos básicos, situaciones, características, ventajas,
desventajas, necesidades, áreas de oportunidad y situación actual de las
Pymes en México.
• Analizar la información obtenida e identificar las problemáticas y
escoger las de mayor relevancia para las Pymes.
2. Buscar alternativas de solución.
• Investigar herramientas, metodologías, conceptos que ayuden a encontrar
la posible solución a los problemas de mayor relevancia de las Pymes.
• Obtenida la herramienta de solución, ver su impacto, ventajas,
desventajas y como se puede desarrollar en México.
3. Desarrollo de la herramienta o alternativa se solución.
• Buscar la relación entre Pymes y la alternativa de solución.
• Casos de éxito de la metodología
• Comprobar si es recomendable o no el uso de la herramienta utilizada.
4. Documentación, presentación de resultado y conclusiones
• Elaboración de documentación de la investigación realizada, como sus
resultados y conclusiones, así como futuras recomendaciones.
Esta investigación se enfoca en las pequeñas y medianas empresas en México en
general, donde buscamos definir su situación actual, su problemática y analizarla,
obteniendo una vez su análisis, buscar alternativas de solución y seleccionar las
alternativas que puedan ayudar al desarrollo de las Pymes, esta metodología se muestra
en la figura 1.8. La cual es un diagrama de flujo de actividades a realizar para poder
encontrar la alternativa de solución para el desarrollo de pymes.
9
Figura 1.8 Metodología de investigación
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
SELECCION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
ANALISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
ANALISIS DE SITUACION PROBLEMÁTICA
DEFINICION DE SITUACION PROBLEMÁTICA
10
Capitulo II. Marco teórico
2.1 Pequeñas y medianas empresas (Pymes) 2.1.1 Definición de Pymes
La definición de una empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen, es igual
en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definición, siempre gozará de los
mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa.
Por consiguiente se definirá a la empresa como sugiere Andersen (1999):
“Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la organización y
coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un
beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el
mercado”.
Generalmente las Pymes se caracterizan por ser empresas familiares con capital
limitado y donde una persona desempeña diferentes roles dentro de la organización
como lo afirma Quiñónez (2001) citada por Flores (2003). "El Pequeño empresario
desempeña el papel de "hombre orquesta" dirigiendo todas las áreas no estructuradas de
la empresa, cuyas actividades cotidianas lo mantienen ocupado sin permitirle realizar
una planeación a largo plazo que le permita organizarse y hacer crecer su negocio.
Siendo el quien toma todas las decisiones, esto resulta en duplicidad de actividades,
mayores costos, falta de control, descuido de actividades prioritarias e improvisación en
la toma de decisiones. Esta situación se agrava ante el impacto de tres grandes cambios:
la globalización de la economía y los mercados; la expansión del uso de las
computadoras y las telecomunicaciones; y los cambios en la gestión empresarial".
Las Pequeñas y Medianas Empresas existen en tres ramas principales, estas son: la
industrial, comercial y la de servicios (Rodríguez, 2002).
2.1.2 Clasificación del tamaño de las empresas No existe un criterio mundialmente aceptado debido a las condiciones económicas tan
cambiantes de un país a otro pero generalmente, organismos internacionales y algunos
11
países del mundo desarrollado toman como base el factor humano para determinar el
tamaño de las empresas (Rodríguez, 2002).
De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del 2003, se establecen los criterios
de estratificación de empresas de la siguiente manera:
CLASIFICACION POR NÚMERO DE TRABAJADORES
SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO EMPRESA 0 - 10 0 – 10 0 - 10
PEQUEÑA EMPRESA 11 - 50 11 - 30 11 - 50
MEDIANA EMPRESA 51 - 250 31 - 100 51 - 100
GRAN EMPRESA 251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE
Tabla 2.1.1 Estratificación de las Empresas en México por número de trabajadores (DOF, 2003).
De acuerdo a los datos arrojados en el Censo Económico 1999 (INEGI, 2004), la
participación porcentual en la composición por tamaño y sector de las empresas se
encuentra estratificada de la siguiente manera:
Composición por tamaño y sector
(participación porcentual)
Tamaño Sector Total
Industria Comercio Servicios* 2,844,308
Micro 94.4 94.9 97.4 95.7 Pequeña 3.7 4.0 1.6 3.1 Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9 Grandes 0.4 0.2 0.4 0.3
Total 100 100 100 100 Tabla 2.1.2 Participación porcentual de las empresas en México (INEGI, 2004).
2.1.3 Características de las PyMEs
De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (Pymes) comparten
casi siempre las mismas características, por lo tanto, se podría decir, que estas son las
características generales con las que cuentan las Pymes (Méndez, 1996):
• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una
sociedad.
• Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es
empírica.
12
• Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250
personas.
• Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo
que en el capital.
• Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene
que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el
mercado nacional e incluso para el mercado internacional.
• Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está aspira a
ser grande.
• Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las
considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.
• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que
operan en el ramo.
2.1.4 Ventajas y Desventajas de las PyMEs Según Zorrilla, las ventajas y desventajas de las pequeñas empresas son las siguientes:
13
VENTAJAS DESVENTAJAS • Capacidad de generación de
empleos • Asimilación y adaptación de
tecnología. • Producción local y de consumo
básico. • Contribuyen al desarrollo regional
(por su establecimiento en diversas regiones).
• Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuando se hace necesario).
• Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupación de personal).
• La planeación y organización no requiere de mucho capital.
• Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas.
• Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas).
• Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico como la inflación y la devaluación.
• Viven al día y no pueden soportar períodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas.
• Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental, siempre se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores.
• La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento.
• Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy difícil que pasen al rango de medianas empresas.
• Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o de plano desaparece.
• Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la levan a cabo los propios dueños.
• Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de horas al trabajo,
aunque su rendimiento no es muy alto. Fuente: Elaboración de Zorrilla (2004) de Rodríguez (1996).
Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas según Zorrilla.
VENTAJAS DESVENTAJAS • Cuentan con buena
organización, permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las condiciones del mercado.
• Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.
• Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.
• Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.
• Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.
• Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.
• Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la opinión personal de o los dueños del negocio.
• Mantienen altos costos de operación.
• No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.
• Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen de operación y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.
• No contrataran personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.
• La calidad de la producción no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente porque los controles de calidad son mínimos o no existen.
• No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.
• Sus posibilidades de fusión y absorción de empresas son reducidas o nulas.
• Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de financiamiento adecuado y oportuno.
Fuente: Elaboración de Zorrilla (2004) de Rodríguez (1996).
De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeñas empresas se
caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones
de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones; viven al día de sus
14
ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta
crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de
una administración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento general
de la empresa.
Para el caso de las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen los
mismos problemas que las pequeñas empresas, pero, a niveles más complicados, por
ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero,
sus desventajas, también son de tipo económicas, como; altos costos de operación,
falta de reinvención en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias,
por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con
personal especializado, no cuentan con controles de calidad óptimos, etc. Todo esto
derivado de su problema de altos costos, debido a su tamaño.
2.1.5 Importancia de las PyMEs Actualmente, los países desarrollados reconocen la importancia de las PyMEs en su
propia estructura productiva, así como su contribución al empleo y el ingreso nacional,
su importancia en el mercado interno y el desarrollo regional.
La pequeña empresa proporciona una de las mejores alternativas para la independencia
económica ofreciendo un campo experimental para generar nuevos productos, ideas,
técnicas y formas de hacer las cosas.
La importancia de la pequeña y mediana empresa no solo puede medirse por el número
de establecimientos sino también por el capital invertido que representan, el valor de
producción, el valor agregado, las materias primas que consumen, la formación del
capital fijo, empleos que generan y la capacidad de compra que dan a la población
trabajadora mediante sueldos y salarios (Rodríguez, 2002).
La importancia de este tipo de empresas es que contribuyen en todos los países del
mundo, con la mayoría absoluta de los establecimientos productivos, el empleo y el
ingreso nacional, constituyendo la columna vertebral del mercado interno, el desarrollo
regional y la masificación del bienestar de la población. Ante esto, nadie puede negar la
importancia que tienen las PyMes para el desarrollo económico de un país (Montoya,
2004).
15
Las PyMes constituyen en todo el mundo la base del desarrollo empresarial. Según un
estudio realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OECD por sus siglas en inglés) en el 2002, citado por Montoya (2004), la PyMes
representan entre el 96% y 98 % de las empresas existentes en los países miembros de
dicha organización y son las principales generadoras de empleo, ya que representan
entre el 57 y el 81 % de empleos en dichos países por lo que generan el 70% de PIB.
Otro estudio, que nos da los principales resultados del observatorio de las Pymes
Europeas en el 2003, nos dice que el 92% de las empresas europeas son micros, el 7%
son pequeñas, menos del 1% son medianas y solo el .2% son grandes empresas,
empleando las microempresas al 56% de los trabajadores en la Unión Europea, lo cual
dos terceras partes de los empleos son generados por las Pymes. El mismo estudio hace
referencia que el 33% de las pymes proporcionan el empleo total en Japón y 46% en
EEUU. En México, ocupan el 99.7%, representan el 64% de empleos y generan el 42%
del PIB (OECD, 2002).
Dadas las cifras, se tiene clara evidencia que las PyMes sean fundamentales para el
empleo, tanto por el número de trabajadores de que disponen actualmente, como por su
capacidad para generar empleo. Por otra parte, debido al contacto directo entre los
trabajadores y los dirigentes de la empresa, se limita de manera tácita la posibilidad del
desempleo en caso de caída coyuntural de la actividad de la empresa. Las PyMes
preservan el empleo por su facilidad de adaptarse a las necesidades del mercado, a
medida que este evoluciona. Esta participación es fundamental en la generación de valor
agregado, caracterizándose por su gran capacidad para crear nuevas empresas
(Montoya, 2004).
2.1.6 Situación en México En México, como mencionamos anteriormente, las micro, pequeñas y medianas
empresa representan 99.7% de la actividad económica, representa uno de los
principales motores dentro de sistema económico nacional.
También podemos agregar que en México, el bajo grado de inversiones se encuentra
íntimamente ligado a la situación de incertidumbre que ha prevalecido tanto en nuestro
país como en el resto del mundo, ocasionando un freno a las inversiones. El 41 por
ciento de las PyMEs realizó mayores inversiones durante el año 2001 con respecto al
16
2000, y en particular, el 35 por ciento de las PyMEs manufactureras no invirtió en el
período antes mencionado.(CiPi, 2004).
Solamente el 35 por ciento de las PyMEs cuenta con algún tipo de mecanismo para
sondear las preferencias y/o satisfacción de sus clientes, contrastando notablemente con
el hecho de que el 50 por ciento de las mismas señala que su principal fuente de
información técnica para la elaboración de sus productos es el cliente. (CiPi, 2004).
Las PyMEs mexicanas establecen que factores tales como, la escasez y alto costo de
fletes, la lentitud en las operaciones debido a los excesivos trámites aduaneros; así como
los altos aranceles en los mercados de destino han limitado sus exportaciones; ya que
únicamente el 9 por ciento de estas empresas ha logrado consumar esta actividad en los
últimos dos años. El 83 por ciento de las empresas no realiza actividad alguna para
consolidar su presencia en el exterior.
El desconocimiento de los programas públicos es una cuestión imperante en las PyMEs
mexicanas, ya que el 86 por ciento de las mismas señala, no conocer los programas de
apoyo federales, estatales, y/o municipales; y tan sólo el 12.65 por ciento de éstas los
conoce, pero no los ha utilizado. El 1.8 por ciento de las PyMEs los conoce y ha
utilizado.
Según el Censo Económico 2004, el 95% de las unidades económicas tenían menos de
10 personas ocupadas, 3.9% ocupaban de 11 a 50 personas, 0.9% tenían entre 51 y 250
personas y 0.2% ocupaban 251 y más personal. Como se observa en la figura 2.1.6.
Unidades economicas segun estratos de personal, 2003 (Porcentajes)
0 a 10 personas,95%
11 a 50 personas.3.9 %
251 y más personas.0. 2%
51 a 250 personas.0.9%
Figura 2.1.6 Unidades económicas según estratos de personal, 2003 (INEGI, 2004).
17
La distribución regional de empresas en México, se encuentran concentradas en un
pequeño número de estados: El Distrito Federal, el Estado de México, Jalisco, Veracruz
y Puebla concentran más del 40 % del total de unidades producidas. En contraste,
Nayarit, Quintana Roo, Campeche, Colima y Baja California Sur, agrupan solo el 3.7 %
del total de las unidades empresariales.
Figura 2.1.6 Distribución regional de empresas en México.
May
or
porc
enta
je
Men
or
porc
enta
je
Los efectos de esta concentración se ven reflejados en términos del producto interno
bruto (PIB) por entidad federativa: el Distrito Federal, Estado de México, Nuevo León,
Jalisco y Chihuahua generan más del 50 por ciento de la producción nacional de bienes
y servicios, mientras que las cinco entidades con menor participación generan tan solo
el 3 por ciento del PIB nacional, como se muestra a continuación:
18
Figura 2.1.6 Concentración del producto interno bruto (PIB) por entidad federativa
May
or
conc
entr
ació
n M
enor
co
ncen
trac
ión
Las empresas, según su tamaño, se distribuyen a lo largo del país de la siguiente
manera: los estados en dónde prevalecen las medianas y grandes empresas con relación
a las pequeñas y micro son Nuevo León, Baja California y el Distrito Federal, entre
otros. Por el contrario, en los estados del sur del país, como Chiapas, Guerrero y
Oaxaca, predomina la micro y pequeña empresa, en relación con la grande y mediana.
Conforme con lo anterior, entidades como Nuevo León y Baja California poseen entre
1.6 y 2.1 medianas y grandes empresas por cada 100 micros y pequeñas empresas,
mientras que estados como Chiapas y Oaxaca tienen entre 0.3 y 0.8 medianas y grandes
empresas por cada 100 micros y pequeñas. Esto se muestra en la figura 2.1.6, donde
cada cuadro tiene un color y demuestra el número de entidades por estados.
19
Figura 2.1.6 Distribución de las empresas a lo largo del país
Por lo cual, dada la importancia que tienen las PyMes para el desarrollo económico de
México, es importante considerar el impulsar dentro de ellas estrategias que permitan
brindarles ventajas competitivas y puedan igualarse o superar a empresas
internacionales (Rendón, 2001) citado por Montoya (2004).
2.1.7 Situación de sectores industriales en México Para analizar los sectores industriales en México, se toma en cuenta que se divide en 3
sectores industriales: Manufacturero, comercio y servicio. De los cuales Siguiendo a
los resultados de los Censos Económicos 1999 de INEGI, el 52 por ciento del total de
las empresas se ocupan en el sector comercio, 36 por ciento en el sector servicios y 12
por ciento en el manufacturero.
Según el INEGI (2004) subdivide los sectores empresariales de la siguiente manera:
• Industria: Agricultura, manufactura, construcción y generación de servicios
públicos (electricidad, agua, gas, etc.)
20
• Comercio: Primario (agricultura, silvicultura y minería) y secundario
(alimentos, bebidas y tabaco, textiles, maderas y muebles, papel, productos
químicos y bienes raíces).
• Servicios: Servicios públicos, restaurantes, consultorías, transportes, finanzas,
turismo y comunicaciones
De este total, las PyMEs orientan sus actividades en 63.4 por ciento al comercio, 19.4
por ciento a los servicios y 17.2 por ciento a las manufacturas. Esta información se
presenta en la siguiente figura:
Figura 2.1.7. Composición de la empresa por tamaño y por sector, 1999.
2.1.8 Análisis de los sectores industriales respecto a las Pymes. De los sectores mencionados existen subdivisiones, de los cuales tomaremos el sector
manufacturero, ya que poseen una amplia participación en de desarrollo del país y es
donde podemos encontrar algunas variables de interés.
21
El sector manufacturero tomaremos algunos sectores, como es el caso del:
• Eléctrico, Electrónico y software • Metalmecánica • Textil, confección, calzado y cuero. • Químico, farmacéutico y Plásticos • Automotriz
2.1.8.1 Sectores Eléctrico, Electrónico y Software
Los sectores eléctrico, electrónico y software representan para el país una oportunidad
única para redefinir su vocación manufacturera hacia una de mayor valor agregado. El
Plan Nacional de Desarrollo enfatiza la importancia de estos sectores y establece
directrices específicas para su desarrollo.
Las actuales condiciones de los mercados globales demandan de toda industria un
desempeño óptimo, en el cual las tecnologías de la información juegan un papel
fundamental. Esto ha dado lugar a que casi todos los países, principalmente aquellos
con economías emergentes, establezcan agresivos programas para desarrollar las
capacidades que les permitan posicionarse en los principales mercados (Bancomext,
2004).
Sector Eléctrico:
• Situación actual: Aunque la recesión en EE.UU. ha afectado al sector, la mayor
solidez en cuanto a su cadena productiva le ha permitido mantenerse ante las
importaciones asiáticas. Sin embargo, las opciones de exportación de las
empresas que integran la cadena se han reducido notablemente, por lo que la
dependencia de los fabricantes nacionales de electrodomésticos y equipo es casi
total.
• Entorno internacional:
Principales productos exportados: cables 35%, partes eléctricas 34%, motores
11% y transformadores 10%.
Destino: Estados Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica.
22
Principales productos importados: partes eléctricas de nueva tecnología 46%,
lámparas e interruptores 38%, generadores, transformadores y motores de bajo
consumo 12%.
Origen: Japón, Corea, Taiwán, China, Estados Unidos.
• Ámbito nacional: Existen más de 100 grandes fabricantes de productos
terminados. Las empresas del sector eléctrico se encuentran localizadas
principalmente en: Estado de México, Guanajuato, San Luís Potosí, Puebla,
Querétaro, Tamaulipas, Nuevo León, Saltillo, Tijuana, Ciudad Juárez y Distrito
Federal.
Sector Electrónico:
• Situación actual: La pérdida de competitividad de México como destino de la
inversión en los últimos años ha sido acentuada por la agresividad de China, la
recesión en EE.UU. y la caída global del sector de telecomunicaciones. El
resultado ha sido una reducción importante en la producción y la desinversión
de un gran número de las empresas ya establecidas. Las grandes maquiladoras
han reducido al mínimo sus actividades de desarrollo de proveedores locales en
favor de las importaciones asiáticas. Las inversiones importantes de Corea,
Taiwán, Singapur y Japón se han dirigido a China.
• Entorno internacional:
Principales productos exportados: televisores 25%, computadoras 23%,
sistemas para telecomunicación 8% y Radios 4%.
Destino: Estados Unidos 96%, Canadá 0.6% Reino Unido 0.5% y otros 1.8%.
Principales productos importados: semiconductores 24%, cinescopios 8%,
circuitos impresos 5% y componentes pasivos 4%.
Origen: Estados Unidos 81%, Japón 6%, Corea 5% Malasia 3% y otros 5%.
23
• Ámbito nacional: Representa más del 5.8% del PIB manufacturero, alrededor de
más de 50 grandes fabricantes de productos terminados y 650 empresas de
equipos, partes y componentes
Software:
• Situación actual: El sector de tecnologías de la información (TI) el mercado
demanda muy altos estándares de calidad con costos muy bajos, lo cual dificulta
significativamente la penetración de las empresas mexicanas en los mercados
internacionales.
• Entorno internacional: Existe un cambio tecnológico acelerado y se espera un
crecimiento cercano al 12% anual durante los próximos 5 años. Existe severa
escasez de personal capacitado en TI. La industria de las tecnologías de la
información y comunicaciones (TIC) representa el 6.6% del PIB mundial.
(Bancomext, 2004)
País Tecnologia en informacion y
comunicaciones (TIC)
Tecnologia de
informacion (TI)
EE.UU. 35.4% 48.8%
Alemania 16.8% 8.2%
Japón 6.5% 8.0%
Tabla 2.1.8.1 Principales países consumidores en el ámbito mundial de TIC y
TI. Fuente. Bancomext 2004
Principales países desarrolladores EE.UU. Australia
Irlanda Israel
India Filipinas
2.8.2 Sector metalmecánica.
• Situación internacional: El entorno internacional para este sector se caracteriza
por una creciente competencia en los mercados mundiales, en donde la exigencia
24
de alta calidad y costos competitivos, son elementos fundamentales para las
empresas exitosas.
La posición del sector en el mercado mundial se considera como favorable,
debido a la alta competitividad de algunos productos y procesos, principalmente
en fundición y maquinado de hierro gris, aluminio, acero y bronce, en pailería
mediana y pesada, tuberías y ensamble, estructuras metálicas, válvulas y tanques
metálicos. Sin embargo, su escaso alcance geográfico se limita
fundamentalmente al mercado de USA.
• Ámbito nacional: La industria metalmecánica en México es un eje fundamental
en la actividad económica del país, de él se derivan un gran número de industrias
que soportan en su mayoría la actividad industrial en nuestro país (mineras,
pesqueras, agroindustriales, eléctricos electrónico, siderúrgico, metalúrgico,
petrolera y automotriz). Se está tratando de utilizar la capacidad instalada ociosa
de estas industrias del sector, enfocando esfuerzos a la sustitución de
importaciones y desarrollo de exportaciones.
2.1.8.3 Textil y confección
• Ámbito nacional: En el 2002 hubo un decremento del 8% con respecto al 2001
en el número de empresas establecidas en el sector textil y confección es decir,
que de 17,002 pasaron a 15,653 en la fecha señalada. En tanto de enero a octubre
del 2003 la caída fue de 703 empresas más, registrándose un total de 14,950
empresas. El 80% de la industria textil y el 61% de la industria de la confección
se concentran en la región centro México. Por lo que respecta al sector de la
confección de diciembre del 2000 a diciembre del 2003 se han perdido
aproximadamente 185,000 empleos.
2.1.8.4 Cuero y calzado
• Entorno internacional: La producción mundial de calzado se estima en 10 mil
millones de pares anuales; en el año 2000, México participó con alrededor del
1.9% de la producción mundial, aproximadamente 190 millones de pares. El
principal productor de calzado es China, con una producción de 5,500 millones
de pares anuales, seguido de India con 682 millones de pares.
.
25
La ventaja competitiva está asociada a la eficiencia operativa y a la integración
de la cadena de valor cuero-calzado que consiste en: desarrollo y diseño de
productos, abastecimiento de materias primas, tecnología-manufactura,
distribución logística, comercialización y venta.
Países como China, India, Taiwán, Corea del Sur, Indonesia, Vietnam y
Tailandia están presentes en la competencia mundial con mucho éxito,
fundamentalmente por su disponibilidad de mano de obra, aunada a la
utilización de tecnología moderna.
Actualmente tienen conquistados los mercados que eran dominio de los países
industrializados y éstos han adoptado la estrategia de colocarse en el eslabón
final de la cadena de valor y controlan la comercialización, dejando a un lado la
manufactura.
La búsqueda constante de calidad, la creatividad en los diseños y las buenas
materias primas han facilitado que países como Italia, España, Portugal, China,
India, Brasil, Italia, Tailandia, Indonesia, Turquía Vietnam y México tengan una
posición dominante en el contexto internacional.
• Ámbito nacional: La industria del calzado es una importante fuente generadora
de empleo (aproximadamente 100 mil empleos directos y 500 mil en toda la
cadena), se localiza fundamentalmente en tres regiones: Guanajuato (41.8%),
Jalisco (13.6%); Estado de México-Distrito Federal (10.5%) y el resto del país
(16.1%), en los siguientes estados: Nuevo León, Michoacán, Yucatán,
Chihuahua y Veracruz.
El mercado interno está dominado por las empresas nacionales; el porcentaje de
la producción total que se destinó en el 2002 al mercado interno fue de 91.2%,
en promedio. Sin embargo, la importación de calzado aumenta año con año con
una tasa de crecimiento en promedio del 16.1% anual. El consumo anual de
calzado por individuo actualmente es de 1.8 pares, con un potencial de
crecimiento a 3 pares por persona.
El origen de la inversión extranjera directa en la industria del cuero y calzado
arroja un total de 117 empresas establecidas principalmente en Guanajuato,
Distrito Federal, Estado de México y Jalisco. Los países de donde proviene
dicha inversión son Estados Unidos (57 empresas), Corea del Sur (12), Italia (8),
España (8), Reino Unido (4), Taiwán (41), Uruguay (3) y Francia (3).
26
Los canales de comercialización del calzado en el mercado interno, están
dominados en su mayoría por la relación fabricante – cadenas de tiendas de
calzado; le siguen los autoservicios y los mayoristas (bodegas de descuento). En
los últimos años los fabricantes están incursionando en la apertura de tiendas
propias, con la finalidad de mantener su rentabilidad, a través de la venta directa
al consumidor.
2.1.8.5 Químico, farmacéutico y plásticos
• Entorno internacional: En el contexto mundial, los estrechos márgenes en esta
industria continúan orillando a las empresas a que sus modelos de negocio sean
mucho más agresivos. Para enfrentar los precios deprimidos de los productos
finales, así como los incrementos constantes en los costos de operación, las
empresas del sector no sólo cierran plantas poco eficientes, sino que buscan
utilizar tecnologías de punta en sus procesos productivos y se integran
verticalmente para lograr costos de transferencia en materias primas e
intermedios, lo que les permite ser más competitivos y superar los ciclos de
precios deprimidos en los mercados mundiales, como el actual.
Ambiente Nacional: De acuerdo con el Sistema de Información Empresarial
Mexicano (SIEM), el universo de empresas de las industrias química, plásticos,
farmacia, papel y editorial está constituido por más de 8,500 compañías de las
ramas petroquímica secundaria, minerales metálicos y no metálicos, productos
químicos orgánicos, productos químicos inorgánicos, resinas, hule químicos,
fibras químicas, productos farmacéuticos y cosméticos, manufacturas de plástico
y de hule, jabones, detergentes, adhesivos, impermeabilizantes, productos para
fotografía, fabricación de papel, así como industria editorial y sus insumos.
2.1.8.6 Automotriz
• Ámbito Internacional: México es el onceavo productor mundial de vehículos. De
1999 al 2000 desplazó a Italia y Reino Unido, es el tercer socio comercial de
USA y el noveno exportador mundial de mercancía. Además tiene 32 tratados de
libre comercio.
27
• Ámbito Nacional: Es el segundo sector exportador en México con un saldo de
8.54%, abajo del sector Eléctrico-Electrónico.
Exportaciones Importaciones
31.9 23.6
(Miles de millones de dólares)
71% Vehículos 29%
29% Autopartes 71%
Tabla 2.1.8.6. La industria automotriz en México (Bancomext, 2004)
2.9 Conclusión
En México, las Pymes tienen muchas desventajas en referente a algunas industrias a
nivel global, sin importar el sector, podemos decir que la falta de visión, misión,
objetivos, una cultura de calidad, planeación estratégica, tecnología, capacitación,
innovación, conocimiento, es lo que ha hecho que sean desplazadas por otras compañías
del extranjero.
También son afectadas por ciertos factores, tales como: situación geográfica, cultura,
tratados de libre comercio realizados, situaciones económicas mundiales, globalización,
exportaciones e importaciones y competitividad.
Los sectores industriales necesitan apoyo, tanto del gobierno como privado, pero ya no
es solo cuestión de inversión para que el sector en si pueda salir adelante, por lo cual,
después de haber analizado los sectores de manufactura, podemos decir que las
empresas que se encuentran en este sector (las cuales son la mayoría Pymes), necesitan
crear estrategias que les ayuden a ser mas competitivos en un ambiente mundial.
De los sectores analizados, el sector eléctrico, electrónico, que es un sector bastante
competitivo por la agresividad de los países asiáticos, tiene bastantes debilidades y
amenazas, en lo referente al sector software, la demanda en estándares de calidad es
muy alta a precios demasiados bajos, en el sector de calzado, textil, confecciones y
cueros, existe mayor numero de necesidades por parte de las empresas, la mayoría
maneja baja capacitación en personal, falta de innovación y tecnología, falta de
28
programas de calidad, una estructura organizacional y una planeación estratégica casi
nula. En el área automotriz tiene como una debilidad la falta de proveedores nacionales
de autopartes, aunque la mayoría de los proveedores que tienen son proveedores que
cumplen con las más altas normas de calidad y trabajan como aliados.
2.2 Redes de negocios (business network).
2.2.1 Introducción
En la era de la información, el establecimiento de una red de compañías es una de las
más importantes tendencias en los negocio. Los muchos factores que contribuyen a esta
tendencia incluyen la difusión del Internet en el mundo de los negocios, el aumento de
la disponibilidad de la información de datos, la competitividad global en las ramas de la
industria y la formación de nuevos tipos de compañías, tales como mega-fusiones
(DaimlerChrysler, MCI/Worldcom, Deutsche Bank/Bankers Trust) y las compañías de
internet (Amazon.com, eBay, los eToys, Yahoo!). Dentro de este contexto, maximizar
los procesos eficientemente y continuar investigando las nuevas tendencias de negocio
son los factores dominantes del éxito. Éste es el punto de partida para las redes de
negocios, el cual nos referimos como el diseño y administración de las relaciones
internas y externas con los socios a través de tecnología de información.
El establecimiento de una red de negocios intenta aumentar la eficiencia del proceso e
incorporar nuevos segmentos de negocio formando redes innovadoras de la creación del
valor. Las nuevas estrategias innovadoras se basan en tres modelos: (1) Formación de
organizaciones para la orientación rápida y permanente del mercado, (2) Formación de
liderazgo del personal para desarrollar y utilizar potencialmente al empleado, (3)
Redes de negocios para crear una capacidad de cooperación interna y externa.
2.2.2 Definición de redes de negocios (business network)
Aunque no es fácil encontrar una definición exacta de establecimiento de redes entre
empresas, puede ser visto como un conjunto de firmas usando recursos combinados
para cooperar en los proyectos comunes. En negocios, los establecimientos en red
toman diferentes formas y tiene diferentes objetivos. Algunos ejemplos incluyen redes
29
estructuradas y formales, que incluso tienes su misma personalidad jurídica, por
ejemplo: el caso de empresas italianas. Otras redes son informales; este es el caso donde
grupos de empresas intercambian ideas o desarrollan amplias formas de cooperación.
Algunas de las empresas tienen como objetivo general compartir información, otras se
ocupan de objetivos más específicos como formar alianzas estratégicas. Además, se a
sugerido que los empresarios que eligen desarrollar y mantener lazos con otros
empresarios son mas probables de superar a otras empresas que no lo hagan (OECD
2000).
Una excelente definición de redes de negocios es la “infraestructura de colaboración”,
descrita como “los caminos por los cuales la gente y las organizaciones pueden
intercambiar ideas, soluciones a problemas o formar sociedades” (Rosabeth Moss
Kanter, 1996).
El informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD,
2000), ha determinado algunas diferencias entre redes “blandas” y redes “duras”.
Acorde con esto, redes blandas generalmente tiene un mayor número de empresas a
comparación de las redes duras, con la característica de que cualquiera empresa puede
entrar a formar parte de la red con los mínimos requerimientos. Redes suaves tienen
acuerdo con instituciones de educación, entrenamiento así como autoridades públicas.
Por el contrario. Redes duras son comercialmente inclinadas, teniendo un número
limitado de firmas, las cuales son preseleccionadas, estas se unen estructuralmente y
formalmente con empresas en una alianza estratégica.
2.2.3 Tipos de Redes (network)
Acorde con la literatura del Análisis estructural de redes (SNA). Existen 5 principios
que describen los tipos de intercambios en la red, estos son; cohesión, equivalente,
prominencia, rango y agente virtual. Los tres principios de prominencia, rango y agente
virtual representan el comportamiento de la red, los resultados operacionales, naturaleza
de relación y los intercambios estructurales. Estos principios reflejan actividades en
favor de terceras partes para así crear lazos o relaciones formales entre grupos
individuales con mutua ventaja, superando así el grado de desorganización. Los 2
principios estructurales de equivalencia y cohesión reflejan la situación en donde la
relación tiene que ser formalizada con intereses mutuos y límites comunes, con redes
integradas o grupos operacionales. Lo anterior se muestra en la figura 2.2.3
30
Figura 2.2.3. Tipos de Redes
Tipos de redes Tipo Ejemplo
Agente virtual (Broker)
Redes de negocios Clusters Brokers
Rango (Range) Conexión entre compañías que tienen intereses y recursos en común en una cadena se suministro.
Prominencia (Prominence) Varias firmas de la cadena de suministro de Fabricantes originales de equipos (OEM, original Equipment Manufacturer)
Equivalencia (Equivalence) Entre firmas que tienen en común algo proceso en redes de cadenas de suministro ejemplo: ISO, calidad, comercio, etc.
Cohesión (Cohesion) Firmas ligadas por asociaciones de proveedores o compradores en común o afiliaciones.
Fuente: Adaptada de Freeeman, 1997
Algunos autores manejan otros tipos de clasificación de redes de negocios (business
network), algunas mencionadas anteriormente, tales como redes duras y blandas, así
como formales e informales, pero según Grandori y Soda (1995), distinguen las redes en
forma acorde a sus características de mecanismos de coordinación. Ellos identifican tres
tipos de redes, las cuales pueden ser mas o menos simétricas o iguales, o asimétricos o
centralistas (Exigencia de una firma o coordinación central). Estas son:
1. Redes sociales, basado en una redes personales, cierta forma en distritos
industriales y arreglos centralizados tales como subcontratación.
2. Redes burócratas; tales como asociaciones comerciales y consorcios, que se
formalizan en intercambios o acuerdos.
3. Redes propietarias; tales como empresas de capital y de riesgo, que incluyen
una participación entre empresas.
31
Analizando los tipos de redes de negocios de los autores mencionados anteriormente,
podemos mencionar que para las Pymes los negocios virtuales son una alternativa para
aumentar su capacidad de proceso, calidad, ventas, productividad, tecnología y
estabilidad financiera, algún tipo de red por mencionar es la de Brokerage ya que forma
redes entre firmas, grupos virtuales junto con negocios en red, esta tipo de redes permite
la formación de empresas virtuales para poder competir en el mercado.
2.2.4 Análisis entre Negocios tradicionales y redes de negocios
Las empresas tradicionales, esta vez enfocado a pequeñas y medianas empresas, tiene
ciertas limitaciones en lo que respecta a su forma de administrar y conducir sus
negocios, en México, las Pymes tiene bastantes limitaciones con respecto a otras a
nivel mundial que han salido adelante a través de estrategias de negocios, por lo cual, al
hacer un análisis de comparación entre el funcionamiento de empresas tradicionales y
negocios en red, tenemos algunas características.
Negocios Tradicionales
• Maneja independientemente muchas relaciones con proveedores. • Tiene un mercado limitado • Tiene un acceso limitado con clientes y mercado por su capacidad
organizacional. • Optimiza su propia cadena de suministro • Utilizan procesos manuales y semiautomatizados • Poca o nula administración de conocimiento • No comparte experiencias con empresas similares en el ramo.
Red de negocios (business network)
• Administran a varios proveedores con características similares en comunidades de negocios.
• Aumenta en infraestructura y el poder de mercado. • Tiene acceso a clientes en redes establecidas. • Optimización de la cadena de suministro • Aumento en capital humano, financiero y enfocado al mercado. • Reducción de costos, tiempos de entrega. • Administración del conocimiento • Reducción en retrabajos
32
Con lo anterior podemos decir que las empresas que manejan un sistema tradicional
de negocio, tienen bastante limitaciones para poder desarrollarse en un mercado
global, en cambio aquella empresa que desarrolla redes de negocios, a través de
grupos virtuales o cooperación entre firmas, tiene la posibilidad de encontrar nuevos
mercados y cambiar su forma de administración total, alcanzando así la
competitividad de empresas a nivel mundial.
Los negocios virtuales permiten la migración a nuevos sectores, ayuda a un
desenvolvimiento rápido en los mercados y permiten a las empresas relacionadas
compartir conocimientos, estrategias, clientes y herramientas que les permite
alcanzar un grado de excelencia en el mercado.
2.2.5 El desarrollo de conocimiento en las redes de negocios
Ding y Peters (2000), indican que, para conseguir innovar de una manera efectiva, las
empresas deben crear colaboraciones con otras empresas. En concreto, las redes
colaborativas interorganizacionales, aumentan la capacidad innovadora de las empresas
que las forman, debido a que se facilitan los flujos de conocimiento a través de las
mismas. Estos autores revisan la literatura existente sobre la gestión del conocimiento,
concluyendo en que las prácticas en este campo varían de una empresa a otra. Esto,
concluyen, facilita los flujos de conocimiento, y, al mismo tiempo, permite la
innovación, siempre que se creen estas redes colaborativas y se gestionen
adecuadamente.
Por otra parte, Grant (2001) también indica que hay ocasiones en que se consigue una
mayor integración y difusión del conocimiento en colaboraciones entre distintas
empresas que dentro de la propia empresa (caso de la cadena de suministro de Toyota, o
de las redes de PYMEs en el norte de Italia, por ejemplo). Esto es debido a que entre las
distintas empresas se suelen crear relaciones informales, basadas en intereses comunes y
en una voluntad de compartir experiencias, lo cual resulta ser mucho más efectivo a la
hora de integrar y transferir conocimiento, que los procesos más formales de la empresa.
Apostolou et al. (2003) hablan sobre la creación de redes de conocimiento en el ámbito
de la empresa extendida, indicando que la innovación y las ventajas competitivas de las
33
empresas aumentan mediante la creación y explotación de cadenas de conocimiento.
Para ello presentan una tipología de redes de transferencia de conocimiento, analizan
casos reales de redes de conocimiento interorganizacionales, estudiando los beneficios y
los cambios asociados a la transferencia de conocimiento entre empresas.
Apostolou et al. (2003) estudian en su trabajo el desarrollo y utilización de herramientas
de cooperación, basadas en Internet, para facilitar la transmisión de conocimiento a
través de distintas entidades que forman parte del sector del mueble y la madera. En
concreto, indican como herramientas de este tipo pueden servir a los componentes de
una cadena de suministro para poner parte de su capital intelectual “on-line”, de forma
que se comparta con sus clientes, proveedores y otros componentes de la cadena. De
esta forma se consigue una mayor satisfacción y lealtad de los clientes, un mayor
control y reducción de los costos y una renovación continua del conocimiento.
2.2.6 Negocios electrónicos
Los negocios electrónicos o “e-business” han tenido un fuerte impacto en el mundo de
los negocios mordernos, durante su primera etapa (1994-1997) su enfoque se basaba
únicamente en mantener una “presencia” del negocio en Internet, por lo que en un inicio
para las compañías era suficiente contar con un sitio Web únicamente para que éste
pudiera ser visitado por sus clientes. Sin embargo, esto pronto cambió debido a que las
compañías comenzaron a descubrir otros beneficios, lo que permitió que para una
segunda fase (1997- 2000) predominara el uso del comercio electrónico (Simental,
2005).
34
Figura 2.2.6. Evolución de los negocios electrónicos (tomada de Simental, 2005).
Los negocios electrónicos siguen cambiando la forma en que las compañías compran,
venden, proporcionan servicio a sus clientes y colaboran con sus socios de negocio.
Asimismo, involucran toda clase de actividades comerciales desarrollas a través de
plataformas computacionales y aplicaciones, como las actividades de venta electrónica
directa (e-tailing), la administración de la relación con los clientes, la administración de
la cadena de suministro y el uso del Internet para conducir cualquier tipo de transacción
de negocios. En ésta nueva fase de los e-business, el enfoque va dirigido a manejar el
impacto del Internet en la competitividad de las empresas (Kalakota & Robinson, 2001).
2.2.6.1 Comercio Electrónico
El e-commerce se encarga del canal de ventas basado en Internet logrando una mejora
significativa en las actividades de marketing y venta de los productos y servicios,
además permite el uso del Internet para hacer el proceso de compra más eficiente. Una
aplicación de comercio electrónico se compone de módulos como la e-storefront, e-
catalog, e-billingy el e-payment además de incluir algunas aplicaciones rudimentarias
para llevar acabo e- procurement (Norris, Hurley, Hartley, Dunleavy y Balls, 2000,
citado por Simental, 2005). Ha sido tan exitoso que Forrester Research estimaba que
para el 2003 las operaciones de negocio a negocio (business to business) sumarían un
total de $1.3 trillones de dólares, 30 veces más que los $43 billones transferidos en
1998. De igual forma, estudios más recientes realizados por AMR Research estiman que
35
esta cifra podría alcanzar fácilmente los $2.7 trillones de dólares para finales del 2004
ambos citados por Zank & Vokurka (2003) en Simental, (2005).
2.2.6.2 Tipos de negocios electrónicos
Turban et al., (2002), mencionado por Simental (2005) mencionan que los negocios
electrónicos y en especial las actividades de comercio electrónico pueden clasificarse
tomando en cuenta las entidades que participan en la transacción, por lo que existen
varios tipos o modelos de comercio electrónico, los cuales se enumeran a continuación
a) Negocio a negocio (Business to Business, B2B). En ésta clasificación se incluyen los
intercambios o transacciones que suceden entre las empresas en cualquier momento al
igual que la colaboración con proveedores y vendedores para alcanzar objetivos en
común, tales como la introducción de nuevos productos al mercado o la reducción
costos en la cadena de valor.
b) Negocio a consumidor (Business to Consumer, B2C). En éste caso los vendedores
son organizaciones y los compradores son los consumidores finales, principalmente las
ventas al detalle por Internet, las cuales incluyen productos, seguros, transacciones
bancarias, entre otros.
c) Consumidor a negocio (Consumer to Business, C2B). En éste modelo, se incluyen las
subastas inversas (reverse auctions) donde un cliente solicita un producto o servicio y
las organizaciones compiten entre ellas para proporcionarlo así como los procesos para
el manejo de devoluciones (reverse logistics).
d) Consumidor a consumidor (Consumer to Consumer, C2C). En ésta categoría se
clasifican las operaciones de comercio electrónico que tienen lugar cuando un individuo
vende productos o servicios a otros individuos, incluye las subastas electrónicas
ampliamente utilizadas en la actualidad para comprar y vender productos.
36
e) Negocio a empleado (Business to Employees, B2E). En éste caso una organización
hace uso del comercio electrónico para mejorar sus operaciones internas, ofreciendo
servicios transaccionales para sus propios trabajadores.
f) Gobierno a Ciudadano (Government to Citizen). En la actualidad los gobiernos de
todo el mundo, grandes y pequeños, comienzan a proveer servicios a sus ciudadanos,
entre los que se incluyen en el pago de impuestos y la realización de trámites en línea a
través de transacciones de comercio electrónico. De igual forma los gobiernos pueden
hacer negocios con otros gobiernos, así como también con otras organizaciones,
aprovechando diferentes modelos de comercio electrónico tales como G2B y B2G.
g) Comercio Móvil (m-commerce). El comercio móvil tiene lugar cuando las
operaciones de comercio electrónico son hechas en un ambiente inalámbrico, como al
utilizar servicios de Internet a través de teléfonos celulares o computadoras de mano.
2.2.6.3 Definición de negocios electronico
La Federación Internacional de Contadores (IFAC por sus siglas en inglés) ha
considerado que el uso del término e-commerce (comercio electrónico) ha sido
desplazado por el uso del termino e-business (negocio electrónico), el cual extiende su
alcance un poco más al incluir a toda la empresa dentro del enfoque electrónico o digital
marcado por el comercio electrónico, incluyendo otras tecnologías y sistemas de
información así como actividades no-transaccionales que suceden dentro de la
organización, tales como el reclutamiento de empleados a través de Internet o la
búsqueda de proveedores en línea (Abu-Musa, 2004, sitado por Simental, 2005). En
áreas donde el comercio electrónico se enfoca en la eficiencia en ventas, publicidad y
compras, los negocios electrónicos se enfocan sobre la efectividad a través de un
servicio al cliente mejorado, la reducción de costos y la optimización de los procesos
del negocio (Norris et al., 2000).
Un aspecto muy importante de los negocios electrónicos es su papel dentro de la
globalización, ya que la distancia física es evadida fácilmente a través de la
conectividad electrónica, lo que incrementa la extensión de los mercados disponibles
por encima de los límites tradicionales. Abu-Musa, (2004), citado por Simental (2005)
37
mencionan que además de facilitar la globalización de las empresas, los negocios
electrónicos permiten alcanzar las siguientes ventajas competitivas
• Productividad y reducción de costos. Los e-business ayudan a las empresas a
desarrollar actividades de la cadena de valor de una manera más eficiente al
permitirles alcanzar una integración en forma electrónica de sus ventas,
producción, almacenamiento y distribución de mercancías.
• Velocidad. Al permitir que la información y el conocimiento puedan moverse
libremente dentro de la compañía, clientes y proveedores. Adicionalmente los e-
business pueden reducir el tiempo al mercado de nuevos productos así como
otros tiempos de ciclo para responder a las necesidades del negocio.
• Nuevas oportunidades y creación de valor. Los negocios que utilizan tecnologías
Web, puede prosperar debido a su flexibilidad para implementar estrategias en
escala mundial, organizarse globalmente e integrar y racionalizar sus
operaciones en todo el mundo.
La naturaleza global de la tecnología, los bajos costos, las oportunidades de llegar a
cientos de millones de personas, su naturaleza interactiva, el potencial existente en la
variedad de aplicaciones y la enorme cantidad de recursos disponibles han resultado en
innumerables beneficios para las organizaciones, los individuos y la sociedad en
general. A continuación se mencionan algunos de los más importantes (Turban et al.,
2002):
• Los negocios electrónicos permiten a los vendedores llegar a un gran número de
clientes, en cualquier parte del mundo y a muy bajos costos.
• Las compañías pueden abastecer materiales y servicios de otras compañías
rápidamente, entre 5 y un 20 por ciento más barato que de cualquier otra forma.
• Los canales de distribución al mercado pueden reducirse drásticamente
conforme los intermediarios son eliminados de la cadena o inclusive pueden ser
eliminados hasta alcanzar las ventas directas.
• Los negocios electrónicos disminuyen el costo de crear, procesar, distribuir,
almacenar y obtener información hasta en un 90 por ciento.
• Permiten la reducción de los inventarios de reserva y costos de operación en los
almacenes y centros de distribución al facilitar una estrategia tipo jalar (pull) en
la cadena de suministro.
38
• El servicio a clientes es mejorado a través de herramientas de comunicación
interactiva a bajo costo.
• El comercio electrónico reduce el tiempo de recuperación de capital y la
recepción de los productos y servicios.
• A través del uso de Internet, los negocios electrónicos reducen los costos en
telecomunicaciones.
• Permite la introducción de nuevos modelos de negocio innovadores que
incrementan la competitividad y la rentabilidad de las empresas
• La publicidad puede ser muy rica en medios, personalizada, actualizarse más
frecuentemente y llegar a grandes audiencias.
• A los clientes les permite adquirir productos y servicios menos caros, al
disminuir los costos cambio y facilitando la comparación de precios rápidamente
entre varias empresas.
A pesar de que la implementación de estrategias de e-business son cada vez más
comunes debido a que forman parte fundamental en el proceso de adaptación al nuevo
entorno de negocios en que se desenvuelven las empresas, continúa siendo un proceso
muy complejo, el cual involucra muchos aspectos y que requiere de una redefinición
completa del negocio. Phan y Stata (2002), sitado por Simental (2005), sugieren algunos
factores de éxito aplicables a cualquier implementación de e-business:
• Enfoque centrado en el cliente
• Creación de una infraestructura de aplicaciones adecuada
• Controlar los costos operacionales
• Educación y capacitación del personal
• Establecer un control de riesgos adecuado asegurando la innovación
en los procesos de negocio.
• Cuidado en el manejo de la distribución y la cadena de suministro
• Administración de las expectativas del cliente
• Reevaluación de los productos y servicios para el nuevo modelo de
negocio
• Extensión de las capacidades de los sistemas de información actuales
• Uso de estrategias de mercadotecnia centradas en Web
• Participación en mercados virtuales (marketplaces)
39
• Administración tipo e-business, renovando personal en puestos
gerenciales y estableciendo nuevos puestos
• Aseguramiento de la calidad de las conexión de los
clientes/proveedores
• Seguridad de la información compartida con clientes y proveedores
Aquellas empresas que adopten nuevos modelos tendrán más oportunidades en los
mercados y serán más competitivas, este modelo de negocio ya es indispensable en todo
el mundo, ayuda a tener presencia a nivel global, es importante que las Pymes
mexicanas tomen en cuenta lo más rápido posible este modelo.
2.3 CADENA DE SUMINISTRO
2.3.1 Introducción
Actualmente, ninguna compañía puede desarrollar ventajas competitivas exitosas
basándose únicamente en la mejora continua de sus productos, procesos o servicios
(eficiencia operativa), sino que ahora es necesario integrar dentro de la estrategia del
negocio a todas aquellas organizaciones que forman parte la cadena de suministro en la
que se encuentra inmersa. Sin distinciones de tamaño, desde compañías internacionales
con cientos de instalaciones hasta aquellos negocios con una sola fabrica, la
administración de la cadena de suministro ofrece la posibilidad de mejorar la
rentabilidad del negocio, a través de una fuerte reducción en costos operativos y de
coordinación, reduciendo inventarios o simplemente aplicando mejores prácticas de
abastecimiento; o bien a través del incremento en sus ganancias, reduciendo el tiempo al
mercado de nuevos productos o incrementando la disponibilidad de productos (Hadley,
2004).
40
Autores como (Mentzer et al., 2001; Turban et al., 2002) definen la cadena de
suministro como un grupo de tres o mas entidades (organizaciones o individuos)
directamente envueltos en flujo ascendente y descendente de productos, servicios,
finanzas y/o información desde su origen (materias primas) hasta un cliente (usuario
final). Dentro de la cadena de suministro se incluyen muchas de las funciones clave del
negocio tales como compras, cuentas por pagar, manejo de materiales, control y
planeación de la producción, logística, control de inventarios en almacenes, distribución
y entrega. La cadena de suministros inmediata para una empresa se muestra a
continuación.
Figura 2.3.1Cadena de suministro inmediata para una empresa individual(Ballou, 2004).
Flujos de información
ClienteTransporteAlmacenamientoTransporte
Fabrica
Transporte
Almacenamiento Transporte Vendedores/ fabricas/ puertos
La cadena de suministro consiste en envolver todas las partes, directa o indirectamente,
en satisfacer los requerimientos del cliente. La cadena de suministro no solo incluye al
fabricante y proveedores, también incluye el transporte, almacenes, minoristas y sus
clientes. En cada organización, por ejemplo el fabricante, la cadena de suministro
incluye todas las funciones que envuelven el pedido y envió de los requerimientos del
cliente. Estas funciones incluyen también el desarrollo de nuevos productos,
comercialización, operación, distribución, finanzas y servicio al cliente. (Chopra, 2004).
El objetivo de cada cadena de suministro es maximizar el valor generado total. El valor
de la cadena de suministro es generado por la diferencia entre que el producto final es
valorado por el cliente y el esfuerzo de la cadena de suministro en cumplir con los
requerimientos del cliente (Chopra, 2004).
2.3.2 Visión de los procesos de la cadena de suministro
La cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que ocurren en y entre
diferentes etapas y se combinan para cumplir con las necesidades de cliente de un
41
producto. Existen dos diferentes formas de ver el desempeño o la visión de los procesos
de la cadena de suministro (Chopra, 2004).
1. Etapas: Los procesos en la cadena de suministro son divididos en una serie de
ciclos, cada uno se realiza entre la interfase de dos etapas de la cadena de
suministro.
Los procesos de la cadena de suministro están agrupados uno debajo de los siguientes
cuatro etapas, como muestra la figura.
Figura 2.3.2. Etapas de la cadena de suministro (Chopra, 2004).
CLIENTE
MINORISTA
DISTRIBUIDOR
FABRICANTES
PROVEEDORES
Ciclo de orden del cliente
Ciclo de Abastecimiento
Ciclo de Fabricación
Ciclo de Abastecimiento
Las cinco etapas, las cuales son: proveedores, fabricantes, distribuidor, minorista y
cliente, resulta de los cuatro ciclos del proceso de la cadena de suministro, no siempre la
cadena de suministro tendrá estos cuatro ciclos, depende de cómo lo utilice cada
empresa. Por ejemplo, Dell computer, vende directamente a los clientes, así no toma en
cuenta a los distribuidores y los minoristas.
2. Visión Push/pull: Los procesos en la cadena de suministro son divididos en dos
categorías dependiendo si es ejecutado en respuesta de la orden del cliente o si
se anticipa a la orden del cliente. El proceso Pull es iniciado cuando el cliente
ordena mientras que el proceso Push es iniciado y desempeñado
anticipadamente a la orden del cliente.
42
2.3.2.1 Cadena de suministro Push (empujar)
Las cadenas de suministros Push, la ejecución es iniciada anticipadamente a la orden del
cliente. Las cadenas de suministro push, establecen planeaciones con horizontes de
tiempos muy amplios y basan sus decisiones en estimaciones a largo termino Estas
estrategias para el manejo de la cadena de suministro son mas adecuadas y ofrecen
ventajas cuando la oportunidad de reducir costos debido a la economía de escala en
producción y logística es muy alta y principalmente cuando la incertidumbre en la
demanda del producto o servicio es relativamente baja (Simchi-levi et al., 2003).
A continuación se presentan las ventajas de utilizar este tipo de estrategias dentro de la
cadena de suministro (Simchi-Levi et al., 2003):
1. Las cantidades a producir se basan en pronósticos en un horizonte de tiempo
determinado
2. Se debe de tener un nivel de inventario adecuado para esos pronósticos, para
satisfacer las órdenes generadas y aquellas que puedan surgir.
3. Es utilizado cuando la demanda es menos incierta, ya que no permite que se
modifique con cambios repentinos de la demanda.
4. Se basan en la premisa de oferta para eliminar los inventarios
5. Los pronósticos utilizan la información de los inventarios de los vendedores
Algunas de las desventajas que presentan este tipo de métodos son (Simchi-Levi et al.,
2003):
1. Las órdenes de compra y facturas que son empleadas, en algunos casos, se
realizan en forma manual.
2. Las decisiones de orden, se basan en inventarios y pronósticos, lo que genera un
largo tiempo de reacción ante cambio intempestivo del mercado
3. La obsolescencia del inventario en su cadena de abastecimiento
4. Exceso de bienes inventariados
5. Producción ineficiente y altos costos
6. Bajos niveles de servicio como son: poca transparencia, baja utilización de
recursos, y altos costos de transportación.
43
Un buen ejemplo de esta estrategia la representan los celulares, donde compañías como
Nokia producen grandes lotes de un modelo de celular en particular para posteriormente
tratar de venderlo a través de campañas de mercadotecnia y alianzas con las compañías
que proveen servicios de telefonía celular quienes se encargan de “empujar” los
celulares a través de promociones o contratos de servicio que incluyen equipos
celulares. Simental (2005).
2.3.2.2 Cadena de suministro pull (jalar)
Una alternativa a las estrategias de empuje son las de jalar (pull), las cuales permiten
una respuesta más ágil de la empresa a los cambios que se presentan en la demanda, ya
que coordinan la producción y distribución con la demanda real de los clientes en lugar
de utilizar estimaciones. En este modelo el reabastecimiento espera hasta que una orden
del cliente es recibida antes de activar las siguientes etapas en el proceso de
manufactura. El énfasis principal en este modelo se hace en una transmisión rápida y
acertada de información y materiales a través de la cadena de suministro, donde la
velocidad y el flujo continuo toman el lugar de los buffers de inventario para minimizar
los tiempos de entrega, reaccionar a eventos inesperados y alinear de la demanda de los
clientes con el suministro (Simchi-Levi et al., 2003).
Dentro de las principales ventajas para éstas estrategias encontramos las siguientes:
1. Es posible reducir el impacto de un mal pronóstico, pues se tiene información
directa de la demanda.
2. La producción de bienes o servicios se basa en la cantidad de órdenes que se
puedan llegar a generar
3. Al integrar al cliente en la demanda, se puede llegar a ganar eficiencia y
crecimiento en el mercado.
4. Los sistemas pueden reaccionar de manera intuitiva, esto con el fin de mejorar el
nivel de servicio y reducir el efecto bullwhip.
5. Toma gran ventaja de tiempos de entrega (lead times) pequeños dentro de la
cadena de suministro.
Un ejemplo de cadenas de suministro pull (jalar), lo representa la compañía Dell la cual
ensambla computadoras únicamente sobre pedido y debido a que sus ventas las realiza
directamente a través de su portal de ventas en línea por lo que no necesita mantener
inventario de productos terminados, evitando la obsolescencia de sus productos, la cual
44
dentro de ésta industria es tan sólo un par de meses sin descuidar las economías de
escala (Simchi-Levi et al., 2003).
2.3.2.3 Cadena de suministro Push-Pull
En una estrategia push-pull algunas etapas de la cadena de suministro, generalmente las
iniciales, son operadas bajo una estrategia push y el resto de las etapas de la cadena con
una estrategia pull. Lo anterior permite aprovechar las ventajas de cada uno de los
modelos para mejorar el desempeño de la cadena como un todo (Simental, 2005).
El limite Push-Pull (The Push/pull boundary) en la cadena de suministro separa el
proceso push del proceso pull (Chopra, 2004). El límite push-pull se define como el
punto en la línea de tiempo de la cadena de suministro donde se cambia de un modelo a
otro y generalmente éste punto se encuentra al inicio de la línea de ensamblado, lo cual
implica que el proceso de producción se realiza con base en las ordenes de pedido (pull)
pero se aprovechan los beneficios de la agrupación de demandas para la abastecimiento
de materias primas para la línea de producción, así como la economía de escala en la
transportación de las mismas ( Casis, (2002), citado por Simental (2005)). Dell, por
ejemplo cuando inicia el proceso de ensamble de sus PC’s tiene un limite push-pull.
Todo el proceso antes del ensamble de las PC’s es un proceso push y todos los procesos
despues y incluyendo ensamble son iniciados en respuesta a las ordenes de los clientes
teniendo un proceso pull (Chopra, 2004). Este se representa en la siguiente figura.
Figura 2.3.2.3 Cadena de suministro Push/Pull de Dell. (Adaptada de Chopra, 2004).
PROCESO PULL
Orden del cliente Fabricación
Llegada de orden del cliente
Materias primas (componentes)
PROCESO PUSH
45
2.3.3 Administración de la cadena de suministro
El termino administración de la cadena se suministro ha surgido en los últimos años y
abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde
la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de
información relacionados (Ballou, 2004).
Después de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y
otros, mencionados por Ballou (2004) proponen la definición más amplia y general que
sigue:
“La administración de la cadena de suministro se define como la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a
través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través
de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el
desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro
como un todo.”
El modelo de la cadena de suministro, visto como un todo en donde se muestran sus
procesos y objetivos se muestra en la figura 2.3.3
Figura 2.3.3. Modelo de Administración de la cadena de suministro.
Administración de la cadena de suministro
Flujo de la cadena de suministro
Cadena de suministro
Coordinación entre compañías Productos Servicios Información Recursos financieros Demanda Pronósticos
•Marketing •Ventas •Investigación y desarrollo •Pronósticos •Producción •Compras •Logística •Sistema de información •Finanzas
Satisfacción al cliente ProductividadValor Ventaja competitiva
Coordinación entre funciones
•Confianza •Compromiso •Riesgo •Dependencia •Comportamientos
Proveedor Empresa focal Cliente Cliente del cliente Proveedor del proveedor
46
Este modelo nos habla de la coordinación de los flujos de la cadena de suministro
(productos, servicios, información, etc.), a través de las funciones (Marketing, ventas,
logística, tecnología de información, finanzas, etc.) Para lograr una satisfacción al
cliente, una ventaja competitiva, productividad para las empresas de la cadena de
suministro de manera colectiva.
2.3.4 Diseño de redes en la cadena de suministro
Al hablar de cadenas de suministro, la formación de sus redes de negocios forman parte
esencial en la toma de decisiones, el diseño de las redes en la cadena de suministro
incluye la localización de la fabricación, almacenamiento o transportación a las
instalaciones y la asignación de sus capacidades. En el diseño de las redes de la cadena
de suministro es toman en cuenta las siguientes prioridades:
1. Rol de la instalación: ¿Que papel juega cada instalación? ¿Que proceso es
realizado en cada instalación?
2. Localización de las instalaciones: ¿Donde podrían ser localizadas las
instalaciones?
3. Capacidad asignada: ¿Cuánta capacidad podría ser asignada a cada instalación?
4. Asignación de mercado y proveedores. ¿Qué mercados podría abarcar cada
instalación? ¿Qué cadena de proveedores podría surtir cada instalación?
El diseño de las redes afecta a cada uno de los eslabones de la red y deben de tomarse
en cuenta estos factores mencionados. Las decisiones del diseño de redes juegan un
papel significativo ya que determina la flexibilidad de la cadena en posibles cambios.
Por ejemplo, Toyota tiene plantas localizadas por todo el mundo. Antes de 1997, cada
planta tenía la capacidad de servir solo a su mercado local. Esto causo daño cuando la
economía en Asia entro en recesion a finales de los 90´s. Las plantas locales en Asia
no podían ser usadas para satisfacer el exceso de demanda de otros mercados. Toyota
ahora añade flexibilidad a cada planta para que pueda servir a otros mercados al igual
que el mercado local. Esta flexibilidad ayuda a Toyota a ser mas eficiente con las
condiciones de cambio de los mercados globales (Chopra, 2004).
El diseño de redes tiene un impacto significativo en el funcionamiento porque esta
determina el sistema de configuración de la cadena de suministro y sus contrastes con 47
cuanto inventario, que transporte y que información puede ser usada para disminuir los
costos de la cadena o aumentar responsabilidad en ella. Las compañías deben enfocarse
a que tipo de diseño de redes es la que mas le conviene. Por ejemplo. Dell decidió
construir una fábrica en Brasil para satisfacer el mercado en América del Sur porque las
fábricas en Texas, Irlanda y Malasia no podían satisfacer este mercado.
La decisión de un diseño de redes es muy importante cuando dos compañías se
fusionan. Ya que debido a la redundancia y los diferentes mercados servidos por
cualquiera de las dos compañías por separado, consolidando algunos instalaciones y
cambiando la localización y algunos roles, pueden ayudar a reducir costos y mejorar
responsabilidad (Chopra,2004).
2.3.5 Factores que influyen en el diseño de redes en la cadena de suministro
Chopra (2004) señala que existen varios factores que influyen en la toma de decisión
para diseñar una red en la cadena de suministro, estos factores son: estratégicos,
tecnológicos, macroeconómicos, políticos, infraestructura, competitividad y
operacionales.
2.3.5.1 Factores estratégicos
Las estrategias competitivas de las Empresas tiene un impacto significativo en el
diseño de redes en la cadena se suministro. Empresas enfocadas a ser líder en costos
encuentran la reducción de costos en la localización de fábricas manufactureras,
incluso si se localizan lejos de los mercados que sirven. Por ejemplo, en los 80´s,
algunos productores de ropa movieron todos sus procesos manufactureros fuera de
Estados Unidos a países con mano de obra barata, reduciendo sus costos.
Empresas enfocadas al cliente, localizan sus fábricas más cerca del mercado y puede
seleccionar una localización de alto costo si esta opción permite que la firma
reaccione rápidamente a las necesidades del mercado cambiante.
Una cadena de proveedores global es la mejor para poder cumplir los objetivos
estratégicos con instalaciones en diferentes países, teniendo diferentes papeles cada
una. Por ejemplo, Nike tiene sus fábricas de producción en diferentes países en
48
Asia. Las fábricas en China e Indonesia se enfocan a costos y produce en grandes
volúmenes tenis a bajos precios. En contraste, fabricas en Corea y Taiwán se enfoca
a la responsabilidad o sensibilidad y producen nuevos diseños a altos precios. Esta
diferenciación hace que Nike satisfaga a la variedad de demandas en los mercados
(Chopra, 2004).
Kasra Ferdows (1997), mencionado por Chopa (2004), sugiere la siguiente
clasificación de posibles roles estratégicos para varias instalaciones en redes de
cadena se suministro globales:
1. Offshore Facility (Maquiladoras): bajos costos para exportar producción.
Estas localizaciones sirven para proveer a bajos costos a las empresas los
productos que en donde están localizadas son más altos. La selección de
este tipo de instalaciones deberán tener bajos costos en mano de obra y en
otros costos tales como bajos costos de producción.
2. Source Facility: bajos costos para una produccion global. Esta estrategia es
más amplia a la de Offshore facility. Source facility (subcontratación) es el
primer paso para formar una red global, estas instalaciones tienden a ser
localizadas en lugares donde los costos de producción son relativamente
bajos, donde existe una buena infraestructura y donde los trabajadores con
grandes conocimientos están disponibles.
3. Instalaciones de servicio: Facilidades de producción regional. El objetivo
de las instalaciones de servicio es proveer el mercado donde se encuentran
localizados.
4. Instalaciones con contribución: instalaciones con desarrollo de habilidad en
la producción regional. Estas son localizadas donde los mercados están
localizados pero también asumen responsabilidad o sensibilidad en la
personalización de los productos, implementación de procesos, modificación
de producto o desarrollo de productos. Por ejemplo. Las instalaciones de
Maruti en India desarrollan algunos nuevos productos que contribuyen con
la red de Suzuki.
5. Lead Facility: facilidad en el desarrollo y procesos tecnológicos. Crean
nuevos productos, procesos y tecnología para toda la red, estas son
49
localizadas en áreas con gran acceso a trabajadores expertos en área de
investigación tecnológica.
2.3.5.2 Factores tecnológicos
Estos tienen gran impacto en la toma de decisiones en el diseño de una red. Ya que al
producir con factores tecnológicos lleva significativamente a una economía de escala,
haciendo que pocas instalaciones sean las más eficientes, este es el caso de la industria
manufacturera de los chips de computadora, donde las compañías requieren alta
inversión. Esto lleva como resultado la construcción de pocas instalaciones de
producción de chips con gran capacidad de producción. En contraste si las fábricas
tienen bajos más bajos, esto ayuda a la ubicación de más instalaciones para satisfacer
los mercados locales.
La flexibilidad en la producción con tecnología impacta en el grado de consolidación
que puede alcanzar la red, si la producción con tecnología es muy flexible y los
productos varían de un país a otro, la empresa tiene que instalar fábricas para cada país.
Consecuentemente si la tecnología es flexible, esto ayuda a tener sólo una instalación
con capacidad para surtir la demanda.
2.3.5.3 Factores macroeconómicos
Los factores macroeconómicos incluyen impuestos, tarifas, cambio, demandas y otros
factores económicos que no son internos en la compañía. Como el comercio se ha
incrementado y los mercados se han convertido más globales, los factores
macroeconómicos tienen una influencia significativa en la formación de las redes de
cadenas de suministros. Por lo tanto, es importante que las compañías tomen en cuenta
estos factores en la toma de decisiones de en el diseño de redes (Chopra, 2004).
2.3.5.4 Factores políticos
La estabilidad política de un país juega un papel significativo en la diseño de redes.
Compañías prefieren localizar instalaciones en países políticamente estables donde las
leyes de comercio estén bien establecidas. La estabilidad política es difícil de
50
cuantificar, por lo cual las firmas necesitan hacer una evaluación donde consideren
todos los factores subjetivos para cuando diseñen la red de cadena de suministro.
2.3.5.5 Factores de infraestructura
La disponibilidad de buena infraestructura es un pre-requisito importante para poder
instalarse en un área. Una pobre infraestructura añade costos en el momento de
instalación en un área determinada. Los elementos claves para considerar durante el
diseño de redes incluyen la disponibilidad de mano de obra, infraestructura en vías de
comunicación (aeropuertos, estaciones de tren, puertos marinos, carreteras, etc.).
2.4 EMPRESAS VIRTUALES
2.4.1 Introducción
Al hablar de redes de negocios, es importante hablar de empresas virtuales, ya que
pueden aparecer como una alternativa más para el desarrollo de Pymes, las empresas
virtuales son una red temporal de compañías independientes, proveedores, clientes e
incluso antiguos rivales, unidos por tecnologías de información; compartiendo
habilidades, costos, y accesos al mercado. Las empresas virtuales no tienen jerarquías ni
integraciones verticales.
Katzy B. R. & Schuh G. (1999) definen empresa virtual como la habilidad de crear
cooperaciones temporales y oportunidades de negocios en donde sus rivales no pueden.
El propósito de la empresa virtual, según lo definido aquí, es proveer una nueva
solución a oportunidades. Por lo tanto, la empresa es más que una acción, es más que
una institución. La empresa virtual es ágil para obtener nuevas oportunidades y crear
solución.
2.4.2 Elementos de una empresa virtual
La empresa virtual tiene tres elementos claves los cuales son: l) valor, 2) la operación
virtual o resultado, 3) La red o fuente de reestructuración. (Figura 2.4.2). 51
Figura 2.4.2 Los tres elementos de una empresa virtual
La fuente de valor en una empresa virtual es la explotación proactiva de una
competitividad dinámica más que la transformación de la materia prima en producto
terminado. En un punto de vista tradicional, el valor se crea en la forma de cómo se
elaboró el trabajo y los recursos consumidos (Norman and Ramírez, (1993),
mencionadas por Katzy B. R. & Schuh G. (1999)). En contraste, la organización virtual
es una estructura que apoya la innovación emprendedora para crear las nuevas
estructuras industriales de capacidades, los recursos y los socios que nunca han existido
antes. Así, el valor se crea en la organización virtual cuando se identifican las nuevas
oportunidades y las nuevas estructuras industriales se ponen en ejecución para
explotarlas.
Las industrias virtuales ofrecen algunas ventajas tales como:
1) Enfoque al cliente: La realización de ciertos productos con tecnología de
punta y la reducción de costos es una alternativa para las empresas
virtuales, ya que puede aprovechar sus capacidades productivas,
conocimiento y experiencia en los productos o servicios que ofrece.
2) Crear nuevos servicios: Una empresa virtual puede ofrecer nuevos
servicios a sus clientes, ya que con mayor nivel de desarrollo por medio
52
de trabajo cooperativo se pueden explorar nuevos mercados y encontrar
áreas de oportunidad, tanto en servicios como en productos.
3) Enfoque en Manufactura: Garantiza estándares de clase mundial. La
empresa virtual prevé, primeramente, las demandas de capacidades de
fabricación, segundo, la variación de la fabricación de la demanda. Es
decir, las empresas virtuales ofrecen una estrategia de apalancamiento
para la comercialización de sus productos, así como su fabricación, la
cual esta enfocada a la demanda.
Las operaciones virtuales son los procesos que combinan capacidades y los recursos
necesarios para realizar el valor de una oportunidad de negocio. Puesto que la eficacia y
la eficiencia de la operación virtual representan la base de la empresa virtual, ambos
términos se utilizan a veces alternativamente. Sin embargo. Las operaciones virtuales,
no incorporan la mayoría de las cualidades de una operación tradicional. De hecho, la
mayoría de las operaciones virtuales precisan cuales se deben evitar (Scholz. 1996) y
cuales se deben optar la organización. Aunque las operaciones virtuales proporcionan
ventajas distintas, también llevan riesgos, tales puede ser el toma de decisiones
precipitadas que afecte en si a la organización en general.
2.4.3 Características de la empresa virtual
Si hasta hace muy poco tiempo la principal dificultad para la creación de la nueva
empresa residía en que las condiciones tecnológicas necesarias para eliminar las
jerarquías tradicionales no existían, el cambio de paradigmas tecnológicos está
posibilitando la transformación de la organización, pues con las nuevas tecnologías,
básicamente las de información, están surgiendo las nuevas metas organizacionales
(Caston y Tapscott, 1995). Analizando, por tanto, las nuevas características tecnológicas
se puede definir el contexto organizativo de la empresa virtual, tal y como se expresa
gráficamente en la Figura 2.4.3.
Figura 2.4.3. Caracterización organizativa de la empresa virtual a
partir del nuevo paradigma tecnológico (Tomada de Hidalgo 1996).
53
Aspecto Tecnológico Aspecto Organizativo • Sistemas abiertos • Interconexión • Inteligencia
distribuida • Tiempo real • Procesamiento
cooperativo • Protocolos de red • Modularidad • Especialización • Amabilidad con el
usuario • Globalización de la
red
• Apertura • Integración en red de negocios • Autoadministración y
autorización para actuar • Flexibilidad • Cooperación • Compromisos interpersonales e
ínter grupos • Independencia • Especialización de habilidades • Accesibilidad • Independencia del tiempo y del
espacio
Hidalgo (1996), menciona las principales características organizativas de la empresa
virtual las cuales se exponen a continuación:
• Apertura. La empresa se caracteriza mediante una red de funciones que
interactúan constantemente, acercándose más a sus clientes. Las personas actúan
no sólo al margen de su propio interés, sino más allá de una visión y un
compromiso compartidos.
• Integración en red de negocios. Las nuevas tecnologías de la información
permiten la integración de componentes organizacionales modulares e
independientes, siendo posible la eliminación de las duplicaciones de funciones
y las definiciones imprecisas o conflictivas sobre las responsabilidades de los
procesos multifuncionales.
• Autoadministración y autorización para actuar. Los trabajadores a nivel
individual y los grupos de trabajo están habilitados para actuar y crear valor, lo
que implica una distribución de la inteligencia empresarial. Libres de un rígido
control burocrático, ellos toman iniciativas y asumen los riesgos para estar más
cerca de los clientes y trabajar con mayor productividad.
• Flexibilidad. La empresa se adapta de forma continua a las condiciones
cambiantes de los negocios. Las funciones de aprovisionamiento, producción y
distribución se realizan justo a tiempo, lo que reduce la función de
54
almacenamiento y permite la producción de forma personalizada. Puede decirse
que la empresa busca competir en tiempo de manera efectiva (Keen, 1988).
• Cooperación. Los trabajadores y grupos de trabajo actúan como clientes y
servidores con intereses comunes que sean inmediatos y claros, y sin apartarse
de ciertos principios morales. Se diseñan sistemas de recompensa para conseguir
el comportamiento deseado y se definen las interdependencias a nivel de toda la
empresa.
• Compromisos interpersonales e intergrupos. El compromiso sustituye al
control dentro de la organización. Al igual que con la tecnología, los
mecanismos de comandos centralizados son sustituidos por nuevos patrones de
comunicaciones horizontales y diagonales. Estos modelos de compromisos son
necesarios para posibilitar que las estructuras tengan experiencias y metas
compartidas.
• Independencia. La contraparte organizativa del módulo tecnológico es la
función empresarial. La implementación de la red permite tanto la integración
como la independencia de las funciones o componentes organizativos, por lo que
las funciones se agruparán según sean requeridas para lograr los objetivos de la
empresa.
• Especialización de habilidades. La empresa virtual se centra en el profesional
que trabaja en equipos multidisciplinares, y no en el gerente. Como ocurre con la
tecnología especializada para cumplir requerimientos únicos, se motivan y
desarrollan capacidades especializadas en individuos y en grupos de trabajo.
• Accesibilidad. La empresa virtual es una organización accesible y en constante
proceso de aprendizaje, que cohesiona a sus miembros alrededor de una visión
compartida y con la cual están todos comprometidos.
• Independencia del tiempo y del espacio. Cualquier trabajador o equipo de
trabajo puede comunicarse y compartir información con cualquier otro
trabajador o equipo, pudiendo desarrollarse el trabajo desde una gran diversidad
de lugares (incluida la casa del trabajador). La red de comunicaciones se
convierte en un depósito de información independiente del tiempo.
55
2.4.4 Formación de empresas virtuales
Existen varias metodologías para la formación de empresas virtuales, para la aplicación
de este trabajo de investigación, Molina et al., (1998) nos hablan que para la formación
de empresas virtuales en un marco de negocios globales virtuales se tienen que tomar
encuenta tres entidades; Cluster Virtuales industriales, Agentes Industrial Virtual y
Empresas Virtuales
• Clusters Virtuales Industriales (CVI): Conjunto de compañías de diversos
giros, con características bien definidas y enfocadas, que tienen el propósito
de ganar acceso a nuevos mercados y oportunidades de negocio mediante la
nivelación de sus recursos.
• Agente Industrial Virtual (AIV): Esta entidad de negocio es responsable
de buscar oportunidades en el ambiente global y facilita la creación de
Empresas Virtuales. El Agente de Empresas Virtuales realiza el proceso de
búsqueda de socios, selección de socios y configura infraestructuras
adecuadas para la formación y compromiso de la Empresa Virtual (físico,
legal, social/cultural, información). Para alcanzar su meta, el Agente de
Empresas Virtuales utiliza los servicios suministrados por los Clusters
Virtuales Globales.
• Empresas Virtuales (EV): Redes temporales de compañías independientes
entrelazadas por tecnologías de información que comparten competencias,
infraestructuras y procesos de negocio, con el fin de cumplir con un
requerimiento de un mercado específico.
Estos negocios trabajan interrelacionados en orden para formar una empresa virtual
donde el mercado la necesite. El Agente de Empresa Virtual se reconoce como la
entidad que hace posible la identificación de mercados y oportunidades de los cluster
industriales virtuales en el medio, además de que administra la red empresarial. El
cluster industrial virtual es la asociación de empresas dispuestas a cooperar con sus
compañeros de cluster y la Empresa Virtual es la entidad final que consolida el nuevo
negocio. Estas entidades se describen en la siguiente figura.
56
Figura 2.4.4 Negocios Globales Virtuales (Adaptada de Molina, et al, 1998).
Velandia et al (2001) menciona que la metodología para el diseño, la creación y la
administración de un Cluster Virtual, está dada por la siguiente secuencia de pasos:
2.4.4.1. Metodología para el proceso de diseño de un grupo virtual
Para llevar a cabo el diseño de un cluster virtual industrial debe realizarse la siguiente
serie de actividades:
a) Identificación de sectores industriales en países o regiones en vía de desarrollo: esta
identificación lo hace el ente articulador de las empresas quien es el encargado de
coordinar las actividades del desarrollo del cluster virtual industrial.
b) Definición del Cluster: Determinar cuales son los sectores en los cuales pueden
intervenir la red.
c) Organización del Cluster basado en productos, procesos o tecnologías: Se debe
identificar claramente las fortalezas de los aliados a la red empresarial y de esta manera
repartir estratégicamente las funciones en el negocio.
57
2.4.4.2 Metodología para el proceso de creación de un grupo virtual
a) Contactos con las empresas: En esta etapa se invita a las empresas identificadas a
formar parte de la red.
b) Evaluación y selección de las empresas formadoras del cluster: Para pertenecer a un
cluster virtual industrial una empresa necesita contar con infraestructuras mínimas que
deben evaluarse para asegurar un grupo potencializador de mejoras colectivas. Por lo
cual se hace una evaluación y selección a través de entrevistas y visitas a las empresas
para tomar la decisión de la formación de la red.
c) Calificación de las empresas integrantes: Esta es la primera clasificación que se hace
a las empresas una vez que han superado la entapa anterior, de acuerdo a esta
calificación, se empieza a conocer un poco más acerca de las empresas formadoras del
cluster industrial virtual y se comienza a clasificar sus recursos.
d) Formación del Cluster: Dado los pasos anteriores, se procede a la formación del
cluster. Este puede hacerse de acuerdos a sectores complementarios o sectores afines.
2.4.4.3. Metodología para el proceso de administración de un grupo virtual
a) Selección de las competencias clave: Diseño de métodos para impactar el desarrollo
de las empresas del cluster y priorizar las necesidades de la red.
b) Formación de competencias clave: Diseño de servicios horizontales para las PyMEs
participantes en el proyecto, tal como cooperación entre la universidad y la industria con
fines de capacitación, investigación y desarrollo, así como también cooperación entre
las instituciones con fines de mejoramiento de procesos, transferencia de producto,
transferencia de tecnologías y desarrollo del productos.
c) Desarrollo de las competencias clave: Diseño de servicios verticales para las PyMEs
en cooperación nacional e internacional, tales como, desarrollo de proveedores,
formación de nuevos negocios, empresas virtuales, incubadora de empresas y el uso
masivo de tecnologías de información.
d) Protección de las competencias clave: diseño de servicios legales y financieros tales
como los modelos de derecho de autor y los modelos de acuerdos e inversiones públicas
y privadas.
58
2.4.4.4. Estructura de Tecnología: Sistemas de apoyo basados en Internet
Para poder llevar acabo la formación de grupos de empresas de una red virtual, se
necesita tener la información a través de una estructura tecnológica, este debe de contar
con la información necesaria de cada miembro, así, cuando se necesite la cooperación
de la firma pueda realizarse el proceso de manera más eficiente. Por lo cual debe de
tener:
a) Administración del director del cluster: Base de datos de empresas, pagina de
Internet.
b) Herramientas de evaluación de empresas: Metodologías de evaluación y clasificación
de empresas accesibles desde la página de Internet.
c) Sistemas de información inteligentes: Conexiones con sitios y agentes de interés.
Los procesos de formación de la empresa virtual envuelven la creación de relaciones
mutuas entre compañías en un cluster virtual. También, en cada actividad el agente
virtual tiene que formar parte de tal manera que sirva como iniciador, él es la fuerza
para el manejo de la formación de la empresa virtual, también es el coordinador a través
de convenios y asignaciones de las empresas virtuales, y sirve de moderador durante la
ejecución/operación de la misión de la empresa virtual y los conflictos entre los
miembros (Kanet et al, 1999).
La empresa virtual es una alternativa bastante clara para las pequeñas y medianas
empresas, la formación debe de seguir cierto criterios, una vez formada debe de buscar
más oportunidades de negocios, no solo es la formación, se debe de seguir el proceso de
formación de más grupos y mas alternativas de negocios con los nuevos miembros,
alcanzando una gran diversificación de procesos y productos que puedan competir a
nivel global, creando nuevos negocios. Estos conceptos no son nuevos, se han venido
aplicando, tal es el caso en Monterrey, México de un grupo de empresas de diferentes
procesos de manufactura, cual es un programa que ofrece el Centro de Sistemas
Integrados de Manufactura (CSIM) del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), en donde a través de Mexican-Industry.com, las pequeñas y
medianas empresas ofrecen sus servicios con el fin de aumentar su competitividad, a
59
través de una evaluación tecnológica, capacitación, implementación de mejores
prácticas y vinculación con las grandes empresas.
2.5 Empresa virtual y confianza La importancia de confianza ha venido creciendo durante la década pasada debido al
uso frecuente de las estrategias de negocios que confían críticamente en el
comportamiento cooperativo de grupos de socios económicos. Tales estrategias son, en
general, una respuesta a la complejidad creciente del ambiente de negocios y las
presiones asociadas de las organizaciones En este nuevo ambiente de negocios existen
una nueva necesidad de una respuesta rápida a los constantes cambios en mercado-
producto, comportamiento de los competidores, presiones globales y regulaciones.
Compañías han tenido que desarrollar diferentes métodos de trabajo con clientes,
proveedores, competidores, bancos y otros socios económicos que confían mucho más
en el desarrollo de confianza y relaciones de negocios a largo plazo (Holland, 1998).
Shneiderman, 2000 define confianza como; la expectativa positiva que una persona
tiene con otra o una organización basada más allá del funcionamiento y garantías. La
confianza está sobre la expectativa del futuro. Se acrecienta a los individuos y a las
organizaciones debido a sus promesas y buenos trabajos realizados. Esto implica
responsabilidad en comportamiento. Esto es más fuerte que confianza, debido a la
responsabilidad y garantía que solamente personas y organizaciones pueden ofrecer.
La construcción de la confianza no es una tarea fácil, ya que siempre los negocios han
girado en torno a reuniones donde los ejecutivos se conocen, intercambian puntos de
vista y, si se sienten seguros, firman un acuerdo. Por lo cual, generalmente la confianza
que se genera en organizaciones virtuales no son apoyadas en su totalidad. Al hablar de
transmisión de confianza en una empresa tradicional y una empresa virtual es algo
similar, ya que tienen las mismas metas al momento de realizar un acuerdo. La
diferencia que existe es el ambiente de negociación y el flujo de información que existe
entre ellas.
60
En la formación de redes de empresas virtuales, depende del enfoque en el ambiente
virtual, si las redes de empresas virtuales son pequeñas, estas puede realizar
mecanismos que hagan que todos los socios puedan conocerse y tener una
comunicación, otro mecanismo es el uso de teléfono o e-mail, se puede decir que
cuando las redes son pequeñas la confianza se basa más en la comunicación verbal y
comprobación de resultados. Cuando las redes de empresas virtuales son de mayor
tamaño, los socios no se basan en experiencias propias, ellos necesitan información
externa de los miembros potenciales de la nueva organización virtual. Por lo cual se
deben de soportar con herramientas que les ayuden a general confianza entre las redes.
Por lo cual existen software especializado para poder generar un ambiente de confianza
entre los miembros de las redes de empresas virtuales.
2.5.1 Tipos de información para crear un ambiente de confianza:
Existen tipos de información que pueden crear más confianza entre socios o firmas:
• Bases privadas de conocimiento: Estas bases contienen información para
cada uno de los miembros de las redes de empresas virtuales, la cual puede
servir de manera importante para futuras decisiones.
• Fuente de información de la redes de empresas virtuales: Es un sistema
centralizado en donde se almacena toda la información acerca de los
miembros de las redes.
• Información Pública: Son mantenidas por servicios públicos especializados,
o por cualquiera. Puede tener información de los miembros de la red acerca
de sus experiencias. Esta información ayuda a las redes a manejar un
ambiente de confianza.
2.5.2 Políticas en un ambiente de confianza
Para generar un ambiente de confianza entre las firmas, se deben de seguir los
siguientes puntos:
1. Internos: Nos hacen referencia de las políticas de los procesos dentro de una red.
61
• Información clara
• Confianza en el equipo de trabajo
• Políticas de comunicación
2. Externos: Nos hace referencia a la relación cliente y socio.
• Ética del cliente
• Confianza al cliente
• Seguridad al cliente
3. Colaboración: Nos hace referencia a la relación entre socios.
• Confianza en información
• Políticas de servicio
• Políticas de paga
• Políticas de proceso de trabajo
2.5.3 Contratos
En una empresa virtual, el manejo de contratos es similar al que se realiza en la empresa
tradicional. En la organización virtual estos son apoyados por software que ayudan
como plataformas para la realización tanto de la administración de la confianza como lo
contratos entre firmas, clientes- proveedor, etc. Algunos de estos son:
TRUSTCOM: El cual desarrolla un marco para a administración de la confianza,
seguridad y contrataciones en el desarrollo dinámico de las organizaciones virtuales. El
marco permite la administración de procesos colaborativos de negocios seguros.
http://www.eu-trustcom.com/
SULTAN: (simple notación lógica orientada al análisis de confianza), es un extracto,
un marco lógico-orientado para facilita la especificación, análisis y administración de
las relaciones de confianza. El enfoque primario es la especificación y el análisis.
http://www.doc.ic.ac.uk/~tgrand/faq.htm
2.5.4 Confianza en México
62
México es un país en proceso de desarrollo. Sin embargo, existen sectores económicos
muy tecnificados y avanzados en contraposición a otros francamente lentos en su
proceso de desarrollo económico. En México solamente las subsidiarias de grandes
multinacionales, la gran empresa mexicana y algunas medianas y pequeñas de
avanzada, manifiestan la tendencia a la organización virtual. Teniendo algunas
limitantes tales como: educación, tecnología, recursos financieros, falta de
infraestructura adecuada, comunicaciones, innovación y desarrollo.
Otra limitante en las organizaciones para el manejo de confianza es capital humano, ya
que no existe el desarrollo de una cultura encaminada a una confianza, por lo cual se
debe de adecuar al proceso de demanda de confianza, en el cual se debe de realizar
esfuerzos por parte de toda la sociedad.
Por tanto la formación de redes de empresas virtuales, depende mucho del desarrollo de
una nueva cultura en México, ya que acceder a nueva tecnologías y el conocimiento es
posible.
63
3. APLICACIÓN DE METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1 Análisis de debilidades de Pymes y tendencias mundiales
3.1.1 Introducción
Como se ha venido comentando en los capítulos anteriores, en el cual obtenemos
información acerca de las pequeñas y medianas empresas en México, como también
algunas herramientas y estrategias de negocios que pueden mejorar su competitividad y
desarrollo al exterior, en este apartado se analizara las necesidades, requerimientos,
tendencias de los mercados globales, y estrategias con respecto a como las pequeñas y
medianas empresas en México pueden desarrollarse y formar parte de una economía
global.
3.1.2 Requerimientos de los sectores industriales a las Pymes.
Referente a lo anterior, se hará un análisis de las requerimientos que solicita el sector
manufacturero en México a sus proveedores, así como la situación en que se encuentran
las Pymes con respecto a estos requerimientos, estos datos son obtenidos del primer
reporte de resultados 2002 del observatorio PyME México, así como del Banco de
comercio exterior (Bancomext). Esta se muestra a continuación:
Industrias Manufactureras Requerimientos a sus proveedores Situación actual de Pymes
proveedoras de cada sector. Industria Automotriz • Normas de calidad: ISO
9000:2000, QS 9000. • Entrega a tiempo: Manejo de
herramientas de Justo a tiempo (JIT).
• Calidad: Manejo de metodologías de mejora continúa: (TQM).
• Reducción de defectos: Utilización de Control estadístico de procesos (SPC)
• Localización Geográfica: Cercanía entre el proveedor/cliente.
• Manejo de solvencia financiera.
• Tecnología: Si tiene la capacidad de desarrollar el producto: Automatización de
• Mas del 70% tienen una norma ISO, QS, manejan herramientas de justo a tiempo (JIT) y utilizan metodologías de TQM para el mejoramiento de la calidad, también utilizan herramientas de control de procesos (SPC).
• La mayoría de los proveedores de la industria automotriz se encuentra cerca de sus clientes.
• El 60 % de las empresas tiene tecnología de punta.
64
65
procesos, conocimiento del proceso.
• Innovación: Capacidad de desarrollar nuevo productos, investigación y desarrollo (I+D).
• Reducción de costos
• Más del 60% recibe capacitación en las plantas.
• Faltan empresas destinadas a proveer en segundo y tercer nivel en la industria de auto partes.
Industria Eléctrica, Electrónica.
• Capacidad de producción y calidad en la manufactura de clase mundial.
• Entregas a Tiempo • Localización de la planta • Desarrollo de productos,
procesos y programas de mantenimiento.
• Precio • Desarrollo de tecnología e
innovación. • Normas de calidad.
• Falta de conocimiento suficiente para traer investigación y desarrollo.
• Falta de desarrollo tecnológico, solo algunas empresas han apoyado a sus proveedores.
• La mayoría de las industrias de este ramo son de inversión extranjero.
• No tienen la infraestructura para competir en precio y calidad.
Industria Textil, calzado, confección y cuero
• Alta calidad en productos. • Creatividad en los diseños. • Materia Prima de excelente
calidad. • Innovación, tecnología y
desarrollo. • Distribución logística • Mano de obra calificada.
• Precios.
• Costos de mano de obra más caros que los de Asia.
• Falta de diseño y desarrollo de productos.
• Tecnología escasa, utilizan maquinaria obsoleta.
• Elevado rotación de personal.
• Cadena de proveedores desarticulada.
• Algunos utilizan normas de calidad.
• Negocios 100% familiares.
Industria Metal-Mecánica • Calidad en los productos. • Bajos precios en productos. • Tecnología, Innovación y
desarrollo. • Capacidad en el proceso • Normas de Calidad • Infraestructura • Crédito, financiamiento.
• Entregas a tiempos.
• Bajos costos en producción.
• Altos costos en fletes. • Altos costos en Materia
prima. • La mayoría no utiliza
normas de calidad, así como su procesos es rustico.
• Falta de tecnología, capacitación e innovación de productos.
• Muy pocas prácticas en metodologías de calidad.
• Materia prima va aumentando en im- portaciones.
Industria Química, Farmacéutica y plásticos.
• Alta calidad en los procesos. • Normas de calidad • Bajos costos de producción. • Tecnología e innovación. • Administración de
conocimiento. • Entregas a tiempo • Precio del producto final. • Ubicación geográfica
• Más de la mitad cumplen con los estándares de calidad y tiene certificaciones en calidad.
• Muchas empresas son transnacionales.
• Desarrollo de tecnología es muy costoso.
Tabla 3.1.2 Análisis de requerimientos de los sectores industriales a las Pymes 3.1.3 Análisis de debilidades de las Pymes Tomando en cuenta, que para identificar y explotar las ventajas competitivas que
garantizan el futuro de una empresa hay que profundizar en su análisis estratégico (Soto
& Dolan, 2004), tomaremos algunas variables estratégicas que se utilizan para el
análisis de ventajas competitivas para clasificar las debilidades de las pymes, y así poder
clasificarlas y poder valorarlas.
Figura 3.1.3 Análisis de debilidades de Pymes del sector manufacturero
Clasificación de debilidades de Pymes en México
A) Tecnología
Falta de inversión en tecnología de información (computadoras, equipos de información, internet, paginas Web)
Falta de comercialización en internet Se requiere inversión en nuevas tecnologías de procesos para el desarrollo de software. Falta de conocimiento y desarrollo en tecnología de información. Falta de maquinaria especializada.
B) Diseño e innovación del producto
Falta de innovación y desarrollo de nuevos productos. Falta de creatividad.
C) Estructura organizacional y gestión
Falta de capacitación al personal en cualquier área de la organización. Necesitan mejorar la calidad en los procesos Falta de capacidad en procesos Falta de una planeación estratégica (Misión, visión, objetivos). Falta de comunicación (organizacional) Falta de aplicación de herramientas de calidad (en algunos sectores).
D) Actividad comercial
66
Falta de experiencia en exportaciones. Dependencia del mercado Norteamericano. Aumento de las importaciones por la competitividad que existe a nivel global. (Bajos precios del
producto o servicio). Necesitan conocer mejor los canales de distribución para penetrar en los distintos mercados
nacionales y extranjeros Cadena productiva desarticulada. Altos costos en materia prima, fletes, insumos y servicios. Movilización de empresas transnacionales a otros entornos o nichos por bajos costos en mano de
obra. Mercado cada vez globalizado, por lo cual no pueden competir con la competencia. Falta de infraestructura para poder cumplir con los requerimientos de los clientes.
E) Financieros Falta de programas de apoyo financiero para Pymes Poca solvencia financiera.
Soto & Dolan, 2004 mencionan algunos problemas que han marcado a un gran número
de pequeñas y medianas empresas por ser los principales motivos de sus preocupaciones
y situación actual.
Dirección con visión a corto plazo: Este estilo de dirección se caracteriza
por su rigidez y su planificación insuficiente. En concreto, se actúa en
forma reactiva.
Falta de atención a la calidad: Este problema se refiere al error de fijar
como meta primordial el simple hecho de producir y vender sin prestar la
debida atención a la calidad de los productos y servicios ni a la gestión
óptima de los recursos. Hoy en día se produce con base en lo que el
cliente desea adquirir.
Tecnología de producción inadecuada: este problema tiene que ver con
deficiente incorporación de tecnología a los sistemas de producción.
Información de gestión insuficiente: Dado el presente estado de cambios
en el que vivimos es importante que la información sea rápida, veraz y
oportuna.
67
Productividad insuficiente: El concepto de eficiencia más eficacia no se
dan con mucha frecuencia en este tipo de organizaciones debido a la falta
de motivación y compromiso de los trabajadores.
Estructuras organizativas inadecuadas: No se realiza una revisión de las
estructuras con frecuencia y se encuentran totalmente desajustadas como
consecuencia del cambio.
Escasos medios de financiamientos: Los medios de financiamiento son
inadecuados, escasos y caros.
Recursos humanos pocos calificados: El concepto de capacitación y
desarrollo para las plantillas laborales aún sigue siendo considerado por
muchos empresarios como un gasto.
Poca atención a los mercados internacionales: A pesar de que lleva un
considerable periodo el proceso de globalización, aún existen
empresarios que no comprenden la idea de que es imposible concebir a
una empresa sin la consideración del proceso de internacionalización.
Estructura financiera inadecuada: la simplicidad de las organizaciones
hacen que difícilmente estas puedan diseñar e implementar estructuras
financieras propias y adecuadas para los momentos que vivimos.
3.1.4 Tendencias de los mercados globales.
Este diagnostico sobre las debilidades de las pymes en México y sus problemáticas, nos
lleva a buscar cuales son los retos, las tendencias a seguir. En este contexto una de las
tendencias centrales es el avance de la globalización- que se plantea como un proceso
mixto, social, económico, cultural y político- expresado en la expansión de las
corrientes internacionales de comercio, capitales y tecnología; en la interconexión e
independencia de los distintos espacios nacionales; y en la creciente
transnacionalización de los agentes económicos. Las distancias geográficas van
68
cediendo ante la capacidad de las personas para establecer nuevas formas de
comunicación basadas en nuevas tecnologías, por lo que el concepto de frontera se ve
superado ante el creciente flujo multidireccional de información, bienes y símbolos
socioculturales.
Los principios de este nuevo paradigma son la flexibilidad tanto en la producción como
en la fuerza de trabajo, la descentralización de funciones y procesos que son parte
central del proceso productivo, con lo que se promueve la subcontratación, la mejora
continua y la relación de la empresa con su entorno. Se tiende a la formación de redes,
entre las grandes empresas, las pequeñas y medianas empresas, basadas en la
información, estrecha cooperación tecnológica, capacitación, planeación de la inversión
y la producción (justo a tiempo) y control de calidad (Álvarez, 2002).
Las nuevas formas de eficiencia colectiva, organización industrial y relaciones intra e
interempresariales, así como los efectos de la globalización en los procesos de
desarrollo en escala regional, los clusters, los distritos y parques industriales, los
encadenamientos (linkages) de valor agregado en general, así como las formas
institucionales de asociación parecen desempeñar un papel cada vez más significativo
en la competitividad de las naciones y las regiones. Incluso, la competencia no sólo se
da entre empresas como unidades económicas, sino cada vez más entre grandes
aglomerados de relaciones interindustriales o redes (Dussel, 2003).
Esta reciente reconfiguración industrial, influida por los nuevos aspectos de la
organización industrial, tiene efectos no sólo en las respectivas empresas y naciones en
torno a la integración de las mismas en segmentos específicos de la cadena de valor
agregado en escala mundial, sino también en las condiciones y el potencial de
aprendizaje de las respectivas empresas, regiones y naciones según su integración
específica a cadenas de valor agregado. Las generalizaciones nacionales son complejas.
La integración de empresas y regiones, en la electrónica, por ejemplo, a procesos de
empaque y ensamble de partes y componentes, tendrá con certeza un potencial de
aprendizaje económico y social diferente al de las empresas y regiones en que se
realizan segmentos de la cadena de valor agregado relacionados con la investigación y
desarrollo (ID) y el diseño de partes, componentes y programas de cómputo de futuras
generaciones (Dussel, 2003).
69
Soto & Dolan 2003, nos menciona que las principales tendencias de la economía
mundial son a grandes rasgos las siguientes:
El cambio: la constante fundamental en todos los aspectos es el cambio. La
tecnología, en general, y la tecnología de información, en particular, así como la
evolución de las necesidades y los gustos de los consumidores influyen
decisivamente en el entorno en el que se tienen que desenvolver las empresas.
Los cambios son cada vez mas frecuentes, mas rápidos, más numerosos y se
producen en todos los órdenes, en el político, económico, jurídico, fiscal y
social.
Mercados sin fronteras: La caída de la Unión Soviética provoco una marcada
orientación hacia una política económica de corte neoliberal; es decir, una
explosión de las fuerzas del mercado que propició la competitividad
desenfrenada y la apertura de mercados internacionales.
Personal: La falta de personal debidamente capacitado hace de éste un recurso
escaso al que hay que cuidar y motivar a través de nuevos modelos, ya que es un
factor que siempre ofrece nuevas inquietudes, adopta nuevos roles y, sobre todo,
no puede sustituirse por ningún tipo de metodología.
Orientación de la empresa hacia el cliente: Antes las empresas vendían todo lo
que producían, de hecho los productos se vendían sin importar la calidad. Hoy
en día es imposible que esa situación se presente, ya que existen consumidores
altamente preocupados por la calidad, el servicio y el precio del producto.
Además, tenemos consumidores selectivos e interesados en informarse
debidamente para realizar sus compras. La identificación de las necesidades del
cliente para diseñar un producto y, sobre todo, el esfuerzo de brindar un servicio
de alta calidad son unas de las tendencias mas claras en la actualidad.
Creatividad: La creatividad, el proceso de su aplicación y su constante
innovación constituyen elementos esenciales dentro de la gestión de las
70
empresas del futuro. No se trata solo de fomentar un cierto tipo de innovación
tecnológica, sino de considerar la búsqueda de innovación como un proceso
continuo que forme parte de la estrategia global de la empresa.
Privatización: El fracaso de la Unión soviética deja muy claro que el Estado es el
peor administrador. Por esta razón, la entrega al sector privado de las empresas
históricamente dirigidas por los gobiernos es la tónica domínate de estos
tiempos. La respuesta a este fenómeno es una marcada tendencia hacia una
mayor privatización de la economía con la consiguiente de nuevas oportunidades
para los empresarios, pero también con el desafió que implica ser capaz de
adaptarse a las nuevas reglas del juego.
Alianzas: Como respuesta a la internacionalización de la economía, en la
actualidad se están llevando a cabo numerosas fusiones, adquisiciones y, sobre
todo, alianzas estratégicas, las cuales permiten incrementar no sólo las ventajas
de cada uno de los aliados al producirse sinergias de importancia, sino también
generar nuevos enfoques en el modo de atacar los diferentes mercados.
Preocupación por el medio ambiente: En este sentido, el entorno social será cada
vez más exigente, lo que se concretará en nuevas regulaciones para conseguir
una convivencia más armónica con el medio ambiente.
Especialización: Entre las ventajas más competitivas que se presentan en este
agitado periodo de cambios se encuentran la flexibilidad, la agilidad y la mayor
comunicación de la que gozan las pequeñas y medianas empresas. Estos
recursos las sitúan en condiciones óptimas para afrontar la competencia existente
dentro de un mercado cambiante. Por ello también la gran empresa tiende hacia
la división en unidades económicamente más pequeñas.
Empresa familiar: Se espera que la empresa familiar se fortalezca y se presente
como una respuesta sólida para enfrentar los nuevos desafíos del cambio y la
internacionalización. Es decir, recibir el adjetivo de internacional significará
71
72
para estas empresas entrar en un nuevo negocio y muchas veces poco
relacionado con un negocio tradicional de lo que generalmente se suele pensar.
Figura 3.1.4 Tendencias mundiales (adaptada de Soto & Dolan, 2004).
Ante una situación como la descrita, es indispensable que las pequeñas y medianas
empresas cambien su rumbo, haciendo uso de estrategias que le ayuden a clarificar y
realizar acciones que les permitan aprovechar las oportunidades y de este modo les
permita su crecimiento y desarrollo tanto a nivel nacional como internacional.
Empresas Hoy Empresas futuro
Estrategias Cambios
constantes Recursos Humano
Empresafamiliar
Orientación hacia el cliente y
la calidad
UnidadesEconómicas
más pequeñas
Globaliza- ción
de los mercados
Privatización Creatividad innovación
Medio ambiente
Tendencias
Problema
Fusiones, Adquisiciones
Y finanzas
3.2 Análisis de estrategias con respecto a las debilidades de Pymes mexicanas
Claramente, el reciente progreso de tecnología de información, telecomunicaciones, y
transportación han causado que los mercados se expandan globalmente y esto ofrezca
oportunidades de cambios a lo que negocios concierne. Globalización, por lo tanto, ha
hecho urgente para Pymes perseguir mejoramiento de tecnología y redes de información
para establecer nuevas formas de sociedades y alianzas estratégicas entre si mismos y
con grandes empresas (Felzensztein).
Por lo cual, analizando el marco teórico, tomaremos las estrategias o herramientas que
más se adecuan a las necesidades de las Pymes mexicanas con referencia a las
tendencias mundiales.
3.2.1 Redes de negocios
En literaturas contemporáneas algunos beneficios de las Pymes pueden resultar de
encontrar un eficiente establecieminto de redes. Estas son: (1) Reunión de información
(Camagni, 1991), (2) Adquisición de conocimiento (Romijin & Albu, 2002), (3)
Transferencia de habilidades (Gragher 1993), y (4) Establecimiento de redes de
comercialización (Gilmore et al.2001), donde Pymes pudieron haber limitado sus
recursos disponibles. Así, Pymes pueden usar redes inherentes tales como redes
personales de contacto, redes sociales, industriales y redes de comercialización para
llevar sus empresas a actividades de mercados globales (Felzensztein).
Según Gadde et al. (2003), empresas se implantan en redes donde los factores
económicos y sociales son cruciales en el desarrollo de cooperación. El camino que
manejan estas relaciones no es fácil y dependerá de factores internos de la empresa, así
como su relación con otras empresas. A esto, algunos autores (hakansson & Johanson
2001) argumentan que las empresas necesitan usar su posicionamiento en la red con la
meta de tener acceso a unir recursos comunes y mejorar el desempeño de las ventajas
competitivas. Entonces, las compañías aprenden como usar sus capacidades y
complementarse con el uso de recursos complementarios que brindan las redes. En otras
palabras, ellos aprenden por otros “Aprendiendo- a través de- interacción” (Lundvall,
73
1992). Entonces, las empresas no trabajan solas y construyen sistemáticamente
interdependencias (Hakansson and Ford 2002; Gadde et al 2003).
Finalmente, las Pymes pueden innovar cuando son partes de grupos en regiones.
Entonces, a través del proceso de establecimiento de redes y la administración externa,
ellos desarrollan nueva capacidades como resultado de una larga trayectoria-
dependencia de actividades. Por otra parte, el desborde de conocimientos, la relación
entre- empresas y la utilización de los recursos, así como acciones comunes,
proporcionan conectivamente la base social y económica enfatizada en las operaciones
de grupos de empresas (Mitra 2000).
3.2.2 Cadena de suministro
En lo referente a la cadena de suministro, las pequeñas y medianas empresas que desean
formar parte de la cadena de suministro pueden encontrarse con relaciones que pueden
ir desde relaciones estrictamente comerciales hasta la integración vertical (Lambert et
al, 1996), pasando por diversos grados de colaboración entre los mismos. En unas
relaciones puramente comerciales, el conocimiento se transfiere entre las empresas que
participan en un proyecto a través de intermediarios, mientras que, en una alianza
exitosa, las relaciones se transforman a través de inversiones en activos relacionales
específicos, recombinación de capacidades y rutinas, desarrollos de know-how
distintivos, estableciendo experiencias y prácticas comunes y desarrollando un nuevo
lenguaje común, que facilite la cooperación. Estos mecanismos favorecen la
transferencia y recombinación de conocimiento (Ciborra & Andreu, 2001).
No obstante, lo habitual en la mayoría de los casos es que las distintas empresas que
componen las cadenas de suministro no establezcan más contacto entre ellas que el
estrictamente necesario para la buena marcha de la producción; comunicación de plazos
de entrega, problemas surgidos, etc., por lo que no se realiza en ningún momento una
coordinación real entre ellas ni un verdadero intercambio de conocimiento.
Nos encontramos normalmente con una empresa dominante o principal y una serie de
proveedores o empresas subcontratadas. La relación entre estos dos grupos está basada
74
en la competición, en cuanto a que la empresa principal busca obtener los precios y
tiempos de ejecución más bajos, mediante la estimulación de la competición entre los
posibles proveedores. Además, si los contratos entre la empresa dominante y el resto de
componentes de la cadena de suministro son puntuales y a corto plazo (cosa bastante
habitual en muchos sectores, como en la construcción), los niveles de conocimiento
compartido son bajos y el compromiso entre ambas partes prácticamente inexistente.
Si tenemos en cuenta el mercado actual, nos daremos cuenta que el modelo anterior no
es válido, ya que muchos clientes ya no buscan productos estandarizados y de bajo
costo, sino que son consumidores que buscan un producto de calidad, personalizado y
que se adapte a sus necesidades.
En concreto ha de conseguirse una implicación total de todos los componentes de dicha
cadena, creando un clima de colaboración y mutua confianza. Esto sólo es posible
mediante colaboraciones más estables y duraderas, en las que se instaure una relación de
igual a igual entre dichos componentes, de forma que se desarrollen enlaces y se realice
un intercambio de conocimiento (Lario & Tormo, 2001).
Todo esto nos lleva a la conclusión de que será necesario que la cadena de suministro
adopte un modelo organizativo coherente con lo expresado en el párrafo anterior. Es
necesario que se dé una estructura organizativa que permita eliminar las barreras a la
creación, transferencia y difusión del conocimiento, cumpliendo a su vez, los requisitos
ya vistos anteriormente, especialmente en cuanto a la inclusión del cliente de forma
activa en la Cadena de Suministro.
Dentro de la Cadena de Suministro, lo habitual es que se creen agrupaciones entre la
empresa y sus proveedores y clientes, conformando alianzas estratégicas de carácter
permanente en el marco de negocio establecido (Empresa Extendida), o bien que una
empresa se alíe con varios de sus proveedores y clientes para el desarrollo de un
producto o proyecto concreto, acabándose la relación cuando se alcanza dicho objetivo
(Empresa Virtual).
75
Con lo anterior, podemos decir que la tendencia de la cadena de suministro es en la
formación de redes de empresas virtuales, en donde no existe una empresa dominante,
en donde es más participativo y democrático, en donde tienen el mismo peso e
importancia en la red. En donde las empresas se desmiembren y se dediquen a
diferentes contextos teniendo una meta en común, que es la satisfacción al cliente.
3.2.3 Empresa virtual
En el ambiente competitivo de nuestros días, las pequeñas y mediana empresas no
pueden ser desplazadas en todo. Probablemente en un mundo tan complejo, es
imposible que las pequeñas y medianas empresas cumplan en todo. La solución para
estos casos es una integración virtual, concentrándose solo en donde la empresa puede
desarrollar sus procesos en clase mundial y confiando de los demás para realizar el resto
del proceso. En México existen empresas en donde sus procesos son de clase mundial,
la utilización de empresas virtuales para la integración de las empresas en el mundo
competitivo es un ventaja para aquellas pequeñas y medianas empresas que están en
desarrollo o que solo cuentan con recursos limitados, favorecerá a que se preocupen en
aumentar su infraestructura, en obtener conocimientos, en adquirir mejores equipos y
mayor personal, así como reconocimiento a nivel global para poder comercializar.
La integración virtual va más allá del outsourcing, en el cual la compañía deja a otra
tomar el control de las funciones que no son esenciales. En una empresa virtual, las
empresas especialistas realizan el proceso crítico. La llave de una integración virtual es
envolver a todas las compañías, cada una desempeñando su proceso, para trabajar juntas
y fácilmente como si fueran una empresa. El internet, como mecanismos de transporte,
permite una comunicación rápida y barata entre los negocios, haciendo que todos los
participantes de la empresa virtual se comuniquen de tal manera que sea fácil y segura
para ellos (Hammer, 2000).
Cuando una oportunidad emerge, la empresa virtual proporciona acceso a las
capacidades y a las escasas competencias, que (especialmente para pequeñas y medianas
empresas) son los medios de ganar “tamaño virtual”. Sin embargo, compañías mas
grandes, tal es el caso de Puma y Nike también son ejemplos de empresas virtuales. En
76
este caso, las dos compañías están enfocadas en su centro estratégico que son las redes.
Ellos crean oportunidades de mercado, diseñan y rediseñan sus redes estratégicas y
entrenan en desarrollo de competencias a sus proveedores. Para estas corporaciones,
“comprar” (en redes virtuales) en vez de “hacer” es una opción estratégica deliberada
para la flexibilidad (Katzy & Schuh, 1999).
La empresa virtual es una alternativa de diferenciar e integrar trabajo bajo condiciones
dinámicas. Captura nuevas oportunidades rápidamente, la cooperación entre sitios
distribuidos es necesaria. Estas co-operaciones son estructuradas para un límite de
periodo de tiempo, con un propósito limitado, y con un mínimo de gastos indirectos
para su coordinación. Esto hace de la empresa virtual tener una característica distinta de
los paradigmas existentes donde estabilidad soporta la ejecución de una tarea eficiente.
En administración tradicional, rutinas organizacionales, burocracia, procedimientos de
planeación y estrategias protegen la base operacional contra el ambiente de
incertidumbre de cambio. En la empresa virtual, entonces, la estructura operacional está
ligada a la adaptación de nuevas oportunidades. La dirección de la empresa virtual
desarrolla rutinas para una innovación de estructuras. (Katzy & Schuh, 1999).
En otras palabras, en procesos temporales, la empresa virtual proporciona patrones
reconocibles de cambio en un cierto tiempo. Lo cual, para ciertas tareas en específico
son mucho más flexibles las pequeñas y medianas empresas.
3.2.4 Negocios electrónicos (e-Business)
E-business proporciona a clientes, gobierno, proveedores, socios y empleados con
sistemas electrónicos y servicios soportar en un tiempo base real, los procesos internos
y externos, también como otras actividades basadas en conocimiento. E-busines permite
la integración entera de la cadena de suministro, llevándola a una empresa virtual.
Implementándolo bien, E-business conducirá para mejorar la toma de decisión
operacional y estratégica, estandarización de las prácticas organizacionales, menos
retrabajos y la integración de equipos funcionales en el diseño y desarrollo de nuevos
productos y servicios.
77
Hoy en día en un mundo conectado, computarizado y comunicado, las empresas
visionarias están fijando nuevas reglas dentro de sus industrias vía nuevos diseños de e-
business y procesos inter-empresariales. Esas compañías han integrado operaciones para
apoyar los requerimientos de clientes cambiantes, comprendiendo que las necesidades
de los e-customers, gustos y expectaciones están transformando la forma de la empresa.
Las empresas visionarias también comprenden que la siguiente ola de innovación de
clientes-centrados requiere la fusión de diseños de negocios, procesos, aplicaciones y
sistemas en una escala nunca antes vista. (Kalakota y Robinson, 2001).
Las tendencias, problemática y necesidades de las pymes en México, nos hacen
referencia que el uso de la tecnología de información, la formación de redes, el
compartimiento de conocimiento, y las negociaciones virtuales son las estrategias o las
alternativas que deben seguir para poder competir en el marco mundial.
3.2.5 Evaluación de estrategias
Para poder hacer más claro cual estrategia de negocio es la más adecuada para pymes
mexicanas, utilizaremos una matriz de prioridades, en donde el resultado que se
obtendrá es la evaluación de cada modelo, teniendo cual modelo es mejor para las
necesidades de las pymes en México, también nos pondrá en evidencia que tanto
beneficio tiene la aplicación de cada modelo en las pymes.
Los criterios para realizar esta herramienta, fueron tomados de los requerimientos que
necesitan las pymes según las tendencias en el mundo, en los que, se encuentran los
requerimientos de las pymes y en el como, se encuentran las estrategias analizar.
Cabe mencionar que al tomar para el análisis la estrategia de formar parte de una cadena
de suministro, nos enfocamos a pymes del sector manufacturero que sean proveedoras
de productos o servicios de grandes empresas, en donde lo principal es entregar el
producto y obtener ventas. Es la cadena tradicional en donde existe la empresa
dominante, basada en competencias, tiempos de entrega y precios bajos., En donde el
manejo de créditos hace que algunas pymes no puedan seguir formando parte de la
cadena y no pueda competir con los demás proveedores o empresas subcontratadas.
78
Figura 3.2.5 Matriz de Prioridad. Fuerte 9
Mediana 3 Baja 1
Importancia 1. Muy Baja 2. Baja 3. Regular 4. Buena 5. Excelente
¿Como?
Herramientas
¿Qué? Requerimientos de Pymes Im
port
anci
a
Neg
ocio
el
ectr
ónic
o
Red
es d
e ne
goci
os
Em
pres
as
Vir
tual
es
Cad
ena
de
sum
inis
tro
Satisfacción al cliente
5
Comunicación 4
Relación con el Cliente
Servicio 5
Flexibilidad 5
Reducción de costos
4
Productividad
Capacidad 4
Calidad 4 Cobertura 4
Comercialización 3 Globalización 4
Mercado
Formación de Nuevos mercado
5
Desarrollo de nuevas
tecnologías
5
Adquisición 3 Divulgación 4
Tecnología
Administración 3 Divulgación 5 Adquisición 4
Conocimiento
Desarrollo de nuevos
conocimientos
5
Nueva Cultura 4 Capacitada 5
Compromiso 4
Mano de Obra
Nuevos Conocimientos
5
Infraestructura 3 Financiero 3
Cliente 5 Proveedor 4
Relación de cooperación
Empresas 4 Importancia 831 993 1017 565
79
En la figura 3.2.5, tomando en cuenta los requerimientos de las Pymes, se analizo cada
uno dependiendo de la importancia que se le obtienen de cada estrategia, en lo referente
a relación con el cliente, la satisfacción, comunicación y servicio son muy importantes
para las herramientas seleccionadas, pero en cadena de suministro a veces no se cumple
con un buen servicio y satisfacción al cliente, ya que existen demoras en entregas de
productos, demandas inestables, ocasionando insatisfacción al cliente, por lo contrario a
las demás herramientas, las cuales su comunicación es directa con el cliente, por lo cual
pueden planear sus demandas, se mas flexibles en los procesos, y entregar a tiempos sus
productos.
En otros requerimientos en el desarrollo de tecnología y divulgación de conocimiento,
existe limitante para las cadenas de suministros, ya que el compartir el conocimiento es
difícil por la poca interacción que existe en algunas cadenas de suministro, podemos
añadir que la relación con los clientes, proveedores y empresas es solamente por
negociaciones, por lo cual es muy poca la cooperación entre firmas ya que el objetivo
final es tener el producto o servicio cuando el cliente lo necesite y solo se enfocan a
desarrollo de este.
Analizando los resultados, las empresas virtuales cumplen con los requerimientos de las
Pymes mexicanas, que analizando las tendencias y sus debilidades, esta estrategia tiene
mayor aportación al desarrollo de la industria en México, al igual que las redes de
negocios la cual cumple con la mayoría de los requerimientos. Al hablar de negocios
electrónicos se tiene algunas limitantes, ya que se enfoca mas a la venta de los
productos a un nivel global, pero no tanto en compartir conocimientos, que es una de las
limitantes que tienes las pymes, en lo referente a cadena de suministro, la formación de
una pyme en una cadena de suministro tanto local como internacionalmente, existen
muchas limitantes, la cuestión financiera, satisfacción a la empresa dominante en la
cadena, la oferta y la demanda, la falta de compartir conocimientos entre los socios y
sus relaciones, en un momento dado se puede decir que se estanca y no fluye de manera
productiva para ambas partes.
Después de este análisis, podemos decir que los negocios electrónicos nos llevan a la
formación de empresas y que la cadena de suministro tiende a la formación de redes de 80
negocios en una empresa virtual, por lo cual la formación de redes de empresas virtuales
es una alternativa para las pymes.
De cierto modo una empresa virtual, se forma con un grupo de empresas, al igual que
redes de negocios, las cuales colaboran entre ellas, compartiendo tecnología,
conocimiento, habilidades, procesos, estas son administradas por un agente externo a la
misma, pero si formamos aparte de estas empresas virtuales, una unión aún mas grande
de diferentes redes (sin importar su giro), se podría abarcar mejor el mercado. Por
ejemplo, una red virtual que se dediquen sus empresas en el área del calzado, y otra red
virtual en el área de manufactura, al momento de que estas redes de negocios se unan,
podrán abarcar mayor mercado y formar negocios, aunque en algunas ocasiones sean
rivales, esto trae que entre grupos de empresas de una empresa virtual o una red, si
siguen formando redes, podrán tener mayores ventajas de otras redes, es decir, que si
comparten algunas tecnologías, conocimientos que en cierto momento no se incluían en
algún proceso porque no estaba ligado a este, el tener conocimiento de otros procesos
ayuda a mejorar y tener ventaja de las demás empresas y redes. Ver figura 3.2.5.1
La formación de redes de negocios de empresas virtuales tratan de vender y entregar en
forma colectiva ofertas al mercado de sus productos mas allá de lo que podrían vender
por si mismas. Sumado a esto, algunas redes de empresas virtuales están entendiendo el
significado de desarrollo de trabajo colaborativo con instituciones y con universidades
de investigación, teniendo aun mas ventajas que las compañías individuales.
81
Empresa virtual B Empresa virtual A
Red
Competencia
Cliente B
Cliente A
es
Figura 3.2.5.1 Redes de empresas virtuales (Tolle, 2003)
Aunque la formación de redes de empresas virtuales tampoco es algo nuevo, en México
no se ha desarrollado como en Europa, tal es el caso de algunos países como Irlanda y
escocia, así como algunas fundaciones con ayuda de la Unión Europea que han
realizado la reunión de redes de negocios de empresas virtuales, por ejemplo.
Yorkshire Forward VEN Programme (UK) , la cual es fundada por Yorkshire Forward y
la Unión Europea, la cual invita a las empresas a formar parte de las 6 redes, tales como:
Industrias digitales, alimento y bebida, química y construcción, salud y biociencia. Estas
se aseguran de que tengan las bases de competencia y capacidad para colaborar con
otras. Cada red de empresa virtual (VEN), estará formada de 200 o mas compañías junto
con universidades e institutos de investigación.
Otro ejemplo es Virtuelle Fabrik (Virtual Factory), Switzerland, el cual son 4 redes
cada una compuesta cerca de 40 pequeñas y medianas empresas, con la expectativa de
desarrollar ventajas competitivas al cooperar, la cual es una iniciativa del Ministerio
Federal Alemán de Investigación y Educación. Las cuales cubren áreas como:
82
Nanotecnologia, Biotecnología, manufactura, tecnología aeroespacial, agricultura e
industria alimenticia, etc.
3.3 Requerimientos futuros para las Pymes Se ha hablado de los requerimientos generales de pymes al igual que tendencias futuras,
pero cabe mencionar que al aplicar una red virtual, existen nuevos requerimientos, la
formación de empresas virtuales les exige a las pymes tener como parte de sus
herramientas de trabajo mínimo computadoras e internet, a la vez con la globalización y
el comercio de sus productos, el manejo de algún idioma (básico Ingles), como también
al tener contacto con otras empresas y compartir conocimientos, buscar tener un mejor
grado de educación o capacitación continua en materia de interés.
Al gobierno le toca ya no solo la formación de empresas y trabajos, sino mantener los
existentes, por lo cual ya no solo el dar financiamientos por parte de gobierno y algunas
facilidades para la formación de pymes es lo que se debe realizar, al igual que la
propuesta, una alternativa es la formación de alianzas entre empresas ya establecidas,
gobierno y universidades de la región como centros de investigación, para buscar
nuevas estrategias. Como en los ejemplos anteriores donde los gobiernos y las
universidades de países europeos buscan este tipo de estrategias, el gobierno debe dar
más apoyo para investigación y desarrollo de pymes conforme a las nuevas tendencias y
estrategias globales.
83
3.3 Resultados
Con los análisis realizados tanto en el sector manufacturero con referencia en las
pequeñas y medianas empresas, así como de las estrategias de negocios, obtenemos lo
siguiente:
• De los sectores analizados, el que mas cumple con los requisitos del cliente y
puede competir a nivel global es el automotriz, el cual es el onceavo
productor mundial y el noveno exportador mundial de mercancía.
• En los sectores de eléctrico, electrónico, y software existe bastante
competitividad, la reducción de precios en los países Asiáticos, hace que
tengan bastanteas amenazas y debilidades, falta inversión de investigación y
desarrollo y no existe la infraestructura para competir en precio en los
productos y servicio, también la falta de desarrollo de conocimiento es una
limitante en este sector.
• El sector de calzado, textil, confecciones y cueros, México participó con el
1.9% aproximadamente de la producción mundial, es uno de los sectores que
más limitaciones tiene, la falta de mano de obra calificada, tecnología y
diseño de nuevos productos, con una cadena de suministro desarticulada, la
falta de calidad, junto con la mano de obra barata de otro países, hace uno de
los sectores con mas áreas de oportunidad en México.
• En el sector metalmecánica, los altos costos en materias primas, fletes, la
falta de desarrollo de tecnología e innovación de productos, así como la falta
de personal capacitado y administración de conocimiento, hacen que las
importaciones sean una solución en materia prima para los mercados.
• Las debilidades de las Pymes de los sectores se enfocan principalmente en la
adquisición de tecnología, mano de obra calificada, administración de
conocimiento, falta de planeación estratégica, buscar estrategias de
comercialización global y falta de solvencia financiera.
• Las tendencias globales se enfocan en: Alianzas, fusiones y adquisiciones,
unidades económicas más pequeñas, la globalización de los mercados,
cambios constantes, medio ambiente, personal, innovación y orientación de
la empresa al cliente. 84
• El análisis de las estrategias nos dio como resultado que las empresas
virtuales es la alternativa para poder abarcar todas las debilidades de las
Pymes y poder desarrollarse a nivel global.
• Una estrategia que se ha venido utilizando en otros países y que abarca mas
mercados es la formación de redes de empresas virtuales, las cuales forman
redes de empresas de diferentes giros en un ambiente virtual teniendo mas
alternativa para los clientes y poder conseguir mayor número de contratos.
85
4. CONCLUSIONES GENERALES, LIMITACIONES E
INVESTIGACIONES FUTURAS
4.1 CONCLUSIONES GENERALES
• La formación de redes virtuales o empresas virtuales, es una alternativa para que
las pymes mexicanas empiecen a tener presencia en los mercados
internacionales, que muestren sus productos y servicios en nivel global y
ofrezcan estos como una alternativa y puedan competir. Ayuda a la búsqueda de
nuevas oportunidades de negocios, crear nuevos productos y servicios.
• Algunos sectores del área de manufactura tienen limitaciones, la mayoría como
se mencionan en el análisis son en tecnología, capacidad, conocimiento, costos,
mano de obra y solvencia financiera. Las pequeñas y medianas empresas, tienen
ventajas competitivas y facilidades de desarrollarse junto con las tendencias que
se presentan en la actualidad. Estas tendencias muestran a las pequeñas y
medianas empresas como la evolución a nivel global de las grandes empresas,
las cuales día a día se vas dividiendo en otras cada vez mas pequeñas, esto lleva
a la búsqueda de empresas familiares que cuenten con los requerimientos
necesarios para poder realizar un producto o servicio que garantice la
satisfacción al cliente.
• El compartir conocimiento a través de las redes o empresas virtuales ayuda a la
transferencia tecnologías, al desarrollo e innovación de productos, procesos,
servicios y áreas de negocios. Además hace un cambio de cultura en el personal,
ya que existe mayor flujo de conocimientos. La capacitación es constante y se
adquiere más educación y experiencia. El trabajar colaborativamente con
universidades y institutos de investigación hacen que el flujo de conocimiento
sea de mayor nivel y puedan administrar mejor el conocimiento.
• La formacion de redes de empresas virtuales ayuda a que los procesos de
fabricación sean más flexibles, y que en forma colaborativa, las empresas
puedan desarrollarlos, teniendo planeación, menos retrabajos, menor tiempo de
ciclo, menores costos de producción, aumentando su productividad, siendo mas
eficientes y eficaces.
86
• En distribución, los costos de transporte disminuyen, no existe inventario, ni
almacenes ya que con la comunicación vía internet se puede mandar hacer los
productos, teniendo un tipo de producción pull (jalar).
• Para algunas Pymes podría ser difícil formar parte de un grupo o una red virtual,
pero con sólo tener un proceso o servicio que pueda competir y pueda
comunicarse a través de internet, es la manera de cómo iniciar a desarrollarse e
integrarse.
• La formación de redes virtuales trae como consecuencia otro tipos de
requerimientos a las pymes, tales como el manejo de nuevos idiomas, el
desarrollo de nuevos conocimientos y compartirlos, él tener por lo mínimo
acceso a internet y la forma de comunicarse a través de el, un cambio de cultura
y de manera de educación al igual que al acceso a tecnologías y nuevas
estrategias de mercados, distribución y ventas.
• El gobierno junto con el sector educativo debe de buscar invertir en formación
de estrategias que ayudan a mantener a las pymes mexicanas dentro del mercado
global, el apoyo que deben de enfocarse es en un cambio de cultura e invertir en
programas de desarrollo de pymes a través de la formación de redes virtuales,
dando así un apoyo estructural y de conocimiento a través de las universidades y
centros de investigación.
4.2 LIMITACIONES
Este trabajo de investigación en donde buscamos proponer las redes de empresas
virtuales como alternativa para aumentar el desarrollo competitivo global de las
pequeñas y medianas empresas, se caracterizó por obtener información a través de
consultas, investigación, y recopilación de información para llegar a los resultados
obtenidos, lo cual no se realizó ningún contacto, entrevistas o encuestas para poder
realizar este trabajo, se enfocó a los sectores manufactureros de México, tomando
como referencia las pequeñas y medianas empresas.
En el análisis se tomo soló algunas estrategias que pueden desarrollar pymes
tendiendo en cuenta sus debilidades, por lo cual se limitó a algunas propuestas.
87
Estas propuestas son dirigidas para pequeñas y medianas empresas que cumplan
ciertas características.
4.3 FUTURAS INVESTIGACIONES
Referente a la actividades de empresas virtuales en México, se podría realizar una
investigación acerca de cuántas existen en el país y analizar la evolución que han
obtenido, así como la formación de redes entre ellas, además obtener el grado de
éxito, desarrollo y crecimiento en los sectores involucrados, analizar qué sectores
son los mas recomendables su aplicación, verificar el crecimiento de conocimiento,
desarrollo de tecnología e innovación que han tenido las pymes y observar el
aumento de presencia en los mercados internacionales.
En referente a requerimientos futuros, con los cambios de las tendencias globales,
podría realizarse un estudio a fondo de cuáles con los nuevos requerimientos de las
Pymes.
88
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